Interkulturelles Lernen und Arten interkulturellen Trainings

Gliederung:

1. Bedingungen und Prozesse interkulturellen Lernens

2. Ziele interkulturellen Trainings

3. Trainingstechniken

4. Merkmale interkulturellen Managementtrainings

5. Einsatzmöglichkeiten interkultureller Trainings in der Praxis

Interkulturelles Lernen kann sich über mehrere Stufen hin vollziehen:

1. Stufe: Interkulturelles Lernen im Sinne der Aneignung von Orientie-rungswissen über eine fremde Kultur (Kultur- und Landes-kunde).

2. Stufe: Interkulturelles Lernen als Erfassung kulturfremder Orientie-rungssysteme (Normen, Einstellungen, Überzeugungen, Wert-haltungen u.a.), also zentraler Kulturstandards.

3. Stufe: Interkulturelles Lernen als Fähigkeit zur Koordination kultur-divergenter Handlungsschemata, so dass z.B. ein erfolgreiches Management einer kulturellen Überschneidungssituation mög-lich wird.

4. Stufe: Interkulturelles Lernen als eine generelle Fähigkeit zum Kultur-Lernen und Kultur-Verstehen, die sich z.B. darin zeigt, dass jemand über hochgradig generalisierbares Handlungswissen verfügt, das ihn in die Lage versetzt, sich in jeder fremden Kultur schnell und effektiv zurechtzufinden (Winter, 1988).

Interkulturelles Training: Für wen?Für jede Fach- und Führungskraft, die im Inland und im Ausland mit fremdkulturellen Partnern zusammenarbeitet.

1. Expatriate (mit Familie)2. Personalverantwortliche in Unternehmen3. Fachkräfte für Marketing, Werbung und Kundenbetreuung in internationalen Unternehmen4. Entwicklungszusammenarbeit5. Militär6. Sicherheitsdienste7. Migrations- und Integrationsfachkräfte8. Fachkräfte in Behörden und Verwaltungen mit Kontakten zu Ausländern9. Wissenschaftler mit internationalen Forschungskooperationen10. Leiter internationaler Arbeitsteams11. Fachkräfte in der psycholtherapeutischen und medizinischen Versorgung12. Diplomatischer Dienst13. Führungskräfte und Mitarbeiter in internationalen Merger- & Akquisitionsunternehmen14. Pädagogisches Fachpersonal in Bildungseinrichtungen mit hohem Ausländeranteil15. Fachkräfte im Bereich des internationalen Schüler-, Jugend-, Praktikanten-, Studenten-,

Fachkräfteaustausch16. Fachkräfte im Bereich des Rechtswesens17. Politiker im nationalen und internationalen Kontext18. Fachkräfte in international tätigen Organisationen (Gewerkschaften, Berufsverbände, Kirchen, Sport etc.)

Literatur dazu:

Thomas, A., Kammhuber, S. & Schroll-Machl, S. (Hrsg.). (2003). Handbuch Interkulturelle Kommunikation und Kooperation. Band 2: Länder, Kulturen und interkulturelle Berufstätigkeit. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht

Bedingungen interkulturellen Handlungstrainings (vgl. Thomas, 1989)

(Bergemann & Sourisseaux, 2003)

Chinesische Kriegsweisheit:

 „Nur wer den Gegner und sich selbst gut kennt,

kann in 1000 Schlachten siegreich sein.“

(Aus: Sun Tzu Wu (1994), „The Art of War“; Lionel Giles, ed.; Kap. III.17; “saying” ca. 500 v. Chr.)

Interkulturelles Verstehen

(Bilanzierung)

Interkulturelle Kompetenz

Entwicklungszeit

Personale- und Umweltfaktoren

Interkulturelle Konfrontation

Interkulturelles Lernen

Interkulturelle Erfahrungsbildung

Entwicklung interkultureller Kompetenz

Kulturell kritische Bereiche sozialer Interaktion

1. Die Sprache

2. Nicht-sprachliche Formen der Kommunikation (z.B. Mimik und Gestik)

3. Soziale Verhaltensregeln im Bereich der interpersonalen und Inter-ruppen-Beziehung (z.B. begrüßen, beschenken bzw. bestechen, kau-fen und verkaufen, essen und trinken, Pünktlichkeit, Sitzhaltungen, auffordern und ablehnen u.ä.)

4. Soziale Beziehungen (z.B. Familienbeziehungen, Hierarchiebezie-hungen in Gruppen und Organisationen, Kasten und Klassen, Über-ordnung und Unterordnung)

5. Motive und Motivation (z.B. individuelle und sozial akzeptierte Motiv-konzepte, Formen der Leistungsmotivation und sozialen Motivation, Machtmotivation, soziale Dominanz und Extraversion. Selbstwert-konzept

6. Wertkonzepte und Ideologien (kognitive Konzepte der Bewertung und Attribuierung von Verhaltensweisen, individuelle Werte und soziale Wertkonzepte, Welt- und Menschenbilder)

Justierung

Zielgruppe

Individuelle Handlungsorientierung

Trainingsbedarf

Berufsfeldspezifik

Unternehmenskultur-spezifik

Einsatzfeld

Trainingsziele

Ressourcen & Widerstände

Inhalte

Trainingsplan

Methoden / Medien

Didaktik

Trainingsablauf

Trainings-

durchführung

Klärungen / AnalysenEntwicklungen / Entscheidungen

Training / Handlungen

Trainingsdesign

Evaluation

formativ / summativ

Entwicklung interkultureller Trainings(nach Leenen, W.R., 2001)

Interkulturelles Lernen 

Interkulturelles Lernen kann dann beginnen, wenn eine Person im Umgang mit Menschen anderer Kulturen ihr eigenkulturelles Orientierungssystem als eines von vielen möglichen Systemen der Welterfassung und Weltinterpretation reflektiert und anerkennt (Relativierung).

