Interview mit Robert Nabenhauer

Gesprächspartner: S = Siggi / R = Robert

S.: Ja, hallo lieber Robert. Schön, dass es heute mal zu einem Interview geklappt hat. Du bist ja

der Inhaber von Nabenhauer Consulting. Unter Consulting fällt natürlich auch Beratung;

wahrscheinlich auch Coaching. Was genau wären da so die Aufgabengebiete? Wie sieht das bei

Dir aus?

R.: Ja, also Siggi, herzlichen Dank zunächst mal für das Interview. Unsere Spezialität ist,

Unternehmen so zu organisieren, dass sie schlussendlich auf Autopilot laufen, dass der

Inhaber quasi nicht mehr benötigt wird und dass die Prozesse so stabil sind, ja dass alles

auf Automatik läuft.

S.: Als ich das zum ersten Mal gehört habe – wir hatten ja schon mal darüber gesprochen –

Autopilot und Unternehmer braucht es nicht mehr; ich habe ja jetzt auch eine eigene Firma, also

heißt das schlussendlich, ja den Siegfried Lachmann von SiegfriedLachmann.de braucht es nicht,

da läuft alles automatisch?

R.: Ja, grundsätzlich ja. Auf Automatik heißt ja, dass er für die operativen Dinge nicht

mehr benötigt wird. Also, für strategische Dinge wird es ihn wahrscheinlich schon noch

benötigen, aber so für das operative Tagesgeschäft braucht es ihn nicht mehr. Also, ich sag

immer, wenn jemand ein halbes Jahr aus seiner Firma draußen ist und er kommt wieder

zurück und das Unternehmen steht besser oder gleich da, dann hat er den Betrieb auf

Automatik, vorher noch nicht.

S.: Gut, wenn Du das so sagst, mit Autopilot, das hört sich irgendwie an wie Wunschdenken. Ist

das nicht so ein Traumgebilde, was Du da aufbaust?

R.: Ja klar, ich mein, Autopilot hört sich immer nach Wunsch an und viele sagen: Ja, bei

mir ist das alles ganz anders und man kann nicht eine Software-Firma mit einem

Handwerksbetrieb vergleichen oder eine Internetfirma mit einem Produktionsbetrieb

usw.. Ja, aber letztendlich, alle haben eines gemeinsam: Es ist ein Unternehmen, es ist eine

Firma und letztendlich kann doch das Ziel eigentlich nur sein, ein Unternehmen auf

Autopilot zu haben. Alles andere ist doch Verschwendung von Energie, aus meiner Sicht.

S.: Ja, jetzt bin ich ja ein kleines Unternehmen; Einzelunternehmer mit einer Angestellten. Jetzt

kenne ich aber kleinere und mittlere Unternehmen, ich kenne Konzerne. Ist das bei solcher Art

von Firmen auch möglich?

R.: Also, wir sind vor allen Dingen bei den mittelständischen Unternehmen so bis Größe

250 Mitarbeiter unterwegs. Aber theoretisch ist das natürlich in jeder Größenordnung

möglich. Ich mein, letztendlich ist der Ansatzpunkt jeweils ein anderer, aber der

Grundgedanke ist immer noch der gleiche, dass es den Inhaber oder den Geschäftsführer

oder wen auch immer nicht mehr benötigt.

S.: Gut, jetzt haben wir diese These mal gehört; wir haben mal die Theorie gehört. Wie sieht es

in der Praxis aus? Wie kann man denn jetzt sowas in einem Betrieb, wo tagtäglich ja auch Geld

verdient werden soll, wie kann denn das da umgesetzt werden? Wie kann das gelebt werden?

R.: Ja, das Hauptproblem an der ganzen Konstellation ist ja folgendes: Wir sind alle in

unserem operativen Geschäft jeden Tag unterwegs und machen da unsere Dinge; wir

machen Angebote, wir beantworten Kundenanfragen, wir machen Vertrieb, Marketing,

Presseartikel und alles, was halt sonst so dazu gehört und bearbeiten

Kundenreklamationen und hören uns Mitarbeiterprobleme an und all das Ganze, was

jeder so aus Unternehmen allgemein kennt und auch die üblichen Probleme sind jedem

bekannt; das ist ja nicht wirklich was Neues. Aber die eigentliche Herausforderung an der

ganzen Sache ist jetzt, zu erkennen, welche Dinge können auf automatisch gestellt werden.

