INVESTIGAÇÃO EMPÍRICA DA APLICAÇÃO DO DMAIC NA REDUÇÃO DO TEMPO DE … · 2016-08-11 ·...

INVESTIGAÇÃO EMPÍRICA DA

APLICAÇÃO DO DMAIC NA REDUÇÃO

DO TEMPO DE SETUP EM UMA

EMPRESA MANUFATUREIRA

Oliver de Goes Correa (UFSCAR)

[email protected]

Ricardo Coser Mergulhao (UFSCAR)

[email protected]

Nara Rossetti (UFSCAR)

[email protected]

Jorge Luis Faria Meirelles (UFSCAR)

[email protected]

O Programa Seis Sigma é difundido mundialmente devido, entre outros

fatores, a seus retornos financeiros. Ele utiliza o método estruturado

denominado DMAIC para o desenvolvimento dos projetos Seis Sigma.

Neste artigo investigou-se a aplicaçção do método DMAIC na redução

do tempo de setup de um processo de conversão de filme de

polipropileno. O estudo foi realizado em uma empresa manufatureira e

para guiar seu desenvolvimento foi utilizado o método da pesquisa-

ação. Os principais resultados encontrados apontam para fatores que

podem dificultar ou ajudar no desenvolvimento do projeto. Entre os

fatores que podem ajudar estão o uso dos dados em apresentações

iniciais sobre as perspectivas dos ganhos, a existência de um canal de

sugestões de melhorias entre operadores e gerentes e uso de

abordagens como a SMED que potencializam os ganhos. Já entre os

fatores que podem dificultar estão a falta de medição do processos por

parte dos operadores, o desinteresse dos operadores na manutenção

das melhorias implementadas e a influência persuasiva negativa às

melhorias implementadas.

Palavras-chaves: Seis Sigma. Melhoria de processos. DMAIC. SMED

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção

Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.



2

1. Introdução

O programa Seis Sigma continua a ganhar notoriedade das organizações no que diz respeito

aos elevados ganhos financeiros atribuídos a ele por grandes organizações reconhecidas

mundialmente como a General Electric, Motorola, Honeywell. No Brasil, segundo Santana et

al. (2004), organizações como AmBev, White Martins, Belgo Mineira, ABB, Votorantim,

Telemar, Johnson & Johnson também têm obtido ganhos financeiros expressivos com o Seis

Sigma.

O Seis Sigma foi criado em meados da década de 80 e objetiva reduzir a variabilidade dos

processos, fazendo com que os produtos fabricados se destaquem perante a concorrência

(CORONADO e ANTONY, 2002). Uma das peculiaridades do Seis Sigma é o método de

melhoria DMAIC (Define - Definir, Measure - Medir, Analyse - Analisar, Improve -

Melhorar, Control – Controlar), que conduz o uso de métodos estatísticos e ferramentas da

qualidade em suas fases (PANDE, NEUMAN e CAVANAGH, 2000).

Outra abordagem de grande interesse para as indústrias manufatureiras é a SMED (Single

Minute Exchange Die) ou, em português, TRF (Troca Rápida de Ferramentas). Ela foi

concebida por Shigeo Shingo na década de 50 com o objetivo de otimizar o tempo de setup

dos equipamentos, promovendo maior produtividade e flexibilidade na linha de produção.

Dentro do contexto apresentado, este artigo tem como objetivo, por meio do método da

pesquisa-ação, investigar a aplicação do método DMAIC aliado ao SMED a redução do

tempo de setup de um processo de conversão de filme de polipropileno em uma multinacional

manufatureira. Essa investigação permitirá entender os mecanismos que permitem a possível

integração entre o Seis Sigma e o SMED.

A seguir apresenta-se uma breve revisão teórica sobre Seis Sigma e SMED. Após isso, a

pesquisa de campo conjuntamente com as análises dos resultados. E, por último, são

apresentadas as conclusões deste artigo.

2. Seis Sigma

O programa Seis Sigma não é uma proposta revolucionária, mas um programa de melhoria

contínua que utiliza ferramentas, técnicas e abordagens anteriores que tem por objetivo

garantir que as necessidades dos clientes sejam traduzidas em requisitos de projeto. E ainda,

ferramentas conhecidas há mais de cinco décadas, como é o diagrama de Ishikawa que auxilia

na descoberta das causas fundamentais de problemas no processo (FOLARON, 2003).

