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Internationales Management. Josef Windsperger Ao.Univ.-Professor für Organisation und Management. Kursfolien Fallstudiensammlung Diskussionsfragen. Internationales Management. Leitung: Josef Windsperger E-mail: josef.windsperger@univie.ac.at Homepage:www.univie.ac.at/IM - PowerPoint PPT Presentation

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  • Internationales Management Kursfolien FallstudiensammlungDiskussionsfragenJosef WindspergerAo.Univ.-Professor fr Organisation und Management

  • Internationales Management Leitung:Josef WindspergerE-mail:josef.windsperger@univie.ac.atHomepage:www.univie.ac.at/IMTelefon:00431-4277-38180Leistungsnachweis:Prsentation, Fragen und FallstudienPrfung

  • VorlesungsplanA) Unternehmensmanagement I. Teil: Grundlagen 11. 11. - 22. 11. 2005 Am Vormittag (9.00 - 11.30) II. Teil: Fallstudien und Beispiele 12. 12. - 14. 12. 2005 Am Vormittag (8.30 - 12.30) B) Internationales Management I. Teil: Grundlagen 11.11. 22.11. 2005 Am Nachmittag (14.00 - 16.00) II. Teil: Fallstudien und Beispiele 12. 12. - 14. 12. 2005 Am Nachmittag (14.00 - 17.30) C) Seminar aus internationalem Management I. Vorbesprechung: 11. 11. 2005, um 16.30 - 17.30 II. Seminarblock: 10. 1. - 13. 1. 2005 9.00 - 12.00 und 14.00 - 17.30 D) Seminar aus Unternehmenstheorie I. Vorbesprechung: 11. 11. 2005, um 17.30 - 18.30 II. Seminarblock: 16. 1. - 19. 1. 2005 9.00 - 12.00 und 14.00 - 17.30

  • Leistungsbewertung fr die Vorlesung aus IMLeistungen und Bewertung des Kurses: Prfung: 100 Punkte (mindestens 50 %)Bonuspunkte:Fr zwei Kurzfallstudien knnen bis zu 30 Bonuspunkte erzielt werden. Die Kurzfallstudien mssen bis 10.1. 2006 abgegeben werden (per Email oder bei Frau Costin).Kurs im Jnner: 10. 1. 11. 1. 2006 (8 Einheiten) Diskussion der Kurzfallstudien und der Fragen. Fr freiwillige Meldung werden bis zu 5 Punkte vergeben.Prfung: (120 Minuten): 31. Jnner 2006

  • Seminar aus IMTermine: 12. 1., 13. 1., 16. 1., 17. 1., 18. 1. 2006Bewertung:Gruppenprsentation (50), Gruppenarbeit (5-8 Seiten (50); Abgabe bis 10. 1. 2006

    Gesamtnote fr IM-Fach: 60 % Vorlesung; 40 % Seminar

  • Inhalt1 Die Entstehung der multinationalen Unternehmung1.1. Die Produktlebenszyklustheorie1.2. Die Transaktionskostentheorie1.3. Die eklektische Theorie1.4. Der Netzwerkansatz2 Kultur und Organisation der multinationalen Unternehmung2.1. Kulturkonzepte2.2. Ansatz von Hofstede2.3. Ansatz von Trompenaars3 Strategie und Organisationsdesign der multinationalen Unternehmung3.1 Strategien der multinationalen Unternehmung3.2 Strategie und Organisationsdesign4 Theoretische Grundlagen zur Netzwerkbildung4.1 Anstze zur Erklrung von Netzwerken4.2 Effizienz des Netzwerkdesigns4.3 Netzwerke und Vertrauen4.4 Netzwerke und IT4.5 Wissensmanagement in Netzwerken

  • Inhalt

    6 Design und Management von Netzwerken der multinationalen Unternehmung6.1 Die Entstehung der Netzwerk-Unternehmung: Interne versus externe Netzwerke6.2. Internationale Lizenzvereinbarungen6.3 Strategische Allianzen, Joint Ventures und Konsortien6.4 Franchising-Netzwerke6.5 Netzwerke und M&As6.6 Countertrade-Beziehungen als stabile Netzwerke6.7 Wettbewerbsvorteile durch Clusters7 Das Organisationsdesign der MU der Zukunft

