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Hochschule EsslingenUniversity of Applied Science
Nah an Mensch und Technik.
IMM. Modul 5.2.Entwicklungspartnerschaften &
Beschaffungsprozess.
MODUL 5 – Management von Prozessinnovationen und –technologien
Interaktive Vorlesung (Raum: F01.217)
Entwicklungspartnerschaften und Beschaffungsprozess
Dozenten:
Manuel Skrzypzcak, M. Sc.
Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für ABWL, insb. Innovations- und Dienstleistungsmanagement,
BWI, Universität Stuttgart
Andre Sulzbach, M. Sc.
Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für ABWL, insb. Logistik- und Beschaffungsmanagement,
BWI, Uni Stuttgart
Hochschule EsslingenUniversity of Applied Science
Nah an Mensch und Technik.
IMM. Modul 5.2.Entwicklungspartnerschaften &
Beschaffungsprozess.
MODUL 5 – Management von Prozessinnovationen und –technologien
Interaktive Vorlesung (Raum: F01.217)
Entwicklungspartnerschaften und Beschaffungsprozess
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gez. Andre Sulzbach
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IMM. Modul 5.2.Entwicklungspartnerschaften & Beschaffungsprozess.
Termine & Inhalte (I)
Termine Uhrzeit Inhalt Dozent
Einführung, Theoretische Grundlagen und Wissenschaftsphilosophie
07.04.17 11:15 bis 12:45 Uhr Thematische Einführung MS
14:00 bis 15:30 Uhr Theoretische Grundlagen I: Neue Institutionenökonomik MS
15:45 bis 17:15 Uhr Gruppenarbeit MS
21.04.17 11:15 bis 12:45 Uhr Theoretische Grundlagen II: Ansätze des Strategischen Managements MS
14:00 bis 15:30 Uhr Wissenschaftsphilosophie und ihre betriebswirtschaftliche Manifestation MS
15:45 bis 17:15 Uhr Gruppenarbeit / Themenvorstellung & -zuteilung MS
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IMM. Modul 5.2.Entwicklungspartnerschaften & Beschaffungsprozess.
Termine & Inhalte (II)
Termine Uhrzeit Inhalt Dozent
Management von Entwicklungspartnerschaften und des Beschaffungsprozesses
28.04.17 11:15 bis 12:45 Uhr Funktion, Bedeutung, Aufgaben, Ziele und Gegenstand des strategischen Beschaffungsmanagements AS
14:00 bis 15:30 Uhr Spezifikation des Untersuchungsobjekts – Entwicklungspartnerschaften AS
15:45 bis 17:15 Uhr Spezifikation des Untersuchungsobjekts – Entwicklungspartnerschaften AS
05.05.17 11:15 bis 12:45 Uhr Beziehungsmanagement I AS
14:00 bis 15:30 Uhr Beziehungsmanagement II AS
15:45 bis 17:15 Uhr Beziehungsmanagement III AS
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IMM. Modul 5.2.Entwicklungspartnerschaften & Beschaffungsprozess.
Termine & Inhalte (III)
Termine Uhrzeit Inhalt Dozent
19.05.17 11:15 bis 12:45 Uhr Präsentationen MS & AS
14:00 bis 15:30 Uhr Präsentationen MS & AS
15:45 bis 17:15 Uhr Präsentationen MS & AS
26.05.17 11:15 bis 12:45 Uhr Präsentationen MS & AS
14:00 bis 15:30 Uhr Präsentationen MS & AS
15:45 bis 17:15 Uhr Präsentationen MS & AS
02.06.17 11:15 bis 12:45 Uhr Präsentationen MS & AS
14:00 bis 15:30 Uhr Präsentationen MS & AS
15:45 bis 17:15 Uhr Präsentationen MS & AS
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BEKANNTGABE DER
PRÄSENTATIONSTHEMEN
Teil 5
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IMM. Modul 5.2.Entwicklungspartnerschaften & Beschaffungsprozess.
Termine & Inhalte (III)
Termine Uhrzeit Inhalt Dozent
19.05.17 11:15 bis 12:45 Uhr Präsentationen MS & AS
14:00 bis 15:30 Uhr Präsentationen MS & AS
15:45 bis 17:15 Uhr Präsentationen MS & AS
26.05.17 11:15 bis 12:45 Uhr Präsentationen MS & AS
14:00 bis 15:30 Uhr Präsentationen MS & AS
15:45 bis 17:15 Uhr Präsentationen MS & AS
02.06.17 11:15 bis 12:45 Uhr Präsentationen MS & AS
14:00 bis 15:30 Uhr Präsentationen MS & AS
15:45 bis 17:15 Uhr Präsentationen MS & AS
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Präsentationen / Prüfungsleistung
Prüfungsleistung 12-minütige Präsentation
achtminütige Diskussion
mind. dreiseitiges Handout (Arial 12, Zeilenabstand 1,5, Seitenränder „Normal“, Blocksatz)
Themenvorstellung & -zuteilung Erfolgt am Freitag, den 21.04.2017
Abgabe der Prüfungsleistung (Präsentationen sowie Handout) Erfolgt am Donnerstag, den 18.05.2017 bis 16:00 Uhr
Per E-Mail an: [email protected]
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Präsentationsthemen
I. Abgrenzung und Einordnung von Entwicklungspartnerschaften und Beschaffungsprozessen
1. Einordnung und Abgrenzung von Entwicklungspartnerschaften – Wesen und Merkmale interorganisationaler
Partnerschaften [Transaktionskostentheorie; Kooperationsformen und -charakteristika]
2. Einordnung und Abgrenzung von Innovationsnetzwerken [Interorganisationale Innovationsnetzwerke; Fokale Unternehmen
in Netzwerken; Netzwerkstrukturen]
3. Phasenmodelle von Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen [Anbahnung, Abwicklung und Beendigung, etc.]
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Präsentationsthemen
II. Beschaffungsprozesse, -ziele, -strategien und -organisation
4. Beschaffungsziele und Zielbildungsprozesse in der Beschaffung [Verhaltensorientierung; Voraussetzungen; Zielobjekte]
5. Vor- und Nachteile von Beschaffungsstrategien [Sourcing-Konzepte; Lieferantenstrategien; Kooperationsstrategien]
6. Gründe und Prozesse zur Beendigung von Entwicklungskooperationen [Motive; Hemmnisse; Nachverhandlung]
7. Kriterien zur Auswahl von Entwicklungspartnern [Gewichtung; quantitative und qualitative Indikatoren]
8. Beschaffungsaufbauorganisation [Hierarchische Einordnung; innerer und abteilungsübergreifender Aufbau von
Organisationseinheiten]
9. Anforderungen an strategische Beschaffungsmanager und –managerinnen [Stellenanzeigenanalyse; Fähigkeiten]
10. Verhandlungsführung im Beschaffungsprozess [Media-Richness-Theorie; Kommunikations- und Verhandlungsstile]
11. Wesen und Instrumente der Lieferantenstrukturanalyse und -planung [Lieferantenbasis; Analysemethoden; Probleme der
Lieferantenstruktur]
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Präsentationsthemen
III. Management von Entwicklungspartnerschaften
12. Überblick über Erfolgsfaktoren von Entwicklungspartnerschaften [Gewichtung; Messung]
13. Dimensionen und Erfolgswirkungen der Beziehungsqualität [Definition; Messung; Einflussfaktoren]
14. Einflussfaktoren und Erfolgswirkungen des Vertrauens [Definition; Messung; Einflussfaktoren]
15. Dimensionen, Wirkungen und Verteilung der Macht [Asymmetrien; Missbrauch]
16. Commitment als Erfolgsfaktor von Entwicklungspartnerschaften [Definition; Reziproke Bindungen]
17. Risiken und Gefahren von Entwicklungspartnerschaften [Rigidität; Opportunismus]
18. Transfer, Nutzung und Weiterentwicklung interorganisationalen Wissens [Exploitation; Exploration; Ambidextrie]
19. Maßnahmen und Wirkungen der Lieferantenförderung […]
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Präsentationsthemen
III. Management von Entwicklungspartnerschaften
20. Rückwärtsintegration in Entwicklungspartnerschaften – Bedingungen, Anreize und Gestaltungsempfehlungen für das Management [Definition; Bedingungen; Auswirkungen]
21. Outsourcing und Offshoring von Entwicklungsprozessen [Beweggründe; Risiken; Entscheidungsfindungsprozess]
22. Ressourcenstärke und Wettbewerbsvorteile als Motiv für Entwicklungspartnerschaften [RBV; RV]
23. Die Rolle der Unternehmens- bzw. Kooperationskultur bei der erfolgreichen Umsetzung von Entwicklungspartnerschaften [Kompatibilität; Corporate Culture]
24. Die Rolle von Kooperationskompetenzen bei der erfolgreichen Umsetzung von Entwicklungspartnerschaften [Definition; CBV]
25. Patentierungsstrategien in Entwicklungskooperationen – Implikationen für Produkthersteller [Fore-, Background Patente]
26. Patentierungsstrategien in Entwicklungskooperationen – Implikationen für Komponentenhersteller [s. o.]
27. Merkmale und Herausforderungen internationaler Entwicklungspartnerschaften [Definition; Abgrenzung]
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Präsentationsthemen
IV. Entwicklungspartnerschaften und Beschaffungsprozess – Implikationen und Praxisbeispiele
28. Bedeutung und Rollen von Start-up Unternehmen im Rahmen der Technologiestrategie und des Innovationsmanagements
etablierter Unternehmen am Beispiel der Alphabet Inc.