 

Interkulturelles Lernen ist erfolgreich, wenn es gelingt, das als richtig und zutreffend angesehene eigenkulturelle Orientierungs-system für fremdkulturelle Orientierungssysteme zu öffnen, diese als wertvoll anzuerkennen und sie mit Wertschätzung zu behandeln.

Generierung multipler Handlungsperspektiven

Metakontextualisierung

Reflexion der Handlungsfolgen

Eigene Interpretation des Handlungsgeschehens„Ich erkläre mir die Interaktionssituation“

Kennenlernen und Generierungmultipler Interpretationsperspektiven„Andere erklären sich die Interaktionssituation“

Reflexion der Interpretationsperspektiven

Kritische Interaktionssituation

Der interkulturelle Lernzirkel(nach Kammhuber, 2000)

Literatur zu theoretischen Grundlagen interkultureller Trainings

 

Bransford, J.D., Brown, A.L. & Cocking, R.R. (1999). How people learn: brain, mind, experience and school. Washington, D.C.: National Academy Press.

 Gruber, H. (1999). Erfahrung als Grundlage kompetenten Handelns. Bern: Huber.

 Kammhuber, S. (1996). Konzeption, Einsatz und Evaluation von Videosequenzen in interkulturellen Orientierungsseminaren. Unveröff. Diplomarbeit. Universität Regensburg: Institut für Psychologie.

Siehe Zusatzfolien: „Modelleinzelschritte“

Das SPATEN-Konzept interkulturellen Lernens

• Stop des automatischen Bewertungsprozesses

• Präzisierung der Irritation: Was irritiert mich eigentlich?

• Andere Einflussfaktoren isolieren: situativ oder individuell?

• Thematisierung der eigenen Erwartungen!

• Eigenkulturelle Standards reflektieren

• Nach möglichen fremdkulturellen Standards suchen

Zentrale Thesen zum interkulturellen Training

1. Alle Menschen auf der Welt haben eine Kultur ausgebildet.

2. Völker und Nationen haben unterschiedliche Kulturformen ausgebildet.

3. In der interpersonalen Begegnung und Zusammenarbeit wirkt Kultur als Orientierungssystem.

4. Ein Verstehen über kulturelle Grenzen hinaus ist nur möglich, wenn man die unterschiedlichen Merkmale der kulturspezifischen Orientie-rungssysteme (das eigene und das fremde Orientierungssystem) kennt.

5. Produktiv kooperieren kann man nur, wenn man mit den unterschied-lichen Orientierungssystemen handlungswirksam umzugehen versteht.

6. Zentrale Ziele eines effektiven Trainings sind:

(1) Erkennen und Verstehen des eigenkulturellen, vertrauten und zur Routine gewordenen deutschen Orientierungssystems.

(2) Erkennen und Verstehen des fremden Orientierungssystems.

(3) Den Einsatz beider Orientierungssysteme zur Steuerung kultureller Überschneidungssituationen beherrschen (interkulturelle Hand-lungskompetenz).

Varianten interkultureller Trainings

1. Informationsorientierte Vorbereitungskonzepte

2. Kulturorientierte Vorbereitungskonzepte

3. Interaktionsorientierte Vorbereitungskonzepte

4. Verstehensorientierte Vorbereitung

Zentrale Merkmale und Einsatz interkulturellen Managementtrainings siehe Zusatzfolien „Managementtraining“

Spiralmodell interkultureller Personalentwicklung

Evaluation interkultureller Trainings

1. Beantwortung der Ausgangsfragen:

(1) Was soll evaluiert werden (Inhalte)? (2) Wer soll evaluiert werden (Zielperson)? (3) Warum soll evaluiert werden (Grund)? (4) Wie soll evaluiert werden (Methoden)? (5) Wann soll evaluiert werden (Zeitpunkt)? (6) Wozu soll evaluiert werden (Ziel)? (7) Wer evaluiert? (8) Wer gibt die Evaluation in Auftrag? (9) Wer ist der Empfänger der Ergebnisse?(10) Wozu werden die Ergebnisse verwendet?

2. Evaluationsebenen (nach Kirkpatrick, 1998; Leenen, R. 2001)

hier wird vor allem auf den übergeordneten organisationalen Zusammenhang Bezug genommen und nach den Rückwirkungen des Trainings auf diesen Ebenen gefragt

results:

der Transfer der erworbenen Kompetenzen in konkreten (on-the-job-)Situationen steht im Mittelpunkt der Untersuchung

behavior:

hier sollen tatsächliche Lernerfolge erfasst werdenlearning:

hier geht es um die Akzeptanz des Trainings bei den Teilnehmernreaction: