INVESTMENT-STUDIE Corporate Venture Capital Markt in ... · Etablierte Unternehmen in...

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INVESTMENT-STUDIE Corporate Venture Capital Markt in Deutschland Nils Klamar und Björn Prawetz | Frankfurt am Main, Januar 2018

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INVESTMENT-STUDIE

Corporate Venture Capital Markt in Deutschland

Nils Klamar und Björn Prawetz | Frankfurt am Main, Januar 2018

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INHALTSVERZEICHNISInhaltsverzeichnis 2

Abbildungsverzeichnis 3

Abkürzungsverzeichnis 3

1. Einleitung 5

2. Kooperationsformen mit Start-Ups 7

2.1 Ziele einer Corporate Venture Capital-Einheit 7

2.2 Accelator- und Inkubator-Programme 7

3. Analyse des Corporate Venture Capital-Marktes in Deutschland 9

3.1 Datenbasis 9

3.2 Darstellung der Untersuchungsergebnisse 9

3.2.1 Verteilung der Corporate Venture Capital-Einheiten 9

3.2.2 Gründungsintensität 9

3.2.3 Branchenvergleich 10

3.2.4 Zusammenhang der Aufwendungen für F&E und CVC-Einheiten 11

4. Fazit 12

5. Chance und Risiken beim Aufbau von Corporate Venture Capital-Einheiten 13

Literaturverzeichnis 15

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ABBILDUNGSVERZEICHNISAbbildung 1: Verteilung CVC-Einheiten zu Non CVC-Einheiten 9

Abbildung 2: Anzahl der CVC-Gründungen und Entwicklung des Deutschen Aktienindex DAX seit 1996 10

Abbildung 3: Branchenvergleich CVC-Einheiten vs. Non-CVC-Einheiten 11

Abbildung 4: F&E-Ausgaben der deutschen Wirtschaft 12

ABKÜRZUNGSVERZEICHNISBCG Boston Consulting GroupBVK Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften e.V.CAGR Compound Annual Growth RateCVC Corporate Venture CapitalF&E Forschung und EntwicklungIKT Informations- und KommunikationstechnikIPO Initial Public OfferingNVCA National Venture Capital AssociationUSD US DollarVC Venture Capital

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The search for innovation needs to be organizationally separate and outside of the ongoing mana-gerial business. Innovative organizations realize that one cannot simultaneously create the new and take care of what one already has. They realize that maintenance of the present business is far too big a task for the people in it to have much time for creating the new, the different business for tomor-row. They also realize that taking care of tomorrow is far too big and difficult a task to be diluted with concern for today. Both tasks have to be done. But they are different. Innovative organizations, there-fore, put the new into separate organizational components concerned with the creation of the new.”

Peter Drucker

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1. EINLEITUNGEtablierte Unternehmen in wettbewerbsintensiven Märkten sind bestrebt Innovationen zu fördern, um ihre Rentabilität aufrecht zu erhalten (Schumpeter, 1942). So beliefen sich die Ausgaben für Forschung und Entwicklung in 2015 weltweit auf etwa 1,9 Billionen USD (R&D Mag-azine, 2017). Im Vergleich zu 2004 (873 Mrd. USD) bedeutet das einen jährlichen Anstieg von durchschnittlich 7,5%. Forschungsintensive Unternehmen wie Volkswagen, Samsung und Intel investieren bis zu 25% ihrer Jahresumsätze in Forschung und Entwicklung („F&E“) (Sta-tista, 2017). Jedoch sind interne Kapazitäten begrenzt. Innerhalb eines arbeitsteilig organisierten Unternehmens ist i.d.R. die F&E-Abteilung für Innovation „zuständig“. Doch konzerninterne Verwaltung hindert teilweise die Einheit daran, neue Trends schnell aufzugreifen und diese umzusetzen. Nicht selten werden klassische Forschungs- und Entwicklungseinheiten daher als langsam und unbeweglich dargestellt. „Für Kursänderungen oder eine Beschleunigung brauchen sie ziemlich lange“ (VentureCapital Magazin, 2013). Häufig wird an alten Projekten festgehalten und es besteht im schlimmsten Falle die Gefahr von Entwicklungen am Markt vorbei.

Um sich stetig weiterzuentwickeln, aus anderen Geschäftsmodellen zu lernen und Innovation voranzutreiben, investieren Unternehmen ver-mehrt in vielversprechende Geschäftsideen junger Unternehmen. Dies geschieht regelmäßig über sogenannte Corporate Venture Capital-Ein-heiten („CVC-Einheiten“) die in Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten von Start-Ups investieren und die Innovationen dann in den Unterne-hmen nutzen (Thamm, 2009). „Auf diese Weise verteidigt eine CVC-Strategie die Marktposition der Muttergesellschaft, indem sie neue Trends rechtzeitig erkennt und ein Zurückfallen des Unternehmens im Wettbewerb verhindert“ (Schneck, o.J., S. 2). Die CVC-Einheiten arbeiten im Wesentlichen wie klassische Venture Capital Gesellschaften, nur dass das Kapital durch einen einzigen Investor, die Muttergesellschaft, bereitgestellt wird. CVC-Einheiten bieten den Muttergesellschaften durch ein sogenanntes „Window on Technology“ die Möglichkeit auf Tech-nologien zuzugreifen, ohne eigene F&E-Kapazitäten zu nutzen (Gompers/Lerner, 1998). Durch die Einrichtung einer CVC-Einheit hat die Mut-tergesellschaft die Chance, Vorteile durch explorative Einblicke in neue Märkte und Technologien zu generieren. CVC-Einheiten können dabei einen Einblick in neue Geschäftsfelder gewähren und bieten die Möglichkeit, Kenntnisse über diese Märkte zu sammeln (BCG, 2016). Partiell kann der Nutzen gar ohne Investitionen realisiert werden, denn ein Unternehmen wird bereits während einer Due Diligence des möglichen Investments tiefgreifende Kenntnisse generieren. Darüber hinaus kann die CVC-Einheit bedingt durch die Größe schneller auf veränderte Sit-uationen reagieren. Aus diesen Gründen nutzen etablierte Großunternehmen vermehrt Corporate Venturing um ihre eigene F&E zu ergänzen.