Also, wo kann ich jeweils den Hebel ansetzen. Und da ist eigentlich der größte

Quantensprung darin zu erzielen, mir das zu verdeutlichen. Ich sag mal ein Beispiel, dann

ist das nochmal deutlicher: Also, die Tätigkeiten, die ich tagein, tagaus mache, da bin ich

irgendwo abgestumpft und ich denke gar nicht mehr darüber nach, dass ich das entweder

outsourcen kann oder automatisieren kann. Es braucht zum Beispiel kein Chef die

Pressemitteilung, die rausgeht, vorher persönlich absegnen. Wenn er im Vorfeld die

Kriterien festgelegt hat, die in der Mitteilung drinstehen müssen, dann kann die

automatisch von jemand anderem verschickt werden. Er muss sie nicht persönlich

abzeichnen oder sehen oder wie auch immer. Und solche Beispiele meine ich; sich die Dinge

im Detail anzuschauen, was kann ich outsourcen, was kann ich anders organisieren. Um

dieses Thema geht es im Prinzip.

S.: Hat das ein bisschen etwas damit zu tun, dass ich schaue, wo sind die Spezialisten, wo sind

die Experten um mich herum, die mich dahingehend entlasten? Also, wenn Du jetzt zum

Beispiel sagst, es geht hier um eine Pressemitteilung, dann wende ich mich an ein Büro, was

diesen Job kennt, was den beherrscht und das für einen Beitrag oder für einen Betrag XY für

mich erledigt?

R.: Ja, also das gehört sicherlich dazu aber das ist alles noch ein bisschen zu weit

vorgegriffen. Also, als allererstes muss ich mir erst mal klarmachen, wie ist der Soll-

Zustand vom Unternehmen, dass es funktioniert. Ein Unternehmen ist wie ein Organismus,

der eigentlich selbständig wächst, wie eine Pflanze; wenn einfach gewisse Gegebenheiten

gegeben sind, dann wächst ein Unternehmen, so wie eine Pflanze dann auch wächst.

Und da muss ich mir erst mal den Soll-Zustand aufzeichnen, was braucht es alles für ein

Unternehmen. Ein Unternehmen braucht einen Vertrieb – egal, welches Produkt, es

braucht einen Vertrieb, es braucht eine gewisse Verwaltung oder eine Produktion und da

muss ich mir erst mal aufzeichnen, was braucht jedes Unternehmen, damit es automatisch

funktioniert. Und dann muss ich mir anschauen, welche Tätigkeiten werden von wem in

welcher Art bisher gemacht. Und wenn ich diesen Schritt dann gemacht habe, dann muss

ich mir anschauen, was von diesen Tätigkeiten kann jemand anderer machen, entweder

besser, schneller, günstiger und dann immer mit dem Fokus, dass es auf automatisch geht.

Also auf Automatik gehen bedeutet, was braucht derjenige, der diese Tätigkeit ausführt, an

Grundwissen oder an Grundlagenwissen, damit er das selbständig ausführen kann, damit

es mich als Unternehmer nicht mehr braucht. Welche Werkzeuge muss ich ihm an die

Hand geben?

S.: So, jetzt hattest Du gerade dieses Wörtchen Grundlagenwissen benutzt. Was ist damit genau

gemeint, um wen dreht es sich da, dreht es sich da nur um die externen Firmen, dreht es sich da

nur um die internen Mitarbeiter bei diesem Thema Entlastung?

R.: Ja, also, wenn ich sag, ich möchte, dass meine Vertriebsabteilung selbständig

entscheiden kann, dann muss ich denen sagen: das und das sind die Preise, in diesen

Preisregionen dürft ihr selber entscheiden, bis dort und dorthin dürft ihr gehen und dann

gibt es quasi eine weitere Eskallationsstufe, da muss man den Vorgesetzten fragen;

irgendwie so die Richtung. Das können zum Beispiel Grundlagen sein oder ich kann dann

sagen, ich habe wie so eine Art Firmenphilosophie, so möchte ich, dass unser Vertrieb

gehandhabt wird; bis dorthin gehen wir und nicht weiter; so in die Richtung. Also, wie

wenn ich jemand anderem erklären würde, wie funktioniert meine Firma. Also ich muss

immer auch mit dem Gedanken herangehen an das ganze Thema, dass ich ersetzbar sein

muss oder dass ich ersetzbar bin; ich spiel auch gern mit dem Gedanken zu sagen, die

Firma muss irgendwann mal verkauft werden, also gleich von vornherein so rangehen, wie

wenn die Firma mal verkauft werden würde. Also wenn ich mit diesem Gedanken hingehe

und den Leuten beibringen muss, wie meine Firma tickt, dann bekommen Sie die

Grundlagen. Also nochmal: ich muss den Leuten beibringen, wie tickt meine Firma.

S.: Also unweigerlich kommt mir da der Gedanke, da muss man aber auch die richtigen

Mitarbeiter haben, die das wollen, die das unterstützen und die das leben.

R.: Ja, es gibt natürlich unterschiedliche Möglichkeiten; also ich persönlich habe

Erfahrungen rein mit Mitarbeitern und habe auch Erfahrungen jetzt gesammelt rein mit

Dienstleistern, komplett ohne Mitarbeiter. Also das ist beides jeweils eine

Herausforderung, jedes hat so seine Vor- und seine Nachteile, aber grundsätzlich ist die

Idee immer noch die Gleiche, jeweils die Informationen und die Fakten und die

Entscheidungsgrundlagen, die Entscheidungsrichtlinien an die Hand geben, dass die Leute

entscheiden können, in dem Sinne, so wie ich es gern hätte.

S.:Gut, das würde aber auch dann bedeuten, mit meinem externen Dienstleister – wenn das nicht

klappt, wenn er es nicht kapiert, wenn er es nicht auf die Rolle bringt – sagst du: Tschüss, dann

habe ich jemand anderes. Worauf ich zu sprechen kommen möchte, ist ja auch das, wenn man

das intern versucht, in Anführungszeichen, auszulagern, d.h. Mitarbeiter fitter zu machen, sie in

Entscheidungen mit hinein zu nehmen und der Mitarbeiter, er will, er kann nicht; dürfen darf er

ja. Was geschieht dann mit den Mitarbeitern, welche Erfahrungen hast Du da schon gemacht?

R.: Ja, es gibt da natürlich mehrere Möglichkeiten, Mitarbeiter-Leistungsbeurteilungen

durchzuführen unter Kriterien usw.; aber darum geht es eigentlich nur nachrangig, also

ich muss zunächst mal mit dem Gedanken herangehen, dass ich abkömmlich sein möchte,

ich möchte den Mitarbeitern die Möglichkeit geben, eigenständig zu arbeiten. Ja und dann

ist es einfach so, also manche wollen nicht, manche können nicht und ja, dann muss man

halt im Rahmen der gesetzlichen Möglichkeiten vorgehen und dann entweder sagen:

entweder passen wir nicht zusammen und sich dann trennen oder denjenigen Mitarbeiter

coachen, schulen, dass er dorthin kommt, wo ich ihn eigentlich gerne hätte. Das ist eine

ganz normale Führungsaufgabe.

S.: Ja, vielen Dank. Denke, das ist genau nachvollziehbar, wenn Mitarbeiter nicht so mitmachen,

dass dann diese Schritte einfach nötig sind.

R.: Ich möchte auch noch etwas dazu sagen. Also mir hat mal jemand gesagt, das Bild: also

unser Schiff fährt weiter, es steigen Leute zu, es gehen Leute wieder von Bord, aber unser

Schiff fährt weiter. Ich fand es ein bisschen heftig damals die Aussage, aber vom Prinzip

stimmt es doch. Also was nützt es denn; also manche sind einfach länger an Bord, das ist

eine längere Reise und manche weniger.

S.: Gut, aber ich denke mal auch verstanden zu haben, es geht darum, dass der Kopf des

Unternehmens, das der einfach freier wird von diesem Ballast des alltäglichen, dieser Ballast des

Abgestumpftseins von bestimmten Aufgaben, die Tag für Tag wiederkommen und es gibt ja da

so einen schönen Ausspruch, dass er am Unternehmen arbeitet.

R.: Ja ich mein, das Ganze kommt ja jetzt nicht von ungefähr; also letztendlich ist es so,

dass wir in der heutigen Zeit ja alle wie die Hamster im Laufrad rumirren oder vor uns hin

hächeln und der Stress nimmt immer mehr zu. Aber der Stress nimmt natürlich zu,

allgemein weil das Tempo zunimmt, aber vor allen Dingen auch, weil mein Unternehmen

nicht diese Organisationsgrundlage hat, um diesem Tempo mitzuhalten. Ja, also, ganz

einfach, wenn ich gewisse Anzahl für eine Angebotsverarbeitung brauche und der Tag hat

halt nur mal 24 Stunden, dann kann ich das über eine einfache Rechenaufgabe ausrechnen,

wenn ich alle Angebote selber bearbeite, nach wie viel Angeboten meine 24 Stunden voll

sind.

