Internationales Management Personalentwicklung. Übersicht 1. Personalentwicklung als Investition 2....

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Internationales Management Personalentwicklung

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Internationales Management

Personalentwicklung

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Übersicht1. Personalentwicklung als Investition

2. Entsendung als Entwicklungsmaßnahme

3. Training für den Auslandseinsatz

4. Einsatzdauer, Betreuung Leistungsbeurteilung

5. Wiedereingliederung

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Generelles und unternehmensspezifisches Wissenskapital

Generelles Wissenskapital:

Auf dem Arbeitsmarkt Unternehmens- oder Branchenübergeifend verwendbar (e.g. Studienplatz, Sprachen). Investitionsabsicherung der Firmen mittels Vertragsklauseln (Mindestverbleib), Übernahme oder Beteiligung des AN

Unternehmensspezifisches Wissenskapital:

Nur im Ausbildungsunternehmen produktiv einsetzbares Wissen. Abwerbung v. AN uninteressanter.

Ideal: Produktivitätseffekte übersteigen die Kosten der Entwicklungsmaßnahmen. Zu Berücksichtigen sind jedoch auch die Interessenslage der AN – Motivation der Entwicklung bzw. Beteiligung am Produktivitätsgewinn.

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P-Entwicklung durch Auslandseinsätze

Erfahrungen im Ausland erweitern den Horizont des Individuums Förderung bereichs- und länderübergreifende Verständnisses für Probleme des Unternehmens Verbesserung innovativer und integrativer Fähigkeiten Förderung einer langfristigen unternehmensbezogene Perspektive (statt einer individuellen- bzw bereichsbezogene Perspektive Bewustsein für notwendige organisatorische Veränderungen Mittel der Sozialisation im Unternehmen Entwicklung einer weltweiten Unternehmenskultur

Quelle: Wirth, Ekkehard 2003 in Bergemann/Sourisseaux, 2003: Interkulturelles Management, Springer Verlag, Berlin, Heidelberg, New York, S 337 ff

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Probleme der Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland

• Versagen von entsandten Mitarbeitern:– Vorzeitige Rückkehr des entsandten Managers in

sein/ihr Heimatland• Kosten dieses Versagens sind hoch:

– Etwa das Dreifache des Jahresgehalts des entsandten Mitarbeiters plus die Kosten der Umsiedlung

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Scheiterungsraten von entsandten Mitarbeitern

Quelle: Tung (1982), 57-71

Rückrufrate (%) Unternehmen (%)US Multinationals

20 - 40% 7%10 - 20% 69<<10 24

EU-Multinationals

11 - 15% 3%6 - 10 38

<5 59Japan. Multinationals

11 - 19% 14%6 - 10 10 <5 76

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Gründe für das Versagen

US Multinationals:– Unfähigkeit zur Anpassung

seitens des Ehepartners– Unfähigkeit zur Anpassung

seitens des Managers– Andere Familienprobleme– Persönliche/emotionale

Unreife des Managers– Unfähigkeit, mit höherer

Verantwortung im Ausland umzugehen

Japanische Firmen– Schwierigkeit mit höherer

Verantwortung im Ausland umzugehen

– Schwierigkeiten mit der neuen Umgebung

– Persönliche oder emotionale Probleme

EU Firmen: -Hauptursache: Unfähigkeit zur Anpassung des Ehepartners

Ursachenanalyse ist wichtig Hinweise für die Entwicklungsmaßnahmen zur Vorbereitung einer Entsendung

und zur Erstellung der SelektionskriterienWichtig: eingehen auf familiäre Situation der AN

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3. Training für den Auslandseinsatz

• Interkulturelle training (für Manager und Ehepartner):– Bewustsein für die eigene Kultur + positive

Offenheit für die neue Kultur schaffen – Verständnis der Differenzen und Spielregeln

• Sprachliche Vorbereitungen:– kann die Effizienz des Entsandten fördern besseres Einfühlungvermögen, besseres