29. Instrumente, Methoden und Institutionen zum Management und zur Förderung von Entwicklungspartnerschaften am
Beispiel der Alphabet Inc.
30. Die Rolle von Outsourcing und Offsourcing am Beispiel der Automobilindustrie
31. Die Rolle von Entwicklungsdienstleistern im Innovationsprozess am Beispiel der Automobilindustrie
32. Beschaffung von Technologien am Beispiel des Tesla Roadsters
33. Kooperations- und Beschaffungsstrategien in Entwicklungsprozessen am Beispiel des Apple iPhone
34. Ingredient Branding und die Vormachtstellung der Intel Corp.
35. Auswirkungen des Lieferanten-Missmanagements am Beispiel der VW AG und der Prevent-Gruppe
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Themenzuteilung (I/II)
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Name Vorname Thema
Mack Lukas 1. Einordnung und Abgrenzung von Entwicklungspartnerschaften – Wesen und Merkmale interorganisationaler Partnerschaften [Transaktionskostentheorie; Kooperationsformen und -charakteristika]
Krzok Katharina 2. Einordnung und Abgrenzung von Innovationsnetzwerken [Interorganisationale Innovationsnetzwerke; Fokale Unternehmen in Netzwerken; Netzwerkstrukturen]
Eisele Julian 3. Phasenmodelle von Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen [Anbahnung, Abwicklung und Beendigung, etc.]
Hasim Klaudia 4. Beschaffungsziele und Zielbildungsprozesse in der Beschaffung [Verhaltensorientierung; Voraussetzungen; Zielobjekte]
Bezler Michael 5. Vor- und Nachteile von Beschaffungsstrategien [Sourcing-Konzepte; Lieferantenstrategien; Kooperationsstrategien]
Fuckert Conny 6. Gründe und Prozesse zur Beendigung von Entwicklungskooperationen [Motive; Hemmnisse; Nachverhandlung]
Schwalb Damaris 7. Kriterien zur Auswahl von Entwicklungspartnern [Gewichtung; quantitative und qualitative Indikatoren]
Ruf Tanita 8. Beschaffungsaufbauorganisation [Hierarchische Einordnung; innerer und abteilungsübergreifender Aufbau von Organisationseinheiten]
Rudolph Sascha 9. Anforderungen an strategische Beschaffungsmanager und –managerinnen [Stellenanzeigenanalyse; Fähigkeiten]
Bekavac Annika 10. Verhandlungsführung im Beschaffungsprozess [Media-Richness-Theorie; Kommunikations- und Verhandlungsstile]
Kiesel Anne-Kathrin 11. Wesen und Instrumente der Lieferantenstrukturanalyse und -planung [Lieferantenbasis; Analysemethoden; Probleme der Lieferantenstruktur]
Meilinger Julia 12. Überblick über Erfolgsfaktoren von Entwicklungspartnerschaften [Gewichtung; Messung]
Spinner Niklas 13. Dimensionen und Erfolgswirkungen der Beziehungsqualität [Definition; Messung; Einflussfaktoren]
Stonawski Freya 14. Einflussfaktoren und Erfolgswirkungen des Vertrauens [Definition; Messung; Einflussfaktoren]
Malter Vanessa 15. Dimensionen, Wirkungen und Verteilung der Macht [Asymmetrien; Missbrauch]
Schmidtmann Nina 16. Commitment als Erfolgsfaktor von Entwicklungspartnerschaften [Definition; Reziproke Bindungen]
Müller Carina 17. Risiken und Gefahren von Entwicklungspartnerschaften [Rigidität; Opportunismus]
Knöpfle Celina 18. Transfer, Nutzung und Weiterentwicklung interorganisationalen Wissens [Exploitation; Exploration; Ambidextrie]
Bittmann Karina 19. Maßnahmen und Wirkungen der Lieferantenförderung […]
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Themenzuteilung (II/II)
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Blaschke Daniel 20. Rückwärtsintegration in Entwicklungspartnerschaften – Bedingungen, Anreize und Gestaltungsempfehlungen für das Management [Definition; Bedingungen; Auswirkungen]
Trog Joelle 21. Outsourcing und Offshoring von Entwicklungsprozessen [Beweggründe; Risiken; Entscheidungsfindungsprozess]
Veith Denise 22. Ressourcenstärke und Wettbewerbsvorteile als Motiv für Entwicklungspartnerschaften [RBV; RV]
Zimmermann Jenny 23. Die Rolle der Unternehmens- bzw. Kooperationskultur bei der erfolgreichen Umsetzung von Entwicklungspartnerschaften [Kompatibilität; Corporate Culture]
Wiederstein Annalena 24. Die Rolle von Kooperationskompetenzen bei der erfolgreichen Umsetzung von Entwicklungspartnerschaften [Definition; CBV]
Gring Julian 25. Patentierungsstrategien in Entwicklungskooperationen – Implikationen für Produkthersteller [Fore-, Background Patente]
Schumacher Jessica 26. Patentierungsstrategien in Entwicklungskooperationen – Implikationen für Komponentenhersteller [s. o.]
Bartmann Yannick 27. Merkmale und Herausforderungen internationaler Entwicklungspartnerschaften [Definition; Abgrenzung]
Gold Markus 28. Bedeutung und Rollen von Start-up Unternehmen im Rahmen der Technologiestrategie und des Innovationsmanagements etablierter Unternehmen am Beispiel der Alphabet Inc.
Wais Christian 29. Instrumente, Methoden und Institutionen zum Management und zur Förderung von Entwicklungspartnerschaften am Beispiel der Alphabet Inc.
Böhm Philip 30. Die Rolle von Outsourcing und Offsourcing am Beispiel der Automobilindustrie
Öztürk Cihat 31. Die Rolle von Entwicklungsdienstleistern im Innovationsprozess am Beispiel der Automobilindustrie
Adolphs Nadja 32. Beschaffung von Technologien am Beispiel des Tesla Roadsters
Nägele Christoph 33. Kooperations- und Beschaffungsstrategien in Entwicklungsprozessen am Beispiel des Apple iPhone
Seßler Carolin 34. Ingredient Branding und die Vormachtstellung der Intel Corp.
Wiedmann Nadine 35. Auswirkungen des Lieferanten-Missmanagements am Beispiel der VW AG und der Prevent-Gruppe
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IMM. Modul 5.2.Entwicklungspartnerschaften & Beschaffungsprozess.
Exemplarischer Aufbau der Präsentation
Titelfolie (eine Folie)
Theoretische Relevanz des Themas (eine Folie)
Praktische Relevanz des Themas (eine Folie)
Konzept & Definition (über was spreche ich?) (eine bis drei Folien)
Theorie & Präskription (wie kann ich dieses Thema erklären?) (eine bis drei Folien)
Fazit & Ausblick (eine Folie)
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Literaturempfehlungen
Monographien
Large, R. (2013), Strategisches Beschaffungsmanagement.Eine praxisorientierte Einführung mit
Fallstudien. 5., völl. überarb. Aufl., Wiesbaden 2013
Burr, W. (2004), Innovationen in Organisationen, Stuttgart 2004
Datenbanken für internationale Forschungsbeiträge (Journal-Artikel)
sciencedirect.com
jstor.com
ebscohost.com
scholar.google.com
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Thematische Einordnung:
Management von Entwicklungspartnerschaften & des Beschaffungsprozesses
18
„Entwicklung“ „Partnerschaft“
Innovation Invention
Kooperative Geschäftsbeziehung
[Partnerschaft]
[Strategisches]
Beschaffungsmanagement
1. Horizontale Kooperation
2. Laterale Kooperation
3. Vertikale Kooperation
1. Lieferanten- und
Beziehungsmanagement
2. Beschaffungsprozesse
Entwicklungspartnerschaft
Geschäftsbeziehung:
„jeder von ökonomischen Zielen zweier
Organisationen geleitete Interaktionsprozess
zwischen zwei oder mehr Personen ab dem ersten
Geschäftsabschluss.“Diller, Kusterer(1988), S. 211
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IMM. Modul 5.2.Entwicklungspartnerschaften & Beschaffungsprozess.
19
Management von Entwicklungspartnerschaften
&
des Beschaffungsprozesses
Teil VI
Funktion, Bedeutung, Aufgaben, Ziele und Gegenstand
des (strategischen) Beschaffungsmanagements
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IMM. Modul 5.2.Entwicklungspartnerschaften & Beschaffungsprozess.
Literaturempfehlung
Large, R. (2013), Strategisches Beschaffungsmanagement.
Eine praxisorientierte Einführung mit Fallstudien.