Outro destaque sobre o Seis Sigma é que ele atua como um sistema amplo para atingir,

maximizar e sustentar o sucesso do negócio direcionando as o negócio pelas necessidades dos

clientes, fatos, dados, análises estatísticas e melhorias na gestão gerencial (PANDE,

NEUMAN e CAVANAGH, 2000).



3

Em termos estatísticos o programa Seis Sigma difunde a métrica do sigma, que está associada

ao desvio-padrão de uma população de modo que um processo Seis Sigma teria desempenho

capaz de apresentar no máximo 3,4 defeitos por milhões de oportunidades.

Uma distinção do programa Seis Sigma em relação a outros programas de melhoria é sua

hierarquia de responsabilidades que é apresentada a seguir no Quadro 1 segundo Pinho

(2005):

Denominação Papel

Champions e

Sponsors

são indivíduos de nível hierárquico elevado na organização e que

devem entender o Seis Sigma e se comprometerem com sua

implantação e manutenção. Os Sponsors são líderes informais que

fazem uso diário do Seis Sigma e procuram oportunidades de

melhoria

Master Black Belts são pessoas da alta liderança técnica do programa e devem

compreender as ferramentas da qualidade e os métodos estatísticos

para auxiliarem os Black Belts na elaboração dos projetos de

melhoria. A habilidade de comunicação e ensino é fundamental para

o perfil deles

Black Belts são especialistas que dominam as ferramentas da qualidade e

métodos estatísticos e que estão ativamente envolvidos no processo

e acompanham todas as fases dos projetos Seis Sigma. Buscam

formular projetos e concluí-los para redução de custos e/ou geração

de lucro para a organização

Green Belts auxiliam os Black Belts na condução dos projetos Seis Sigma e

também podem ser líderes de projetos menores, desde sua

concepção até a conclusão. Eles costumam ser treinados por Master

Black Belts e Black Belts

Quadro 1 – Sistema Belt de responsabilidades

Dentro do contexto do Seis Sigma, os belts utilizam o método DMAIC para conduzir os

projetos de melhoria durante suas cinco fases Define - Definir, Measure - Medir, Analyse -

Analisar, Improve - Melhorar, Control – Controlar. Esse método promove o uso do

pensamento científico na medida em que estabelece um conjunto de etapas que estão

logicamente relacionadas para buscar a solução de um problema.

Apesar da segmentação presente no Quadro 2 das ferramentas da qualidade e métodos

estatísticos aplicados em cada fase do DMAIC, Satolo et al. (2009) destacam que uma

ferramenta ou método não é estanque à determinada fase do DMAIC.

Os projetos Seis Sigma nem sempre obtém o resultado esperado pela organização e o índice

de projetos que fracassam por custarem mais do que o estimado ou que excedem o tempo de

execução previsto, é realmente alto (ANBARI e KWAK, 2004). Nesse sentido, convém

destacar que existem fatores que precisam ser considerados durante a implementação e uso do

Seis Sigma para que este programa tenha maior chance de atingir seus objetivos. Dentre eles,

pode-se destacar:



4

- o entendimento da alta administração sobre o Seis Sigma, uma vez que o

comprometimento dela é essencial para que o apoio adequado seja fornecido ao programa

(ARIENTE et al., 2005);

- o comprometimento dos indivíduos envolvidos no projeto e a presença de competências

entre os utilizadores, tais como: conhecimento de ferramentas da qualidade e métodos

estatísticos inerentes ao programa Seis Sigma; capacidade de mensurar custos e ganhos; e a

comunicação durante a execução do projeto (RODRIGUES e WERNER, 2008);

- o embasamento estatístico da equipe envolvida no programa Seis Sigma é fundamental

na formação dos especialistas e montar uma equipe de especialistas é uma tarefa difícil

(SANTOS e MARTINS, 2008); e

- a presença de iniciativas prévias de qualidade também é um fator crítico de sucesso para

a implantação do programa (TRAD e MAXIMIANO, 2009).