Und dann kann das Unternehmen einfach nicht weiter wachsen und das widerspricht dem

Prinzip, was ich vorhin gesagt habe, ein Unternehmen muss so organisiert sein wie eine

Pflanze, dass es automatisch wachsen kann. Also, Ziel muss sein, alles so zu organisieren,

aufzubauen, dass das Ganze skalierbar ist, dass es wachsen kann. Bedeutet nicht unbedingt

mehr Stress. Also, ich habe Unternehmer kennen gelernt, wenn ich zu denen sag: Du,

nächstes Jahr 50 Prozent mehr Wachstum, für die bedeutet das Stress, weil die meinen

damit 50 Prozent mehr Arbeit. Und dann sage ich: Ok, dann ist das Unternehmen nicht

ordentlich aufgebaut. Also, ein Unternehmenswachstum muss problemlos möglich sein,

ohne mehr Aufwand für den Inhaber.

S.: Gut, trotzdem Robert, also in mir drin sind immer noch so gewisse Widerstände, die einfach

sagen, einer kommt mit Autopilot – ich möchte aus vollem Herzen Unternehmer sein. Wenn

einer kommt, outsourcen – ich werd mein Wissen und überhaupt meine Strategien doch nicht

nach draußen tragen und mir irgendwelche unbekannten, externen Leute reinholen. Und

außerdem, was mag das alles kosten; was kommen da wieder für Kosten auf mich zu, die ich

jetzt im Vorfeld überhaupt nicht überschauen kann? Also, diese Widerstände in mir, die gilt es

noch zu überbrücken.

R.: Ja, ja, ja, ist schon klar; ich weiß schon, was Du meinst. Also, so geht es natürlich

jedem. Ich muss dazu sagen, als ich vor ein paar Jahren mit dem Thema konfrontiert

wurde, da habe ich auch eine einschneidende Erfahrung gemacht. Da hatte ich auch mal

eine ganze Nacht dann auf dem Klo danach verbracht. Ja, nein also, es ist eine gänzlich

neue Herangehensweise an das Unternehmertum; es hört sich für alle immer so theoretisch

an und ja, bla bla bla und mach mal oder wenn du viel Geld hast, dann hast du das alles.

Das ist alles Quatsch. Es braucht einfach eine Organisation, wie ich das Ganze aufziehe

und dann funktioniert es. Ich gebe zu, das ist Arbeit; das ist richtig Arbeit, die

Organisation dahin zu bringen, dass das Unternehmen auf Autopilot läuft. Das war bei mir

auch so; ich habe auch eineinhalb Jahre dafür gebraucht und habe auch einiges Budget

dafür verwendet. Aber Budget war nicht wirklich das Problem; das Problem war vielmehr

die Denkweise. Ich musste erst mal begreifen, dass das überhaupt möglich ist. Ich musste

erst mal begreifen, was sind denn die Zutaten – sage ich jetzt mal – für dieses Gebäck da.

Was sind die Zutaten? Und dann wiederum, wenn ich die richtigen Zutaten habe, wie ist

die Mischung dazu? Das war so der Grundansatzpunkt.

S.: Ja, also kann sein, dass wir so ein bisschen der Wahrheit mal näher kommen, aber trotzdem,

so Dinge aus der Hand zu geben, frage ich mich natürlich, was spar ich denn wirklich? Für mich

hat z.B. sehr lange der Grundsatz gegolten: Nur was ich selber mache, ist das wo ich weiß, das

hat auch Qualität und das ist gut. Wie können mich da jetzt wirklich andere entlasten? Also

dieses, woran ich mich wirklich noch störe, ist: Autopilot ist so ein Begriff, der mich sehr

verwirrt und der mich nicht so stimmig sein lässt und vor allen Dingen auch dieses Abgeben an

andere.

R.: Ja, irgendwann kommst Du ja an den Punkt, wo Du sagst, ich kann nicht mehr alles

selber machen; ob Du das jetzt willst oder nicht, aber irgendwann geht es halt dann nicht

mehr. Und die Frage ist natürlich auch, was ist Lebensqualität? Also, Du kannst natürlich

auch sagen, so 16 Stunden arbeite ich jetzt, dann 18 Stunden und dann dehne ich es mal

auf 20 Stunden aus. Das ist der eine Punkt natürlich, aber der andere Punkt ist noch ein

ganz anderer: Wenn Du große Ziele hast und viel erreichen möchtest, dann brauchst Du

einfach ein Team um Dich herum. Egal, ob das jetzt Mitarbeiter sind oder Dienstleister;

Du brauchst einfach Helferlein, die Dir helfen, Deine Ziele zu erreichen. Und je mehr Du

da von Deinem Operativen abgeben kannst, umso mehr kannst Du Dich auch um

strategische Dinge kümmern. Und ich sag dazu immer noch: Was ist denn wirklich die

Aufgabe des Inhabers? Also ich denk, das wär vielleicht an dieser Stelle auch mal wichtig,

zu sagen: Was ist denn die wirkliche Aufgabe des Inhabers. Dem seine Aufgabe ist

einerseits, das Unternehmen so aufzubauen, dass es auf Autopilot läuft – ich sag auch gern:

am Unternehmen arbeiten; das ist der eine Punkt.