5., völl. überarb. Aufl., Wiesbaden 2013
20
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Teil VI: Lernziele
Am Ende dieser Vorlesung sollten Sie in der Lage sein:
• Funktion, Bedeutung, Aufgaben, Ziele und Gegenstand des Beschaffungsmanagements darzulegen,
• den Sachverhalt des „Strategischen“ zu erläutern,
• Erfolgspotenziale der Beschaffung zu beschreiben und zu klassifizieren
• die Bedeutung von LAB bzw. Entwicklungspartnerschaften in Konnexion des strategischen
Beschaffungsmanagements darzulegen
• den Gegenstand des Strategischen Beschaffungsmanagements zu beschreiben und zu gliedern
• Ziele des strategischen Beschaffungsmanagements darzulegen
• Den Zielbildungsprozess im Beschaffungsmanagement zu beschreiben
21
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Entwicklungspartnerschaften und Beschaffungsprozesse
als Teilthematiken des Beschaffungsmanagements
22
… als Phänomenumfasst alle Handlungen der Planung,
Steuerung und Ausführung zum Zweck der
Versorgung interner Bedarfsträger mit den
benötigten Beschaffungsobjekten.
… als Lehre vermittelt die richtigen Handlungen der
Planung, Steuerung und Ausführung mit
dem Zweck der Versorgung interner
Bedarfsträger mit den benötigten
Beschaffungsobjekten
Beschaffungs-
management
In Gedankentransfer der Ausführungen Larges (2012), S. 22.
… als Wissenschaft strebt das Erklären und Verstehen der
richtigen Handlungen der Planung,
Steuerung und Ausführung zur
Versorgung interner Bedarfsträger mit
den benötigten Beschaffungsobjekten an.
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Funktion und Bedeutung der Beschaffung
23
Unternehmen als spezielle menschliche Einrichtungen der Schöpfung von Wert unter einheitlicher Leitung Large (1995), S. 11.
Menschliche Arbeit als wertbildende Substanz Marx (2008), S. 53.
Beschaffung von unterschiedlichen Einsatzgütern
„Die Beschaffung erfüllt somit die Funktion der Versorgung in der Unternehmung, indem sie andereOrganisationseinheiten zu jenen Gütern verhilft, welche diese zur Erfüllung ihrer Funktionbenötigen. Diese Organisationseinheiten werden deshalb als Bedarfsträger oder als die internenKunden der Beschaffung bezeichnet.“ Large (2013), S. 3-4.
Bedeutung der Beschaffung
Leistungen des beschaffenden Unternehmens
Kosten des beschaffenden Unternehmens
Vgl. Large (2013), S. 3-18
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IMM. Modul 5.2.Entwicklungspartnerschaften & Beschaffungsprozess.
Kosten im
Verarbeitenden
Gewerbe (ab 20 Mitarbeiter als
Anteil am
Bruttoproduktionswe
rt in %)
24
2011 Insgesamt 10:
Herstellung
von Nah-
rungs- und
Futtermitteln
20:
Herstellung
von Chemi-
schen Er-
zeugnissen
28:
Maschinen-
bau
29:
Herstellung
von Kraft-
wagen und
Kraftwagen-
teilen
Materialverbrauch 44,7% 58,7% 39,8% 41,7% 48,6%
davon Energie 1,9% 2,3% 4,2% 1,0% 0,7%
Einsatz an Handelsware 12,3% 9,5% 18,8% 8,8% 18,4%
Kosten für Lohnarbeiten 2,3% 0,7% 1,1% 3,1% 1,4%
Zwischensumme 59,3% 68,9% 59,7% 53,6% 68,4%
Kosten für sonstige ind. u.
handw. Dienstleistungen
1,7% 1,5% 2,7% 1,5% 1,3%
Abschreibungen auf
Sachanlagen
2,5% 2,1% 2,6% 2,3% 2,9%
Summe 63,5% 72,5% 65,0% 57,4% 72,6%
Vgl. Large (2013), S. 3-18 Quelle: Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (2016), S. 281-314.
Funktion und Bedeutung der Beschaffung
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IMM. Modul 5.2.Entwicklungspartnerschaften & Beschaffungsprozess.
Langfristige
Entwicklung der Kostenfür Material, Handelswaren und Lohnarbeiten am
Bruttoproduktionswert im Verarbeitenden Gewerbe
und ausgewählten Branchen
25
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Maschinenbau Kraftfahrzeugbau Verarbeitendes Gewerbe
Quelle:Darstellung auf Basis der Angaben der älteren Jahrgänge des Statistischen Jahrbuchs und der Fachserie 4 Reihe 4.3, letzter Jahrgang: Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (2016), S. 281-314 nach Large (2013), S. 3-18
Funktion und Bedeutung der Beschaffung
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Aufgaben der Beschaffung
26
Wertschöpfungsprozesse als Grundlage
+ Eignung
+ faktische Verfügbarkeit
+ rechtliche Verfügbarkeit
Transformation
Transfer
Transaktion
= Wert
„Der Beschaffung obliegen alle Handlungen des Transfers und der Transaktion, um gemeinsam mitdem Lieferanten die Verfügbarkeit der Beschaffungsobjekte für das beschaffende Unternehmen zu er-reichen.“ Large (2013), S. 22.
Vgl. Large (2013), S. 19-29.
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IMM. Modul 5.2.Entwicklungspartnerschaften & Beschaffungsprozess.
Aufgaben der Beschaffung
27
Vgl. Large (2013), S. 19-29.
Übliche Gliederung
der BeschaffungSchaffen der ….
faktischen Verfügbarkeit
rechtlichen Verfügbarkeit
Transaktionen Verträge
„Einkauf i.e.S.“
Räumliche und zeitliche Transfers
Logistik
„Beschaffungslogistik“
Beschaffung
≈ (Physical) Supply= Purchasing, Buying
= Procurement ≈ Supply
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Aufgaben der Beschaffung als Agency Problem
28
Vgl. Large (2013), S. 19-29.
„Aus Sicht des Beschaffungsmanagements nimmt somit das beschaffende Unternehmen bzw. dereinzelne Beschaffungsmanager / die einzelne Beschaffungsmanagerin die Rolle des Prinzipals unddas Lieferantenunternehmen bzw. ein Beschäftigter / eine Beschäftigte dieses Unternehmens jene desAgenten ein.“ Large (2013), S. 24.
„We define an agency relationship as a contract under which one or more persons (the principal(s))engage another person (the agent) to perform some service on their behalf which involves delegatingsome decision making authority to the agent.“ Jensen/Meckling (1976), S. 308.
Beschaffung modelliert als agency relationship zwischen Lieferant und Abnehmer
Informationsasymmetrien und Unsicherheit als Eigenschaften der Beziehung
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Aufgaben der Beschaffung als Agency Problem
29
Vgl. Large (2013), S. 19-29.
Quellen von Unsicherheit
Fehlendes Wissen über die natürliche und institutionelle Umwelt (Umweltunsicherheit)
Fehlendes Wissen über das Verhalten anderer Menschen (Verhaltensunsicherheit)
Unsicherheit und Wissensverteilung
Absolut unvollständiges Wissen
Ungleich verteiltes Wissen (Informationsasymmetrie)
Unsicherheit
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IMM. Modul 5.2.Entwicklungspartnerschaften & Beschaffungsprozess.
Aufgaben der Beschaffung als Agency Problem
30
Vgl. Large (2013), S. 27.
Verhalten des
Agenten
Entdeckung durch
den Prinzipal
Ursache Unsicherheit des
Prinzipals
Verhalten ist
auch durch den
Agenten nicht
beeinflussbar.
Verhalten wird ex
post bekannt.
Verborgene
feststehende
Eigenschaften:
„Hidden
Characteristics“
Unsicherheit über das
Vorhandensein uner-
wünschter Eigenschaften:
„Adverse Selection“
Verhalten ist
durch den
Agenten
willentlich
beeinflussbar.
Verhalten wird ex
post bekannt.
Verborgene
Absichten: „Hidden
Intention“
Unsicherheit über die
überraschende
Ausnutzung von
Abhängigkeiten und
Spielräumen: „Hold-up“
Verhalten ist
durch den
Agenten
willentlich
beeinflussbar.
Verhalten wird
auch ex post nicht
bekannt. Nur das
Handlungsergebnis
wird sichtbar.
Verborgene
Handlungen:
„Hidden Action“
Unsicherheit über die
Ausführung von Prozessen
in der erwarteten Art und
Weise: „Moral Hazard“
Informationsasymmetrie
und Unsicherheit in LAB
Ableitung der Aufgaben
der Beschaffung
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Aufgaben der Beschaffung als Agency Problem
31
Vgl. Large (2013), S. 27.
Gewährleistung einer ausreichenden Versorgung mit vergangenheitsorientierter, aktueller und zukunftsge-richteter Information
Informationsversorgung
Das rechtzeitige Durchdenken der eigenen zukünftigen Handlungsmöglichkeiten
Planung
Aktive, zielgerichtete Beeinflussung und Kontrolle des Verhaltens anderer Menschen
Steuerung (Menschenführung, Organisation und Kontrolle )
Ableitung der Aufgaben der Beschaffung: Verringerung von Unsicherheit
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Aufgaben der Beschaffung
32
Vgl. Large (2013), S. 19 bis 29.
Arbeitsdefinition des Beschaffungsmanagements
„Das Beschaffungsmanagement als spezieller auf die Beschaffung ausgerichteter Managementprozessumfasst alle Handlungen der Informationsversorgung, Planung und Steuerung, die darauf gerichtetsind, einer Unternehmung das benötigte Produktionsmaterial, die Betriebsstoffe, die Investitionsgüter,die Dienstleistungen und die Handelswaren in geeigneter Form durch Transaktions- und Transfer-prozesse rechtlich und faktisch verfügbar zu machen.“ Large (2013), S. 28.
