Interne PotenzialeKompetenzen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erkennen, nutzbar machen, entfalten

Bausteine für eine neue

Personalstrategie in KMU

Projektpartner

Modellunternehmen

interne-rekrutierung.de

Interne Potenziale – Kompetenzen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeiternerkennen, nutzbar machen, entfalten

Anmerkung zum Gender-Aspekt: Im Text wurde auf eine geschlechtergerechte Sprache geachtet. Dort, wo das nicht möglich war oder die Lesbarkeit stark eingeschränkt hätte, gelten die gewählten Bezeichnungen für beide Geschlechter.

S E I T E 3

I N H A LT S V E R Z E I C H N I S

Vorwort 5

1. Warum ist es für ein KMU wichtig, ihre Kompetenzen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu erkennen, nutzbar zu machen und zu entfalten?

7

2. Werkzeuge „Interner Rekrutierung“ und Potenzialentfaltung –praktische Handlungshilfen für betriebliche Führungskräfte!

10

2.1Job-Profiling 10

2.2Qualifikationsmatrix 16

2.3 Kompetenzpass 19

2.4 Personenbezogener Wissenstransfer 23

2.5 System betrieblicher Karrierewege 26

3. Erfolgsfaktoren 31

Projektpartner 34

Impressum 39

Die INITIATIVE NEUE QUALITÄT DER ARBEIT ist eine gemeinsame Initiative von Bund, Ländern, Verbänden und In-stitutionen der Wirtschaft, Gewerkschaften, Unternehmen, Sozialversicherungsträgern und Stiftungen. Ihr Ziel: mehr Arbeitsqualität als Schlüssel für Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit am Standort Deutschland. Dazu bietet die im Jahr 2002 ins Leben gerufene Initiative inspirierende Beispiele aus der Praxis, Beratungs- und Informationsangebote, Austauschmöglichkeiten sowie ein Förderprogramm für Projekte, die neue personal- und beschäftigungspolitische An-sätze auf den Weg bringen.

Weitere Informationen unter www.inqa.de.

S E I T E 4

S E I T E 5

V O R W O R T

„Zukunft sichern, Arbeit gestalten“, lautet das Motto der Initiative Neue Qualität der Arbeit

(INQA). Seit mehr als zehn Jahren setzt sich die Initiative für eine neue Qualität der Arbeit ein. Die

entscheidende Frage dabei: Wie kann Arbeit für Un-ternehmen rentabel und für Beschäftigte gesund, moti-

vierend und attraktiv gestaltet werden?

DiedemografischeEntwicklungverändertfürvieleUn-ternehmen die Lage auf dem Arbeitsmarkt. Während große Unternehmen und Konzerne sinkende Bewer-berzahlen und Bewerberqualität noch kaum spüren bzw. noch abfangen können, haben kleine und mittlere Unternehmen teilweise schon erhebliche Schwierigkei-ten, Positionen für Fach- und Führungskräfte adäquat zu besetzen.

Daraus ergibt sich für kleine und mittlere Unternehmen die Notwendigkeit, alternative Wege zu beschreiten, um PositionenfürFach-undFührungskräftemitqualifizier-tem Nachwuchs zu besetzen. Neben der Steigerung der Arbeitgeberattraktivität oder der Veränderung von Re-krutierungsstrategien ist die Fokussierung auf die Po-tenzialentfaltung und -entwicklung der eigenen Beleg-schaft ein zentraler Weg.

Genau hier setzen die Autoren an: Praxisnah und auf leicht verständliche Weise bereitet er die Ergebnisse des INQA-Projektes „Interne Rekrutierung – Entwicklungs-pfadeundQualifizierungskonzepte“aufundbeschreibtdie Anwendung der genutzten Instrumente.

Im Zentrum stehen dabei folgende Fragen: » Wie sieht ein betriebstaugliches Konzept interner

Kompetenzerfassung und Kompetenzentwicklung aus und wie lässt es sich umsetzen?

» Wie können Unternehmen tätigkeitsbezogene Anfor-derungen und personenbezogene Fähigkeiten so zu-sammenbringen, dass der Erhalt der Arbeitsfähigkeit und die Gesundheit der Beschäftigten nicht gefährdet werden?

» Was sind für Unternehmen die erfolgskritischen über-fachlichen Kompetenzen – „Soft Skills“ – und in wel-chem Maße sind diese in der Belegschaft vorhanden bzw. wie lassen sich diese entwickeln?

» Wie können Unternehmen sicherstellen, dass erfolgs-kritisches Erfahrungswissen nicht mit dem Ausschei-den eines Beschäftigten verloren geht, sondern recht-zeitig an andere Beschäftigte weitergegeben wird?

Nachvollziehbar und konkret werden die notwendi-genSchrittefürdieImplementierungvonJob-Profiling,Qualifikationsmatrix,Kompetenzpass,personenbezoge-nem Wissenstransfer sowie des Systems betrieblicher Karrierewege vorgestellt. Die Autoren richten sich an Unternehmerinnen und Unternehmer, Führungskräfte und Personalmanagerinnen und -manager und sonstige betriebliche Praktiker mit personalwirtschaftlichen Vor-kenntnissen, die sich mit diesen Themen beschäftigten.

Dr. Götz RichterINQA Geschäftsstelle – Strategische GeschäftsführungBundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin

S E I T E 6

Jedes KMU ist wie eine Schatztruhe. In ihm

schlummern verborgene Kompetenzen. Diese gilt es zu erkennen, nutzbar zu machen

und zu entfalten. Mit diesem Leitfaden

können Sie den Schatz der Kompetenzen heben.

S E I T E 7

Um gegenüber großen Unternehmen nicht ins Hinter-treffen zu geraten, ist es auch für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) ratsam bzw. notwendig sich struk-

turiert mit dem Thema auseinanderzusetzen und neue Wege im Personalmanagement zu beschreiten. Dabei

den Blick nach innen zu richten - auf die eigenen Beschäftigten und ihre Kompetenzen – kann sie

ein großes Stück unabhängiger vom umkämpf-ten externen Arbeitsmarkt machen.

VorallemStellen,dieSchlüsselqualifikationenverlangen, sollten idealerweise intern nachbe-

setzt werden. Zugleich sind auch Fragen nach dem Erhalt der Arbeitsfähigkeit, des innerbetrieblichen

Tätigkeitswechsels zum flexibleren Personaleinsatzoder der betrieblichen Wiedereingliederung nach län-gerer Auszeit (z. B. durch Krankheit oder Elternzeit) zu nennen,diesichalsAnforderungenausdendemografi-schenEntwicklungenergeben.NichtjedeberuflicheTä-tigkeitkannohnegesundheitlicheoderqualifikatorischeRisiken über einen ganzen Berufsverlauf ausgeführt werden (Wechselschichtar-beit mit Nachtschicht oder Tätigkeiten mit dauerhaft einseitigen Belastungen wie Fahrdienst, Stehberufe u. Ä.). Be-schäftigte, die diese Tätigkeiten langjäh-rigausgeführthaben,müssenhäufigsoqualifiziertwerden,dasssieinihrerTä-tigkeit verbleiben können (Erhaltung) oder eine andere Tätigkeit ausführen können (Umstieg) (siehe Abbildung 1).

Die folgenden Kapiteln zeigen Ihnen einen Weg auf, wie sie die oben ange-sprochen Herausforderungen angehen können. Darüber hinaus helfen die Aus-führungen Ihnen auch die schlummern-den Potenziale Ihrer Beschäftigten zu erkennen und nutzbar zu machen. Er

istalsWerkzeugkofferkonzipiert. In ihmbefindensichfünf Werkzeuge, die zusammengenommen ein integrier-tes Vorgehen interner Kompetenzerfassung und Kom-petenzentwicklung darstellen. Die Werkzeuge haben selbstverständlich auch jedes für sich einen einzelnen Nutzwert und können hilfreich für die operative und strategische Personalarbeit angewendet werden.

Inhaltlich kombinieren die Werkzeuge tätigkeitsbezoge-ne Anforderungen mit personenbezogenen fachlichen QualifikationenundüberfachlichenKompetenzen.Hie-raus können dann betriebliche Entwicklungskorridore für bspw.UmstiegsqualifizierungenoderAufstiegsqua-lifizierungen abgeleitet werden. Der jeweilige Qualifi-zierungsaufwand kann sich dabei sehr unterschiedlich darstellen. Dazu zählen externe fachbezogene Fortbil-dungen genauso wie Einarbeitungstandems oder perso-nenbezogener Wissenstransfer bei der Nachbesetzung. Aufgrundder Fülle der verschiedenenQualifizierungs-formen wird im Werkzeugkoffer nur auf die Vorgehens-

W A R U M I S T E S F Ü R E I N K M U W I C H T I G , I H R E K O M P E T E N Z E N V O N M I T A R B E I T E R I N N E N U N D M I T A R B E I T E R N Z U E R K E N N E N , N U T Z B A R Z U M A C H E N U N D Z U E N T F A LT E N ?

1.

Alter 25 35 45 55 65+X

Einstiegs-qualifizierung

Aufstiegs-Qualifizierung

Erhalts-Qualifizierung

Umstiegs-Qualifizierung

Wiedereinstiegs-Qualifizierung

Abbildung 1 Prinzipskizze zur Verdeutlichung der verschiedenen

Qualifzierungstypen in Unternehmen

S E I T E 8

weise des personenbezogenen Wissenstransfers einge-gangen.

Die Werkzeuge werden wie folgt beschrieben: » Kurzbeschreibung des Werkzeugs » Welcher Aufwand ist für die Anwendung des Werkzeu-

ges nötig? » Welchen betrieblichen Nutzen bringt das Werkzeug? » Bei welchen betrieblichen Herausforderungen ist die

Anwendung des Werkzeugs sinnvoll? » Wie wird das Werkzeug im Betrieb implementiert?

Darüber hinaus gibt es praktische Tipps für die Anwen-dung und Umsetzung der einzelnen Werkzeuge, sowie Impressionen und Einschätzungen von betrieblichen Praktikerinnen und Praktikern.

Die folgende Abbildung stellt den Werkzeugkoffer im Überblick dar.

Diese Publikation ist innerhalb des Projekts Interne Rekrutierung-EntwicklungspfadeundQualifizierungs-konzepte (IREQ) in Zusammenarbeit der Prospektiv GmbH, der Wirtschafts- und Beschäftigungsförderung der Region Hannover und sechs Modellunternehmen aus Hannover und Umgebung entstanden. Er richtet sich an Fach- und Führungskräfte im Personalmanagement oder der Unternehmensführung, denn die komprimierte Darstellung der Werkzeuge setzt gewisse fachliche Vor-kenntnisse für deren Anwendung voraus.

„Für die regionale Wirtschaftsförderung hat das Thema ‚Interne Rekrutierung undQualifizierung‘einenhohen

Stellenwert. In Zeiten knapper Fach-kräfte kommt es noch stärker darauf an, auch interne Potenziale in Unternehmen zu nutzen. Das Projekt IREQ hat Unter-

nehmen dazu angeregt, Beschäftigte durch Auf- und Umstiegsperspektiven zu motivieren und an sich zu binden.“

Abbildung 2 Übersicht Werkzeugkoffer

Kompetenzpass:Tätigkeits- und

personenbezogenesProfil überfachlicher

Kompetenzen

Unternehmenslandkarte für Entwicklungspfade und Karrierewege

(System betrieblicher Karrierewege)

Formen der Qualifizierung:Fachbezogene

FortbildungEinarbeitungs-

tandemsPersonenbezogener

Wissenstransfer

Qualifikationsmatrix:PersonenbezogeneÜbersicht fachlicher

Beherrschungeinzelner Tätigkeiten

Job-Profiling:Tätigkeitsbezogene Profil fachlicher Anforderungen(berufliche Qualifikationen) inkl. psychophysischem

Anforderungsprofil (s. S. 15)

Ulf-Birger Franz Dezernent für Wirtschaft, Verkehr und Bildung Region Hannover

S E I T E 9

Der Schatz der Kompe-tenzen muss gehoben

werden. Dazu braucht man die richtigen Werkzeuge.

Diese werden in folgendem Leitfaden beschrieben.