Bisweilen lässt sich die Hypothese aufstellen, dass die Durchdringung an Corporate Venture Capital Einheiten umso stärker ist, je stärker die jeweilige Branche durch disruptive Tendenzen bedroht ist. Waren in der Vergangenheit mehrheitlich Unternehmen aus den Bereichen Tech-nologie, Pharma und Medien in diesem Markt aktiv, so stellen mittlerweile branchenübergreifend immer mehr Unternehmen Wagniskapital innovativen Start-Ups zur Verfügung. Beschleunigt wird diese Entwicklung durch disruptive Technologien in immer mehr Branchen, die den bisherigen Markt vollständig einnehmen könnten.

Besonders in der Automobilbranche sind die Konzernstrukturen umfassend, das R&D jedoch sehr bedeutend. Genau in dieser Branche haben sich in den letzten Jahren sehr viele Start-Ups mit innovativen Ideen in den Bereichen Digitalisierung und Mobilitätsdienstleistung gebildet. Diese Start-Ups schaffen es oft ihre Idee in kurzer Zeit zu realisieren und ihr Produkt am Markt zu platzieren (Hayek, 2017). Dadurch hat sich der Markt in den letzten Jahren entwickelt, doch der eigentliche Wandel der Automobilbranche steht noch bevor. Dabei werden insbesondere die Themen Autonomes Fahren und Elektromobilität wesentliche Treiber der Veränderung sein. In diesen Bereichen haben sich bereits Start-Ups mit revolutionären Ideen am Markt positioniert. So ist beispielsweise ein junges Unternehmen wie Tesla in der Zeit seit 2003 Marktführer im Bereich der Elektroautos geworden (Handelsblatt, 2017). Die Marke Mercedes oder Volkswagen existiert hingegen seit 1926 bzw. 1937. Um einen Überblick über aktuelle Entwicklungen zu erhalten und gegebenenfalls davon zu partizipieren haben die meisten Automobilkonzerne in der jüngeren Vergangenheit entweder CVC-Einheiten gegründet oder Programme zur Unterstützung und Förderung von Start-Ups ins Leben gerufen (Roland Berger, 2016).

In anderen Bereichen zeigen sich innovative Ideen nicht vordergründig als (disruptives) Produkt, sondern tangieren vielmehr Prozesse oder beispielsweise Distributionswege. So fallen im Bereich des Handels klassische Vertriebswege weg und der Großhandel wird in vielen Bere-ichen nicht mehr benötigt. Ein entsprechend bedrohter Großhändler kann hier das Digitalportfolio neu entwickeln oder das Geschäftsmodell mit digitalen Komponenten direkt oder eben über Beteiligungen ergänzen (Lembke, 2014). Häufig bleiben disruptive Technologien im Verbor-genen, bis sie schließlich auf den Markt gelangen und etablierte Geschäftsmodelle angreifen. Durch CVC-Einheiten versuchen sich daher etablierte Unternehmen Zugang zu solchen Start-Ups bzw. Technologien zu verschaffen.

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Die vorliegende Aktualisierung unserer letzten Studie aus September 2015 soll zeigen, dass insbesondere in Branchen, die starken disrup-tiven Einflüssen unterliegen, etablierte Geschäftsmodelle untergraben werden können und, dass daher die Notwendigkeit, eine CVC-Einheit einzurichten in der schnell innovierenden Wirtschaft immer größer wird. Ergänzend werden zudem auch weitere Beteiligungs- bzw. Koopera-tionsformen zum Corporate Venturing in Form von Accelerator- und Inkubator-Programmen dargestellt.

Weiterhin soll kurz aufgezeigt werden, worin sich die Herausforderungen bei der Einrichtung von CVC-Einheiten bestehen und worauf bei der Einbindung in das Unternehmen zu achten ist. Zu diesen Themen gab es in den letzten Jahren neue wissenschaftliche Erkenntnisse, die im Zuge dieser Studie analysiert wurden und von denen die wesentlichsten dargestellt und in Zusammenhang gebracht werden sollen.

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2. KOOPERATIONSFORMEN MIT START-UPS

Start-Ups genießen den Ruf schneller, schlanker und entsprechend effizienter bei Innovationen im Vergleich zu etablierten Unternehmen zu sein. Die Beteiligung von Venture Capitalists führt in bestimmten Branchen zu mehr Innovation (Kortum/Lerner, 2000). Es zeigt sich, dass CVC-Einheiten deutlich erfolgreicher in Bezug auf die Anzahl der Patente sind. Im Durchschnitt werden 3 - 4mal mehr Patente angemeldet als in traditionellen F&E-Abteilungen (Lerner, 2012). Studien zeigen zudem, dass in Großunternehmen die interne Innovationskraft häufig an ihre Grenzen gerät (Tushman und Anderson, 1986; Henderson, 1993; Klein, 2013). In einer sich schnell wandelnden Welt und der Nachfrage der Konsumenten nach immer neuen Produkten oder innovativen Produkteigenschaften, geraten Unternehmen durch Innovationsnotstand in Bedrängnis. Innovative Technologien und Ideen wie beispielsweise Airbnb oder Uber bedrohen ganze Branchen (t3n, 2015).