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IMM. Modul 5.2.Entwicklungspartnerschaften & Beschaffungsprozess.
Gegenstand des strategischen Beschaffungsmanagements
33
Vgl. Large (2013), S. 30 bis 44.
Ist Beschaffungsmanagement wirklich strategisch?
Wissenschaftlicher Diskurs:
Steigendes Interesse am „Strategischen“ im Beschaffungsmanagement seit den 80er und 90er JahrenEllram/Carr (1994).
Wissenschaftliche Forschungsbeiträge postulieren den Wandel von einer nicht-strategischen Transaktionsorientierung zu einem strategischen beziehungsspezifischen Interaktionsparadigma
Vgl. Leuschner et al. (2013), S. 34f. u. Mortensen (2012), S. 1206 u. Zacharia et al. (2011), S. 511 u. Nyaga, Whipple (2011), S. 345 u. Whipple et al. (2010), S. 507 u. Bygballe et al. (2010), S. 239 Nyaga et al. (2010), S. 101 u. Wynstra et al. (2010),
S. 284f. u. Gulati et al. (2009), S. 1213 u. Terpend et al. (2008), S. 31-34 u. 42 u. Cousins et al. (2008), S. 238f. u. Fynes et al. (2008), S. 56 u. Ryu et al. (2007), S. 1225 u. Powers, Reagan (2007), S. 1234 u. Dyer, Hatch (2006), S. 701f. u. Das et al.
(2006), S. 563f. u. Golicic, Mentzer (2006), S. 81 u. Fynes et al. (2005), S. 339 u. Handfield, Nichols (2004), S. 29 u. Rinehart et al. (2004), S. 25 u. Kale et al. (2002), S. 747 u. Jap (2001), S. 22 u. Carr, Pearson (1999), S. 500 u. Artz (1999), S. 113 u. Kalwani, Narayandas (1995), S. 1 u. Ellram, Hendrick (1995), S. 41 u. Cooper, Gardner (1993), S.24
Betriebliche Praxis:
Arbeitskreis „Beschaffung, Vorrats- und Verkehrswirtschaft“ der Schmalenbach-Gesellschaft: Beschaffung und Strategisches Management, Ende der 70er Jahre
Organisationseinheiten mit der Bezeichnung „Strategischer Einkauf“
Aber Tagesarbeit in vielen Beschaffungsabteilungen häufig eher „nicht-strategisch“
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Gegenstand des strategischen Beschaffungsmanagements
34
Elemente des „Strategischen“
• Assoziationen des Terminus der Strategie:
„Langfristigkeit, Rationalität, Wichtigkeit, Proaktivität, Selektivität, Linearität, Komplexität, Intention und
Kohärenz“ Sydow (1992), S. 236
Strategie = Vermittlungsfunktion zwischen der Unternehmung und seiner Umwelt bzw. der Umwelt
und der Unternehmung. Vgl. Sydow (1992), S. 237f.
• Allgemeine Elemente des „Strategischen“
Umweghandeln, Ressourcen, Handlungsmöglichkeiten, Fähigkeiten, Erfolgspotenziale … Vgl. Large (2013), S. 30 bis 44
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Gegenstand des strategischen Beschaffungsmanagements
35
Sieben Merkmale des „Strategischen Beschaffungsmanagements“:
(1) die langfristige Orientierung,
(2) das Sichern und Eröffnen von Erfolgs-, Beschaffungs- und Einkaufspotenzialen und Fähigkeiten,
(3) die Adjustierung auf Ziele in Hinsicht auf
(4) den Erfolg sowie
(5) das Generieren von Wettbewerbsvorteilen,
(6) die Integration der Beschaffung auf politischer Entscheidungsebene des Unternehmens und
(7) eine hohe Unsicherheit der strategischen Aufgaben.
Vgl. Large (2013), S. 33
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Gegenstand des strategischen Beschaffungsmanagements
36
Gliederung des
ErfolgspotenzialsErfolgs-potenzial
=Erlös-
potenzial+
Kosten-(vermeidungs-)
potenzial
Erfolg = Erlöse - Kosten
Basis zukünftiger
Erlöse
Basiszukünftiger Kostenein-
sparung
Basis zukünftiger
Erfolge
Vgl. Large (2013), S. 30 bis 44.
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IMM. Modul 5.2.Entwicklungspartnerschaften & Beschaffungsprozess.
Gegenstand des strategischen Beschaffungsmanagements
37
Erfolgspotenziale der
Beschaffung
Vgl. Large (2013), S. 30 bis 44.
Eigene Ressourcen
Interne Erfolgspotenziale
InnenorientierteBetrachtung
Ressourcen derLieferanten
Externe Erfolgspotenziale
MarktorientierteBetrachtung
Menschen Aufbauorganisation Ablauforganisation
und IT
Beschaffungsobjekt Fähigkeiten der Lieferanten Bereitschaft der Lieferanten
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IMM. Modul 5.2.Entwicklungspartnerschaften & Beschaffungsprozess.
38
Vgl. Large (2013), S. 19 bis 29.
Positiver Einfluss auf den UnternehmenserfolgCarter/Narasimhan (1996), S. 24-25, Carr/Smeltzer (1999), S. 55.
Positive Wirkung einzelner Maßnahmen des strategischen Beschaffungsmanagements Tan/Kannan/Handfield (1998), S. 7-8.
Unternehmensübergreifende Teams Regelmäßiger Besuch von Lieferbetrieben Durchführung der Lieferantenbewertung Austausch von vertraulichen Informationen
Positiver Effekt durch kooperative Zusammenarbeit mit einem kleineren Kreis von Lieferanten Janda/Seshadri (2001), S. 302-303.
Vermutung eines Einflusses unternehmensübergreifender Planung mit Lieferanten auf den Unternehmenserfolg Petersen/Ragatz/Monczka (2005), S. 18.
Wirkungen des
Strategischen
Beschaffungsmanagements
Gegenstand des strategischen Beschaffungsmanagements
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IMM. Modul 5.2.Entwicklungspartnerschaften & Beschaffungsprozess.
39
Vgl. Large (2013), S. 19 bis 29.
Arbeitsdefinition des Strategischen Beschaffungsmanagements
„Das strategische Beschaffungsmanagement ist jener Teil des Beschaffungsmanagements, der auf dasEröffnen und Sichern von internen und externen Erfolgspotenzialen ausgerichtet ist.“
Large (2013), S. 42.
Gegenstand des strategischen Beschaffungsmanagements
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Nah an Mensch und Technik.
IMM. Modul 5.2.Entwicklungspartnerschaften & Beschaffungsprozess.
40
Large (2013), S. 43.
Strategische Informations-versorgung
Str
ateg
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Gestaltung der internen
Rahmenbedingungen
Ex
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B
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sman
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Lieferanten-
Abnehmer-
Management der
Beziehung
Gliederung des Strategischen
Beschaffungsmanagements
Gegenstand des strategischen Beschaffungsmanagements
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IMM. Modul 5.2.Entwicklungspartnerschaften & Beschaffungsprozess.
41
Beschaffungsziele und Zielbildung
Vgl. Large (2013), S. 45 bis 66
Grundsätzliche Funktionen von Zielen
Verhaltensorientierung und Koordination Mitarbeiter (Management by Objectives) Andere Funktionsbereiche Lieferanten und Dienstleister
Zielkonformität innerhalb der Entwicklungspartnerschaft beeinflusst Designqualität und
Designeffizienz in der gemeinsamen Neuproduktentwicklung Vgl. Yan, T., Dooley, K.J. (2013)
Planung
Generierung von Handlungsalternativen
Kontrolle
Ziele als Sollvorgaben
Rechtfertigung von Handlungen
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42
Vgl. Large (2013), S. 45 bis 66
Beschaffungsziele und Zielbildung
Meyer (1986), S. 94-97.
Beschaffungskostenziele, -risikoziele, -flexibilitätsziele, -qualitätsziele und gemeinwohlorientierte Beschaffungsziele
Christopher/Peck (2004), S. 2.
Sicherung von Flexibilität und Anpassungsfähigkeit (Resilienz)
Schoenherr/Mabert (2011), S. 215.
Preisziele, welche minimale Beschaffungsobjektkosten gewährleisten sollen,
Sicherheitsziele zur Vermeidung von Beschaffungsrisiken und der Sicherung einer kontinuierlichen Versorgung,
Effizienzziele im Hinblick auf die optimale Zusammensetzung der Lieferantenbasis und die Gestaltung der Rahmenbedingungen des Einkaufs und
Bündelungsziele insbesondere im Zusammenhang mit Ausschreibungen und der Lieferantenauswahl.
Mögliche Ziele der
Beschaffung
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43
Vgl. Large (2013), S. 45 bis 66
Beschaffungsziele und Zielbildung
Rückschluss auf die allgemeinen Beschaffungsziele
Kataloge gebräuchlicher Selektionskriterien in der Lehrbuchliteratur
Empirische Ergebnisse
Niedriger Preis, Qualität und ZuverlässigkeitGlantschnig (1995), S. 27-28.