S E I T E 1 0

2.1 Job-Profiling

Im Zuge permanenten Changemanagements sind für die Arbeitsgestaltung gebrauchstaugliche Stellenbeschrei-bungen in vielen Unternehmen in Vergessenheit gera-ten. Eine fundierte Beschreibung einzelner Tätigkeiten ermöglicht es jedoch, Anforderungen an den jeweiligen Arbeitsplatz systematisch und detailliert abzuleiten. Ins-besondere für eine spätere Mitarbeiterbeurteilung sind Stellenbeschreibungen eine gute Grundlage. Sie sorgen für Transparenz in der Personalorganisation und kön-nen für Zielvereinbarungen genutzt werden.

Das Job-Profiling ist somit das zentraleWerkzeug desWerkzeugkoffers. Ohne detailliertes Wissen über fach-liche, überfachliche, psychische und physische Anforde-rungen an die einzelnen Tätigkeiten, kann eine erfolgrei-che Personalentwicklung nicht stattfinden. Job-ProfilesinddieGrundlagefürdieIdentifizierungvonUmstiegs-und Aufstiegsmöglichkeiten im Unternehmen, ebenso wie für eine fundierte Qualifikationsmatrix. Sie haben

erheblichen Nutzen sowohl für die interne als auch für die externe Personalgewinnung, denn sie enthalten alle wichtigen Informationen für Stellenausschreibungen.

Aufwand Einsatzmöglichkeiten und NutzenAufwand ist abhängig von der Größe des Unterneh-mens und der Anzahl der Tätigkeiten

Interne und externe Personalgewinnung

Je nach Komplexität der Tätigkeit 30 bis 60 Minuten ErstellungsaufwandproJob-Profil

GrundlagefürUmstiegs-undAufstiegsqualifizierung (Fokus auf die fachlichen Anforderungen)

Erstmalige Erstellung zeitintensiv FundamentfürQualifikationsmatrixRegelmäßigePflegedurchBeauftragungeiner verantwortlichen Person erforderlich

Grundlage für den Erhalt der Arbeitsfähigkeit (Erhaltungsqualifizierung)Grundlage für Flexibilisierung der PersonaleinsatzmöglichkeitenGrundlage für MitarbeiterbeurteilungTransparenz in der PersonalorganisationGrundlage für tätigkeitsbezogene Gefährdungsbeur-teilungen nach ArbSchG und Wiedereingliederungs-maßnahmen (BEM) nach SGB IX

Abbildung 3 Aufwand/Nutzen Job-Profiling

„MitdemJob-Profilingkonnteninder Organisation Unklarheiten bei der

Aufgabenverteilung – insbesondere bei neu geschaffenen Stellen – aus der Welt

geschafft und einzelne Aufgabenzu-schnittetrennscharfdefiniertwerden.“

W E R K Z E U G E „ I N T E R N E R R E K R U T I E R U N G “ U N D P O T E N Z I A L E N T F A LT U N G — P R A K T I S C H E H A N D L U N G S H I L F E N F Ü R B E T R I E B L I C H E F Ü H R U N G S K R Ä F T E !

2.

Torsten Bethke Geschäftsführer, micronex GmbH

S E I T E 1 1

Wann empfiehlt sich ein Job-Profiling?

Stellenbeschreibungen liegen in fast jedem Unterneh-men in irgendeiner Form vor. Meistens sind sie jedoch veraltet bzw. nicht mehr aktuell. In der Regel beginnen UnternehmenbeimJob-Profilingalsonichtbeinull.DieDurchführungempfiehltsich,wenn » keine Stellenbeschreibungen im Unternehmen vorlie-

gen. » Stellenbeschreibungen vorliegen, die älter als zwei

Jahre sind. » durch Restrukturierungsmaßnahmen neue Tätigkei-

ten entstanden oder eine Veränderung in der Aufga-benteilung stattgefunden hat.

» bei Beschäftigten Unklarheiten in der Aufgaben- verteilung bestehen.

» sich Organisationsstrukturen verändert haben. » Unterweisungen systematisch durchgeführt werden

sollen.

Ablauf des Job-Profilings

1. Benennen Sie eine oder zwei verantwortliche Person(en)!

» Diese sind verantwortlich für die Erstellung, DokumentationundPflegederProfile

2. Wählen Sie einen Pilotbereich aus! » Für den Anfang bietet sich ein Bereich mit wenig

komplexen Tätigkeiten an (oder die komplexeste Tätigkeit, je nach Anspruch der Durchführenden)

3. Organisieren Sie ein Meeting zur Erstellung der Profile!

» Teilnehmende: Unmittelbare Führungskraft, die Tätigkeit ausführende Beschäftigte, Beschäftigten-vertretung

4. Identifizieren Sie die verschiedenen Tätigkeiten im Pilotbereich!

5. Fassen Sie gleiche oder sehr ähnliche Tätigkeiten zu Job-Familien zusammen!

» Beispiel: Maschinenbedienung hohe Kompetenz, Maschinenbedienung mittlere Kompetenz, Maschinenbedienung niedrige Kompetenz

6. Erarbeiten Sie mit der Führungskraft und den jeweiligen Mitarbeitenden die Profile!

» Dauer:ZuBeginnca.1StundejeProfil,mitstei-gender Erfahrung sinkt die Zeitdauer auf ca. 30 MinutenjeProfil

ÜberprüfenSieIhreProfileallezweiJahreundstellenSie so ihre Aktualität und ihren Nutzen sicher!

In schnelllebigen Branchen (z. B. Social Media) und Berufsfeldern (z. B. Marketing, PR) verkürzt sich der Zeitraum.

Hinweise zum Ausfüllen der Vorlage:

Im Folgenden sehen Sie die Struktur und den Inhalt einesJob-Profil-Dokuments:

Die Tätigkeit ist trennscharf in einzelne Hauptaufgaben sowie zusätzliche Aufgaben zu zergliedern und ihre ge-schätzte Verteilung in Prozent der Arbeitszeit anzuge-ben.Letzteresistwichtig,dabeiUmstiegsqualifizierun-genhäufigzunächsteinzelneHauptaufgabenundnichtsofortdiegesamteTätigkeitqualifiziertwerden.Ebensokönnen dadurch für Personen mit Leistungseinschrän-kungen spezielle Aufgabenbündel zu „neuen“ Tätigkeiten zusammengestellt werden. Das ist für die Bewältigung derAnforderungenimRahmenderdemografischenEnt-wicklung von unschätzbarem Wert. Die Konstituierung neuer oder veränderter Tätigkeiten wird im kommen-den Jahrzehnt zum Standard werden.

Abbildung 4 Struktur und Inhalt Job-Profil

Tätigkeitsbezeichnung (inkl. Bild des Arbeitsplatzes)Hauptaufgaben (geschätzte Verteilung in % der Arbeitszeit)Zusätzliche Aufgaben (nicht als Teilaufgabe einer Schicht bzw. keine Hauptaufgabe)Voraussetzungen zur Ausübung der Tätigkeit » Fachliche Anforderungen » Überfachliche Anforderungen (nur rudimentär, aus-

führlich siehe Kapitel 2.3 „Kompetenzpass“)Können: Kenntnisse & Fertigkeiten » Anlernen » Ausbildung » Zusatzkenntnisse / Zusatzausbildung » Berufserfahrung

Anforderungen an Arbeitszeit und Arbeitsorganisation » Arbeitszeit » Handlungsspielraum: Tätigkeits- und

Entscheidungsspielraum » Kommunikation: Informationsaustausch,

Zusammenarbeit und Abstimmung » Führung

Anforderungen an Arbeitsgegenstand, Arbeitsmittel (Betriebsstoffe, Persönliche Schutzausrüstung und Arbeitsumgebung)Psychophysisches Anforderungsprofil

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DesWeiterensindbeimJob-Profilingfachlicheundüber-fachliche Anforderungen an das Können (Anlernzeit, Ausbildung, Zusatzausbildung, Berufserfahrung) und an die psychophysische Belastung anzugeben. Letzteres ist wichtig, um bei dauerhaft einseitigen Belastungsanfor-derungen vorausschauend Erhaltungs- bzw. Umstiegs-qualifizierungeneinleitenzukönnen.

Hauptaufgaben und zusätzliche Aufgaben

Die folgenden Abbildungen zeigen Beispiele für die Ein-teilung in Hauptaufgaben und zusätzliche Aufgaben für eine Tätigkeit in der Fertigung eines Dicht- und Dämm-stoffunternehmens im Vergleich zu einer Verwaltungstä-tigkeit in einem Fertigungs- und Distributionszentrum für Tonträger.

Abbildung 5 Auszug aus dem Job-Profil „Maschinenbedienung CNC-Cutter“

Abbildung 6 Auszug aus dem Job-Profil „Sachbearbeitung Einkauf“

Tätigkeitsbezeichnung bzw. Kurzbeschreibung der Tätigkeit(en) Maschinenbedienung Bereich: CNC-Cutter Produktion Industrie

Bild des Arbeitsplatzes

HauptaufgabenGeschätzte Verteilung

in % der AZProgrammieren und Festlegung der Parameter nach technischer Zeichnung 85% (davon derzeit erheblicher

Anteil für die Programmierung)Bedienen des CNC-Cutters (ggf. Verpacken der Teile)Protokollierung und Überprüfung der Qualitätsanforderungen (Einhalten der Maße)

5%

Zusätzliche Aufgaben (nicht als Teilaufgabe einer Schicht/Arbeitstag bzw. keine Hauptaufgaben)

Geschätzte Verteilung in % der AZ

Messerwechsel (Wechsel von Verschleißteilen)ca. 10%

Sonstiges (Dokumentation, Reinigungsarbeiten, Wartung etc.)

Tätigkeitsbezeichnung bzw. Kurzbeschreibung der Tätigkeit(en) Sachbearbeitung Bereich: Einkauf Einkauf

Bild des Arbeitsplatzes

HauptaufgabenGeschätzte Verteilung

in % der AZIndividueller, auftragsbezogener Einkauf inkl. Konkretisierung der Kun-denbedarfe (intern/extern), Marktrecherche, Ausschreibungen sowie Ver-handlung aller Konditionen mit neuen und bestehenden Lieferanten

50%

Optimierung des Lieferantenportfolios inkl. Lieferantenauswahl, -bewertung und -entwicklung sowie der Verhandlung und Erstellung von Rahmenverträgen

20%

Unterstützung bei Optimierung der Einkaufsprozesse in Bezug auf Preisgestaltung,EffizienzsteigerungundBestandsführung

10%

Koordinierung der Rechnungsklärung und der Reklamationsbearbeitung 10–15%Zusätzliche Aufgaben (nicht als Teilaufgabe einer/s Schicht/Arbeitstags bzw. keine Hauptaufgaben)

Geschätzte Verteilung

Bestandsmanagement 5–10%

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Die Einteilung von Hauptaufgaben und zusätzliche Auf-gaben, insbesondere die Schätzung der prozentualen Anteile einzelner Aufgaben an der Gesamtarbeitszeit fällt vielen Beschäftigten schwer. Umso wichtiger ist an dieser Stelle die richtige Fragetechnik. Beginnen Sie z. B. mit einfachen Fragen: » Was machen Sie täglich? » Welche Aufgabe nimmt am meisten Zeit in Anspruch? » Wenn Sie das laufende Jahr gedanklich noch einmal

Revue passieren lassen, haben Sie die Aufgabe „…“ zu mehr als 50% Ihrer Arbeitszeit ausgeführt?

Ziel dieser Fragen ist es, zunächst die wichtigsten ein bis zwei Hauptaufgaben dieser Tätigkeit zu identifizieren.Wenn dann noch ein ungefährer prozentualer Anteil er-mittelt wurde (in den Beispielen oben 85% und 50%), ist die Annäherung an die restlichen Aufgaben erheblich leichter.

Verzetteln Sie sich nicht in Details. Hauptaufgaben und zusätzliche Aufgaben sollten nur das Wesentliche beinhalten. Sie erstellen keine detaillierte Arbeitsunter-weisung.

Schätzen Sie den prozentualen Anteil aus dem Bauch heraus, eine genaue Messung ist nicht nötig.