Der zweite Punkt, die Aufgabe des Unternehmers ist, strategische Punkte zu bedenken

oder strategische Richtungen vorzugeben und Kooperationen zu schließen oder Ideen für

Produkte zu generieren, kann theoretisch noch seine Aufgabe sein, wenn es nicht der

Vertrieb dann macht. Aber, das ist doch die Aufgabe des Inhabers. Nicht die

Pressemitteilung oder den Werbeflyer zu kontrollieren, der jetzt gemacht wird.

S.: Also, ich denke mal, das ist so ein Schlüsselsatz, den Du da gerade gebracht hast: Der Inhaber

soll am Unternehmen arbeiten und nicht im Unternehmen. Es gibt einige Unternehmer, denen ich

das auch schon in Gesprächen gesagt habe: “Warum arbeiten Sie so viel im Unternehmen mit?

Wofür haben Sie denn Mitarbeiter? Wenn Sie das alles alleine machen, können Sie doch Ihre

Mitarbeiter entlassen. Weil, im Grunde genommen, stehlen Sie denen ja die Arbeit.”

R.: Also, ich hatte bei mir in meinem eigenen Unternehmen auch schon die Erfahrung

gemacht; ich kann mich erinnern, da war eine Situation: Da kam eine Mitarbeiterin zu mir

ins Büro rein und hat mir dann erzählt: “Ach übrigens, Herr Nabenhauer, wir haben jetzt

den und den Kunden verloren.” Und ich so: “Oh Mist.” Und dann sagt sie: “Ja, ich hab

den Kunden gebeten, jetzt woanders zu bestellen.” Und, ich muss ehrlich gestehen, ich bin

dann etwas nervös geworden und habe dann auch die Mitarbeiterin gefragt: “Wie darf ich

das jetzt verstehen?“ Da sagt sie: „Ja, gemäß unseren internen Regeln hat dieser Kunde

damals mehrfach nicht pünktlich bezahlt, hat uns viel Zeit und bisher im Jahr schon

gekostet, so und so viel Aufwand, er passt nicht zu uns und darum habe ich ihn gebeten,

gemäß unserer internen Regelungen, irgendwo anders zu bestellen.“ Ja, und damit war ich

mit meinen eigenen Mitteln geschlagen und unterm Strich muss ich sagen, hat sie absolut

korrekt gehandelt. Interessant war einfach die Situation, so quasi mein Mitarbeiter

informiert mich darüber, dass wir einen Kunden verabschiedet haben. Das mag zwar hart

klingen, aber wir hatten damals diese Regeln… wollen wir Kunden haben, die uns bezahlen

und die nicht nach der 4. Mahnung immer noch nicht bezahlen; das waren einfach die

Regeln.

Und das sind solche Beispiele, wie ein Unternehmen dann auf Autopilot läuft. Also die

Mitarbeiterin hatte das Vertrauen, dass sie von mir keinen Anschiss bekommt und wusste,

dass sie es richtig macht und ich muss sagen, das war eine interessante Erfahrung. Ich war

ganz stolz danach. Ich war stolz danach, dass es funktioniert, so wie ich es mir vorstelle.

Weil, wenn ich ja quasi im Urlaub bin oder im Krankenhaus liege oder mehrere Monate

weg, müssen die Entscheidungen ja auch getroffen werden. Und da diese Sicherheit zu

haben, das ist ein tolles Gefühl.

S.: Hochinteressant. Du hattest ja zu Beginn von einer Gebäckmischung gesprochen und von

Zutaten. Kommen wir doch da nochmal auf die Zutaten zu sprechen, die für dieses Autopilot

notwendig sind.

R.: Also letztendlich ist das nichts Neues, was ich hier erzähle. Also, die Zutaten, die man

braucht, die kennt letztendlich jeder. Also zunächst mal muss ich ein Grundkonstrukt an

Organisation aufbauen, wo ich sag, die und die Abläufe passieren in einer Firma. Die

analysiert man, versucht die zu optimieren, also von der Prozessoptimierung her, wobei ich

jetzt nicht die wissenschaftliche Analyse hier meine, sondern ganz pragmatische

Herangehensweise und dann lege ich für diesen Prozess ein Budget fest, was steht zur

Verfügung, wer macht es, wie macht man es und vor allen Dingen immer mit dem

Hintergrund, wer kann es machen; also jeder kann es machen, außer ich selber; es muss

immer eine Arbeit weniger von mir sein. Dann, wie gesagt, die Entscheidungsrichtlinien, in

welchem Bereich darf derjenige entscheiden und so gehe ich jeden einzelnen Punkt vor.