Insgesamt wurden in den Jahren zwischen 2013 und 2015 etwa 4,6 Mrd. USD Corporate Venture-Kapital verschiedener CVC-Einheiten investiert (BCG, 2016). Weltweit haben sich sowohl Investitionsvolumen als auch Anzahl an Deals im Venture Capital-Bereich von 2010 bis 2016 mehr als verdoppelt (KPMG, 2016). Im Bereich CVC ist die Anzahl an Deals noch stärker gestiegen wodurch der CVC-Anteil an der gesamten Anzahl an VC-Deals von 7% auf 9% gestiegen ist (BCG, 2016). Der Investmentfokus von CVC-Einheiten hängt maßgeblich von der Branche des Mutterunternehmens ab, so liegt der Fokus in der Automobilindustrie beispielsweise auf dem vernetzten Fahren sowie auf der Big Data Analyse und in der Finanzbranche auf FinTech Unternehmen (BCG, 2016). Der Fokus der CVC-Einheiten richtet sich vorwiegend auf marktnahe Start-Ups zum Mutterkonzern. Die größten Investments wurden zwischen 2013 und 2015 durch CVC-Einheiten aus den Branchen Technologie, Finanzdienstleistungen und Medien getätigt (BCG, 2016). Große Unternehmen haben diese Risiken erkannt und etablieren zunehmend CVC-Einheiten, um in externe Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten zu investierten. An den Zahlen lässt sich deutlich erkennen, dass das Engagement im Bereich CVC in den letzten Jahren gewachsen ist, die Unternehmen verfolgen mit dieser Strategie bestimmte Ziele auf die im Folgenden kurz eingegangen werden soll.

Nach Kalbermatten (2013), MacMillan et al. (2006) und Ernst et al. (2005) ergeben sich folgende drei übergeordnete Ziele bzw. Synergien zwischen den Start-Ups und Investoren: „Window on Technology“ Generierung von Wissen über neue Märkte/Geschäftsfelder Zugang zu Komplementärtechnologien bzw. – ressourcen

Die Vorteile von internem Corporate Venturing liegen maßgeblich im Wissenstransfer, der durch die Zielunternehmen in die Unternehmens-mutter eingebracht wird. Der Zukauf externer Forschungs- und Entwicklungsleistung führt zum einen zu einer Effizienzsteigerung der eigenen F&E-Abteilung. Zum anderen werden hierdurch Wachstumsmöglichkeiten durch den Zugang zu Experten bzw. neuen Märkten geschaffen. Dennoch erfordert es ein Umdenken in den Unternehmen, um sich langfristig Zugang zu potenziellen disruptiven Technologien und neuen Märkten zu ermöglichen. Direkte finanzielle Gründe sind eher nachrangig und sollten auch nicht der wesentlichste Grund für ein Investment sein.

Doch das Schaffen eines Wettbewerbsvorteils durch die Einbindung einer Corporate Venture Capital-Einheit in die Unternehmensstrategie ist in der Phase der Etablierung entsprechend aufwändig. Der Aufbau und die Ausrichtung der Aktivitäten erfordern viel Zeit und eine entsprech-ende Fokussierung. Geschieht die Einrichtung nicht mit der nötigen Sorgfalt, besteht die Gefahr die gesteckten Ziele nicht zu erreichen (siehe Kapitel 5 Chance und Risiken beim Aufbau von Corporate Venture Capital-Einheiten).

2.1 Ziele einer Corporate Venture Capital-Einheit

Neben dem einfachen Corporate Venturing haben sich in den letzten Jahren noch andere gängige Praktiken etabliert, durch die Unternehmen Start-Ups unterstützen und fördern und von deren Innovationstätigkeit entsprechend profitieren. Dadurch versprechen sich die Unternehmen Effizienzsteigerungen, Zugang zu neusten Techniken und Impulse von der Arbeitsweise der Start-Ups.

Zum einen haben viele Unternehmen sogenannte Accelerator-Programme aufgelegt. Dabei handelt es sich um ein Programm mit einer Dauer von oftmals drei bis vier Monaten, indem das Unternehmen dem Start-Up Kapital in bin zu fünfstelliger Höhe, Infrastruktur und Mentoring zur Verfügung stellt. Ziel ist es, dass das Start-Up in möglichst kurzer Zeit ein (fertiges) Produkt entwickelt, welches am Ende des Programms

2.2 Accelerator- und Inkubator-Programme

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Investoren vorgestellt werden kann. Als Gegenleistung für die Unterstützung erhalten die Unternehmen eine einstellige Beteiligung an dem Start-Up. Um an solchen Programmen teilnehmen zu können, müssen sich Gründerteams bei den Unternehmen bewerben und ihre Idee präsentieren (Fritzsche, 2013).Zum anderen haben einige Unternehmen sogenannte Inkubator-Programme installiert. Im Unterschied zu den Accelerator-Programmen be-findet sich hierbei die Geschäftsidee des Start-Ups noch in einem Anfangsstadium und wird im Zuge des Programms ausgereift. Bei diesem Prozess unterstützt das Unternehmen das Start-Up in dem es ihm optimale Arbeitsbedingungen, Mentoring und Kapital zur Verfügung stellt. Im Gegenzug erhält das Unternehmen ebenfalls oftmals eine einstellige Beteiligung. Insgesamt ist die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Gründern bei Inkubatoren-Programmen intensiver (Weitekamp, 2016).