5

Fase Objetivos Principais Atividades Ferramentas da qualidade e

métodos estatísticos usuais

Define Definir

oportunidades

e

fazer

avaliação

financeira

Definir requisitos do

cliente;

Identificar variáveis de

saída para medição do

projeto;

Criar infra-estrutura;

Avaliar impacto; e

Planejar projeto.

Indicadores de desempenho

Custos da qualidade

Pesquisa de mercado

Quality Function Deployment

Diagrama de causa-e-efeito

Gráfico de Pareto

Mapa de raciocínio

Minuta do projeto

Measure Mapear e

mensurar os

processos

Mapear processo;

Avaliar variáveis-chave

de entrada;

Avaliar capabilidade do

processo;

Identificar variáveis

dominantes; e

Refinar problemas e

objetivos.

Fluxograma do processo;

Diagrama de causa-e-efeito;

Estatística descritiva;

MSA (Measure System Analyse);

FMEA (Failure Mode Effect and

Analyse);

Planos de Controle;

Cartas de controle;

Capabilidade de processo;

Análise de Variância (ANOVA);

Boxplot; e

Séries temporais.

Analyse Analisar os

dados e

identificar

soluções

Avaliar a relação entre

variáveis de entrada e de

saída;

Analisar a variação

predominante;

Verificar a relação entre

variáveis; e

Verificar e Implementar

soluções.

Matriz de causa-e efeito;

Estatística descritiva;

Boxplot;

Análise de regressão e

correlação;

Intervalo de confiança;

Teste de hipóteses;

Análise de Variância (ANOVA);

Cartas multivariadas;

DOE (Design Of Experiments); e

Data Mining.

Improve Aperfeiçoar

processos e

obter

resultados

Selecionar fatores e

níveis;

Executar experimentos e

analisar resultados;

Determinar tolerâncias; e

Desenhar e implementar

modificações no

processo.

DOE (Design Of Experiments);

Superfície de resposta;

OE (Operação evolutiva); e

Dimensionamento de tolerâncias.

Control Padronizar e

manter

ganhos

obtidos

Estabelecer padrões de

medição para manter o

desempenho; e

Treinar os envolvidos.

Plano de Controle;

Cartas de Controle;

Poka yoke;

Pré-controle; e

Instruções de trabalho.

Fonte: Adaptado de Pande, Neuman e Cavanagh (2000)

Quadro 2 – Método de melhoria DMAIC do Seis Sigma

Antony e Banuelas (2002) e Johnson e Swisher (2003) apresentam alguns fatores-chave para a

implementação do Seis Sigma:

- compromisso e envolvimento da direção;

- compreensão do programa Seis Sigma, ferramentas e técnicas;



6

- seleção dos projetos estrategicamente mais importantes;

- infraestrutura organizacional;

- mudança de cultura;

- educação e treinamento contínuos para gerência e demais participantes;

- seleção cuidadosa dos líderes de projeto; e

- habilidade de administração de projetos.

Os fatores que podem afetar o sucesso do Seis Sigma são diversos e podem variar de acordo

com a cultura da organização e do país. Nesse sentido, Rodrigues e Werner (2008) acreditam

que não há um estudo aprofundado no Brasil a respeito destes fatores essenciais das

dificuldades e, principalmente, das soluções que as empresas adotam para contornar estas

barreiras.

2. SMED

As organizações buscam aumentar sua capacidade produtiva como forma de atender à

crescente demanda, em contrapartida, procuram aumentar essa capacidade sem desembolsar

recursos financeiros desnecessariamente. Uma maneira de prover o aumento da capacidade

produtiva é aumentar o tempo disponível de máquina e uma solução é reduzir o tempo de

setup de máquina que, de acordo com Shingo (2000), estão presentes em todos os tipos de

operações.