Und dann überlege ich mir, was braucht das Unternehmen denn noch? Was fehlt noch dem

Unternehmen? Also das kann dann durchaus sein, okay jetzt brauchen wir noch mehr

Schulungen, damit die Mitarbeiter das Know-how auch haben, sei es von meinem Wissen

einen Teil zu haben oder externes Know-how; da mache ich Schulungen und so gehe ich

Schritt für Schritt jeden einzelnen Prozess, jede einzelne Abteilung quasi durch und mehr

und mehr analysiere ich auch die Tätigkeiten, die ich persönlich den Tag über mache. Wo

ich sage: wer könnte das anstelle von mir machen? Das ist quasi von oben nach unten

geschaut, wer kann das aus meiner Sicht machen. Und von unten nach oben geschaut sieht

es dann so aus: welche Aufgabe kann ich als Mitarbeiter, als Dienstleister noch

übernehmen vom Chef, wo fehlt mir noch ein Wissen? Und wenn ich so vorgehe, von

diesen beiden Seiten, dann wird einfach mehr Zeit freigeschaufelt beim Chef und dann

kommt der an den Punkt, dass er weniger im operativen Geschäft tätig ist.

S.: Also, wenn man das so hört, lieber Robert, hat das ja sehr viel damit zu tun, dass es um neue

Gewohnheiten geht; es geht darum, dass alte Strukturen aufgebrochen werden, dass einfach

etwas neues, neuer Wind ins Unternehmen kommt.

R.: Ja also, es kommt neuer Wind ins Unternehmen, aber es kommt vor allem erst mal

neuer Geist bei mir rein als Unternehmer.

Ganz ehrlich, das macht zunächst einmal Angst. Es macht Angst, das Unternehmen in

gewisser Weise loszulassen; es macht Angst, hier auch die Verantwortung abzugeben und

es ist ein ganz ganz schwieriger Prozess. Also das darf man nicht unterschätzen. Das dauert

bei manch einem auch eine längere Zeit. Ich kann bei mir selber sagen, das war ganz ganz

schwierig, da gewisse Sachen aus der Hand zu geben, aber es war einfach notwendig. Sonst

wäre mein Unternehmen damals nicht weiter gewachsen.

S.: Ich wollte nämlich gerade sagen, es ist ja Dein Unternehmen, was man aufgebaut hat, da hat

man Herzblut reingelegt, das sind meine Ideen, da steht mein Name vielleicht auch oben am

Firmenschild dran. Hat es nicht auch etwas damit zu tun, hey, ich geb hier die Kontrolle, ich geb

das Ruder auch plötzlich aus der Hand; werde ich überhaupt noch informiert, weiß ich überhaupt

noch alles, was läuft?

R.: Also, zu meinen Anfängen war es so, ich war stolz, dass ich so der „Hans-Dampf in

allen Gassen“ war, ich war am Telefon und in der email und ich wusste über alles Bescheid

und als ich dann die ersten Mitarbeiter hatte, war es dann so, dass die Kunden dann auch

begeistert waren, dass ich über alles im Detail noch informiert war und ich war da happy

und ich hab so quasi richtig im roten Bereich gedreht; ich war der „Hans-Dampf in allen

Gassen“ und es war wunderbar. Aber ganz ehrlich, ich hätte damals auch nicht gedacht,

dass es noch eine Steigerung geben kann, so quasi. Ich war stolz, wie alles läuft, hatte die

Zügel in der Hand, ich war so richtig der Manager, so der Macher. Aber es gibt noch eine

Steigerung und die habe ich erst später erfahren. Und das ist einfach auch dann ein

Entwicklungsschritt damals dann auch von mir gewesen. Es gibt noch eine Steigerung, die

Steigerung lautet: Wenn du nicht mehr weißt im Detail, was operativ in deinem

Unternehmen läuft, aber von den Kunden dann hörst, sie sind sehr zufrieden was läuft

oder die Ergebnisse nach wie vor passen und du im Detail eigentlich nicht mehr Bescheid

weißt, sondern nur mal – ich sag jetzt mal – auf höher geordneter Ebene. Und das ist ein

Stolz, der ist viel viel tiefer; er gibt eine gewisse Sicherheit. Es war auch die Zeit, als ich

dann vom Urlaub nicht mehr angerufen habe: „… wie läuft´s im Geschäft?“ Es war die

Zeit, als ich abends einfach besser abschalten konnte, weil ich wusste, die Mitarbeiter

machen ihr Ding. Und das war auch die Zeit, als ich dann später morgens ins Geschäft

gehen konnte oder abends früher gehen konnte und mich einfach um andere Dinge

kümmern konnte.