Es ist anzumerken, dass die Begriffe Accelerator und Inkubator fälschlicherweise oftmals als Synonyme verwendet werden. Der maßgebliche Unterschied liegt darin, dass sich die Geschäftsidee beim Inkubator-Programm noch in einem Frühstadium befindet. Während bei Accelera-tor-Programmmen das Start-Up kurz vor der Fertigstellung eines marktreifen Produktes steht.

Grundsätzlich ist jedoch festzuhalten, dass die Programme der Unternehmen unter den Gründern umstritten sind. Einerseits kann es vorkom-men, dass die Erwartungen der Start-Ups nicht erfüllt werden im Hinblick auf die versprochene Unterstützung und Betreuung, was beispiels-weise verwaltungstechnische oder datenschutzrechtliche Gründe haben kann (Jakob, Voß, 2016). Andererseits kann es dazu kommen, dass die Unternehmen zu viel Einfluss auf die Entwicklung des Produktes nehmen möchten, was im Gegensatz zu den Unabhängigkeitsbestrebun-gen der Gründer steht. In diesem Zusammenhang fürchten Start-Ups, dass sie durch die Partnerschaft mit den Konzernen ein hohes Maß an Unabhängigkeit verlieren (Weitekamp, 2016).Seitens der Konzerne besteht die Problematik, dass sich Start-Ups mit wirklich innovativen und guten Geschäftsideen nicht für die Programme bewerben, sondern sich direkt an Wagniskapitalgeber wenden (Jakob, Voß, 2016).Im weiteren Verlauf der Studie liegt der Fokus auf den Corporate Venture Capital-Einheiten.

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3.2.1 Verteilung der Corporate Venture Capital-Einheiten

Die Analyse zeigt, dass von den 122 untersuchten Unternehmen in 2017 insgesamt 68 Unternehmen über eine Corporate Venture Capital-Ein-heit verfügen (rund 56%), 54 Unternehmen hingegen besitzen keine CVC-Einheit. Daraus ergeht, dass die Zahl an Unternehmen mit CVC-Ein-heit, die im Zuge dieser Studie identifiziert wurden, gegenüber unserer Studie aus 2015 um 44% von 47 auf 68 gestiegen ist. Bei der weltweiten Betrachtung zeichnet sich eine ähnliche Entwicklung ab, dabei ist allein die Anzahl an jährlich neugegründeten CVC-Einheiten jedes Jahr von

2014 bis 2016 um 43% gestiegen. Während die Zahl an Unternehmen ohne CVC-Einheit im gleichen Zeitraum um 7% gesunken ist. Allgemein ist jedoch anzumerken, dass auch Unternehmen ohne CVC-Einheit durch Investments in andere Unternehmen Innovationen in das eigene Unternehmen holen. Die Recherche hat gezeigt, dass ein Teil der Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten über Mergers & Akquisition oder Development-Abteilungen insb. in den Bereichen Chemie und Pharma abgewickelt wird. Zudem gehen die Unterneh-men häufig Joint Ventures mit anderen Unternehmen wie bspw. in der Automobilindustrie ein.

3.2.2 Gründungsintensität

Von den betrachteten Unternehmen hat das erste 1996 eine CVC-Einheit eingerichtet, insgesamt jedoch wurden 34 der 68 identifizierten Ein-heiten in den Jahren zwischen 2013 und 2017 gegründet. Der nachstehenden Abbildung ist zu entnehmen, dass die Gründungsintensität seit 2009 merklich zugenommen hat und ein Trend zur Einrichtung von Corporate Venture Capital-Einheiten zu erkennen ist. So ergibt sich eine durchschnittliche jährliche Wachstumsrate („CAGR“) zwischen 2012 und 2016 von 17,6%.Rund um die Jahrtausendwende auf der Höhe des Neuen Marktes wurden einige CVC-Einheiten verschiedenster Branchen gegründet. In den Jahren davor lässt sich feststellen, dass Unternehmen aus den Sektoren der Informations- und Kommunikationstechnik sowie Finanzdienstleis-tungsbereich interne Corporate Venturing-Einheiten gründeten. In den Jahren ab 2000 kurz nachdem die Dotcom-Blase geplatzt ist, wurde es in Bezug auf Gründungen relativ ruhig. Nach dem Platzen der Dotcom-Blase ging auch der deutsche Leitindex DAX auf eine längere Talfahrt bis Anfang 2003, wie der Abbildung zu entnehmen ist. Die Jahre danach waren in der Detailanalyse durch eine Seitwärtsbewegung mit moderatem Anstieg geprägt. Erst im Jahr 2006 geriet der Markt wieder in Bewegung. Begünstigt wurde die positive Stimmung durch hohe Aktienkurse und einem sehr hohen EUR-USD Wechselkurs. Doch der Aufwärtstrend währte nur kurz, denn durch den Ausbruch der Finanzkrise im selben Jahr flachte die Gründungsintensität in den Folgejahren 2008 und 2009 wieder ab.