Uma técnica amplamente difundida que vem ao encontro da necessidade de se reduzir o

tempo de setup é o SMED (Single Minute Exchange Die) ou, em português, TRF (Troca

Rápida de Ferramenta) ela foi desenvolvida por Shigeo Shingo na década de 50 (McINTOSH,

SUGAI e NOVASKI, 2007). O SMED proposto por Shingo abrange três estágios, são eles

segundo o próprio Shingo (2000, p. 50):

- Estágio 1: Separar setup interno e externo

- Estágio 2: Converter setup interno em externo

- Estágio 3: Racionalizar todos aspectos da operação de setup

Para consolidação do SMED, Shingo (2000) sugere a implementação de um check-list de

setup, no qual são apresentados os passos e atividades de cada operador durante o processo de

setup, facilitando e padronizando as atividades, de forma que seja possível que os operadores

possam controlar a execução dessas atividades.

Na Figura 1 são apresentados os os estágios conceituais citados anteriormente, adicionando-se

o estágio preliminar denominado Estágio 0, no qual os tipos de setup não são diferenciados.

Este tem como função a tomada de tempo das atividades do setup independente do momento

em que ocorrem, e deve ser realizado antes mesmo do Estágio 1. Além disso, na Figura 1 são

destacadas as principais técnicas associadas a cada estágio da SMED.

Para McIntosch, Sugai e Novaski (2007) a SMED oferece elevadas melhorias no tempo de

setup a baixo custo.



7

Fonte: SHINGO (2000, p. 98)

Figura 1 - Processo de SMED de Shingo: Estágios Conceituais e Técnicas Práticas

Enfim, o desenvolvimento dos projetos Seis Sigma pode fazer uso da abordagem SMED,

incorporando a forma com que esta evidencia os tempos de paradas e preparação dos

equipamentos. Com isso, uma combinação entre essas abordagem pode trazer benefícios

mútuos na medida em que se complementam e caminham na busca pelo aumento da

competitividade organizacional.

3. Pesquisa de Campo e Análise dos Resultados

Essa pesquisa é caracterizada pela necessidade do entendimento do contexto da aplicação do

SMED mediante um projeto Seis Sigma. Dessa forma, como o contexto e o envolvimento do

pesquisador são condições da pesquisa, utilizou-se a pesquisa-ação para condução da

pesquisa. De acordo com Thiollent (1984) e Trip (2005), esse método de pesquisa é

caracterizado pelo envolvimento do pesquisador com a prática sem perder o embasamento

acadêmico na busca por soluções.

A unidade de análise escolhida é a “máquina de conversão de filmes de polipropileno” porque

o processo de conversão de filmes é gargalo e a máquina já está trabalhando na capacidade

máxima e vem sendo utilizada em três turnos. Além disso, essa máquina exige elevada

flexibilidade e a redução do tempo gasto com setup de máquina para liberação de tempo

disponível para produção é fundamental, logo todo tempo que for ganho para produzir

resultará em maior volume de produção.A seguir são descritas as atividades realizadas na

aplicação do DMAIC e do SMED

A seguir descreve-se a aplicação do DMAIC no contexto do SMED ao longo das fases do

DMAIC, analisando-se cada uma das fases.



8

Define

Inicialmente foi definido o background do projeto (contexto), sendo este apresentado da

seguinte maneira: com a crescente demanda, desde o começo do ano de 2010, a capacidade

produtiva da cortadeira (máquina de conversão de filme de polipropileno) estava ocupada em

sua totalidade, sendo necessária a produção nos 3 turnos. Dessa forma, a meta foi de reduzir o

tempo de setup da média de 53 minutos, conforme Figura 2, para 43 minutos, tendo como o

counter balance (contramedida, aquilo que não deve ser alterado devido as melhorias

implementadas pelo projeto) as medidas da margem do filme de polipropileno. Cabe ressaltar

que essa medição refere-se apenas à máquina analisada pela pesquisa, uma vez que o escopo

do projeto restringe à apenas a esta cortadeira, excluindo as demais máquinas.

Na Figura 2 pode-se visualizar o comportamento do gráfico do tempo de setup dos últimos 50

eventos, nota-se que os tempos estão sempre definidos como 40, 50 ou 60 minutos, o que

demonstra a imprecisão da marcação do tempo pelos operadores.

Outra etapa da fase Define é a formação da equipe que foi formada pelos gerentes

(Champions), o Black Belt, os engenheiros, operadores e o pesquisador e também líder do

projeto (Green Belt).

30

35

40

45

50

55

60

65

70

1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 55 58 61 64

TEMPO

SETUP

TENDÊNCIA

Figura 2 - Histórico dos tempos de setup

Pode-se destacar que nesta fase o comprometimento da alta gerência esteve presente, o que

auxiliou e facilitou o andamento do projeto, confirmando as considerações de Ariente et al.

(2005) e Antony e Banuelas (2002).

Measure

Foi elaborado o mapa do processo e a partir disso elaborou-se a matriz de causa-e-efeito, na

qual foram identificados os “X” (variáveis independentes) do processo e colocados no Gráfico

de Pareto - Figura 3. A pontuação foi obtida mediante a atribuição de notas (0, 1, 3 ou 9, em

que 0 não tem relação e 9 tem elevada relação) ponderando quanto o “X” contribuiria para

atingir o objetivo do projeto. No caso a redução do tempo de setup, com o quanto ele afetaria

negativamente as medidas da margem do filme de polipropileno.

Com base na Figura 3 foram selecionados os nove primeiros “X” identificados no gráfico de

Pareto, que representam mais de 80% dos fatores que afetam a variável dependente “as

medidas da margem do filme de polipropileno“ para se aplicar a ferramenta FMEA (Failure

Mode Effect and Analysis).



9

Figura 3 – Gráfico de Pareto

No FMEA atribuiu-se pontuação levando em conta o efeito da falha, freqüência que ocorre e

controle atual de cada um dos nove “X” selecionados anteriormente. A partir disso, foi

elaborado um novo gráfico de Pareto – Figura 4.

A aplicação do FMEA apontou os “X” que deveriam ser priorizados para se atingir o objetivo

de redução de tempo que, com base na Figura 4, foram selecionados os nove primeiros “X”

identificados no Diagrama de Pareto. A seguir uma analise sobre cada um é efetuada.

Figura 4- Gráfico de Pareto sobre FMEA

A fase de medição pode ser considerada uma fase em que não foi necessária uma interação

intensa com os operadores, pois os dados coletados foram de arquivos e banco de dados da



10

empresa e o acesso a eles foi facilitado. Entretanto, na elaboração da Matriz de causa-e-efeito,

FMEA e Gráficos de Pareto, foi necessário utilizar conhecimentos adquiridos em

treinamentos e mais uma vez contar com o auxílio dos gerentes. Essa necessidade de

treinamento confirma as considerações de Antony e Banuelas (2002) no que se diz respeito à

necessidade de treinamento dos envolvidos no projeto.

Analyse

A análise de Pareto das principais causas levantadas no FMEA levantaram muitos prováveis

“X”. Destes a talha/batoque se apresentou inviável financeiramente, o que reduz o número de

causas em estudos.

Entretanto, a utilização e preparação da barra auxiliar pode ser considerada uma troca rápida

de ferramenta, caracterizando uma melhoria proveniente da aplicação do SMED.

Considerando o que foi apresentado na revisão da literatura por Shingo (2000), a fase de

análise foi baseada nos possíveis ganhos alcançados com a utilização da SMED, conforme

apresentado a seguir.

No Quadro 3 são apresentadas informações de como o SMED pode ajudar a atingir o objetivo

do projeto Seis Sigma. Inicialmente, faz-se uma classificação de cada atividade do processo

de setup em Interno e Externo. O Quadro 2 considera o cenário atual (ATUALMENTE), o

após a aplicação do SMED ideal (APÓS SMED) e o cenário com a aplicação do SMED

dentro do possível (POSSÍVEL). A partir dos tempos de cada atividade do processo e de

análises da viabilidade da implementação de melhorias em cada uma, tem-se o tempo total do

setup na última linha do Quadro 2 para cada coluna. É possível perceber que o uso da barra

auxiliar auxilia expressivamente a redução do tempo total de setup, ao passo que a utilização

de mais batoques não reduz de maneira expressiva a redução total de setup, o que reforça a

decisão de não implementar a melhoria devido ao elevado investimento financeiro.

Ainda em relação ao Quadro 3, percebe-se que considerando as melhorias possíveis de serem

aplicadas (POSSÍVEL), o tempo de setup poderia ser reduzido para 28 minutos, o que

reduziria o tempo médio de setup em 47,2%.