Hinterlegen Sie ein Bild des Arbeitsplatzes, um eine visuelle Verknüpfung herzustellen

Voraussetzungen zur Ausübung der Tätigkeit

Die Voraussetzungen zur Ausübung der Tätigkeit umfas-sen die fachlichen und überfachlichen Anforderungen, die an die Beschäftigten gestellt werden. Hier sind die Angaben der Beschäftigten und deren Führungskräfte maßgeblich. Nur sie können exakt einschätzen, welche Kenntnisse und Fertigkeiten die Tätigkeit erfordert (sie-he Abbildungen 7 und 8).

Vermerken Sie hier nur die Mindestanforderungen an die Beschäftigten und nicht Wünschenswertes.

Eine gute Hilfe ist hier das Online-Angebot der Bun-desagenturfürArbeit.HierfindenSienachdemgleichenKonzept wie oben dargestellt etliche Beschreibungen zu Berufsbildernund formalenBerufsqualifikationen (be-rufenet.arbeitsagentur.de).

Können: Kenntnisse und Fertigkeiten und Anforderungen an Arbeitszeit und Arbeitsorganisation

Die Angaben zu „Können: Kenntnisse und Fertigkeiten“ sowie zu den „Anforderungen an Arbeitszeit und Ar-beitsorganisation“sindzentralbeimJob-Profiling.Unter„Können: Kenntnisse und Fertigkeiten“ wird das formale Qualifikationsniveauvermerkt.Unterschiedenwirdzu-nächst zwischen einer Anlerntätigkeit und einer Tätig-keit,fürdieeineBerufsqualifikationwiez.B.eineAusbil-dung oder ein Studium erforderlich ist. Darüber hinaus wird in dieser Kategorie festgehalten, ob bestimmte Zu-satzausbildungen oder Berufserfahrung zur Ausübung der Tätigkeit notwendig sind. Bei den Anforderungen anArbeitszeitundArbeitsorganisationwirdz. B.aufge-führt, in welchem Schichtsystem gearbeitet wird oder ob die Tätigkeit auch in Teilzeit ausgeführt werden kann. AuchBesonderheitenwiez.B.RufbereitschaftoderWo-

Abbildung 7 Auszug aus dem Job-Profil „Wareneingang“

Abbildung 8 Auszug aus dem Job-Profil „Sachbearbeitung Qualitätsmanagement“

Voraussetzungen zur Ausübung der TätigkeitFachliche Anforderungen:Technische Produktkenntnisse ErweitertePC-Kenntnisse(insb.MS-Office)Englisch in Wort und Schrift Kenntnisse des Produkt- und ProzessmanagementsKenntnisse zur Erstellung und Auswertung von Fragebögen

Überfachliche Anforderungen:SorgfaltKommunikationsfähigkeit, KontaktfähigkeitVerhandlungsgeschickUnternehmerisches Denken und HandelnVerschwiegenheit

Voraussetzungen zur Ausübung der TätigkeitFachliche Anforderungen:EDV-Kenntnisse (FOSS, Excel)RechenfertigkeitenTextverständnisMündliches AusdrucksvermögenWahrnehmungs- und Bearbeitungsgeschwindigkeit

Überfachliche Anforderungen:SorgfaltVerantwortungsbewusstsein und -bereitschaft

S E I T E 1 4

chenendarbeit gehören hierzu. Solche Informationen sind wichtig, da davon Nachtschichttauglichkeit, Rege-lung von arbeitsmedizinischen Vorsorgeuntersuchun-gen etc. abhängen.

Komplexer ist die Definition des Handlungs- und Ent-scheidungsspielraums und des Kommunikationsni-veaus. Nutzen Sie hierfür die zur Verfügung gestellten Listen (www.interne-rekrutierung.de) und geben Sie Beispiele an, wie und mit wem ein/e Beschäftigte/-r kommuniziert und an welchen Stellen der Tätigkeiten Handlungs- und Entscheidungsspielraum besteht (siehe Abbildungen 9 und 10).

Die Einordnung der Tätigkeiten in den Kategorien Anlernen, Ausbildung, Berufserfahrung (und später auch Handlungsspielraum, Kommunikation und Füh-rung) erfolgt in Anlehnung an das Entgeltrahmenab-kommen (ERA) der Metall- und Elektroindustrie. Da-mit ist bereits ein Verbreitungsgrad von mindestens vier Millionen Beschäftigten in Deutschland gegeben. Für Unternehmen anderer Branchen ist in der Regel nur ein geringer Anpassungsbedarf notwendig. Nut-zen Sie hierfür die Definitionen im Online-Anhang (www.interne-rekrutierung.de/downloads). Formulie-ren Sie die Standardsätze ggf. so um, dass sie auf die Tä-tigkeit passen (z. B. durch konkrete Beispiele).

Abbildung 9 Auszug aus dem Job-Profil „Sachbearbeitung Einkauf“

Abbildung 10 Auszug aus dem Job-Profil „Maschinendienung SMD AOI“

Können: Kenntnisse & FertigkeitenAnlernen:--Ausbildung:Abgeschlossene, in der Regel drei- bis dreieinhalbjäh-rige Berufsausbildung zum Industriekauffrau/-mannZusatzkenntnisse / Zusatzausbildung:Fachkauffrau/-mann für Einkauf und Logistik von Vorteil (wird in jedem Fall nachgeschult), externe Schulung Contract Manager (Einkauf-Software)Berufserfahrung:Mind. 3 Jahre Berufserfahrung im EinkaufAnforderungen an Arbeitszeit und ArbeitsorganisationArbeitszeit:Vollzeit, Bereitschaft zur Mehrarbeit, elektronische Arbeitszeiterfassung Flexi-KontoHandlungsspielraum: Tätigkeits- und EntscheidungsspielraumDie Arbeitsdurchführung erfolgt nach allgemeinen Anweisungen mit erweitertem Handlungsspielraum innerhalb der Arbeitsaufgabe. Alternative Handlungs-wege bzw. Möglichkeiten sind gegeben.Kommunikation: Informationsaustausch, Zusammenarbeit und AbstimmungInteressenvertretung für den übertragenen Aufga-benkomplex gegenüber Anderen bei unterschiedli-chen Zielsetzungen (z. B. Gespräche Einkäufer mit Lieferant).Führung:--

Können: Kenntnisse & FertigkeitenAnlernen:--Ausbildung:Mindestens3-jährigefachspezifischeBerufsausbil-dung(z. B.Geräte-undSystemelektroniker)Zusatzkenntnisse / Zusatzausbildung:Auf den Betrieb bezogene Weiterbildung: mehrwö-chige Ausbildung zur Bedienung Viscom, IPC A610 - SpezialistBerufserfahrung:Arbeitsaufgaben, die zusätzlich zu den Fachkenntnis-sen Berufserfahrungen von mindestens 9 Monaten erfordern Anforderungen an Arbeitszeit und ArbeitsorganisationArbeitszeit:Vollzeit, Früh- und Spätschicht, bei Bedarf Mehrarbeit/ Nachtschicht/Samstagsarbeit, elektronische AZ-Erfas-sung über Flexizeitkonto.Handlungsspielraum: Tätigkeits- und EntscheidungsspielraumDie Arbeitsdurchführung erfolgt nach Anweisungen mit geringem Handlungsspielraum bei einzelnen Arbeitsverrichtungen,z. B.beiOptimierungensindeigene Entscheidungen möglich.Kommunikation: Informationsaustausch, Zusammenarbeit und AbstimmungInformationseinholung und -weitergabe zur Erle-digung der Arbeitsaufgabe (z. B. Auftrag entgegen-nehmen und abmelden, auftretende Abweichungen melden), Abstimmung mit Qualitätssicherung.Führung:--

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Psychophysisches Anforderungsprofil

Das psychophysische Anforderungsprofil ist eine Wei-terentwicklung des Instruments IMBA (Integration von Menschen mit Behinderungen in die Arbeitswelt). Es dient der Passung von körperlichen und mentalen Anfor-derungen mit vorhandenen Kompetenzen und körperli-

chen Eignungen. Auf einer einfachen 4er-Skala werden die psychophysischen Anforderungen einer Tätigkeit geschätzt. EinAbgleichdiesesAnforderungsprofilsmitdem Fähigkeitsprofil der Beschäftigten ermöglicht es,neue Arbeitsplätze (Umstiegsqualifizierung) für z. B.leistungsgewandelteBeschäftigezuidentifizieren.

Skala: ++ tritthäufigauf*+ trittauf*- trittwenigauf*-- trittfastgarnichtauf*

*NebenderHäufigkeitistauchdieIntensi-tät zu berücksichtigen

Lassen Sie hier Mitarbeiter/-in und Führungskraft die Einschätzungen vor-nehmen. Wählen Sie zunächst Tätigkeiten mit sehr hohen und sehr niedrigen Anforderun-gen, um den Beurteilungsraum „in seinen Grenzen abzustecken“.

Abschließend sei noch einmal festzu-halten, dass Sie durch das Job-Profilingein vollständiges Bild über die Anforde-rungen sämtlicher Tätigkeiten im Un-ternehmen erhalten. Auf der Homepage www.interne-rekrutierung.de/downloads findenSiesämtlicheHilfsmittel,dieSiefürdie Umsetzung benötigen. Darunter Vorla-gen zum Ausfüllen, sowie ERA-Listen zur Festlegung der Anforderungen usw.

Abbildung 11 Psychophyisches Anforderungs-profil eines Büroarbeitsplatzes

Abbildung 12 Psychophysisches Anforderungs-profil einer Tätigkeit in der Fertigung

Psychophysisches Anforderungsprofil ++ + - - -KörperhaltungStehen xSitzen xKnien/hocken xLiegen xGeneigt/gebückt xArme in Zwangshaltung xKörperfortbewegungGehen/steigen xKlettern xKriechen/rutschen xKörperteilbewegungKopf-/Halsbewegung xRumpfbeugung/-drehung xArmbewegung xHand-/Fingerbewegung xBein-/Fußbewegung xSinnes- und InformationsverarbeitungSehen xHören xSprechen xTasten/fühlen xGestik/Mimik xRiechen/schmecken xAufmerksamkeit xReaktionsvermögen xMentale Belastbarkeit/Ausdauer xKomplexe MerkmaleHeben und tragen xSchieben/ziehen xPhysische Belastbarkeit/Ausdauer x

Gleichgewicht x

++ + - - -

xxxx

xx

xxx

xxx

xx

xx

xx

xx

xx

x

xxx

x

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2.2 Qualifikationsmatrix

DieQualifikationsmatrixistTeileinerQualifizierungsbe-darfsanalyse und gibt den Grad der fachlichen Beherr-schung einzelner Tätigkeiten durch die Beschäftigten wieder. Qualifizierungen sind mit Zeit- und Kos-tenaufwand verbunden. Deshalb ist es aus unter-nehmensinterner Sicht sinnvoll, nicht nach dem „Gießkannenprinzip“, sondern bedarfsgerecht zu qualifizieren.InderPraxiskönnenselbstunmittel-bare Vorgesetzte oftmals nur vage Aussagen über die QualifikationenihrerBeschäftigtentreffen.EineQua-lifikationsmatrix stellt Vergleichbarkeit und Objektivi-tät sicher. Außerdem gibt sie einen schnellen Überblick über die fachlichen Kompetenzen der Beschäftigten und verbessert die Prozess- und Einsatzplanung. Darüber hi-nauslässtsichschnellundeinfachderQualifizierungs-bedarf ermitteln und die Matrix gibt auch Auskunft über inderZukunftauftretendeQualifikationslücken.

Wann empfiehlt sich eine Qualifikationsmatrix?

Je mehr Tätigkeiten und je mehr Beschäftigte in einem Unternehmen, desto eher bietet sich die Implementie-rungeinerQualifikationsmatrixan(bspw.50Job-ProfileineinerFertigung).Auchbeiwenigen Job-Profilen,dieaber von vielen Beschäftigten ausgeführt werden, ist eineQualifikationsmatrixsinnvollundhilfreich.DieIm-plementierungempfiehltsich,wenn » keine dokumentierten Informationen darüber vorlie-

gen, welche Beschäftigte welche Tätigkeiten wie gut beherrschen.

» zwar Informationen über die fachliche Beherrschung einzelner Tätigkeiten vorliegen, aber aufgrund der fehlendendemografischenVerknüpfungkeineVor- aussagenüberzukünftigeQualifikationslückenzutreffen sind.