Es zeigt sich, dass die Investitionsbereitschaft in Innovation grundsätzlich den Börsentrends folgt. Entsprachen die Aktivitäten von Corporate Venture Capital-Einheiten den Venture Capital-Wellen der späten 1960er, 1980er und späten 1990er Jahren, so lässt sich derweil feststellen,

Abbildung 1: Verteilung CVC-Einheiten zu Non CVC-Einheiten

3. ANALYSE DES CVC-MARKTES IN DEUTSCHLAND

Bei den Untersuchungen zum CVC-Markt im Rahmen dieser Studie wurden in den Jahren 2015 und 2017 sämtliche im DAX und MDAX ge-listeten Unternehmen, sowie Unternehmen die Mitglieder des Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften e.V. sind, herange-zogen. Da es sich bei der vorliegenden Studie im eine Aktualisierung unserer Studie aus September 2015 handelt, sind die Erkenntnisse und Studienergebnisse der Studie 2015 ebenfalls Gegenstand dieser Studie.In die Untersuchung wurden nur Corporate Venture Capital-Einheiten, die als Tochterunternehmen in die Unternehmensstruktur eingegliedert sind, einbezogen. Shared Innovation Bereiche oder Kooperationsabkommen (i. e. S. Joint Ventures) wie sie beispielsweise im Pharmasektor vorkommen, sind nicht Teil der Untersuchung. Die Stichprobe umfasst nach der oben vorgenommenen Eingrenzung eine Größe von insges-amt 122 (2017) Unternehmen.

3.1 Datenbasis

3.2 Darstellung der Untersuchungsergebnisse

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dass auch in schwachen Phasen des klassischen Risikokapitals ein Anstieg von Corporate Venturing zu verzeichnen ist. Während in der Fi-nanzkrise unabhängige Venture Capital Fonds Schwierigkeiten bei der Bereitstellung von Risikokapital hatten, betrug bereits Anfang 2011 der Anteil des durch CVC-Einheiten bereitgestellten Kapitals über 11%, nachdem Unternehmen seit Anfang 2010 wieder verstärkt in Corporate Venturing-Einheiten investieren. Dieser Anteil ist nochmals weiter auf rund 18% im zweiten Halbjahr 2017 gestiegen (KPMG, 2017). Dabei lässt sich eine starke Heterogenität feststellen, denn branchenübergreifend investieren verschiedenste Unternehmen in vielversprechende Geschäft-sideen. Doch besonders Unternehmen aus den Branchen Medien und Finanzdienstleistungen, sowie der Automobilindustrie stellen über ihre CVC-Einheiten jungen Unternehmen Kapital zur Verfügung.

3.2.3 Branchenvergleich

Im Branchenvergleich spiegelt sich der Zuwachs an CVC-Einheiten in den letzten Jahren deutlich wieder, so ist der Anteil an den betrachteten Branchen in denen mindestens ein Unternehmen mit einer CVC-Einheit vertreten ist im Vergleich zu unserer Studie aus 2015 von knapp 67% auf nun über 75% gestiegen. Auf der anderen Seite verfügen lediglich 25% der betrachteten Branchen über keine CVC-Einheit.Allerdings betreiben 50% der Branchen mit CVC-Einheit höchstens zwei CVC-Einheiten. In diesen Branchen gibt es zwar Unternehmen, die CVC-Einheiten betreiben, es lässt sich jedoch nicht behaupten, dass die gesamte Branche mit Hilfe von CVC-Einheiten in Start-Ups investiert. Ein anderes Bild hingegen zeigen die Branchen Handel, Automobilindustrie, Finanzdienstleistungen, Medien und IKT. Die Unternehmen des DAX und des MDAX in diesen Branchen sind auf dem Corporate Venture Capital-Markt sehr aktiv. Ein Großteil dieser Unternehmen verfügt über CVC-Einheiten.

Im Branchenvergleich sind besonders Unternehmen aus der Medienbranche sowie Konglomerate stark positioniert. Jedes der untersuchten Unternehmen aus diesen Branchen besitzt eine CVC-Einheit. In der Medienbranche ist dies z.B. dadurch zu erklären, dass bedingt durch den Umbruch am Markt für Printmedien viele Marktteilnehmer zu strategischen Investments und damit zum Ausbau ihrer Digitalportfolios und zum frühzeitigen Aufbau neuer Geschäftsmodelle übergegangen sind. Mischkonzerne die ohnehin schon ein breites Produktportfolio besitzen kön-nen durch CVC-Einheiten früh neue Trends und Innovationen erkennen und diese in ihr Portfolio integrieren.

Entsprechend der eingangs aufgestellten These lässt sich erkennen, dass sich in den Branchen Medien, Handel, Gesundheit, Finanzdienstleis-tungen und Automobilindustrie die Gründungsintensität zunehmend intensiviert hat. In der ersten Fassung dieser Studie aus September 2015

Abbildung 2: Anzahl der CVC-Gründungen und Entwicklung des Deutschen Aktienindex DAX seit 1996

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war noch unklar wie sich die Haltung gegenüber CVC-Einheiten in bestimmten Branchen entwickelt, in denen zu diesem Zeitpunkt erst wenige bis keine Unternehmen eine CVC-Einheit gegründet hatten. Dies galt besonders für die Branchen Finanzdienstleistungen und Automobilindus-trie. Wie sich gezeigt hat, ist besonders in diesen Branchen der Anteil an Unternehmen mit CVC-Einheiten stark gestiegen, bei den Finanzdien-stleistungen von 44% auf 67% und in der Automobilindustrie von 22% auf 55%.

Der sehr starke Anstieg in der Automobilbranche ist im Wesentlichen bedingt durch die Digitalisierung und Vernetzung, so wurde insbesondere in Start-Ups aus den Bereichen Mobilitätsdienstleistung, Autonomes Fahren und Digitalisierung investiert, da sie sehr innovativ, unabhängig und schnell in der Entwicklung sind. Um sich einen Zugang zu technischen Innovationen zu sichern und diese in die eigene Produktion miteinfließen zu lassen, investieren die Unternehmen aus der Automobilbranche in den letzten Jahren verstärkt in Start-Ups.

Auch die Branche der Printmedien war nie einem besonders hohen Innovationsdruck ausgesetzt. Die fortschreitende Digitalisierung führte nun letztlich jedoch dazu, dass solche Mediaunternehmen die Innovationsdynamik aufgreifen müssen, um nicht aus dem Wettbewerb auszuscheid-en. Andere Unternehmen dieser Branche versuchen hingegen ihre Strategie seit 2011 verstärkt zu diversifizieren bzw. ergänzen und investieren Wagniskapital in Geschäftsideen junger Unternehmen. Alleine in den Jahren 2011 bis 2014 haben acht Mediaunternehmen CVC-Einheiten gegründet. Die Mediabranchen hat erkannt, dass es zunehmend schwieriger wird ohne ein „Window on Technology“ an Informationen zu gel-angen was der Markt außerhalb des Unternehmens gerade macht und entwickelt. Man möchte darüber informiert sein, was in der mittlerweile sehr gut organisierten und auch finanzierten Start-Up-Szene gegenwärtig entwickelt wird und in wenigen Jahren möglicherweise das eigene Geschäft be- oder verdrängen könnte.

3.2.4 Zusammenhang der Aufwendungen für F&E und CVC-Einheiten

Der nachfolgenden Abbildung lässt sich entnehmen, dass die Aufwendungen für Forschung- und Entwicklung seit 1996 stetig gestiegen sind. Die CAGR beträgt 4,5%. Im Vergleich zu September 2015 entspricht dies einer relativen Steigerung von etwa 6,6%.

Die Vermutung liegt nahe, dass sich die deutsche Wirtschaft dem Innovationsdruck durch klassische interne F&E entgegensetzt und der Aufbau von CVC-Einheiten nicht im Fokus stand. Die bisherigen Erkenntnisse lassen jedoch nicht darauf schließen, dass finanzielle Mittel für tradi-tionelle F&E-Einheiten zulasten von Corporate Venturing reduziert wurden. Dies lässt daher vermuten, dass das Vertrauen in die eigene F&E auf einem konstant hohen Niveau ist, obwohl bisher kein Beweis erbracht wurde, dass das Innovationsmanagement in der F&E-Abteilung die effizienteste Organisationsform ist (Lerner, 2012).

Abbildung 3: Branchenvergleich CVC-Einheiten vs. Non-CVC-Einheiten

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Abbildung 4: F&E-Ausgaben der deutschen WirtschaftQuelle: Bundesministerium für Forschung und Bildung (2015), URL: http://www.datenportal.bmbf.de/portal/de/bufi.html

4. FAZITWie die Aktualisierung unserer Studie zeigt, ist auch weiterhin ein klarer Trend zur Einrichtung von Corporate Venture Capital-Einheiten zu erk-ennen. Die Gründungsintensität der vergangenen Jahre lässt darauf schließen, dass bei einem Teil der Branchen eine gewisse Notwendigkeit zur Auslagerung bzw. Erweiterung der Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten besteht. Zudem sind die Vorteile durch Corporate Venturing aufgrund von Synergieeffekten und der Zugang zu komplementären Ressourcen und neuen Märkten wesentliche Merkmale um sich vom Wettbewerb abzugrenzen. Für den Betrachtungszeitraum zeigt sich, dass disruptive Technologien zumindest indikativ ursächlich für das verstärkte Auftreten von Corpo-rate Venturing waren. So führte beispielsweise der Neue Markt um die Jahrtausendwende zu hohen CVC-Investitionen. Darüber hinaus wurde in den letzten Jahren verstärkt in der Automobilbranche auf CVC-Investitionen gesetzt. Demzufolge kann die eingangs aufgestellte Hypothese, dass disruptive Technologien ursächlich für das verstärkte Auftreten von Corporate Venturing verantwortlich sind, bestätigt werden.

Unverändert zu den Ergebnissen unseren Daten aus 2015 zeigt unsere aktualisierte Studie wiederholt, dass der eigenen F&E keine finan-ziellen Mittel entzogen werden, sondern Corporate Venturing die Unternehmensstrategien zumindest in einigen Bereichen ergänzen. Das frühzeitige Reagieren auf Marktbewegungen bzw. -veränderungen ist unerlässlich, um nicht aus dem Wettbewerb auszuscheiden.Die Studie konnte mehrere Branchen (insbesondere Medien, Finanzdienstleistungen und Automobilbranche) identifizieren, die sehr aktiv am CVC-Markt operieren. Dennoch sind einige Unternehmen in diesen Branchen bei der Bereitstellung von internen Venture Capital zurückhal-tend. Die Vorbehalte liegen möglicherweise im Aufsetzen und in der Einbindung der sehr vielfältigen, komplizierten Prozesse und der fachli-chen Herausforderung. Um sich einen nachhaltigen strategischen Wettbewerbsvorteil zu sichern, erfordert es ein entsprechend erfahrenes Team samt Expertise.

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5. CHANCE & RISIKEN BEIM AUFBAU VON CVC-EINHEITENFür viele potentielle Investoren steht zunächst oftmals der Return on Investment einer CVC-Einheit im Vordergrund. Selbstverständlich kann dieser Effekt nicht vernachlässigt werden. Renditen von CVCs sind aus den beschriebenen Gründen zum Teil sogar höher als die unabhängiger VC-Investoren. Die tatsächliche Rendite wird jedoch häufig indirekt über den Beitrag der CVC-Einheit zu den strategischen Zielen der Unterne-hmung erwirtschaftet. Dieser Beitrag kann in den seltensten Fällen in Prozent gemessen werden. Projekte, welche nicht eine unmittelbare und messbare Rendite erwirtschaften, haben, insbesondere in Krisenzeiten, schlechte Überlebenschancen, was sich an der Korrelation der Anzahl an Einheiten im Vergleich zum DAX zeigt. Dies ist einer der wesentlichen Gründe warum die Median-Lebensdauer in der Vergangenheit lediglich ein Jahr betrug (Klamar, 2015). Entsprechend ist es Voraussetzung, dass die Konzeptionierung und die strategischen Ziele der CVC-Einheit seitens aller beteiligten Personen im Konzern durchdrungen sind. Anderenfalls drohen hohe Abschreibungen und eine unnötige Schließung in der nächsten Krise.

Ein verwandter Fehler der innerhalb von CVC-Einheiten oftmals auftritt ist das Kopieren von Verhalten unabhängiger VC-Investoren. Es lässt sich anhand der aufgezeigten Statistiken leicht erkennen, dass CVC-Einheiten oftmals parallel zu Börsenhaussen gegründet werden. Des Weiteren wird in ähnliche Bereiche investiert, in die auch unabhängige VCs investieren. Das geht am Ziel der CVC-Einheit vorbei. Die Invest-ments sollten immer einen Beitrag zur Unternehmensstrategie leisten. Das kann in unterschiedlichen Formen erfolgen. Möglich sind beispiels-weise strategische Hedges – wenn die Technologie, welche der Mutterkonzern weiterentwickelt, sich am Markt nicht durchsetzt, existiert Wissen über die Alternative in der Beteiligung. Auch kann schlicht die nächste Produktgeneration innerhalb des Start-Ups entwickelt werden.

Steht zunächst nicht der kurzfristige Return on Investment, sondern vielmehr die Erhöhung der Innovationskraft und der Zugang zu neuen Technologien im Vordergrund, können unterschiedliche Erwartungen innerhalb der Gesellschaft in einer kurzfristigen Schließung und hohen Abschreibungen in Bezug auf die CVC-Einheit enden. Im nachfolgenden wird daher lediglich an einigen Punkten aufgezeigt, wie die Chancen von Corporate Venturing genutzt werden können. Dabei sollen auch die Risiken bzw. die nötigen Anforderungen beim Aufbau und Einrichtung von CVC-Einheiten dargestellt werden.Ist die CVC-Einheit nicht in der Lage gute Ergebnisse vorzuweisen, kann schnell die Unterstützung des Corporate Managements schwinden und das CVC-Programm gefährden. Die Gründe für das Scheitern von Corporate Venture Capital-Einheiten liegen daher häufig in einer un-genügenden Konzeptionierung, dem Zweckverständnis und im unklaren Auftrag vom Management (Hasselwander, 2007). Grundsätzlich ist es wichtig, dass die CVC-Einheit sachgerecht im Mutterunternehmen integriert ist und sich vorhandene Mitarbeiter von deren Tätigkeit weder in ihrer Arbeitsplatzsicherheit bedroht, noch in ihrer Bezahlung benachteiligt fühlen (Basu, Phelps, Kotha, 2015).

Wenn der Aufbau einer CVC-Einheit strategische Gründe hat, d.h. dass das Mutterunternehmen von neuen Technologien profitieren will und ei-nen Einblick in neue Märkte schaffen will, gehört die Identifikation und besonders die Integration des Start-Ups zu den größten Herausforderun-gen der CVC-Einheit. Basu, Phelps und Kotha haben in ihrer Studie dazu fünf Praktiken identifiziert, die die erfolgreichsten CVC-Einheiten während des Screening- bzw. Integrations-Prozesses anwenden. Werden diese Prozesse beim Aufbau der CVC-Einheit beachtet, erhöht sich deren Erfolgswahrscheinlichkeit. Demnach ist es zur Optimierung des Screening-Prozesses wichtig, die Komplexität des Vertrags mit dem Start-Up zu minimieren und die Interessen der Gründer zu schützen. Durch diese Maßnahmen erhöht sich die Reputation der CVC-Einheit als attraktiver und integrer Partner für Start-Ups und andere Venture Capital Unternehmen, was zu einer höheren Anzahl an Investmentmöglich-keiten führt und somit zu einer höheren Sucheffizienz. Die Autoren der Studie haben außerdem festgestellt, dass erfolgreiche CVC-Einheiten häufig bereits in frühen Phasen in Start-Ups investieren. Dadurch kann das Mutterunternehmen Wettbewerbsvorteile und strategische Vorteile realisieren, da es schon vor der Konkurrenz Zugriff auf zukunftsträchtige Technologien hat. Für die erfolgreiche Integration der Start-Ups ist es laut der Studie außerdem wichtig, dass die CVC-Einheit bereits vor der Transaktion mit dem Start-Up und dem Mutterunternehmen einen Plan ausarbeitet, der die Fakten für die Zusammenarbeit beinhaltet. Dadurch soll zusätzlich ein gegenseitiges Pflichtbewusstsein bei den einzelnen Parteien entstehen und die Integration vorantreiben. Eine weitere Eigenschaft die eine erfolgreiche CVC-Einheit auszeichnet ist, dass sich diese nicht auf Konkurrenzkämpfe mit vorhandenen Abteilungen einlässt und damit Widerstände gegen sich und gegen die Start-Ups in die investiert wird, vermeidet.