  • 1. Die Entstehung der multinationalen Unternehmung 1.1. ProduktlebenszyklustheorieVernon (1966):Erweiterung der PLZ-Theorie auf die multinationale Unternehmung

  • 1.2 TransaktionskostentheorieTransaktionskosten =Kosten der Abwicklung von Tauschbeziehungencosts of using the price mechanism (Coase 1937) Arten von Transaktionskosten:Suchkosten, Informationsweitergabe-kostenEntscheidungskosten

    Planungsphase

  • TransaktionskostenVereinbarungskostenKontrollkosten, Durchsetzungskosten undAnpassungskostenTransaktions-kosten in der Vollzugsphase (Ver-tragsabschluss- undDurchfhrungsphase)

  • Ablauf einer TransaktionPlanungsphaseVollzugsphasevorvertragliche Phasenachvertragliche PhaseMichaelis, 1985AnregungSucheAuswahlVertrags- abschlussDurchfhrung und KontrolleAbschlussphase

  • TransaktionskostentheorieAnnahmen:Begrenzte RationalittUnsicherheit ber Umwelt und Verhalten

    Einflussfaktoren:

    Hufigkeit der Durchfhrung einer TransaktionUnsicherheit (Umwelt und Verhalten)Spezifitt der Investitionen

  • Transaktionskostentheorie von O. E. Williamson (1975)Transaktionsatmosphre

    Begrenzte Rationalitt Unsicherheit/Komplexitt

    Informationsverkeilung

    Opportunismus Spezifitt

  • Vom Markt zur HierarchieKKMarkttransaktionskosten

    Organisationskosten (Setup-Kosten)Organisationsgrad

  • Quasi-Rente und Hold-up g ABAs Quasi-Rente: QRAB = (gAB gAC) A Bg BACDg ACg BDAs Gewinn mit B: gABBs Gewinn mit A: gBABs Quasi-Rente: QRBA = (gBA gBD)HOLD-UP Potential von B (HB)Quasi-Rente von A (QRBA) =

  • Transaktionskostentheorie nach Teece

  • 1.3. Eklektische Theorie von Dunning

  • 1.4. Der Netzwerkansatz

    Grad der Internationalisierung des MarktesLowHighGrad der Internatio-nalisierung der Unterneh-mungLowThe Early StarterThe Late StarterHighThe Lonely InternationalThe International Among Others

  • 2. Kultur und Organisation der multinationalen Unternehmung2.1. Kulturkonzepte

    Kultur ist die kollektive Programmierung des Bewusstseins, die Mitglieder einer Gruppe von denen einer anderen unterscheidet. Geert HofstedeKultur ist akkumuliertes Wissen, auf das Menschen zurckgreifen, um Erfahrungen zu interpretieren und ein soziales Verhalten zu entwickeln. Aus diesem Wissen werden Werte und Meinungen geformt und unsere Verhaltensweisen beeinflusst.

  • 2.2 Dimensionen nach Hofstede Individualismus/Kollektivismus Maskulinitt/Femininitt UnsicherheitsvermeidungMachtdistanz

  • Machtdistanzbeschreibt

    das Ausma, in dem die ungleiche Verteilung von Macht akzeptiert wird

    geringe Machtdistanz:egalitr, Machtausbung nur soweit, als fr reibungslosen Ablauf ntig (etwa D, )

    hohe Machtdistanz:Ungleichheit als TatsacheGehorsam wichtiger als eigene Meinung

    Individualismusbeschreibt

    den Grad, zu dem Individuen in eine Gruppe integriert sind

    Individualismus:universelle Standards, Eigenverantwortlichkeit, Zielorientierung (z.B. USA)

    Kollektivismus:Gruppendenken, verschiedene Mastbe, Beziehungs-orientierung (arabische Lnder)

  • Maskulinittbeschreibtwie stark maskuline Werte (z.B. Leistung, Erfolg, Wettbewerb, Geld) im Vergleich zu femininen Werten (Sicherheit, Lebensqualitt, soziale Kontakte) im Vordergrund stehenIn Japan sehr hoch, niedrig in N-Europa, NL, mittel in den USA