» durchgeführteQualifizierungsmaßnahmennichtsys-tematisch überwacht und ausgewertet werden.

Ablauf der Qualifizierungsplanung

Zwecks Einstufung des Beherrschungsgrades sollte eine einfache 3er-, 4er- oder 5er-Skala verwendet werden, die am besten mit einem kurzen Erläuterungstext versehen wird (siehe Abbildung 14). Je nach Bedarf und Struktur der abzubildenden Tätigkeiten sind auch übergreifen-de (Fach-)Kompetenzen (z. B. IT-Kompetenz) mit in die Matrix aufzunehmen. Greifen Sie bei der Einteilung der MatrixaufdieJob-Profilezurück.

Zahlreiche praktische und branchenunabhängige Erfah-rungen haben gezeigt, dass ein direkter Einbezug der Mitarbeiter/-innen unverzichtbar ist, wenn mit dem Verfahren aussagekräftige – und damit brauchbare – Ergebnisse erzielt werden sollen. Die Qualifikations-bedarfsanalyse mit anschließender Qualifizierungspla-nung wird in drei Schritten durchgeführt.

Abbildung 13 Aufwand/Nutzen Qualifikationsmatrix

Aufwand Qualifikationsmatrix Einsatzmöglichkeiten und Nutzen Qualifikationsmatrix

Aufwand ist abhängig von Größe des Unternehmens und Anzahl der Tätigkeiten

Verbessert Prozess- und Personaleinsatzplanung

Erstmalige Erstellung und Implementierung ist zeitin-tensiv und verlangt Excel-Kenntnisse

GibtexaktenQualifizierungsbedarfwieder

PflegeundDokumentationisteinfachunderfordertwenige zeitliche Ressourcen

BeugtQualifikationslückenvor

RegelmäßigePflegeerforderlich Stellt Vergleichbarkeit und Objektivität bei der Mitar-beiterbeurteilung sicherSchafft Transparenz in der Personalorganisation

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1. Für die Ermittlung des Beherrschungsgrades der Tä-tigkeiten (IST-Stand) steht zunächst die Entwicklung von geeigneten Erfassungsbögen an. Es bietet sich an, diese zunächst von Vorgesetzten erstellen zu lassen und in einem weiteren Schritt von den Beschäftigten bestätigen und/oder ergänzen zu lassen. Die Erfas-sungsbögensollten–ggf.abteilungsspezifisch–dieje-weils erforderlichen tätigkeitsbezogenen Fähigkeiten undQualifikationenenthalten.

2. Nachdem mit der ausgefüllten Qualifikationsmatrixein Überblick über den vorhandenen Qualifikations-und Kompetenzstand der Belegschaft vorliegt, gilt es im nächsten Schritt dem jeweiligen IST-Stand entspre-chende SOLL-Werte gegenüberzustellen. Erst dadurch wirdeventuellerQualifizierungsbedarfsichtbar:Wennbeispielsweise zwei Personen eine Tätigkeit komplett beherrschen, aber eigentlich drei Mitarbeiter/-innen dafür erforderlich sind, besteht hier offensichtlich Be-darf. Die Festlegung der SOLL-Werte ist von Führungs-kräften vorzunehmen.

3. Die ermittelten Qualifizierungsbedarfe sind gemäßihrer Dringlichkeit zu priorisieren (Welche Auslas-

tungen weisen die unterschiedlichen Maschinen auf? WogibtesdiegrößtenQualifizierungslücken?).NebenQualifizierungsinteressebzw. -potenzial könnenu. a.auch eine bislang unterdurchschnittliche Einsatzfle-xibilität oder das Komplettieren bestimmter Anforde-rungsprofilemöglicheAuswahlkriteriensein.

Zum Abbau von Widerständen und zur Verbesserung derAkzeptanzempfiehltessich,dieBeschäftigtenmitindie Bewertung einzubeziehen.

Zuerst erfolgt die Selbsteinschätzung der Beschäf-tigten, danach wird der ausgefüllte Bogen gemeinsam mit der/dem direkten Vorgesetzten besprochen zwecks „Objektivierung“ der Ergebnisse. Anschließend erfolgt dieÜbertragungindieQualifikationsmatrix.

Zur regelmäßigen Aktualisierung bietet es sich an, den in Schritt 1 beschriebenen Erfassungsprozess in re-gelmäßigen Abständen (z. B. im Rahmen von Mitarbei-tergesprächen) zu wiederholen.

Abbildung 14 Qualifikationsmatrix (Auszug) eines mittelständischen Industrieunternehmens inkl. Alters- angaben und SOLL-IST-Abgleich

Abbildung 15 Demografische Vorausberechnung zur Qualifizierungsplanung

Mit

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klein großQN QN QN QN QN QN QN

Meier, Michael 58 50+ J 5 4 5 - 4 - 5Schmidt, Alexander 48 35–49 J. 4 5 4 2 5 4 4Müller, Mario 59 50+ J 2 3 2 - - - -Muster, Max 43 35–49 J. 3 2 3 2 2 2 -Durchschnittsalter 52,0 JahreStand 03/2015 MA MA MA MA MA MA MA Anzahl Mitarbeiter/-innen Gesamt 4 4 4 2 3 2 2

IstQualifikations-

niveau 5

1 1 1 0 1 0 1Soll 3 3 1 1 1 1 1

Abgleich -2 -2 0 -1 0 -1 0

Zukünftiger Stand in 5 JahrenVerrentungsalter 63 JahreStand in 2020 MA MA MA MA MA MA MA Anzahl Mitarbeiter/-innen Gesamt 2 2 2 2 2 2 1

IstQualifikations-

niveau 5

0 1 0 0 1 0 0Soll 3 3 1 1 1 1 1

Abgleich -3 -2 -1 -1 0 -1 -1

QN = QualifikationsniveauBewertungsskala

QN 1 Anlernniveau

QN 2 Leistungen unter Durchschnitt

QN 3 „erfüllt“ Anforderungen

QN 4 Leistungen über Durchschnitt

QN 5 kann andere Anlernen

S E I T E 1 8

Abbildung 14 und Abbildung 15 zeigen einen Auszug aus der Qualifikationsmatrix eines mittelständischenproduzierenden Unternehmens.

Faustregel zur Einteilung der Matrix: „So de-tailliert wie nötig und gleichzeitig so kurz wie möglich!“

Greifen Sie zur Einteilung der Matrix auf dieJob-Profile(sieheKapitel2.1)zurück.Bei komplexeren Tätigkeiten können auch einzelne Aufgaben in der Matrix er-fasst werden.

SOLL-WertemachendirektenQualifikati-onsbedarf sichtbar.

AltersangabenmachendemografischeVorausbe-rechnung möglich.

DemografischeVorausberechnungermöglichtfrüh-zeitiges Erkennen von zukünftigen Qualifizierungslü-cken.

„DieQualifikationsmatrixunterstütztunsin zweierlei Hinsicht. Sie dient nicht nur als Hilfsmittel bei der kurzfristigen Personal-einsatzplanung, sondern schärft darüber

hinaus – durch Kombination mit der Alters-struktur – unseren Blick auf die Bereiche, in denen wir rechtzeitig aktiv werden müssen,

um auch künftig das richtige Know-how auf jeder Position verfügbar zu haben.“

Thomas KonradKfm. Leiter, Hanno Werk GmbH & Co. KG

S E I T E 1 9

2.3 Kompetenzpass

Mitarbeiterkompetenzen sind nicht nur fachlicher Na-tur. In einer immer komplexer werdenden Arbeitswelt gewinnen die überfachlichen Kompetenzen – die soge-nannten „Soft Skills“ – mehr und mehr an Bedeutung. Die „Soft Skills“ sind genau die Kompetenzen, die für die Ausübung vieler Tätigkeiten erfolgsentscheidend sind.HäufigwissenUnternehmenabergarnicht,welcheüberfachlichen Kompetenzen ihre Beschäftigten mit-bringen.DaheristdieErstellungeinesProfilsüberfach-licher Kompetenzen eine ungewohnte erstmalige Aktivi-tät, die folglich mit hohem zeitlichem und personellem Aufwand verbunden ist.

Wann empfiehlt sich ein Kompetenzpass?

Die Implementierung eines Kompetenzpasses macht im-mer dann Sinn, wenn „interne Rekrutierung“ durch Um-stiegs-undAufstiegsqualifizierungen realisiertwerdensoll.

Ablauf zur Implementierung des Kompetenzpasses

In der Regel werden einzelne überfachliche Kompeten-zen nach vier Kompetenzarten geordnet: „Personale Kompetenzen“, „Aktivitäts- und Handlungskompetenz“, „Sozial-kommunikative Kompetenz“ und „Fach- und Me-thodenkompetenz“.

Dann sollten den Kompetenzarten jeweils drei bis vier trennscharfe Einzelkompetenzen zugeordnet werden. Bspw. können der Kompetenzart Sozialkommunikative Kompetenz die drei Einzelkompetenzen Kommunika-tionsfähigkeit, Teamfähigkeit und Konfliktfähigkeit zu-geordnet werden. Jede Einzelkompetenz ist wiederum mit mindestens drei Aussagen zu operationalisieren, um jeweils die Sollanforderungen in Bezug auf die Tätigkeit

festzulegen und mittels Fragebogen hierzu eine Selbst-einschätzung der Beschäftigten und eine Fremdein-schätzung des direkten Vorgesetzten zu ermöglichen.

Die Skalierung des Anforderungsprofils für die Erstel-lung der SOLL-Werte ist auf eine verständliche 5er-Skala zu reduzieren (siehe Abbildung 17). Für die Festlegung der SOLL-Anforderungen ist ein betrieblicher Work-shop notwendig. Hierzu sind die Führungskräfte, der Betriebsrat und erfahrene Mitarbeiter/-innen zu betei-ligen. Im Betrieb sollte man sich darüber im Klaren sein, dass die Teilnehmer/-innen des Workshops, die gemein-schaftlich die SOLL-Werte festlegen, auch nur eine sum-mierte subjektive Sichtweise darstellen. Häufig ergibt

Aufwand Einsatzmöglichkeiten und NutzenDer Aufwand für die erstmalige Implementierung ist als sehr hoch einzuschätzen (zeitlich und partizipativ)

Deckt versteckte Mitarbeiterkompetenzen auf

Die Anwendung des Kompetenzpasses erfordert regelmäßige Mitarbeitergespräche (Abgleich Selbst- und Fremdeinschätzung)

Verbessert Personaleinsatzplanung

Regelmäßige Überprüfung der SOLL-Anforderungen erforderlich (Einbezug aller Führungskräfte)

Stellt Vergleichbarkeit und Objektivität bei der Mitar-beiterbeurteilung sicher

RegelmäßigePflegeerforderlich UnterstütztdieIdentifikationvongeeignetenBeschäf-tigtenfüreineAufstiegsqualifizierungSOLL-Anforderungen sind hilfreich für Einstellungsgespräche/-verfahren

„Der Kompetenzpass gibt uns einen Über-blick über die versteckten Potenziale

unserer Beschäftigten. Nun können wir uns viel gezielter der Personalentwick-

lung widmen und talentierten Mitar-beiterinnen oder Mitarbeitern neue Entwicklungsperspektiven bieten.“

Abbildung 16 Aufwand/Nutzen Kompetenzpass

Simone Tschierswitz Geschäftsführerin, wts // electronic components GmbH

S E I T E 2 0

sich bei der Nutzung des Kompetenzpasses die Notwen-digkeit einer späteren Nachbesserung der SOLL-Werte (Feinjustierung).

Das Bewertungsspektrum der SOLL-Anforderungen ist für die Fremdbeurteilung der Vorgesetzten und die Selbstbeurteilung der Beschäftigten in ein passfähiges Bewertungsraster zu überführen. Im Folgenden wird dies anhand eines Beispiels verdeutlicht:

Für die Aussage in Abbildung 18 ist als SOLL-Anforde-rung die Ausprägung 5 festgelegt worden. Für die fünf Ausprägungsstufen der SOLL-Anforderungen müssen anschließend kongeniale Antwortkategorien für Fremd- und Selbstbeurteilung formuliert werden (siehe Abbil-dungen 19 und 20).