Technologische Qualität und Zuverlässigkeit, Lieferzuverlässig-keit, Preis , technische Fähigkeiten der Mitarbeiter des Liefe-ranten Mattson/Salehi-Sangari (1993), S. 27.
Technische Fachkenntnis, aufrichtige und häufige Kommunikation, Reservekapazitäten und die Fähigkeit auf unvorhergesehene Bedarfe zu reagieren, Branchenkenntnis, finanzielle Stabilität und Durchhaltevermögen
Kannan/Tan (2002), S. 13.
Ziele bei der
Lieferantenauswahl
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44
Vgl. Large (2013), S. 45 bis 66
Beschaffungsziele und Zielbildung
Zielobjekt Beispiele
Gesamtunternehmen Hohe Versorgungssicherheit
Geringer Anteil von Fehlteilen
Funktionsbereich Beschaffung Schnelle Reaktion auf Marktveränderungen
Geringe Beschaffungsprozesskosten
Hohe Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter
Gesamtheit der Lieferanten
bzw. Lieferantenbeziehungen
Angemessene Anzahl der Lieferanten
Ausreichender Anteil von Rahmenvertrags-
lieferanten
Einzelne Lieferanten bzw.
Lieferantenbeziehung
Hohe Qualitätsfähigkeit
Hohe Kapazität
Gesamtheit der
Beschaffungsobjekte
Geringe Teilevielfalt
Hoher Anteil von Standardteilen
Einzelne Beschaffungsobjekte Niedriger Preis
Hohe Qualität
Zielobjekte der
Beschaffung
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45
Vgl. Large (2013), S. 45 bis 66
Beschaffungsziele und Zielbildung
Qualitätsziele
Technologische Ziele
Versorgungsziele
Erlösziel des Unternehmens Kostenziel des Unternehmens
Erfolgsziel des Unternehmens
Beschaffungsprozesskosten
Beschaffungsobjektkosten
Beschaffungsbeziehungskosten
Inhaltliche
Gliederung von
Beschaffungszielen
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46
Vgl. Large (2013), S. 45 bis 66
Beschaffungsziele und Zielbildung
Kosten in der Vorkaufphase Lieferantensuche Lieferantenauswahl
Kaufphase Preise, Fracht, sonstige Nebenkosten, Transaktionskosten
Nachkaufphase Lieferantenmanagement Nacharbeit oder Rücksendung
Total cost of ownership ist ein ganzheitliches Konzept, dass diegesamten Kosten der Interaktion mit einem Lieferanten zu ergründenund analysieren versucht; auch jene neben dem Preis. Ellram (1993), S. 49.
Ellram/Perrott Siferd (1993), S. 164.
Total Cost of Ownership
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IMM. Modul 5.2.Entwicklungspartnerschaften & Beschaffungsprozess.
47
Vgl. Large (2013), S. 45 bis 66
Beschaffungsziele und Zielbildung
Strategische Beschaffungsziele (Oberziele)
„Strategisch sind Ziele dann, wenn sie das Eröffnen und Sichern von Erfolgspotenzialen zumGegenstand haben.“ Large (2013), S. 53-54.
Interne Potenziale Externe Potenziale
(1) Ziele für interne Erlöspotenziale
(3) Ziele für externe Erlöspotenziale
(2) Ziele für interne Kostenpotenziale
(4) Ziele für externe Kostenpotenziale
Erlöspotenziale
Kostenpotenziale
Large (2013), S. 54.
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IMM. Modul 5.2.Entwicklungspartnerschaften & Beschaffungsprozess.
48
Vgl. Large (2013), S. 45 bis 66
Beschaffungsziele und Zielbildung
Strategische Beschaffungsziele
(1) Ziele für interne Erlöspotenziale
Menschen in der Ablauf- und Aufbauorganisation: Schulungen der Kommunikationsfähigkeit der Mitarbeiter
Qualität der Kommunikation steigt erfolgreiches Lieferantenmanagement Versorgungssicherheit
(2) Ziele für interne Kostenpotenziale
„Beschaffungsmitarbeiter sprechen verhandlungssicheres Englisch“
Abwicklung des internationalen Einkauf, ohne dass sprachliche Hemmnisse zu zusätzlichen Kosten führen
(3) Ziele für externe Erlöspotenziale
„Hohe Qualitätsfähigkeit, Innovationsfähigkeit und Logistikfähigkeit der Entwicklungspartner“
Gewährleistung einer reibungslosen Neuproduktentwicklung
(4) Ziele für externe Kostenpotenziale
„Hohe Prozessinnovationsfähigkeit“
Kostenvermeidungspotenzial durch effizientere Leistungserstellungsprozesse
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IMM. Modul 5.2.Entwicklungspartnerschaften & Beschaffungsprozess.
49
Vgl. Large (2013), S. 45 bis 66
Beschaffungsziele und Zielbildung
Zielbildungsprozess in der Beschaffung
Ableitung von Beschaffungs-zielen aus übergeordneten
Zielsystemen
Unternehmensleitung
Bedarfsträger
Prinzipielle Vorgehensweisen
Sammlung von potenziellen Beschaffungszielen bilden
den Ausgangspunkt
Top-Down-Methode Bottom-Up-Methode
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IMM. Modul 5.2.Entwicklungspartnerschaften & Beschaffungsprozess.
50
Vgl. Large (2013), S. 45 bis 66
Beschaffungsziele und Zielbildung
Mögliche Vorgehensweise der Zielbildung
(1) Sammeln von Zielen unter Nutzung von Kreativitätstechniken
(2) Systematische Darstellung der Ziele in einem Zielbaum
(3) Überarbeitung und Bereinigung der gefundenen Lösung
Operationalität
Überschaubarkeit
Widerspruchsfreiheit
(4) Verabschiedung des formalen Zielsystems
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57
Management von Entwicklungspartnerschaften
&
des Beschaffungsprozesses
Teil VII
Spezifikation des Untersuchungsobjekts – Entwicklungspartnerschaften
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Teil VII: Lernziele
Am Ende dieser Vorlesung sollten Sie in der Lage sein:
• theoretische Einordnung der Entwicklungspartnerschaft nachvollziehen zu können,
• theoretische und empirische Vorteilshaftigkeit von Entwicklungspartnerschaften erklären zu können,
• attributive Abgrenzung und Definition von Entwicklungspartnerschaften darlegen zu können.
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Teil VII: Gliederung
Teil VI: Funktion, Bedeutung, Aufgaben, Ziele und Gegenstand des (strategischen) Beschaffungsmanagements
Teil VII: Spezifikation des Untersuchungsobjekts – Entwicklungspartnerschaften
1. Erklärungsperspektive des Transaktionskostenansatzes
2. Erklärungsperspektive der strategischen Managementforschung
3. Transaktionale vs. relationale Geschäftsbeziehungen
4. Konstitutive Eigenschaften relationaler Geschäftsbeziehungen – Einordnung der Partnerschaft
59
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Coase (1937): „The Nature of the Firm“
Weshalb existieren Unternehmen? Was ist die optimale Unternehmensgröße? Optimale Koordinationsform: Markt oder Hierarchie?
Transaktion (Übertragung von Verfügungsrechten) „marketing costs“ (Informations-, Verhandlungs- und Vereinbarungskosten)
Hierarchie: einmalige langfristige Verträge zw. Arbeitgeber (entrepreneur-co-ordinator) und Arbeitnehmer Reduktion der Vertragsbeziehungen und somit der „marketing costs“
Markt: diverse Spotmarktgeschäfte, viele Vertragsbeziehungen Große Anzahl an Vertragsbeziehungen und somit hohe „marketing costs“
Ursache der Existenz der Unternehmung:
Verringerung der Vertragsbeziehungen & Ökonomische Vorteilhaftigkeit der Vertragsform
Größe der Unternehmung:
Grenzkosten der Koordination der Transaktion (Ressourcenallokation) Vgl. Coase (1937)
60
Teil VII:
1. Erklärungsperspektive des Transaktionskostenansatzes
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IMM. Modul 5.2.Entwicklungspartnerschaften & Beschaffungsprozess.
Williamson (1979/1985): Weiterentwicklung des coaseschen Gedankengutes
Vgl. Williamson (1979) u. (1985)
61
Komparative Effizienzbeurteilung der trichotomen
Vertragssysteme.
Verhaltensannahmen der Akteure:
Begrenzte Rationalität & Opportunismus
Transaktionscharakteristika:
Unsicherheit, Häufigkeit und Spezifität
Bounded rationality:
Mit zunehmender Unsicherheit und Komplexität der
Transaktion steigen die Transaktionskosten,
da ex ante Transaktion nicht umfassend spezifiziert werden
kann und ex post die Leistungserstellung aufgrund der
Verhaltensunsicherheit der Akteure nicht vorhersehbar ist.
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1. Erklärungsperspektive des Transaktionskostenansatzes
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IMM. Modul 5.2.Entwicklungspartnerschaften & Beschaffungsprozess.