Para organizar, controlar e garantir que essas atividades de setup externo fossem realizadas foi

elaborado um check–list de setup com intuito de verificar se todas as melhorias propostas

fossem efetivamente utilizadas e surtiriam efeito no tempo de setup. Mais uma vez nota-se a

utilização das considerações de Shingo (2000) ao se adotar o check-list de setup.



11

Tempo Interno Externo Interno Externo Interno Externo

2

2

3

2

3

2

10

1

6

3

7

3

4

3

51

APÓS SMED

Retirar canela usada

Retirar Batoque

ATUALMENTE POSSÍVEL

28

Emenda de filme

Preparação da Barra

Troca de barra*

Passagem do filme

Laçar Jumbo

ATIVIDADE

Colocar batoque

Colocar Jumbo

Preencher Relatório*

TOTAL 51 26

Selecionar Arruelas

Ajuste de arruelas

Retirar material das barras

Olhar Standard*

Quadro 3 – Análise SMED

Destaca-se que os operadores tiveram um papel importante na medida em que expandiram o

potencial de análise para outros fatores além dos previstos pelo SMED, tais como a disposição

de ferramentas e matéria-prima no local de produção e a falta de insumos, o que não foi

observado nas fases anteriores. Isso mostra que o uso de uma abordagem como a SMED,

mesmo que dirigida pelo DMAIC não garante que todos os fatores sejam mitigados. Nesse

caso, a experiência dos operadores foi fundamental.

Ainda em relação aos operadores, foi possível perceber uma maior aceitação para aplicação

do projeto pelos funcionários do segundo turno, sendo assim decidiu-se restringir a

implementação das melhorias, em um primeiro momento, apenas ao turno em questão.

Improve

Nessa etapa é importante relembrar que a meta estipulada inicialmente era de 43 minutos.

Pode-se observar pela Figura 5 que o tempo de setup antes da implementação das melhorias

estava em 53 minutos e foi reduzido para 45 minutos. Sendo assim, obteve-se uma melhoria

de 8 minutos na média, o que apesar de ser um ganho próximo da meta, não se mostrou

suficiente para atingir o ganho desejável de 10 minutos.



12

Figura 5 – Melhoria do tempo de setup antes vs. depois

Para corroborar em termos estatísticos os ganhos obtidos foram aplicados dois testes de

hipótese. Um para duas médias não-emparelhadas e desvio-padrão da população

desconhecido, teste “t” e outro para duas variâncias, teste “F”. Os resultados do teste são

analisados para um nível de significância igual a 5% e são apresentados no Quadro 4.

Hipotese p-valor Resultado

Ho = médias iguais

H1 = médias diferentes

Ho = variâncias iguais

H1 = variâncias diferentes

Média

Variância

0,000 Rejeita-se Ho

0,201 Não Rejeita-se Ho

Quadro 4 - Testes de Hipótese

De acordo com os resultados do Quadro 4, tem-se que para média o p-valor = 0,00 e é inferior

a 0,05, o que indica que existem evidências estatísticas para se rejeitar H0, ou seja, que a

média do processo mudou. Já para variância, como o p-valor = 0,20 é superior a 0,05, não

existem evidências para se rejeitar H0, ou seja, a tudo indica que a variância, que está

associada a dispersão dos valores, não mudou.

Nesta fase foi percebida certa dificuldade dos operadores em mudar a rotina, evidenciando

mais uma barreira para a aplicação do DMAIC.

Control

Como proposta de controlar os tempos de setups obtidos com a melhoria do processo foi

implantado um quadro de controle visual perto da máquina, recomendação de Pande,

Neuman e Cavanagh (2000).

A proposta do quadro de controle visual compreendeu a colocação de cartões verdes,

amarelos e vermelhos, abrangendo os 10 últimos setups realizados – Figura 6. Se mais de

90% dos setups atingissem a meta então a máquina recebia um cartão da cor verde, caso a

quantidade dos últimos dez setups ficasse entre 60% e 90%, um cartão amarelo era colocado e

em caso de menos de 60% dos casos atingirem a meta, utilizava-se um cartão vermelho.