Die Fremdeinschätzung der unmittelbaren Führungs-kraft liegt etwas unterhalb der SOLL-Anforderungen. Dennoch schätzt sie die Kompetenz ihres/r Mitarbei-ters/-in in Bezug auf obige Aussage als gut ein.

Der oder die Mitarbeiter/-in selbst schätzt seine/ihre Kompetenz in Bezug auf obige Aussage eher auf einen mittleren Wert und damit unterhalb der SOLL-Anforde-rungen und auch unterhalb der Einschätzung seines un-mittelbaren Vorgesetzten.

Vor der eigentlichen Befragung sind die Aussagen mit ca. sechs Beschäftigten verschiedener Jobfamilien auf Ver-ständlichkeit zu testen und in der Formulierung nach-zubessern. Des Weiteren ist der Einsatz der Fragebögen (Selbst- und Fremdeinschätzung) zunächst in einem kleinen Pilotbereich zu testen, um ggf. noch „Kinder-krankheiten“ eliminieren zu können.

Für die Auswertung werden die einzelnen Aussagen der Einzelkompetenzen wieder zusammengefasst und mit-tels eines Excel-basierten Tools zur Visualisierung und übersichtlichen Darstellung aufbereitet. Dies zeigt Ab-bildung 21. Ebenso erfolgt eine Auswertung der Einzel-kompetenzen bis hinunter auf die Ebene der einzelnen Aussagen (Abbildung 22).

FremdDer/Die Mitarbeiter/-in ist in der Lage, sich schriftlich wie auch mündlich korrekt auszudrücken. trifft nicht zu trifft voll zu

Abbildung 19 Auszug Fragebogen Fremdeinschätzung

SelbstIch bin in der Lage, mich schriftlich wie auch mündlich korrekt auszudrücken. trifft nicht zu trifft voll zu

Abbildung 20 Auszug Fragebogen Selbsteinschätzung

Abbildung 17 Skalierung zur Festlegung der SOLL-Anforderungen

Definition der AusprägungsstufenAusprägung 1 Wird nicht gefordertAusprägung 2 Wird in geringem Maß gefordert,

nurfürdeneigenen,definiertenVerantwortungsbereich

Ausprägung 3 Wird in hohem Maß für den eigenen umfassenden Verantwortungsbereich gefordert

Ausprägung 4 Wird in hohem Maß für den eigenen umfassenden Verantwortungsbereich gefordert, Auswirkung auf Andere

Ausprägung 5 Wird in hohem Maß gefordert, Berück-sichtigung über den eigenen Verant-wortungsbereich hinaus

SOLLDer/Die Mitarbeiter/-in ist in der Lage, sich schriftlich wie auch mündlich korrekt auszudrücken.

Ausprägung 5:Wird in hohem Maß gefordert, Berücksich-tigung über den eigenen Verantwortungsbe-reich hinaus

Abbildung 18 Auszug Fragebogen zur Festlegung der SOLL-Anforderungen

S E I T E 2 1

Der obigen Abbildung kann man entnehmen, dass » der/die Beschäftigte sich bei der Selbsteinschätzung

insgesamt sehr niedrig einschätzt, » die Führungskraft den Beschäftigten in fast allen

Einzelkompetenzen höher einschätzt, » insbesondere die Einzelkompetenzen Kommunikati-onsfähigkeitundKonfliktfähigkeitnichtdieSOLL-An-forderungen an die aktuell ausgeführte Tätigkeit des Beschäftigten erfüllen.

Hier sollten im Mitarbeitergespräch Personalentwick-lungsmaßnahmen vereinbart werden. Gleichzeitig stellt dasProfileinewichtigeGrundlagezurBewertungmögli-cherUmstiegs-undAufstiegsqualifizierungendar(sieheSOLL-ProfileandererTätigkeiten).

Einen beispielhaftenKompetenzkatalog finden Sieonline unter: www.interne-rekrutierung.de/downloads

EinBlanko-ToolfindenSieonlineunterwww.interne- rekrutierung.de/downloads. Hier können Sie die be-triebsspezifischenKompetenzarten,Einzelkompetenzenund Aussagen eintragen.

Die Auswertung des Kompetenzpasses sollte in ei-nem direkten Gespräch zwischen Mitarbeiter/in und Führungskraft erfolgen. Hierbei ist der Ablauf evtl. be-reits bestehender Mitarbeitergespräche dahingehend anzupassen.

Ein weiterer strategischer Nutzen ist die unternehmens-weite Nutzung betrieblicher Kompetenzmodellierung. Abbildung 23 zeigt dies am Beispiel der Durchschnitts-werte einer Belegschaft im Unternehmensbereich Ver-kauf. Es wird z. B. deutlich, dass die Beschäftigten aus dem Verkauf insgesamt nicht die Anforderungen an Kommunikations- und Teamfähigkeit sowie Verhand-lungsgeschick erfüllen, die sie in diesem Unternehmens-bereich aus Sicht der Führung erfüllen sollten. Dazu könntengezieltQualifizierungsmaßnahmenzurVerbes-serung der Bereichsleistung initiiert werden. Es können auch verschiedene Verkaufsteams in Hinblick auf die

Abbildung 21 Sollanforderungen sowie Selbst- und Fremdeinschätzung eines Beschäftigten (Kompetenzpass)

Abbildung 22 Sollanforderungen sowie Selbst- und Fremdeinschätzung eines Beschäftigten in Bezug auf die Einzelkompetenz Kommunikati-

onsfähigkeit einer Tätigkeit XY.

Herr/Frau Mustermann

SelbsteinschätzungFremdeinschätzungSollwert

1 2 3 4 5

Verantwortung

Veränderungsfähigkeit

Belastbarkeit

Kommunikationsfähigkeit

Teamfähigkeit

Konfliktfähigkeit

Analytisches Denken

Konzeptionelles Denken

Selbststeuerung

Führungsfähigkeit

Verhandlungsgeschick

Unternehmerisches Denken und Handeln

Per

sona

leK

ompe

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Soz

ial-

kom

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etho

den-

kom

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ungs

-ko

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tenz

Sozialkompetenz

KommunikationsfähigkeitSelbsteinschätzung Ø 3,0 Fremdeinschätzung Ø 4,0Sollwert Ø 4,7

1 2 3 4 5

A) Dem/r Mitarbeiter/-in fällt es leicht, auf Kunden, Geschäftspartner oder andere Personen außerhalb des Unternehmens zuzugehen.

B) Der/Die Mitarbeiter/-in ist in der Lage, Gespräche mit Geschäftspart-ner, Kollegen und Vorgesetzten verständlich und strukturiert zu führen.

C) Der/Die Mitarbeiter/-in ist in der Lage, sich schriftlich wie auch mündlich korrekt auszudrücken.

A

C

B

S E I T E 2 2

Ausprägung ihrer überfachlichen Kompeten-zen und ihrer Verkaufsleistung miteinander verglichen werden. Bei der Verfolgung diver-ser Forschungsfragen nach der Auswirkung von Alter und Geschlecht haben sich in den einzelnen Unternehmen Hinweise ergeben, dass sich Berufserfahrung und Geschlecht deutlicher auswirken als Alter.

Mit der Aggregation der „Kompetenzpass-daten“ können vielerlei Erkenntnisse für die strategische Unternehmensentwicklung ge-wonnen werden. Es kann bspw. die Relevanz der Kompetenzarten für das Unternehmen herausgestellt werden (siehe Abbildung 24). Es können einzelne Unternehmensbereiche miteinander verglichen werden. Es kann jeweils der durchschnittli-che Erreichungsgrad im Hinblick auf Sollanforderungen ermittelt werden (Die „kompetente“ Belegschaft) usw.

Abbildung 24 Vergleich der Durchschnittswer-te der SOLL-Anforderungen der Tätigkeiten im

Verkauf mit den Selbst- und Fremdeinschätzun-gen nach Kompetenzarten

Verkauf Gesamt

SelbsteinschätzungFremdeinschätzungSollwert

1 2 3 4 5

Verantwortung

Veränderungsfähigkeit

Belastbarkeit

Kommunikationsfähigkeit

Teamfähigkeit

Konfliktfähigkeit

Analytisches Denken

Konzeptionelles Denken

Selbststeuerung

Führungsfähigkeit

Verhandlungsgeschick

Unternehmerisches Denken und Handeln

Per

sona

leK

ompe

tenz

Soz

ial-

kom

pete

nzM

etho

den-

kom

pete

nzH

andl

ungs

-ko

mpe

tenz

Ausprägunggering hoch

Ø 3,9 Ø 3,9

1 2 3 4 5

Ausprägunggering hoch

Ø 3,9 Ø 3,9

1 2 3 4 5

Ausprägunggering hoch

Ø 3,9 Ø 3,9

Abbildung 23 Vergleich der Durchschnitts-werte der Selbsteinschätzung zu SOLL-Anforde-rungen der Tätigkeiten im Verkauf, Fremdein-schätzung zu Sollanforderungen und Selbst- zu Fremdeinschätzung

PersonaleKompetenz

Sozial-kompetenz

Methoden-kompetenz

Handlungs-kompetenz

Verkauf

4,54,44,34,24,14,03,93,83,73,63,53,43,33,23,13,0

SelbsteinschätzungFremdeinschätzungSollwert

S E I T E 2 3

2.4 Personenbezogener Wissenstransfer

Die vorhergehend dargestellten Werkzeuge kombi-nieren tätigkeitsbezogene Anforderungen mit per-sonenbezogenen fachlichen Qualifikationen und

überfachlichen Kompetenzen. Hieraus können dann betriebliche Entwicklungskorridore für bspw. Umstiegsqualifizierungen oder Auf-stiegsqualifizierungen abgeleitet werden(siehe im weiteren Kapitel 2.5). Der je-weilige Qualifizierungsaufwand kann sich

dabei sehr unterschiedlich darstellen. Dazu zählen externe fachbezogene Fortbildungen

genauso wie Einarbeitungstandems oder per-sonenbezogener Wissenstransfer bei der Nach-

besetzung. Aufgrund der Fülle der verschiedenen Qualifizierungsformen wird an dieser Stelle nur auf

die Vorgehensweise des personenbezogenen Wissen-stransfers eingegangen.

Im Vordergrund steht hierbei der direkte Transfer des impliziten Wissens (Erfahrungswissen) zwischen zwei oder mehreren Wissensgebern/-innen (WG) und Wis-sensnehmer/-innen (WN).

Der Wissenstransferprozess dient dazu, das entspre-chende Wissen, vor allem das exklusive (implizite) Er-fahrungswissen des/r Vorgängers/-in strukturiert zu erheben und dieses systematisch in moderierten Ge-sprächen an Nachfolger/-innen weiterzugeben.

Aufwand Einsatzmöglichkeiten und NutzenAufwand ist abhängig von Komplexität des zu über-tragenden Wissens

Sichert Erfahrungswissen, vermeidet Verlust von erfolgskritischem Wissen

Gesamter Wissenstransferprozess kann bis zu zwei Jahre dauern

Verkürzt Einarbeitungszeiten

Aufwand ist abhängig von der Fähigkeit des Wissens-gebers sich adäquat zu artikulieren

StelltkontinuierlichenWissensflusssicher

Aufwand ist abhängig von der Bereitschaft des Wis-sensgebers und des Wissensnehmers Wissen weiter-zugeben und anzunehmen

Verhindert Bildung von Wissensinseln

Abbildung 25 Aufwand/Nutzen Personbezogener Wissenstransfer

S E I T E 2 4

Wann empfiehlt sich ein personenbezogener Wissenstransfer?

Jedes Unternehmen sollte sich auf den Verlust von Wis-sensträgern/-innen vorbereiten, z. B. durch Nachfolge bei Verrentung. Nicht immer ist aber ein Ausscheiden einer Mitarbeiterin oder eines Mitarbeiters vorherseh-bar, z. B. Kündigung oder plötzliche Erkrankung. Deshalb ist es sinnvoll, die Personen in Ihrem Unternehmen zu identifizieren,dieeinzigartigesWissenaufweisenoderin Schlüsselpositionen tätig sind. Dazu beantworten Sie diefolgendenLeitfragenzurIdentifikationvonWissens-trägerinnen und Wissensträgern:

» In welchen Bereichen liegt für das Unternehmen wertvolles Wissen?