Willamson (1979/1985): Weiterentwicklung des coaseschen Gedankengutes
Vgl. Williamson (1979) u. (1985)
62
Die marktliche Koordination über klassische
Verträge ist im Vergleich zur hierarchischen
Koordination auf Basis relationaler Verträge
(Arbeitsvertrag) umso effizienter je weniger stark
ausgeprägt (Häufigkeit) Unsicherheit und Spe-
zifität der Transaktion sind.
transaktionskostenminimale Koordination
Intermediäre Koordinationsform:
Komparative Vorteilhaftigkeit des relationalen
Vertrags (langfristiger Rahmen- oder Kooperations-
verträge) bei mittleren Ausprägungen der
(Häufigkeit,) Unsicherheit und Spezifität.
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1. Erklärungsperspektive des Transaktionskostenansatzes
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IMM. Modul 5.2.Entwicklungspartnerschaften & Beschaffungsprozess.
Willamson (1979/1985): Weiterentwicklung des coaseschen Gedankengutes
Vgl. Williamson (1979) u. (1985)
63
Zwischenergebnis: (Williamson)
Komparative Vorteilhaftigkeit der Kooperation als
relationales Vertragssystem und damit Einordnung
Widerspruch zum Aussagensystem Williamsons
Emprirsiche Evidenz:
Komparative Vorteilhaftigkeit der Kooperation auch
bei starker Ausprägung von Unsicherheit und
Spezifität.
bei Vorliegen von informellen Sicherungs-
mechanismen wie z.B. Vertrauen und Commitment
Problem: Definitorische Inkonsistenz des Terminus
der Kooperation
Lösungsansatz: Empirisch evidente attributive
Abgrenzung siehe Teil 4
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1. Erklärungsperspektive des Transaktionskostenansatzes
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IMM. Modul 5.2.Entwicklungspartnerschaften & Beschaffungsprozess.
Teil VII:
1. Erklärungsperspektive des Transaktionskostenansatzes
Willamson (1979/1985): Weiterentwicklung des coaseschen Gedankengutes
Vgl. Williamson (1979) u. (1985)
64
Zwischenergebnis: (Werani, 1998)
Unterscheidung in kooperative und
nicht kooperative Geschäftsbeziehungen
Präzisierung anhand konstitutiver Merkmale:
Interaktionshäufigkeit
Grad an langfristiger Orientierung
Beziehungsspezifische Investitionen
Bedeutung vertraglicher Absicherungen
Wechsel von Ansprechpartnern
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Teil VII:
2. Erklärungsperspektive der strategischen Managementforschung
65
Verständnis „strategische LAB“ – Zwei dominante Ansätze der ökon. Strategieforschung
Wettbewerbsvorteile bzw. das Generieren von Monopolrenten über Einnahme einer den fünf Wettbewerbskräften
innerhalb der Branche überlegenen Position.
1. Structure-Conduct-Performance Ansatz (Marktstruktur Verhalten des UN/Strategie Erfolg) [Porter]
Industry
Competitors
Rivalry Among
Existing Firms
Potential
Entrants
Buyers
Substitutes
Suppliers
“The five competitive forces that determine industry profitability.” Porter (1980), S. 3-5.
Positionierung bzw. Aufbau von Marktmacht durch Wahl einer generischen Wettbewerbsstrategie
Erfordernis der Ableitung von Funktional und/oder Geschäftsbereichsstrategien Vgl. Porter (2013), S. 37-87
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Teil VII:
2. Erklärungsperspektive der strategischen Managementforschung
66
1. Structure-Conduct-Performance Ansatz (Marktstruktur Verhalten des UN/Strategie Erfolg) [Porter]
Empirische Evidenz einer wettbewerbsvorteilsgenerierenden Forcierung relationaler LAB bei Umsetzung
der Funktionalstrategie des BM:
o Erfolgswirkung der geforderten Strategiekongruenz:
Signifikant positiver Einfluss strategischer purchasing practices auf die performance kann umso stärker positiv
wirken, umso besser die purchasing integration ausgestaltet ist. Vgl. Narasimhan, Das (2001), S. 603-606
o Umfassende Kostenführerschaft taktische Funktion des BM bei Forcierung nicht koop. Geschäftsbez.
Differenzierungsstrategie strategische Fähigkeit des BM bei Forcierung koop. Geschäftsbez.
Vgl. Cousins (2005), S. 418-423
o D.h., je stärker die strategische Ausrichtung des BM, desto ausgeprägter ist die Kommunikation, Kooperation
und Koordination des Abnehmers mit seinem Lieferanten. Vgl. Carr, Pearson (1999), S. 513
„Firms can achieve a competitive advantage by focusing on long-term rather than short-term buyer-
supplier relationships with key suppliers of the firm.” Carr, Pearson (1999), 514
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Teil VII:
2. Erklärungsperspektive der strategischen Managementforschung
67
2. Ressourcenorientierter Strategieansatz (ressource based view of the firm)
Derivate:
• Originärer RBV [statisch, exploitativ] Vgl. Barney (1991) u. Wernerfelt (1984)
Innerhalb einer Branche unterscheiden sich UN hinsichtlich ihrer Ressourcen(-bündel) oder Fähigkeiten, welche
bei annahmegemäßer Immobilität (sofern nicht imitier- und substituierbar, wertvoll und selten) effizienter und
effektiver Koordination nachhaltige Wettbewerbsvorteile sowie die Erzielung von Renten gewährleisten können.Vgl. Barney (1991), S. 101-106 u. Wernerfelt (1984), S. 172
Ressourcen: „all assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowledge, etc. controlled by a
firm that enable the firm to conceive of and implement strategies that improve its efficiency and effectiveness”
Barney (1991), S. 101
• (Kern-) Kompetenzansatz [statisch, exploitativ] Vgl. Parahalad, Hamel (1990)
• Dynamic capability Ansatz [dynamisch, exploitativ und explorativ] Vgl. Teece et al. (1997)
Competitive advantage requires both exploitation of existing internal and external firmspecific capabilities, and developing new
ones.” Teece et al. (1997), S. 515
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Teil VII:
2. Erklärungsperspektive der strategischen Managementforschung
68
Derivat: Relational View [dynamisch, exploitative und explorative] Vgl. Dyer, Singh (1998)
Perspektive: UN-Ebene Beziehungsebene
Kritik an Barney: Wettbewerbsvorteile sind nicht über Exploitationsstrategie zu realisieren, da UN unter diesen Bedingungen
lediglich transaktionale Beziehungen pflegen würden, die weder schwer ersetzbar noch selten sind.
Erzielung von Wettbewerbsvorteilen u. relationalen bzw. Quasi-Renten in Abhängigkeit zu vier konstitutiven
Merkmalen relationaler Beziehungen mit jeweils zwei rentensteigernden Gestaltungsparametern:
Relationale Renten verstanden als:
“supernormal profit jointly generated in an exchange relationship that cannot be generated by either firm in isolation and can only be created through
the idiosyncratic contributions of the specific alliance partners“ Dyer, Singh (1998), S.662
Relationale Rente ist umso höher je:
1) Je größer der Umfang reziproker idiosynkratischer Investitionen ist
2) Je mehr Wissen transferiert wird
3) Je kompatibler die Ressourcen sind
4) Je effizienter und effektiver die relationalen Governancemechanismen (Substitution formeller durch informelle
Koordinationsmechanismen) sind.
2. Ressourcenorientierter Strategieansatz (ressource based view of the firm)
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Teil VII:
Zwischenfazit
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Verständnis „strategischer LAB“ – Dimensionen des strategischen Zielsystem
Theoretische und empirische Vorteilhaftigkeit
Effizienzvorteile (TCT)
Beziehungswert
Wert ist unter Annahme bekannter Alternativen und Umweltvariablen eine Funktion subjektiver Zielvorstellungen, der sich als Quotient aus
resultierendem Nutzen und den zur Zielerreichung benötigten Mittel (Kosten) operationalisieren lässt.
Holistische Betrachtung des Beziehungswertes von strategischen LAB:
Der Wert einer strategischen LAB geht „auf die kooperative Interaktion von Lieferant und Abnehmer zurück und ergibt sich als Differenz
zwischen geschätzten Beziehungsnutzen und -kosten“ Werani (1998), S. 58
Langzeitorientierte Performancekategorien
Ökonomische/Relationale Rente (RBV)
Die mit Hilfe der eingesetzten Ressourcen erwirtschafteten Erlöse über den Opportunitätskosten dieser Ressourcen liegen.
Wettbewerbsvorteile (Structure-Conduct-Performance-Ansatz)
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Teil VII:
3. Transaktionale vs. relationale Geschäftsbeziehungen
70
Mcneil:
Idealtypische Abgrenzung diskreter u. relationaler Vertragssysteme
auf Basis von 9 relationalen Normen bzw. Verhaltensregeln.
Theoretische Extrempolbetrachtung
Inhärieren, wenn nicht explizit sodann implizit, alle wesentlichen
konstitutiven Differenzierungskriterien von LAB
Ursprung diverser Taxonomien von Beziehungstypen von
LAB
Relationaler Vertrag:
Langfristig angelegter, ex ante nicht vollständig spezifizierbarer
Leistungsaustausch. Explizite, formale und rechtlich binden-de
Vereinbarungen bzw. Verträge, werden durch rel. Normen bzw.
implizite Verhaltensregeln (z.B. Vertrauen und Commitment)
ersetzt/ergänzt.