Destaca-se que a escala foi determinada colocada apenas como referência para que os

operadores fossem incentivados a realizar o setup dentro da meta.



13

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0

Figura 6 - Escala de avaliação

De acordo com observações diretas e indiretas, notou-se que a instalação do quadro de

controle visual gerou desconforto para os operadores do segundo turno. Estes se sentiram

vigiados e controlados segundo relatos. Por outro lado, a aceitação por parte da gerência e

engenheiros foi elevada, pois a partir dessa iniciativa, o status dos setups passou a ser obtido

de forma rápida.

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A investigação empírica da aplicação do DMAIC na redução do tempo de setup em uma

empresa manufatureira permitiu identificar fatores que influenciaram o desenvolvimento do

projeto. Entre esses fatores pode-se citar a falta do hábito de medição entre os operadores, que

veem a coleta de dados de forma prejudicial, como um meio que pode conduzir à punição

deles. Essa visão pode estar associada à cultura organizacional, que não está desenvolvida o

suficiente para que as falhas do processo sejam vistas como oportunidades de melhoria por

todos os níveis hierárquicos.

Outro destaque negativo ao desenvolvimento do projeto de melhoria foi a resistência à

mudança. Um possível motivo é o fato deles terem de cumprir mais trabalho do que era

praticado anteriormente, gerando a impressão incorreta de uma sobrecarga de trabalho para

eles.

Os dois fatores evidenciados foram observados na revisão da literatura nos trabalhos de

Antony e Banuelas (2002) e Ariente et al. (2005). No entanto, um fator associado à cultura

organizacional, mas não encontrado na literatura pesquisada, foi a influência persuasiva. Ela

ocorreu por parte de outros operadores não pertencentes ao turno piloto da área de

implantação das melhorias. Cabe o destaque dos operadores de outro turno que incentivaram

os operadores do turno piloto da área a boicotarem o uso do checklist de setup, que é uma

técnica de melhoramento.

O fator – influência persuasiva – levanta um questionamento sobre a aplicação ou não de

abordagens consideradas novas para organização em áreas/turnos piloto, conforme foi feito na

empresa analisada, pois isso pode gerar algum tipo de expectativa negativa nas outras áreas.

Isso pode ser explicado, pelo menos em parte, por uma não aderência cultural das pessoas a

uma cultura nova, que é a de se trabalhar com fatos e dados e é inerente ao Seis Sigma. Outra

explicação, não mutuamente excludente, pode ser a assimetria de informação entre a

área/turno piloto e as demais áreas não envolvidas no primeiro momento de implementação de

uma nova abordagem. Isso pode ter contribuído para a não continuidade no uso do quadro

visual de controle após o desenvolvimento do projeto, comprometendo todos os ganhos

alcançados com o projeto de melhoria.

Uma possível solução para o cenário negativo gerado por essa – influência persuasiva – seria

no sentido de promover treinamentos ou até mesmo se buscar implementar tais melhorias de

forma simultânea para que não ocorra esse tipo de resistência. Porém, os riscos de

implementações simultâneas precisam ser avaliados mediante o cenário da organização.



14

Um fator positivo no desenvolvimento do projeto Seis Sigma foi a apresentação preliminar

com base em fatos e dados sobre as perspectivas dos ganhos, pois isso promoveu maior

comprometimento dos engenheiros e gerentes da área na continuidade do projeto.

Uma fonte de informações importante veio dos operadores não envolvidos diretamente com o

desenvolvimento do projeto Seis Sigma. Ela foi possível devido ao canal aberto de

comunicação entre os desenvolvedores do projeto e os operadores. Isso possibilitou melhorias

adicionais além das descobertas pela aplicação do DMAIC e SMED.

A pesquisa podem servir de referência para organizações usam o Seis Sigma, na medida em

que apresentou fatores que podem afetar positiva e negativamente o uso do Seis Sigma,

enfatizando as fases do DMAIC. Além disso, observou-se que o uso de outras abordagens

como a SMED no DMAIC podem promover a potencialização dos ganhos dos projetos

Seis Sigma.

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INVESTIGAÇÃO EMPÍRICA DA APLICAÇÃO DO DMAIC NA REDUÇÃO DO TEMPO DE … · 2016-08-11 ·...

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