Firmenimage• Praktische Unterstützung:

– Hinweise zur Bewältigung des täglichen Lebens im Gastland

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Beispiele für Methoden interkulturellen Trainings

Breuer, Gürtler S. 178

Inhalte der Trainings-maßnahmen

kulturallgemein kulturspezifisch

kognitiv Vorträge über interkulturelle Kommunikation

länderkundliche Informations-seminare, traditioneller Sprach-

unterricht

Aktive Einbezeihung des MA in Trainingsprozess

Fallstudien über interkulturelle Probleme

Rollenspiele/ Fallstudien,die auf die Kultur des

Entsendungslandes bezogen sind, Kulturassimilator

Verhaltensorientierte Methoden

Simulationsübung, z.B. Sensitivitätstraining mit Teil-

nehmern verschiedener Kulturen

Kontakt zu Gastfamilien aus dem Entsendungsland

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Interkulturelle Personalführung [1/2]

kulturelle Umwelt des Heimat-landes

Persönlichkeitsmerkmale der ausländischen Führungskräfte

Eigene Führungsstilprä-ferenzen und perzipierteFührungsstilerwartungen

der inländischen Mitarbeiter

kulturelle Umwelt des Gast-landes

Persönlichkeitsmerkmaleder inländischen Mitarbeiter

Führungsstilerwartungen

Kongruenz der Diskrepanz?

subjektiv empfundene Zufriedenheit

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Interkulturelle Personalführung [2/2]

Positive oder negative Auswirkungen auf Leistung und Zufriedenheit

sonstige Bedingungen der Führungssituation

Abb. Welge Holtbrügge, 2000:201

Der Erfolg des Managers wird umso höher, je größer die Übereinstimmung zwischen dem praktizierten Führungsstil und den kulturell bedingten

Partizipationserwartungen der lokalen MA. Interkulturelles Training wichtig zur Vorbereitung auf spezifische Erwartungen der neuen MA

MA westlich + protestantisch geprägte Kulturen erwarten eine Mitwirkung an Entscheidungen + Übernahme v. Kompetenzen

In traditionell geprägte Gesellschaften wird Delegation weniger erwartet (erwünscht)

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Führungsstilpräferenzen

Abb. Welge Holtbrügge, 2000:202

partizipativerFührungsstil

autoritärer Führungsstil

Länder Führungsstilmerkmale

USA Niederlande, Schweden,Großbritannien

Belgien, FrankreichDänemark, Norwegen, Australien, JapanSpanien, Deutschland, Italien

• Führung überwiegend am Rat der und der Meinung der Mitarbeiter interessiert/ orientiert• mittlerer Delegationsgrad• Unterstellte erwarten keinen hohen Grad an Ent- scheidungsautonomie

• Führung durch gemeinsame Entscheidungs- vorbereitung• Entscheidungs- und Führungsinstanzen durch formelle Normen am Machtmissbrauch weit- gehend gehindert• Geringe Sicherheitsbedürfnisse bei den Unter- stellten

Griechenland, Türkei, südamerikanischeLänder, Malaysia, Indonesien,Thailand, arabische Länder, Indien, Pakistan

• sehr geringer Delegationsgrad, zentralistische Entscheidungen• Statussymbole und Privilegien für Führungskräfte sichtbar und legitim• Autorität wird nicht hinterfragt, sondern akzeptiert• kaum Informationen zwischen den Ebenen

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Achtung: Vorsicht bei der strikte Zuordnung der Führungspräferenzen nach Länder oder Kulturen

- siehe Kritik an Hofstede‘s Modell- homogene Darstellung der Präferenzen ist stark vereinfacht- Einfluss individueller Persönlichkeitsmerkmale werden nicht berücksichtigt- Branchen/Firmen sind unterschiedlich

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Sprachliche Vorbereitung

Breuer, Gürtler S. 180f

Vorteile von Sprachkenntnissen im internationalen Handel sind weithin anerkannt:

• fremdsprachige Informationen können schneller von den Mitarbeitern verarbeitet werden• Verminderung von Kontrollproblemen in den ausländischen Nieder- lassungen• Verbesserung der Effektivität und der Verhandlungsfähigkeit eines Expatriates• verbesserter Zugang zu Informationen über wirtschaftliche und politische Entwicklungen in dem jeweiligen Gastland

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Praktische Unterstützung

Breuer, Gürtler S. 181f

Beitrag zur Anpassung des Expatriates und seiner Familie an die neue Umgebung:

• Hilfe des Unternehmens bei dem Aufbau eines neuen Netzwerkes im Ausland (Alltagsleben mit Freunden, funktionierende Bank- verbindungen, zufriedenstellende Einkaufsmöglichkeiten, problemlose Transportwege etc.)• Herstellung von Kontakten zwischen der Familie des Expatriates und anderen bereits etablierten entsandten Familien • weitere Sprachtrainings für den Expatriates und seiner Familie nach der Ankunft• Orientierungsprogramme• Organisation des Umzugs

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4. Einsatzdauer und Leistungsbeurteilung Einsatzdauer und Einsatzbetreuung [1/2]

Einsatzdauer:• gewöhnlich drei bis fünf Jahre• Auslandseinsatz sollte hinsichtlich der Kosten und der Einarbeitungszeit wirtschaftlich gerechtfertigt sein• mögliche Gefahren längerer Auslandsaufenthalte:- abnehmende unternehmensspezifische Kenntnisse über die Muttergesellschaft Erschwerung der Wiedereingliederung- bei zu starker Assimilation an die Gastlandsverhältnisse Ablehnung der Repatrierung der Entsandten- Abwandern von unternehmensspezifischen Wissen an ansässige Konkurrenzunter- nehmen im Ausland

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Einsatzdauer und Einsatzbetreuung [2/2]

Einsatzbetreuung:• regelmäßige Zusendungen von Werks- und Kundenzeitschriften• persönliche Gespräche bei Besuchen in der jeweiligen Tochtergesellschaft • Verbleib in bestimmten Verteilern (Gremien)• ein fester Ansprechpartner/ Mentor für persönliche und berufliche Probleme in der Muttergesellschaft• Heimaturlaub auf Kosten des Unternehmens• Einladung zu Weiterbildungsveranstaltungen in der Muttergesellschaft • kleine Aufmerksamkeiten zu Jubiläen, Geburtstagen, Weihnachten etc.• „Commitment“ kreieren durch Aufbau einer Altersvorsorge

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Probleme bei der Leistungsbeurteilung

– Unbewußte Vorurteile:• Gastland voreingenommen durch kulturellen Bezugsrahmen• Heimatland voreingenommen durch Entfernung und Mangel an

Arbeitserfahrung im Ausland (“Chef hat keine Ahnung”)

– Entsandte Manager glauben, von Zentrale unfair evaluiert und behandelt zu werden

• Meinung, daß ein Auslandsposten keine Karrierevorteile bringt

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Lösungen / Optionen bei der BeurteilungSelf evaluationAdvantages disadvantages

- More detailed knowledge about - harder to avoid opportunism and political company and ist context judgements- Less expensive - may lack technical skills- May be a useful learning experience for those who carry out - may lack credibility w. some audience

External evaluationAdvantages disadvantages- Greater detachment - less knowledge about the company- more likely to be seen as unbiased by involved parties - more expensive- if internal expertise is not available - may be more difficult to access relevant

information- More able to assure confidentiality - potentielly disruptive („Störenfried“))

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5. Wiedereingliederung Reintegration [1/2]

nach Perlitz S. 487f.