Autoren Charakteristika transaktionaler
Lieferanten-Abnehmer Beziehungen
Charakteristika strategischer
Lieferanten-Abnehmer Beziehungen
Macneil (1978; 1980; 1981)
& Dwyer et al. (1987)
Diskrete Transaktion
Klassischer Vertrag
Identität der Transakteure ist irrelevant
Zwei Transaktionspartner
Kurzfristig, einmalig, wenig komplex
Ex ante vollständige Spezifikation
Anpassungen möglich Partnerwechsel
Individuelle Planung
Gewinn-, Aufwands- und Ressourcen-
allokation durch den Preismechanismus
Verfolgung individueller Ziele
Keine Interdependenz Partnerwechsel
Vertragsbasierte Konfliktlösung und keine
Risikoaufteilung zwischen den Akteuren
Machtentfaltung stark eingeschränkt
Relationale Transaktion
Relationaler Vertrag
• Identität der Transakteure ist relevant
• Oftmals mehr als zwei Transaktionspartner
• Langfristig, wiederkehrend, komplex
• Ex ante unvollständige Spezifikation
• Anpassungen notwendig Flexibilität
• Zukunftsorientierte gemeinsame Planung
• Gemeinsame Gewinn-, Aufwands- und
Ressourcenallokation
• Verfolgung gemeinsamer Ziele
• Reziproke Abhängigkeit
• Vertrauens- bzw. solidaritätsbasierte
Konfliktlösung und Risikoaufteilung
• Unilaterale und bilaterale Machtentfaltung
möglich bzw. potentiell ex ante vorhanden
Werani (1998) Nicht kooperative Geschäftsbeziehung
kurzfristige Orientierung
Sehr niedriges beziehungsspezifisches
Investitionsvolumen
Hohe Bedeutung vertraglicher
Absicherung
Sehr geringe Interaktionsfrequenz und
häufig wechselnde Transaktionspartner
Kooperative Geschäftsbeziehung
Langfristige Orientientierung
Hohes beziehungsspezifisches
Investitionsvolumen
Geringe Bedeutung vertraglicher
Absicherung
Hohe Interaktionsfrequenz und selten
wechselnde Transaktionspartner
Dyer und Singh (1998) Arm`s length market relationship
Keine beziehungsspezifischen
Investitionen
Minimaler Informationsaustausch
Individuelle technologische und
funktionale Systeme
Geringe Transaktionskosten und geringe
Investitionen in Sicherungsmaßnahmen
Partnership
Beziehungsspezifische Investitionen
Starker Informationsaustausch,
Wissenstransfer und gemeinsames Lernen
Kombination komplementärer Ressourcen
und Fähigkeiten
Effektive Sicherungsmechanismen und
geringe Transaktionskosten
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Teil VII:
3. Transaktionale vs. relationale Geschäftsbeziehungen
71
Partielle Ergänzung über Werani und Dyer und Singh
Idealtypische Abgrenzung diskreter u. relationaler Vertragssysteme
auf Basis von 9 relationalen Normen bzw. Verhaltensregeln.
Theoretische Extrempolbetrachtung
Inhärieren, wenn nicht explizit sodann implizit, alle wesentlichen
konstitutiven Differenzierungskriterien von LAB
Ursprung diverser Taxonomien von Beziehungstypen von
LAB
Relationaler Vertrag:
Langfristig angelegter, ex ante nicht vollständig spezifizierbarer
Leistungsaustausch. Explizite, formale und rechtlich binden-de
Vereinbarungen bzw. Verträge, werden durch rel. Normen bzw.
implizite Verhaltensregeln (z.B. Vertrauen und Commitment)
ersetzt/ergänzt.
Autoren Charakteristika transaktionaler
Lieferanten-Abnehmer Beziehungen
Charakteristika strategischer
Lieferanten-Abnehmer Beziehungen
Macneil (1978; 1980; 1981)
& Dwyer et al. (1987)
Diskrete Transaktion
Klassischer Vertrag
Identität der Transakteure ist irrelevant
Zwei Transaktionspartner
Kurzfristig, einmalig, wenig komplex
Ex ante vollständige Spezifikation
Anpassungen möglich Partnerwechsel
Individuelle Planung
Gewinn-, Aufwands- und Ressourcen-
allokation durch den Preismechanismus
Verfolgung individueller Ziele
Keine Interdependenz Partnerwechsel
Vertragsbasierte Konfliktlösung und keine
Risikoaufteilung zwischen den Akteuren
Machtentfaltung stark eingeschränkt
Relationale Transaktion
Relationaler Vertrag
• Identität der Transakteure ist relevant
• Oftmals mehr als zwei Transaktionspartner
• Langfristig, wiederkehrend, komplex
• Ex ante unvollständige Spezifikation
• Anpassungen notwendig Flexibilität
• Zukunftsorientierte gemeinsame Planung
• Gemeinsame Gewinn-, Aufwands- und
Ressourcenallokation
• Verfolgung gemeinsamer Ziele
• Reziproke Abhängigkeit
• Vertrauens- bzw. solidaritätsbasierte
Konfliktlösung und Risikoaufteilung
• Unilaterale und bilaterale Machtentfaltung
möglich bzw. potentiell ex ante vorhanden
Werani (1998) Nicht kooperative Geschäftsbeziehung
kurzfristige Orientierung
Sehr niedriges beziehungsspezifisches
Investitionsvolumen
Hohe Bedeutung vertraglicher
Absicherung
Sehr geringe Interaktionsfrequenz und
häufig wechselnde Transaktionspartner
Kooperative Geschäftsbeziehung
Langfristige Orientientierung
Hohes beziehungsspezifisches
Investitionsvolumen
Geringe Bedeutung vertraglicher
Absicherung
Hohe Interaktionsfrequenz und selten
wechselnde Transaktionspartner
Dyer und Singh (1998) Arm`s length market relationship
Keine beziehungsspezifischen
Investitionen
Minimaler Informationsaustausch
Individuelle technologische und
funktionale Systeme
Geringe Transaktionskosten und geringe
Investitionen in Sicherungsmaßnahmen
Partnership
Beziehungsspezifische Investitionen
Starker Informationsaustausch,
Wissenstransfer und gemeinsames Lernen
Kombination komplementärer Ressourcen
und Fähigkeiten
Effektive Sicherungsmechanismen und
geringe Transaktionskosten
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4. Konstitutive Eigenschaften relationaler Geschäftsbeziehungen – Einordnung der Partnerschaft
72
Verständnis ausgewählter Governancemechanismen - Konstitutive Eigenschaften
Vertrauen
Mechanismus zur Reduktion von Komplexität durch Reduktion bestehender Handlungsalternativen
Bei Umwelt- und Verhaltensunsicherheit Funktion, dass die Interakteure glaubwürdig, zuverlässig und einander wohlwollend im Sinne
gemeinsamer Ziele handeln.
Orientierungsfunktion innerhalb sozioökonomischer Beziehungen, indem es grundsätzlich denkbare auf eine dezimierte Anzahl
wahrscheinlicher Handlungen reduziert. Vgl. Luhmann (2000), S. 27-38 u. Bachmann, Lane (2010), S.85f. u. Zanini, Micheles (2013), S.78f. u. Johnston, Kristal (2008), S. 876 u. Zacharia et al. (2009), S. 106 u. Doney, Cannon (1997), S. 36 u. Anderson, Narus (1990), S. 25
Commitment
Implizit oder explizit geäußerte Bereitschaft, Zustimmung bzw. der dauerhafte Wunsch zur kontinuierlichen Aufrechterhaltung der
Beziehung seitens der Interakteure Vgl. Nyaga et al. (2010), S. 104 u. Dwyer et al. (1987), S. 19 u. Powers, Reagan (2007), S. 1237f.
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Teil VII:
4. Konstitutive Eigenschaften relationaler Geschäftsbeziehungen – Einordnung der Partnerschaft
73
Unterscheidung von Beziehungstypen anhand der Niveaus konstitutiver Eigenschaften
Darstellung und Messung der Intensitätsniveaus häufig über latente Konstrukte zweiter
Ordnung wie:
Relationship strength, relationship magnitude, relationship bzw. collaboretion quality mit
divergierenden reflektiven Faktorstrukturen erster Ordnung Vgl. Golicic et al. (2003), Fawcett et al. (2012), Nyaga, Whipple (2011), Whipple et al. (2010), Nyaga et al. (2010), Ambrose et al. (2010), Golicic, Mentzer (2006), Fynes, Voss (2002),
Hausman (2001), Maloni, Benton (2000),Yan, Dooley (2014)
Studie von Golicic und Mentzer (2006): [Befragung des Abnehmers]
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Teil VII:
4. Konstitutive Eigenschaften relationaler Geschäftsbeziehungen – Einordnung der Partnerschaft
74
Studie von Golicic und Mentzer (2006): [Befragung des Abnehmers]
Trust
1. In our relationship, the provider...
b. can be counted on to do what is right. [2j
c. is sincere in their promises. [3|
d. treats my firm fairly and justly. |5]
e. is a firm my firm trusts completely. [6]
Commitment
The relationship my firm has with the provider...
a. is something my firm is very committed to. |8]
b. is something my firm intends to maintain indefinitely. [9]
c. deserves my firm's maximum effort to maintain. [ 10]
d. is something my firm would do almost anything to keep. [11]
e. is something my firm cares a great deal about long-term. [12]
Dependence
My firm...
a. is dependent upon the provider. [IS]
b. believes the provider is crucial to our success. [16]
c. needs the provider to accomplish our goals. [18]
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Teil VII:
4. Konstitutive Eigenschaften relationaler Geschäftsbeziehungen – Einordnung der Partnerschaft
75
Studie von Golicic und Mentzer (2006): [Befragung des Abnehmers]
Relationship Type
4. The business relationship my firm has with the provider could better be
described as "cooperative" rather than an "arms length."