» Gibt es Beschäftigte, die schon seit mehreren Jahr-zehnten im Unternehmen sind und dadurch eine MengeunternehmensspezifischesErfahrungswissenangesammelt haben?

» Gibt es Beschäftigte, die in ihrem Bereich besonders häufigumHilfeoderUnterstützunggebetenwerden?

» Gibt es Arbeitsplätze/Tätigkeiten, die nur von we-nigen oder gar einem/r Mitarbeiter/-in ausgeführt werden können?

» Gibt es bestimmte Verfahren, Methoden oder Prozes-se im Unternehmen, die explizit von einem Beschäf-tigten entwickelt oder implementiert worden sind?

Ablauf Wissenstransfer

NachdemSieeine/nWissensträger/-inidentifiziertha-ben, sollten Sie gemeinsam mit diesem und der unmit-telbaren Führungskraft potenzielle Wissensnehmer/-in-nen benennen.

Im folgenden Schritt führen Sie mit dem/r Wissensge-ber/-in und evtl. auch seiner Führungskraft ein Wissen-serfassungsgespräch. Folgender Gesprächsleitfaden kann Ihnen bei der Strukturierung Ihres Gesprächs helfen.

Abbildung 26 Übersicht Ablauf Wissenstransfer

„Das Erfahrungswissen unserer Mitar-beiter innen und Mitarbeiter ist ein wahrer

Schatz und ausschlaggebend für die Qualität unserer Produkte und der Kundenzufrie-denheit. Mit Hilfe von Maßnahmen zum

personenbezogenen Wissenstransfer wird dieses für uns erfolgskritische Know-how auf andere Beschäftigte übertragen und damit auch für das Unternehmen lang-

fristig gesichert. Und das Ganze vor allem rechtzeitig, d. h. bevor das Wissen der

Erfahrungsträger mit eben jenen sprich-wörtlich ebenfalls „in Rente geht“.

6. Umsetzung der Transfermaßnahmen und Regelmäßige Meilensteintreffen(nach Bedarf: WG, WN, Führungskraft und Moderator/-in)

5. Wissenstransfergespräche zur Erarbeitung eines Transferplans(WG, WN, Führungskraft und Moderator/-in)

4. Wissenserfassungsgespräche mit WG und Moderator/-in, Erarbeitung einer Job-Map

3. Vorbereitungsgespräch zur Motivation von WG und WNmit Führungskraft und Moderator

Anlassbezogen:2. Benennung WG (+ ggf. WN)

1. Risikoanalyse: Identifikation von Mitarbeitern/-innen mit einzigartigemWissen oder in Schlüsselpositionen

Andreas ScheffczykGeschäftsführer,Ascop Bürosysteme GmbH

S E I T E 2 5

Gesprächsleitfaden für ein Wissenserfassungsgespräch

Der Gesprächsleitfaden dient der Strukturierung eines Interviews zum Thema Wissenstransfer. Im Zentrum des Gesprächs stehen die Tätigkeiten, die Aufgaben- und Verantwortungsbereiche, das Erfahrungswissen, aber auch das „soziale Netzwerk“ der zu befragenden Person. Im Folgenden sind beispielhaft zentrale Fragen aufgeführt, die die/der Moderator/-in im Wissenserfas-sungsgespräch an den/die Wissensgeber/-in stellt. Die Fragen sind ein Produkt jahrelanger Beschäftigung mit dem Wissenstransfer und ermöglichen eine sehr gute Erfassung des bedeutsamen Erfahrungswissens.

Den kompletten Gesprächsleitfaden mit Ablauf und zu-sätzlichen Hinweisen finden Sie als Download unterwww.interne-rekrutierung.de/downloads.

Beachten Sie, dass ein solches Gespräch nicht län-ger als zwei, maximal drei Stunden dauert. Aufnahme- und Konzentrationsfähigkeit lassen bei allen Beteiligten danach rapide nach. Vereinbaren Sie bei komplexeren Themenfeldern lieber noch ein zweites oder auch drittes Gespräch.

Nach dem Gespräch werden die Inhalte in eine Job-Map übertragen (siehe Abbildung 28). Auf diese Weise lässt sich die gesamte Tätigkeit strukturieren und in einfacher Weisegrafischdarstellen.DiesistbeiderErstellungei-nes Wissenstransferplans von großer Bedeutung.

1. In welchen Situationen mussten Sie bei Ihrer Arbeit schon einmal Hilfe / Tipps einholen?

2. WelcheErkenntnisse/Erfahrungeno. Ä.helfenIhnen bei Ihrer täglichen Arbeit?

3. Gibt es Arbeitsbereiche / Tätigkeiten / Situatio-nen, die Sie aus Ihrer Sicht besser beherrschen, als Ihre Kollegen?

4. Mit welchen Arbeitsbereichen / Tätigkeiten /Situationen kommen Sie heute besser zurecht als vor 10, 5, 1 Jahr/en?

5. Was sind aus Ihrer Sicht Kenntnisse / Erfah-rungen etc., aus denen jüngere Kollegen/-innen lernen können?

6. Was wurde Ihnen aus Ihrer Sicht rückblickend nicht in Ihrer Ausbildung beigebracht, was bei der täglichen Arbeit oder in besonderen Situati-onen unabdingbar ist?

7. Haben Sie an freiwilligen Schulungen / Semina-ren teilgenommen, die Sie anderen empfehlen würden?

8. Bei besonderen Erfahrungen / Erlebnissen / Kenntnissen: Haben Sie diese bereits weiterge-ben können?

Abbildung 27 Ausgewählte Fragen aus dem Leitfaden eines Wissenserfassungsgesprächs

Notwendiges Fachwissen Aufgaben

Zusatz-qualifikationenMITO-Prozess-

modell

EDV-Kenntnisse

DMS, ERP, CRM,CAD, Sycat,DocuWare

SprachenDeutsch, Englisch

FachwissenRicoh-Produkte,

betriebswirtschaft-liche Prozesse

Regelwerke und Normen

GDPdU, Daten-schutzgesetz,

Abgabenordnung, KonTraG

„Soft Skills“Kommunikations-

und Durchsetzungs-fähigkeit, Vernetz-tes Denken, Über-zeugungsfähigkeit,

Verhandlungs-geschick

Geschäfts-prozess-analyse

VorphaseKundengesprächAufnahme und Darstellung des IST-Prozesses

Phase I + IIErarbeitung eines

Vorschlags zur Restrukturierung

Phase IIIUmsetzung und Implemen-

tierung des Systems

InternGeschäftsführung,

Leiter Kundendienst,IT

ExternKunde, Prozessbe-

teiligte, Umsetzungs-partner/-innen

Kommunikation und Netzwerk

Abbildung 28 Job-Map für die Durchführung einer Geschäftsprozessanalyse

S E I T E 2 6

Auf Basis der Job-Map und des Protokolls aus dem Wis-senserfassungsgespräch kann dann ein Transferplan erstellt werden. Mit diesem wird festgelegt, wie welches Wissen auf den/die Wissensnehmer/-in transferiert werden kann. Ein einfaches Beispiel ist an dieser Stel-le die Vermittlung von Excel-Kenntnissen durch eine Excel-Schulung. Diese kann z. B. durch externe Fort- und Weiterbildungen oder auch durch Lern-Tandems erfol-gen.

Für die Übertragung vom Erfahrungswissen sind aber direkte Wissenstransfergespräche zwischen Wissens-geber/-in und Wissensnehmer/-in unverzichtbar. Einen genauenAblauf eines solchenGesprächs findenSiealsDownload unter: www.interne-rekrutierung.de/down-loads

Wie bereits zu Beginn des Kapitels erwähnt, werden in Unternehmen verschiedene Formen derQualifizierungpraktiziert. Dazu zählen externe fachbezogene Fortbil-dungen genauso wie Einarbeitungstandems oder perso-nenbezogener Wissenstransfer bei der Nachbesetzung. Der personenbezogene Wissenstransfer ist deshalb Be-standteildiesesKonzepts,weildieseFormderQualifi-zierung über gängige Standards hinausgeht. Implizites Wissen, also Erfahrungswissen, kann nicht einfach ab-gefragt werden. Dazu bedarf es Bereitschaft, Motivation und auch über die sachliche Teilnahme hinaus eine emo-tionale Teilnahme und Bindung zum Geschehen. Die-se komplexen Anforderungen sind hier mit geeigneten Hilfsmitteln dargestellt.

2.5 System betrieblicher Karrierewege

Ein System betrieblicher Karrierewege ist zunächst eine abstrakte Unternehmenslandkarte, die aufzeigt, mit welcher Durchlässigkeit von einer Tätigkeit zu einer anderen Tätigkeit gewechselt werden kann. Sie eignet sich insbesondere fürdie IdentifizierungvonAuf- undUmstiegsqualifizierungen,kannaberz.B.auchfürWie-dereinstiegsqualifizierungen verwendet werden (sieheAbbildung 30).

Wann empfiehlt sich ein System betrieblicher Karrierewege?

Ein System betrieblicher Karrierewege ist immer dann hilfreich, wenn Personalentwicklungspfade und interne Karrierewegesystematisch identifiziertundentwickeltwerden sollen. Es dient z. B. » derIdentifizierungvongeeignetenJobfamilien,ausdenenBeschäftigtefüreineAufstiegsqualifizierunginFrage kommen, wenn andere Personen das Unterneh-men verlassen.

» derIdentifizierungvonJobfamilien,diesichfüreinenTätigkeitswechsel bei leistungsgewandelten Personen eignenoderdieflexiblereEinsatzmöglichkeitenfürdieBeschäftigtenschaffen(Umstiegsqualifizierung).

» derIdentifizierungvongeeignetenJobfamiliennachlängerer Abwesenheit von Beschäftigten, z. B. beim Betrieblichen Eingliederungsmanagement (Wieder-einstiegsqualifizierung).

Abbildung 29 Aufwand/Nutzen System betrieblicher Karrierewege

Aufwand Einsatzmöglichkeiten und NutzenBetrieblicher Workshop zur Erstellung der Landkarte IdentifikationvonEntwicklungspfaden(Aufstieg,

Umstieg, Wiedereinstieg)Pflegeunproblematisch Hilfreich für Personaleinsatzplanung

SchwierigkeitvorhandeneJob-Profiledenfestzule-gendenQualifikationsniveauszuzuweisen

Grundlage zur Flexibilisierung der PersonaleinsatzmöglichkeitenHilfsmittelzurIdentifikationisolierter„Wissensin-seln“ im UnternehmenSOLL-Anforderungen sind hilfreich für Einstellungsgespräche/-verfahren

S E I T E 2 7

Ablauf zur Erstellung eines Systems betrieblicher Karrierewege

In einem betrieblichen Workshop mit sämtlichen Füh-rungskräften wird erörtert, welche Entwicklungspfade es bereits im Unternehmen gibt und welche weiteren aus Unternehmens- wie Beschäftigtenperspektive sinn-voll sein könnten. Arbeitsgrundlage für die Identifizie-rungvonEntwicklungspfadensinddieJob-Profile(sieheKapitel 2.1). Bei dem Workshop stehen folgende Leitfra-gen im Fokus:

» Welche Durchlässigkeiten zwischen den Tätigkeiten sind möglich und sinnvoll?

» WelcherQualifizierungsaufwandistnötigundmög-lich?

» WoherrschtdringenderQualifizierungsbedarf? » Sind kurz- bis mittelfristig Positionen nachzubeset-

zen? » Welche Tätigkeiten sind physische und psychisch be-lastend,sodassMaßnahmenfürErhaltsqualifizierungnötig sind?

» Bei welchen Tätigkeiten ist ein leichter Einstieg nach längerer Abwesenheit möglich und sinnvoll?

» Wie sieht ein sinnvoller Umgang mit informell erwor-benen Kompetenzen aus?

Im nächsten Schritt kann – muss aber nicht – das erfor-derlicheQualifikationsniveau fürdie Job-Profile festge-legtwerden.DabeikannderDeutscheQualifikationsrah-men als Raster genutzt werden (www.dqr.de).