Sobald die CVC-Einheit ein passendes Start-Up identifiziert hat, steht der Wissenstransfer auf das Mutterunternehmen im Fokus. Lee, Kim und Jang haben in ihrer Studie herausgefunden, dass der Wissenstransfer durch zwei Faktoren maximiert werden kann. Zum einen sind eine enge

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Zusammenarbeit und damit ein hohes Maß an Kommunikation zwischen den Parteien wichtig. Zum anderen ist es sehr vorteilhaft, wenn die Belegschaft des Mutterunternehmens über ein umfangreiches Branchen-Know-How verfügt. Dadurch ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass der Belegschaft das Kerngeschäft des Start-Ups nicht völlig fremd ist und sie dadurch mit diesem identifizieren kann.Weiterhin macht es das Erreichen der Zielsetzung erforderlich, Schnittstellen zu bestimmen, an denen Sponsor und Venture zusammenarbe-iten. Anders kann weder der Konzern von der Portfoliogesellschaft lernen, noch die Portfoliogesellschaft von den Ressourcen des Konzerns profitieren. Die geplanten Synergien werden sonst nicht realisiert. Entsprechende Schnittstellen müssen von qualifizierten Personen regelmäßig betreut und überwacht werden. In diesem Zusammenhang stellt Elon Musk, seinerseits CEO des Elektroautoherstellers Tesla, klar, dass die Qualifikation der Mitarbeiter im Rahmen des gesamten Innovationsprozesses eine der zentralen Rollen spielt: „It is a mistake to hire huge num-bers of people to get a complicated job done. Numbers will never compensate for talent in getting the right answer (two people who don´t know something are no better than one), will tend to slow down progress, and will make the task incredibly expensive.”

Weiterhin ist im Rahmen des gesamten Geflechts zwischen Konzernmutter (insbesondere F&E-Abteilung), CVC-Einheit und Portfoliounterneh-men eine gewisse Achtsamkeit hinsichtlich der Konkurrenzsituation zwischen interner und externer Innovation geboten. Diese Konkurrenzsitua-tion könnte letztlich zum Scheitern der gesamten CVC-Einheit führen. Die interne F&E wird sich von den Portfoliogesellschaften bedroht fühlen. Teils zu Recht – den ökonomischen Selektionsprozessen folgend werden Top-Entwickler mit brillanten Ideen immer eher die Selbständigkeit wählen. Entsprechend sollte die Betreuung der CVC-Einheit durch das Senior Management erfolgen.

Ein positives Beispiel stellt in diesem Zusammenhang der Automobilhersteller BMW dar. BMW arbeitet erfolgreich mit Start-Ups zusammen. Der Konzern sieht sich durch seine jüngsten strategischen Anstrengungen gut vorbereitet für den strukturellen Wandel in der Automobilbranche. So hat das Unternehmen frühzeitig erkannt, dass Start-Ups und ihre Ideen einen großen Einfluss auf den zukünftigen Markt haben werden. Der Konzern hat darauf reagiert indem er eine CVC-Einheit und ein Förderprogramm für Start-Ups installiert und erfolgreich im Unternehmen integriert hat. BMW wird dabei von den revolutionären und disruptiven Ideen der Start-Ups, technisch sowie finanziell, profitieren. Außerdem hat BMW genau analysiert wie sich der Markt bewegt und hat es infolgedessen geschafft sich im Bereich Mobilitätsdienstleistungen mit ihrem Carsharing-Dienst als Marktführer zu etablieren. Der BMW-Vorstand Peter Schwarzenbauer unterstrich, dass BMW die Mobilität der Zukunft über die Themen autonomes Fahren, Konnektivität, Elektrifizierung und Services definiert und dabei von den Ideen der Start-Ups, die BMW unterstützt, profitiert (Munich Startup, 2017).

Neben den oben genannten Punkten sind zahlreiche weitere Faktoren im Rahmen des Aufbaus einer CVC-Einheit zu beachten und darauf basierend Entscheidungen zu treffen. Wie viel soll investiert werden in wie vielen Finanzierungsrunden? Welche Rechte sollen im Rahmen der Beteiligungsverträge gesichert werden? Wie soll das Wissen der Ventures in das Unternehmen transportiert werden? Der Aufbau eines entsprechenden Prozesses erfordert eine umfassende Planung und Einbringung von Erfahrung. Anderenfalls werden die potentiellen Synergien verloren gehen, die Rendite nicht realisiert. Und nicht zuletzt verliert der Sponsor in der Branche seine Reputation als zuverlässiger Investor.

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