5. The business relationship my firm has with the provider could better be
described as an "integrated" rather than a "cooperative."
6. My firm and the provider coordinate some of our business functions as if
we were one company.
7. My firm's relationship with the provider is more than just repeat
transactions.
8. My firm's relationship with the provider could better be described as
"strategic" than "transactional."
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Teil VII:
4. Konstitutive Eigenschaften relationaler Geschäftsbeziehungen – Einordnung der Partnerschaft
76
Studie von Golicic und Mentzer (2006): [Befragung des Abnehmers]
Value
My firm receives a great deal of benefits from the relationship with the
provider.
10. The costs to my firm for the relationship with the provider do not justify
the benefits we receive.
11. My firm receives more benefits from the relationship with the provider
than costs put into maintaining it.
12. My firm gets a lot of value from ihe relationship with the provider.
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4. Konstitutive Eigenschaften relationaler Geschäftsbeziehungen – Einordnung der Partnerschaft
77
Studie von Golicic und Mentzer (2006): [Befragung des Abnehmers]
Empirische Evidenz:
Je intensiver bzw. stärker die Beziehung, desto höher die Niveaus an Vertrauen, Commitment u. Abhängigkeit.
Je intensiver bzw. stärker die Beziehung, desto kooperativer ist die Beziehung
Je kooperativer die Beziehung, desto höher ist der Beziehungswert.
Niveau der Qualität, Stärke bzw. Intensität (u.a. Vertrauen und Commitment) einer Beziehung korrespondiert stark mit
den konstitutiven Eigenschaften, kennzeichnet in hoher Ausprägung strategische LAB und kann den Beziehungswert
steigern.
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Teil VII:
4. Konstitutive Eigenschaften relationaler Geschäftsbeziehungen – Einordnung der Partnerschaft
78
Verständnis „strategische LAB; Phasenmodelle
• Spekman et al. (1998)
Entwicklungsstufen: Kooperation Koordination Kollaboration
Niveau an Vertrauen, Commitment und Informationsaustausch nimmt entlang der Stufen sukzessive zu
Kollaboration ist als strategisch relevante und komplexe Partnerschaft verstanden
• Lambert et al. (1996)
Drei Typen von Partnerschaften auf dem Kontinuum zw. transaktionaler Beziehung u. vertikaler Integration
Differenzierungskriterien der Typen: Vertrauen, Commitment, Zeithorizont, gemeinsame Planung, Kommunikation, Gewinn- und
Risikoaufteilung, Investitionsvolumen, Formalität der Verträge
„The strongest partnerships generally have the shortest and least specific agreements or no written agreement at all.“
Lambert et al. (1996), S. 11
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4. Konstitutive Eigenschaften relationaler Geschäftsbeziehungen – Einordnung der Partnerschaft
79
Verständnis „strategische LAB; Taxonomien
• Rinehart et al. (2004)
Identifikation von sieben Cluster [Non-Strategic Transactions, Administered Relationship, Contractual Relationship, Specialty
Contract Relationship, Partnership, Joint Venture und Alliance]
Differenzierungskriterien: Vertrauen (personal character und organizational capability),
Interaktionsfrequenz (communication frequency und business volume) und
Commitment (perceived dependence und organizational investments)
Cluster Partnerschaft und Allianz weisen über dem jeweiligen Median liegende Werte in allen sechs Dimensionen auf.
Partnerschaft und Allianz sind somit in Relation zu anderen Beziehungstypen durch hohen Grad an
Beziehungsintensität bzw. -stärke gekennzeichnet.
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Teil VII:
4. Konstitutive Eigenschaften relationaler Geschäftsbeziehungen – Einordnung der Partnerschaft
80
Verständnis „strategische LAB; Taxonomien
• Cannon, Perrault (1999)
Acht Cluster bzw. Interaktionsformen von LAB: von „einfacher Beziehung bis Kollaboration.
Differenzierungskriterien: vertragliche u. soziale Bindung, gegenseitige Anpassung, Informationsaustausch, kooperative Normen
etc.
• Saccani, Perrona (2007)
Vier Cluster: traditional relationship, operational relationship, projekt-based partnership und evolved partnership
Differenzierungskriterien: Interaktionsgrad und Level der Zusammenarbeit
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Teil VII:
4. Konstitutive Eigenschaften relationaler Geschäftsbeziehungen – Einordnung der Partnerschaft
81
Verständnis „strategische LAB; Taxonomien
• Mayer, Teece (2008)
Analyse von Verträgen
Unterscheidung zw. vertikalen strategischen Allianzen (Partnerschaften) und langfristigen, komplexen und kooperativen LAB
Allianzen weisen eine längere Fristigkeit (20 Jahre), stärkeren Austausch von firmenspezifischen Informationen und
komplementären Ressourcen im Zuge stärkerer wechselseitiger Anpassung bei gemeinsamer Entscheidungsfindung und
Gewinn- und Risikoaufteilung auf.
• Duffy (2008)
Partnerschaften vs. kooperativen LAB (limited coordination und highly coordinated relationships)
Signifikanter Mittelwertunterschiede in den Dimensionen Vertrauen, relationaler Normen (Solidarität, Flexibilität,
Gemeinschaftlichkeit, Informationsaustausch) und Interdependenz.
Zudem weisen Partnerschaften in allen Kategorien und deren Dimensionen die höchsten Mittelwerte auf
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4. Konstitutive Eigenschaften relationaler Geschäftsbeziehungen – Einordnung der Partnerschaft
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Kooperation
Koordination
Vertrauen, Commitment, Kommunikation, Zeithorizont, Zufriedenheit,
idiosynkratische Investitionen, kooperative Aktivitäten
Beziehungsstärke,
Beziehungsqualität,
Bindungsintensität
Partnerschaft
Kollaboration
Strategische Allianz
Strategische Lieferanten-Abnehmer BeziehungTransaktionale
LAB
Ergebnis: Attributives Verständnis der (Entwicklungs-) partnerschaft
Unter strategischen LAB werden alle
vertikalen Kooperationsformen auf dem
Kontinuum zwischen transaktionaler und
vollständig integrierter Leistungsbeziehung
verstanden.
Strategische LAB sind durch zwei rechtlich selbstständige, situativ divergierend, wirtschaftliche, historische, technologische
oder politische Abhängigkeitsverhältnisse im Sinne der Erreichung wechselseitig kompatibler Ziele abhängige Unternehm-
ungen repräsentiert. Jedoch handelt es sich bei Lieferanten und Abnehmern um rechtlich autonome Entitäten deren Bestreben
nicht etwa einem satisfizierenden, sondern einem maximierenden Kalkül unterliegt und folglich kompetitiven Charakter
annehmen kann, sofern es gewinn- bzw. nutzenmaximierender ist als zu kooperieren.Eigene Definition in Inspiration an Cousins (2002), S. 78-81 u. Fynes et al. (2005), S. 342 u. Williamson (1985), S.47 u. Lado et al. (2008), S. 403f.
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Teil VII:
4. Konstitutive Eigenschaften relationaler Geschäftsbeziehungen – Einordnung der Partnerschaft
83
Kooperation
Koordination
Vertrauen, Commitment, Kommunikation, Zeithorizont, Zufriedenheit,
idiosynkratische Investitionen, kooperative Aktivitäten
Beziehungsstärke,
Beziehungsqualität,
Bindungsintensität
Partnerschaft
Kollaboration
Strategische Allianz
Strategische Lieferanten-Abnehmer BeziehungTransaktionale
LAB
Ergebnis: Attributives Verständnis der (Entwicklungs-) partnerschaft
Ein Mindestmaß an Vertrauen, Commitment, Kommunikation, Zufriedenheit und kooperativer Aktivitäten sowie die Exploitation
und Exploration komplementärer, existierender und neuer Ressourcen und Fähigkeiten kennzeichnet die Verfolgung der
Generierung eines Beziehungswertes in der Absicht der Erzielung gemeinsamer oder individueller Wettbewerbsvorteile sowie
die Aneignung von ökon. Renten, die außerhalb eines kooperativen Leistungsaustausches nicht zu erzielen wären.Eigene Definition in Inspiration an Cousins (2002), S. 78-81 u. Fynes et al. (2005), S. 342 u. Williamson (1985), S.47 u. Lado et al. (2008), S. 403f.
Entwicklungspartnerschaft verstanden als
extreme Ausprägung einer strategischen
LAB gemessen an der Beziehungsqualität
Eigene Definition
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Literatur I
84
• Ambrose, E., Marshall, D., Lynch, D. (2010), Buyer-supplier perspectives on supply chain relationships, in:
International Journal of Operations & Production Management, Vol. 30, Iss. 12, 2010, p. 1269-1290
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