Die nachfolgende Abbildung 31 zeigt das System be-trieblicher Karrierewege eines produzierenden mit-telständischen Unternehmens. Auffällig sind hier die beiden „Wissensinseln“ Forschung und Entwicklung (F+E) und IT-Abteilung (IT). Im betrieblichen Workshop konnten keine Entwicklungspfade dorthin oder aus den Abteilungenherausidentifiziertwerden.Allerdingsbil-det man in der IT selbst aus, in der F+E hatte man diese Möglichkeit bisher nicht in Betracht gezogen (benötigt werden hier Labortechniker oder studierte Chemiker). In Zukunft will das Unternehmen auch hier verstärkt auf eigene Ausbildung setzen oder in Kooperation mit einer Hochschule ein Duales Studium anbieten. Um in ZukunftaucheinenEntwicklungspfadfürgeringqualifi-zierte Beschäftigte anbieten zu können, soll ungelernten Werkern nun auch eine Berufsqualifizierung z. B. zumMaschinen- und Anlagenführer ermöglicht werden. Die Abbildung zeigt, dass das Unternehmen aus der Job-Fa-milie der gelernten Werker viele Beschäftigte für andere Unternehmensbereiche (z. B. Arbeitsvorbereitung oder Wareneingang) und Funktionen (z. B. Vorarbeiter/-in Produktion)qualifiziert.

Qualifikationsniveau(DQR)

- 8

- 7

- 6

- 5

- 4

- 3

- 2

- 1

WechselqualifizierungAufstiegsqualifizierungUmstiegsqualifizierungWiedereinstiegsqualifizierungErhaltsqualifizierung

Jobfamilie Jobfamilie

Jobfamilie Jobfamilie

Jobfamilie

Jobfamilie Jobfamilie

Jobfamilie

Jobfamilie

Jobfamilie

JobfamilieJobfamilie

Jobfamilie

JobfamilieJobfamilie

Wertschöpfung indirekter Bereich

Abbildung 30 Prinzipskizze eines Systems betrieblicher Karrierewege

S E I T E 2 8

Bisher wurde der Nutzen in der tätigkeitsbezogenen Identifizierung von Entwicklungspfaden dargestellt.Führt man den Tätigkeitsbezug mit dem Personenbezug zusammen, so lässt sich ein weiterer Nutzen aus dem System betrieblicher Karrierewege beschreiben.

AusdenJob-Profilenkönnendiefachlichen,überfachli-chen und physischen wie psychischen Anforderungen, die die Tätigkeit an die Beschäftigten stellt, abgeleitet werden. Extrahiert man nun die fachlichen Fähigkeiten der einzelnen Beschäftigten aus der Qualifikationsma-trix und ergänzt die überfachlichen Kompetenzen aus dem Kompetenzpass und wertet dies systematisch aus, so können einzelne Mitarbeiter/-innen für konkrete Um-undAufstiegsqualifizierungenausdemSystembe-trieblicherKarrierewegeidentifiziertwerden.EineersteAnnäherung kann z. B. über den Vergleich der Selbstein-schätzung eines Beschäftigten mit den Soll-Anforderun-gen anderer Tätigkeiten erfolgen (siehe Abbildung 32).

Das System betrieblicher Karrierewege bündelt die einzelnen Werkzeuge des Werkzeugkoffers zu einem ganzheitlichen Konzept betriebsinterner Kompetenzer-fassung und Kompetenzentwicklung. Es können sowohl geeignete Entwicklungspfade und Personen für Nach-besetzungen von Führungsfunktionen ermittelt werden wie auch horizontale Tätigkeitswechsel aus Gründen des Erhalts der Arbeitsfähigkeit wie auch des Flexibili-sierungsbedarfes organisiert werden.

System betrieblicher Karrierewege

Eigene AusbildungEigene Ausbildung oder duales Studium einrichten?AufstiegsmöglichkeitUmstiegsmöglichkeit

Arbeits-vorbereitung

Vertriebaußen

Vertriebinnen

Buchhaltung/Einkauf/

Controlling

Forschung &Entwicklung

Qualitäts-sicherung

Anwendungs-technik IT

Versand Wareneingang Vorarbeiter/-in Produktion

Werkergelernt

Werker ungelernt

Abbildung 31 System betrieblicher Karri-erewege (Auszug) eines mittelständischen Industrieunternehmens

„Jedes Unternehmen ist einzigartig, tickt anders, hat seine eigene Kultur. Aber für alle

gilt: die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind die Basis jedweden Erfolges. Personal-

entwicklungsinstrumente müssen daher praxistauglichundpassendkonfiguriertwerden. IREQ hat uns wertvolle Impulse

geliefert, wie wir als KMU diese Tools adap-tieren und nutzbringend für Unternehmen

und Belegschaft einsetzen können.“

Thomas KonradKfm. Leiter, Hanno Werk GmbH & Co. KG

S E I T E 2 9

5

4,5

4

3,5

3

2,5

2

1,5

1

0,5

0

FiBuEinkauf UND VerkaufMarketing/KommunikationMax Muster

Vera

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Verä

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PersonaleKompetenz

Sozial-kompetenz

Methoden-kompetenz

Handlungs-kompetenz

Die Abbildung zeigt bspw., dass das Profil von Max Muster drei Übereinstimmungen mit dem Soll-Profil aus dem Einkauf und dem Verkauf aufweist. Es könnte also sein, dass Max Muster auch eineTätigkeit in diesen Unternehmensbereichenausführen kann.

Abbildung 32 Selbsteinschätzung eines Beschäftigten im Vergleich zu den Sollanforde-

rungen überfachlicher Kompetenzen anderer Tätigkeiten – Grundlage zur Erstellung eines

personenbezogenen Entwicklungspfades

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Der Einbezug des Betriebsrats und die direkte Kommunikation

und Information der Beschäftigten sind

entscheidende Faktoren für den Projekterfolg.

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Die Einführung eines solchen Gesamtkonzepts bedarf einer gründlichen Vorbereitung und den Einbezug aller Interessensgruppen im

Unternehmen. Darüberhinaus gibt es einige Aspekte, die bei der Einführung dieser Instru-

mente und Methoden erfolgsentscheidend sind. Nachfolgend werden die wichtigsten aufgeführt und

erläutert.

Die Rolle des Betriebsrats

Ganz egal ob nur ein Instrument oder das gesamte Kon-zept implementiert werden soll, entscheidend ist, dass von Beginn an die betriebliche Interessenvertretung mit in das Projekt involviert ist. Nicht nur, weil sie an einigen Stellen ein gesetzliches Mitbestimmungsrecht besitzt (z. B. beim flächendeckenden Einsatz von Fragebögen(z. B. zur Fremd- und Selbstbeurteilung), sondern insbe-sondere, weil sie innerhalb der Belegschaft Ängste und Sorgen abbauen kann, die ggf. auf schlechten Erfahrun-gen mit Restrukturierungsmaßnahmen beruhen.

Es sollte also vor Projektbeginn unbedingt ein konstitu-ierendes Treffen mit Geschäftsführung, Betriebsrat und fürdasProjektwichtigenFührungskräften stattfinden,um konkrete Ziele zu vereinbaren und den Projektver-lauf zeitlich und ressourcentechnisch zu planen.

Betriebsinterne Öffentlichkeitsarbeit

Widerstände in der Belegschaft treten oft dann auf, wenn alte Strukturen aufgebrochen werden oder allein schon durch das Auftreten einer externen Partei (z. B. Beratungsunternehmen) im Unternehmen. Dabei ist bei allen Restrukturierungsprozessen die Unterstützung der Belegschaft ein entscheidender Erfolgsfaktor. Da-für muss diese von vornherein durch Information und Kommunikation eingebunden werden. Jede/r Mitarbei-ter/-in im Unternehmen muss wissen, welche Ziele mit

dem Projekt verfolgt werden und was das Projekt für seinen Arbeitsbereich bedeutet. Hier ist nicht nur der Betriebsrat gefragt, insbesondere die Geschäftsführung kann durch glaubhafte und authentische Kommunikati-on frühzeitig mögliche Widerstände abbauen. Dies sollte nicht nur durch Aushänge oder Artikel in der Mitarbei-terzeitung geschehen, sondern auch im persönlichen Kontakt; sei es bei einer Betriebsversammlung oder in persönlichen Gesprächen der Führungskräfte mit ihren Mitarbeiter/-innen.

Integration in Mitarbeitergespräche

Viele der hier vorgestellten Methoden und Instrumente betreffen die persönliche Entwicklung des/r einzelnen Mitarbeiters/-in. Diese Themen lassen sich idealerweise in Mitarbeitergesprächen erörtern. Falls in Ihrem Unter-nehmenalsonochkeineMitarbeitergesprächestattfin-den, bietet es sich an, diese einzuführen und dabei die vorgestellten Methoden und Instrumente zu integrieren. So kann dem/r Mitarbeiter/-in z. B. im Vorfeld des Ge-sprächs der Beurteilungsbogen des Kompetenzpasses zur Bearbeitung ausgehändigt werden. Während des Gesprächs können dann Selbst- und Fremdeinschätzung miteinander verglichen und erörtert werden. Ebenso hilfreich sind Mitarbeitergespräche, wenn Um- oder AufstiegsqualifizierungenoderauchdieBereitschaftzurTeilnahme an einem Wissenstransferprozess bespro-chen werden sollen.

Bewertung von formal und informell erworbenen Qualifikationen

Zum Schluss noch ein kleiner Ausblick auf die betriebli-che Realität der Zukunft: Der Europäische Qualifikationsrahmen (www.dqr.de)hat die formalen Qualifikationen in Europa harmoni-siert(z. B.Ausbildung,Bachelor,Master).Indennächs-tenJahrensollendaraufaufbauendauchdienichtforma-

E R F O L G S F A K T O R E N

3.

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lenQualifikationen(z.B.betrieblicheFortbildung)unddas informell erworbene Wissen (Erfahrungswissen) harmonisiert, anerkannt und angerechnet werden.

Das bedeutet, jede/r Beschäftigte hätte das Recht, seine auf welchen Wegen auch immer – und sei es nur durch Berufs- und/oder Lebenserfahrung – erworbenen Qua-lifikationen anerkennen zu lassen. Die EU-Mitglieds-staaten haben nun die Aufgabe, dieses Vorhaben auf na-tionaler Ebene zu realisieren. Dafür müssen Wege und Institutionen für Anerkennungs- und Validierungsmög-lichkeiten geschaffen werden. Dies ist in Deutschland derzeit in Arbeit, in einigen Jahren wird dieses Szenario dann Wirklichkeit.

Die Werkzeuge aus diesem Konzept bereiten Unterneh-men jetzt schon auf diese Entwicklungen vor. Denn ein/e ungelernte/r Werker/-in kann in Zukunft seine/ihre informell oder auch nicht formal erworbenen Qualifi-kationen anerkennen lassen und sich so auf einer Stufe des Deutschen Qualifikationsrahmens verorten lassen (s. Abbildung 23). Dies wird für die Unternehmen na-türlich massive Auswirkungen auf Organisations- und Hierarchiestrukturen sowie auf Lohn- und Gehaltsfra-gen haben.

Somit eignen sich die vorgestellten Werkzeuge nicht nur fürdieBewältigungaktuellerunddemografischbeding-ter Herausforderungen in der strategischen Personalar-beit, sondern sie haben auch schon zukünftige politische und gesellschaftliche Entwicklungen im Blick und sind wichtige Hilfsmittel für die betriebliche Umsetzung und Bewältigung dieser Entwicklungen.

„Für uns als Handwerksunternehmen war es zunächst einmal ungewohnt, sich syste-matisch mit innerbetrieblichen Entwick-lungspfaden zu beschäftigen. Doch das

Projekt IREQ hat gezeigt, dass auch kleine Unternehmen mit einfachen Instrumenten und Methoden die Potenziale ihrer Beleg-

schaft als Ressource erkennen und voll ausschöpfen können. Die Fokussierung auf die gezielte und bedarfsorientierte Weiterentwicklung der vorhandenen Belegschaft erweist sich gerade auch

vor dem Hintergrund des sich abzeich-nenden Fachkräftemangels als strategi-scher Vorteil gegenüber Mitbewerbern.“

„Im Projekt IREQ hat sich einmal mehr gezeigt, dass nicht nur große Unter-

nehmen Förderprojekte für sich nutzen können. Gerade kleine und mittlere

Unternehmenprofitierenvonindividu-eller Begleitung und dem Austausch mit anderen Unternehmen im hohem Maße.“

Bastian HintzGeschäftsführer, Roter Kältetechnik GmbH

Martina BehneProjektkoordinatorin,Beschäftigungs-förderung Region Hannover

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Projektpartner

Prospektiv Gesellschaft für betriebliche Zukunftsgestaltungen

Die Prospektiv GmbH – Gesellschaft für betriebliche Zukunftsgestaltungen – ist eine private Forschungs-, Beratungs- und Qualifizierungseinrichtung mit Sitz inDortmund. Das Unternehmen besteht seit 1996 und be-schäftigt derzeit 15 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen.