S.: Also, dann kann man sagen, diese neue Art der Unternehmensführung – wenn man das mal

so überschreiben darf – hat Dich im Grunde genommen dazu gebracht, dass viel mehr

Lebensqualität an sich da ist.

R.: Ja einerseits Lebensqualität; aber bei mir war es natürlich so, wer mich kennt weiß,

dass ich auch gerne arbeite und gerne meine Ziele verfolge. Ich habe natürlich dann auch

angefangen, weitere Dinge parallel zu machen usw. und so quasi noch mehr zu machen,

aber halt dann weniger operativ.

Also ich mein, es war ja, als ich jetzt mit der Consulting begonnen habe, ich mein so

hundert Produkte innerhalb von einem Jahr herstellen und DVDs und CDs und

Hörbücher und alles und alles so ziemlich parallel, das war schon auch ein bisschen

verrückt dann die Aktion. Aber grundsätzlich habe ich natürlich die Möglichkeit, mehr

Zeit zu haben. Wie ich die dann nutze, obliegt dann natürlich mir.

S.: Also, einhundert Produkte in einem Jahr, das hört sich sehr sehr viel an. Ich möchte noch

einmal auf die Gedanken kommen: Kontrolle verlieren, keine Informationen mehr bekommen.

Ist es da nicht so, dass der Kapitän das Schiff irgendwo auf der Brücke verlässt und alles gerät

aus dem Ruder, weil die Jungs und Mädels meinen, jetzt plötzlich, naja jetzt ist der Käpt´n von

Bord, jetzt können wir mal so richtig entscheiden und fahren gegen den nächsten Eisberg?

R.: Ja das ist genau der Gedankenfehler, der relativ oft vorkommt aus meiner Sicht. Jetzt

geht der Kapitän mal richtig an Bord und zwar dort, wo er hingehört, oben auf die Brücke.

Da gehört ein Kapitän hin. Nicht in die Kombüse, um Kartoffeln zu zählen, sondern der

Kapitän agiert jetzt folgendermaßen: er hat für jede Abteilung seine Kennzahlen, seine

Checkliste und das Unternehmen ist so organisiert, dass die Leute mit den Informationen

zu Ihnen kommen. Ich sage immer, das ist eine Bringschuld dann, nicht eine Holschuld

vom Unternehmer. Früher war es ja so, man ist zu den Mitarbeitern: …“ja, ich würde

gern mal über das und das Bescheid wissen oder geben Sie mir doch mal…“ Nein, ich sag,

das Unternehmen muss so organisiert sein, dass ich zu fixen Terminen all die Kennzahlen

bekomme, die ich brauche; die definier ich vorher natürlich. Kennzahlen sind nicht nur

Unternehmenszahlen, wie Umsatz, Gewinn oder sowas, sondern es gibt auch verschiedene

andere Kennzahlen. Nicht nur auch Hardfact sondern auch Softfact´s können ja durchaus

auch mit Kennzahlen belegt werden. Und wenn ich diese Informationen dann quasi

geliefert bekomme, dann bin ich über mein Unternehmen doch genauso wunderbar

informiert. Also, ganz im Ernst, ich muss doch gar nicht wissen, welcher Kunde jetzt 2

Prozent mehr Umsatz macht. Wenn das gesamte Unternehmen 2 Prozent mehr Umsatz

macht, dann ist das für mich vollkommen ausreichend. So muss es doch sein: Der Kapitän

ist auf der Brücke, hat seine Abteilungen, die haben ihre Verantwortungsbereiche und

dann steuer ich so das Unternehmen.

S.: Würde also auch bedeuten, der Effekt, der dazukommt ist, dass Du als Kapitän, der da jetzt

plötzlich an Bord ist und auf Tastendruck seine Zahlen bekommt, einfach mehr Gelassenheit

leben kann.

R.: Kann mehr Gelassenheit leben – ganz klar. Was mir jetzt zu dem von vorhin noch

einfällt, bevor ich es vergesse, mir hat mal jemand gesagt: „Ja, ich hab doch nur 3

Lehrlinge und einen Meister noch oder quasi ein Geselle und wie soll ich jetzt da mit

Kennzahlen arbeiten?“ Ja wer sagt denn, dass Auszubildende keine Kennzahlen haben

dürfen? Ja man muss sich das nicht so kompliziert vorstellen mit Kennzahlen und

Controlling und weiß ich was alles.