Antizipationsphase:• beginnt vor der eigentlichen Repatriierung• spiegelt die Erwartungen des Rückkehrenden wieder, wie sich der Reintegrationsprozess vollziehen sollte

Akkomodationsphase:• Wahrnahme von Unterschieden zwischen dem im Ausland erfolgreichen und dem in der Heimat notwendigen Verhalten • vier Reaktionsweisen:- Anpassung (Regeln werden akzeptiert aus Opportunismus- oder Überzeugungsgründe)- Abhängigkeitsreaktion - ablehnendes Verhalten (Distanz zum Wertesystem: Kontakt zu andere Repatriierten)- Loslösung (erneute Entsensendung oder Trennung)

Adaptionsphase:• durch eine gegenseitige Akzeptanz der unterschiedlichen Haltungen des Rückkehrers und der zentrale gekennzeichnet• Aufbau neuer sozialer Bindungen vertrauensvolle Integration des Rückkehrenden in die Unternehmung

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Gering Ausmaß der Mobilität hoch Zeitrahmen der 1. Entsendung

hierarchische Position und Alter des Managers

Verbleib geringIm Ausland

StammhausorientierungIntl. Erfahrung desMutterhauses

Verbleib hochIm Stammhaus

Unsettled / Nicht-Sesshaften

Kehren erst nach 2-3 Entsendungen zurück. Die Wiedereingliederung ist oft

schwierig

Cosmopolitans

Haben mehrere Auslandeinsätze und bleiben

meistens im Ausland (verlassen tlw. das Unternehmen)

Locals

Kehren nach der Entsendung dauerhaft zurück. Hatten immer gute Kontakte zum Stammhaus

– keine Probleme bei der Reintegration

Naturalised / Eingebürgerte

Entwickeln eine starke Bindung zum gastland und

bleiben oft dort – Problem der Reintegration entstehen

dadurch nicht

Borg/Harzing, 1996:289

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Reintegration [2/2]

Problem: Re- Entry - Position für den aus dem Ausland zurückkehrenden Mitarbeiter

• besonders bei einer ethnozentrischen Besetzungsstrategie relevant• Verschärfung des Problems bei einer stagnierenden Unternehmensentwicklung im Inland Lösung des Problems:• polyzentrische Besetzungsstrategien (Einsatz v. lokale Manager)• Bildung sogenannter „internationaler Kader“ (Geozentrische Strategie)• Entsendung von älteren Mitarbeitern, die bis zu ihrer Pensionierung im Ausland verbleiben• frühzeitige Planung des Rückkehrtermins und der Re - Entry –Position (Karriereplanung)• Festlegung der ungefähren Dauer des Auslandsaufenthaltes im Entsendungs- vertrag und Überprüfung der in Frage kommenden Re - Entry - Position (ca. 1 Jahr vor der

Rückkehr)• Auslandsaufenthalte zu einem festen Bestandteil der Laufbahn von Führungskräften machen

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Fazit

1.Während Wissen bei der Mitarbeiterselektion etwas ist, das die Bewerber mit in das Unternehmen bringen, geht es bei der Personalentwicklung um Wissen, das von Mitarbeitern in einem Arbeits- oder Ausbildungsverhältnis im Unternehmen erworben wird. Aus der Sicht des Arbeitgebers handelt es sich dabei um Investitionen in Human- bzw. Wissenskapital.2.Wissen lässt sich danach einteilen, ob es eher genereller oder eher unternehmensspezifischer Natur ist. Bei Investitionen in generelles Wissen besteht die Gefahr, dass der Arbeitnehmer abgeworben wird und sein Wissen einem Konkurrenzunternehmen zur Verfügung stellt.3.Die Vorbereitung auf eine Auslandsentsendung umfasst meist beides, die Vermittlung von generellem und unternehmensspezifischem Wissen. Das Ausbildungsunternehmen muss somit Vorkehrungen gegen einen Wissensabfluss treffen.4.Eine erfolgreiche Entsendung hängt nicht nur von den Trainingsmaßnahmen in Vorfeld der Entsendung ab. Einen wesentlichen Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter hat auch die Perspektive für die Zeit nach der Auslandsentsendung.