    Unsicherheitsvermeidungbeschreibtdie Toleranz fr neue, unstrukturierte, risikobehaftete Situationen

    hohe UV: Versuch, mit Regeln, Gesetzen und Normen Risiko zu minimieren; intolerant, formal(z.B. Japan, D, , CH)

    niedrige UV: wenige Regeln, pluralistisch, kein Problem mit vagen Vorgaben (z.B. China,SUSA)

  • Modell von Hofstede

  • Lndervergleich

  • Landes- und Organisationskultur: Machtabstand

  • Landes- und Organisationskultur: Femininitt

  • Landes- und Organisationskultur: Unsicherheitsvermeidung

  • Landes- und Organisationskultur: Individualismus

  • Village market(Nordisch)DezentralisiertFlexible, nicht spezialisiertKoordination durch informelle, persnliche Kommunikation

    Family or tribe (Asiatisch)ZentralisiertLoyalNicht spezialisiert, generalZwischenmenschliche BeziehungenSoziale KontrolleWell-oiled machine(Germanisch)dezentralisierte EntscheidungsfindungBegrenzte KontrollspanneStarke Rolle der ExpertenTop Management TeamIndustrie- u. FirmenwissenKoordination durch RoutineTraditional bureauchracyPyramid of people (Latin)zentralisierte Entscheidungs- findung-Koordination auf hchster EbeneSpezialisiertAnalytische FhigkeitenInformelle BeziehungenElitr (Macht u. Autoritt)hochniedrighochniedrigMacht-distanzUnsicherheitsvermeidungHierarchieFormalisierung

  • 2.3 Modell von TrompenaarsIndividualismus/KollektivismusUniversalismus/PartikularismusNeutral/EmotionalDiffus/SpezifischLeistung/Ansehen

  • Individualistische und kollektive KulturenMan spricht vom IchMitarbeiter arbeiten individuell und sind persnlich dafr verantwortlichFerien verbringt man allein oder mit seinem PartnerGruppennormenDelegierte entscheiden nach RckspracheGruppenarbeit und geteilte VerantwortungFerien in Gruppen und im Kreis der Familie

  • Universalismus/PartikularismusRegeln sind wichtiger als BeziehungenVertrge mssen eingehalten werdenVertrauen geniet, wer das gegebene Wort oder den Vertrag akzeptiertGeschft ist GeschftBeziehungen sind wichtiger als RegelnVertrge mssen modifizierbar seinVertrauen geniet, wer auch nderungen akzeptiertBeziehungen entwickeln sich weiter

  • Neutrale und affektive KulturenMan enthllt nicht, was man denkt und fhltZurckgehaltene Emotionen knnen pltzlich hervorbrechenKhles und selbstbeherrschtes Auftreten wird bewundert

    Gedanken und Gefhle werden offengelegtTemperamentvolles, vitales, ausdrucksstarkes Verhalten wird bewundertKrperkontakt, Gestikulieren sind die Regel

  • Spezifische und diffuse KulturenDirekt zur Sache, absichtsvolle BeziehungGenau, eindeutig und transparentPrinzipien und Moralvorstellungen sind Wert an sichIndirekt, scheinbar zwecklose Formen der BeziehungAusweichend, taktvoll, unklar, bisweilen undurchsichtigSehr situationsbedingtes moralisches Urteil

  • Leistungsorientierung/Ansehen (Statuszuschreibung)Titel nur zum Zweck einsetzenAchtung vor Vorgesetzten beruht auf ErfolgenManager mit unterschiedlichem Alter und Geschlecht haben sich in spezifischen Aufgaben ausgezeichnetTitel als Statussymbol in der OrganisationAchtung fr Vorgesetzte ist Mastab fr Bewertung in der OrganisationManager vor allem mnnlich, mittleres Alter, haben sich durch den Status ausgezeichnet

  • Landes- und Organisationskultur

    Guided Missile(projektorientiert)Eiffel Tower(rollenorientiert)Incubator(erfllungs-orientiert)Family(machtorientiert)Personen-orie