Kennzahlen, das ist ein ganz normaler Begriff; eine Kennzahl kann sein, wie viele Kunden

rufen am Tag an, wie viele Leute kommen bei uns ins Büro und solche Dinge.

S.: Wenn ich Dich richtig verstanden habe, ist es so, dass das größte Problem das sein kann, dass

der Kapitän oder der Unternehmer Angst davor hat, loszulassen?

R.: Ja also der Fisch fängt ja immer am Kopf an zu stinken. Oder? Also ganz klar, der

Unternehmer ist das größte Problem; also wenn er nicht bereit ist, sich quasi selber weg zu

rationalisieren oder selber zu wichtig nimmt, dann wird das nichts, ganz klar. Also, um das

jetzt noch ein bisschen zu entschärfen, zunächst mal muss der Unternehmer sich

klarmachen, dass er abkömmlich sein darf – das ist der eine Punkt. Aber die andere große

Herausforderung ist letztendlich, ich muss mich Schritt für Schritt heranarbeiten, ich muss

mich vorarbeiten, muss mir einen ganz klaren Plan machen, was braucht es denn eigentlich

für das Unternehmen, was ist für das Unternehmen gut, was braucht es. Und diese Dinge

muss ich dann nach und nach abarbeiten. Also anders geht es einfach nicht.

S.: Ja, eine letzte Frage, lieber Robert. Und zwar, die ist ganz kurz: Wie anfangen?

R.: Ja, wie gerade eben gesagt. Also zunächst mal einen Plan machen. Einen Plan, wo soll

das Unternehmen stehen? Was braucht es dazu, dass jede Abteilung unabhängig ist und

dann einfach anfangen. Jeden einzelnen Punkt abarbeiten und keine Sorge; am Anfang

wird man das Gefühl haben, man bewegt sich kaum vom Fleck und man spürt kaum

Ergebnisse. So die ersten drei, vier Monate denkt man: Um Gottes Willen, das wird ja nie

etwas. Man meint, immer noch im gleichen Hamsterrad drin zu sein. Das war bei mir

damals auch so. Ich habe auch gedacht, ja das wird ja bei mir auch nichts. Aber je mehr

man sich damit beschäftigt und jeder Punkt abgehakt ist, umso besser ist es.

S.: Ja herzlichen Dank nochmal auch für die letzten Gedanken. Wenn ich das ganze Thema mal

so überblicke, worüber wir jetzt gesprochen haben, mein größtes Unbehagen im Moment würde

da stehen, mehr und mehr meiner Mitarbeiterin, jetzt im momentanen Stand das Unternehmen

mehr und mehr aufzublättern und ihr mehr und mehr Verantwortung zu übertragen.

R.: Ja das ist aber auch ehrlich gesagt nicht ganz so einfach. Also man kommt an den

Punkt, wo man merkt, jetzt entgleitet einem langsam das Unternehmen, je größer es dann

auch wird, je schnelllebiger usw., aber das ist einfach ja auch ein Wachstumsprozess, wo

man drin steckt. Ich kann da nur jedem empfehlen, zu sagen: okay, ich probier es mal ganz

bewusst, ja also dieses theoretische Delegieren, was man immer sagt, ich geb etwas ab, das

funktioniert so nicht. Also man muss schon dem Mitarbeiter gewisse Möglichkeiten geben,

also erst einmal muss man klären, hat er das Wissen denn überhaupt, hat er den

Entscheidungsraum, kann er das denn wirklich auch und dann muss ich ihn wirklich auch

agieren lassen.

Also wenn ich den Rahmen vorgebe, in dem Bereich darf er sich bewegen. Dann muss ich

es natürlich auch probieren. Derjenige, wo man die Erfahrungen gemacht hat, wo man

Dinge abgibt, die dann auch einfach funktionieren, das ist ein erhabenes Gefühl. Meistens

fliegen wir da auf die „Schnauze“, aus dem Grund, weil ich einfach diese

Rahmenbedingungen nicht gegeben habe. Also wenn ich einfach sage: in dem

Entscheidungsrahmen oder so hätte ich es gerne… ja das kann ja dann nur eine

Nullnummer werden. Also da kommt auch das Unbehagen her. Wenn ich entsprechend das

Unternehmen trainiert habe, also ich als Unternehmer mein eigenes Unternehmen trainiert

habe, organisiert habe, dann ist dieses Unbehagen nicht mehr ganz so groß. Es ist – ich

gebe es zu – nach wie vor noch vorhanden, aber nicht mehr ganz so groß.

S.: Gut Robert, ganz ganz herzlichen Dank für dieses Interview. Weiterhin viel Erfolg mit dem

Unternehmen auf Autopilot.

R.: Danke.

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