Die Prospektiv GmbH ist das Nachfolgeunternehmen der GfAH – Gesellschaft für Arbeitsschutz- und Huma-nisierungsforschung mbH – und kann als Unternehmen der Unternehmensgruppe GfAH inzwischen auf über 30 Jahre Forschungs- und Beratungserfahrung zurück-greifen. Die Kompetenzen und Erfahrungen des Pros-pektiv-Teams erstrecken sich auf die Schwerpunkte De-mografischerWandel,FormenderArbeitsorganisation,Förderung und Erhalt psychischer Gesundheit in Organi-sationen, Förderung von Frauen in Führungspositionen, Diversitymanagement und Gleichstellung, Wissensma-nagement, Arbeitgeberattraktivität, Kompetenzmanage-ment, Human Engineering und Arbeitszeit.

Die Initiierung und Umsetzung zahlreicher Vorhaben der angewandten Forschung ermöglicht es, den Kunden innovative und wissenschaftlich erprobte Konzepte und Instrumente anbieten zu können.

Die Leitorientierung unserer Arbeit wird von der Über-zeugung getragen, dass ökonomische und humane Ziel-setzungen für eine dauerhafte, stabile und sinnstiftende Unternehmensentwicklung vereint werden müssen – und dass dies auch möglich ist.

Wir möchten Potenziale entfalten helfen, Einzigartigkeit fördern und so einen Beitrag zur unternehmerischen Zu-kunftsgestaltung leisten.

Website: www.prospektiv.de

Wirtschafts- und Beschäftigungs- förderung der Region Hannover

Eine wichtige Aufgabe von Wirtschaftsförderung ist, die Attraktivität des Wirtschaftsraums Hannover zu entwi-ckeln und die Wettbewerbsfähigkeit der ansässigen Un-ternehmen zu fördern. Die wirtschaftliche Entwicklung der Region Hannover hängt u. a. wiederum entscheidend davon ab, ob Unternehmen ausreichend Fachkräfte zur Verfügung stehen. Daher werden in der Wirtschafts- und Beschäftigungsförderung der Region Hannover die An-gebote und Aufgabenfelder der Wirtschaftsförderung durch beschäftigungsfördernde Maßnahmen und Pro-jekte ergänzt. Zwei zentrale Themenfelder sind dabei die Fachkräftegewinnung sowie die Fachkräftesicherung.

Die Aktivitäten und Projekte der Beschäftigungsförde-rung konzentrieren sich auf die strategischen Themen-felder:

Fachkräftemonitoring: Analyse von Angebot und Bedarf von Fachkräften in der Region Hannover in ausgewähl-ten Branchen.

» Nachwuchsförderung: Sicherung des Fachkräftenach-wuchses – Bekämpfung der Jugendarbeitslosigkeit und Verbesserung der Ausbildung.

» Fachkräfteentwicklung – Mitarbeiterbindung: Siche-rung der Wettbewerbs- und Innovationsfähigkeit von Unternehmen.

» Mitarbeitergewinnung: Projekte zur Verbesserung der des Fachkräfteangebots in der Region Hannover.

» Qualifizierung:Maßnahmen,AngeboteundProjektezurSicherungvonqualifizierterBeschäftigunginderRegion Hannover.

» Vereinbarkeit von Beruf und Familie: Beratung zum beruflichenWiedereinstiegundfürUnternehmen,diesich mit dem Bedarf an familienfreundlichen Arbeits-bedingungen auseinandersetzen möchten.

Website: www.wirtschaftsfoerderung-hannover.de

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Ascop Bürosysteme GmbH

Die ASCOP Bürosysteme GmbH ist 1989 in Hannover aus einem seit mehr als 30 Jahren bestehenden Unterneh-men hervorgegangen und seitdem eigenständig tätig. Durch die Spezialisierung auf moderne Bürokommuni-kation und unternehmensweites Druck- und Dokumen-tenmanagement, ist sie in der Lage, ein großes Spektrum von interessanten Produkten und Softwarelösungen nicht nur zu vermarkten, sondern auch den technischen Support sowie den Service dafür zu liefern.

ImBereichOfficeConsulting istAscop seit 1997 einerder ersten zertifizierten PayPerPage Ricoh-Vertrags-händler.

Website: www.ascop-gmbh.de

EDC GmbH

EDC ist das größte, integrierte europäische Fertigungs- und Distributionszentrum für CDs, DVDs. Aber auch andere Produkte für unterschiedliche Branchen wie die Automobil-, Telekommunikations- sowie Möbelindus-trie und weitere kundenorientierte Fertigungslösungen bietet EDC an.

EDC wurde auf Basis der Fertigungs- und Distributions-stätten von Universal Music in 2005 gegründet. Als un-abhängiger Partner von unterschiedlichen Branchen hat essichmitkundenspezifischenSupply-Chain-LösungeneinstarkesProfilgeschaffen.

Deshalb ist es unter anderem exklusiver Sup-ply-Chain-Dienstleister für führende Unternehmen aus der Entertainmentbranche. Mit der Fertigung und Distri-bution an einem Standort ermöglicht das Unternehmen seinenKundenzudemeinenzeitoptimiertenWorkflow.

Website: www.edc-gmbh.com

Hanno Werk GmbH & Co. KG

Hanno steht für Schaum-Imprägnierungen und Lärm-schutz. Ca. 150 Mitarbeiter arbeiten südlich des Ex-po-Geländes an der Lösung von Kundenproblemen auf dem Stand der Technik. Qualität, Wirtschaftlichkeit und Kundenorientierung stehen im Vordergrund. Schwer-punkte sind imprägnierte Schaumstoffe für industrielle Anwendungen, Schallabsorption, Akustik, Entdröhnung sowie die Fugenabdichtung im Hochbau. Zuverlässige Produkte, kompetente Beratung, umfassende Logistik und freundlicher Service zeichnen Hanno aus. 1895 gegründet, liefert Hanno als Teil der Hanno-Vito-Grup-pe mit Standorten in Deutschland, Schweiz, Österreich, Russland und den USA europaweit und nach Übersee.

Website: www.hanno.com

micronex GmbH

Mit über 30-jähriger Erfahrung bedient micronex er-folgreich unterschiedlichste Marktsegmente, von der Bahntechnik über Industrieelektronik bis hin zu Zu-kunftsmärkten wie Medizintechnik oder erneuerbare Energien.

Das Unternehmen fertigt rund 2.000 verschiedene Pro-dukte für mehr als 40 namhafte Kunden. Die micronex hat ihren Sitz in Eldagsen/ Springe bei Hannover und be-schäftigtüber100hochqualifizierteMitarbeiter.

Von der Produktidee bis hin zum fertigen Produkt ver-läuft die Dienstleistungskompetenz des Unternehmens. Qualität, Flexibilität, Verlässlichkeit und das hohe Leistungsvermögen sindWerte, die sich imAufbau ei-ner vertrauensvollen Partnerschaft mit micronex als EMS-Dienstleister verbinden lassen. Die sorgfältig aus-gewählten Entwicklungspartner und das eigene Indus-trialengineering-Team stehen im Entwicklungsbereich jederzeit für die Umsetzung neuer Ideen zur Verfügung.Unsere Kunden können auf Produktionstechniken von der SMD, THT, Q-Packing und Coating sowie auf pro-duktspezifischeTestsystemezugreifen.

Das Einkaufsteam, Industrialengineering-Team und die prozessoptimierte Produktion von micronex versetzt KundenindieLage,seineProdukteflexibelundwettbe-werbsfähig am Markt anzubieten.

Website: www.micronex.de

Roter Kältetechnik GmbH

Die Roter Kältetechnik GmbH besteht seit 2005. Das Unternehmen ist ein Fachbetrieb für Kälte- und Klima-technik und leistet die Planung, Montage und Wartung kleiner und großer Anlagen und Systemlösungen. Roter betreut sowohl Auftraggeber aus Mittelstand und Indus-trie als auch Privatkunden. Als stetig wachsendes Unter-nehmen mit derzeit 22 Mitarbeitern ist Roter über die Region Hannover hinaus in ganz Norddeutschland tätig. Zu den Kunden von Roter zählen u. a. Continental, McDonalds und Allianz.

Intelligent, effizient und erfrischend sind die Schlag-wörter, an denen Roter seine Arbeit messen lässt. Roter kombiniert jahrzehntelange Erfahrung mit zukunfts- orientiertem Fachwissen. Der regelmäßige Besuch von Schulungen, die Teilnahme an Messen, der enge Kontakt zu Herstellern und die Organisation eigener Fachtagun-gen sind Teil der Unternehmensphilosophie. Das Ver-trauen in die eigenen Mitarbeiter steht im Mittelpunkt. Nicht die Maschinen, sondern die Menschen machen den Unterschied.

Website: www.roter-kaeltetechnik.de

wts // electronic components GmbH

Die wts // electronic components GmbH ist ein inhaber-geführtes Familienunternehmen mit Sitz in Wedemark. Sie steht für Design-In orientierten Vertrieb von passi-ven und elektromechanischen Bauelementen.

Durch das ausgewählte Portfolio bietet sie die Welt-marktführer im Bereich Keramik-, Film- und Elekt-rolytkondensatoren sowie Widerstände welches sich durch leistungsfähige Spezialhersteller ergänzt.

Persönliche Betreuung, kompetente Beratung und die Bereitschaft, individuell auch auf spezielle Anforderun-gen des Kunden zu reagieren, kennzeichnet nicht nur unsere Arbeit sondern auch unser logistisches Angebot.

wts // electronic components GmbH bietet individuel-len,kundenspezifischenService: » Ship to Stock/ Ship to Line » KANBAN » Konsignationslager » KundespezifischeEtiketten » Barcode-Systeme » EDI Anbindung » Sicherheitslager/ Pufferlager » VMI Vendor Management Inventory

Website: www.wts-electronic.de

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I M P R E S S U M

Herausgeber

Prospektiv GmbHKleppingstraße 2044135 Dortmund

www.prospektiv.deinfo@prospektiv.de0231 / 556 976 - 0

Autoren

Kai Rosetti, Prof. Dr. Thomas Langhoff

Gestaltung

BüroBayer – Büro für Gestaltungwww.buerobayer.de

Bildnachweis

Cover: Christoph Thorman, Seite 2 (v.o.n.u.): ncl/° LU-MEN/margie, Seite 04: cocaline, Seite 06: steffne, Seite 09:golffoto,Seite16:complize,Seite18:Elan-Fotografie,Seite 23 und 30: simonthon.com / alle photocase.deZitate: Ascop Bürosysteme GmbH (Scheffczyk), Roter Käl-tetechnik GmbH (Hintz), Wittmann marketing & beratung (Konrad), micronex GmbH (Bethke), Region Hannover, Urheber Peter Hiltmann (Behne), wts // electonic compo-nents GmbH (Tschierswitz)

ISBN

978-3-927671-68-3© Verlag der GfAH mbH, Kleppingstraße 20, 44135 Dortmund

Dortmund, November 2015

Hinweis: Der vorliegende Leitfaden entstand im Rahmen des Projektes „Interne Rekrutierung – Entwicklungspfade undQualifizierungskonzepte(IREQ)“,gefördertdurchdasBundesministerium für Arbeit und Soziales im Programm „Unternehmen der Zukunft – Neue Qualität der Arbeit“ mitfinanziellerBeteiligungderRegionHannover.www.interne-rekrutierung.de

gefördert durch: Fachlich begleitet durch:Im Rahmen der Initiative:

interne-rekrutierung.de