Organisation

Aufbauorganisation:innere Struktur eines Unternehmens, in der Zuständigkeiten und Weisungsbefugnisse geregelt werden (hierarchische Struktur)

Ablauforganisation:Zeigt, wie die Prozesse durch die Abteilungen laufen (was hat in welcher Reihenfolge, wie und wo zu erfolgen)

AUFBAUORGANISATION

Elemente der Aufbauorganisation

Aufgabe (bestimmte Arten von Verrichtungen)Stelle (eine Anzahl von Aufgaben, die dem Leistungsvermögen eines Mitarbeiters entsprechen)Abteilung (Zusammenfassung mehrerer Stellen unter einheitlicher Leitung)

Die Aufgabe

Aufgaben werden in Teilaufgaben zerlegt -> Aufgabenanalyse. Die Zerlegung kann nach Verrichtungen (Bestellen, Fertigen…) oder Objekten (PKW, LKW…) erfolgen.

Die Stelle

Arten von Stellen:Untergeordnete Stellenkeine Weisungsbefugnis, können eigenen Verantwortungs- und Entscheidungsbereich habenInstanzenmit WeisungsbefugnisStäbedienen zur Entlastung der Leitung, beratende Funktion, ohne Weisungsbefugnis

Inhalt einer Stellenbeschreibung:AufgabenVerantwortungWeisungsbefugnisUnterstellungeventuell Qualifikationen

Die Abteilung

Die Zusammenfassung der Stellen kann erfolgen nach:VerrichtungObjektenRegionenevt. nach Kundengruppen

Grundsätze für die Gestaltung der Aufbauorganisation

Aufgaben sollen einheitlich auf eine Stelle übertragen werden

Regelungen sollen eindeutig seinJede Stelle hat die erforderliche VerantwortungWeisungen nur von einem VorgesetztenWeisungen möglichst direkt an den Weisungsempfänger

Zentralisation

Aufgaben einer bestimmten Art werden einer Abteilung übertragenEntscheidungen werden in den oberen Schichten der Betriebshierarchie gefällt

Vorteile:Einheitliche Regelungen und VorgangsweisenKosteneinsparungen

Nachteile:Langsame Reaktion auf aktuelle VeränderungenÜberlastung des Top-ManagementsEntscheidungsfreudigkeit und Motivation der MA sinkt

LEITUNGSSYSTEME

Einliniensystem

Jeder Mitarbeiter hat einen direkten Vorgesetzten, d.h. er erhält nur von einer übergeordneten Stelle Anweisungen

Vorteile:Einfach und übersichtlichKein KompetenzgerangelEindeutige Dienstwege und VerantwortungsbereicheMitarbeiter sind einfach zu steuern und zu betreuen

Nachteile:Langer Dienstweg -> evt. InformationsverfälschungÜberlastung der FührungskräfteAbhängigkeiten zwischen Vorgesetzten und MitarbeiternErschwerte Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern

Mehrliniensystem

= Funktionssystem; jeder Mitarbeiter hat mehrere unmittelbare Vorgesetze

Vorteile:Direkte Weisungs- und InformationswegeMitarbeiterkontrolle durch mehrere VorgesetzteFachautorität der übergeordneten Stellen wird betontKein schwerfälliger InstanzenwegStelle kann besser genutzt werden

Nachteile:keine klaren Kompetenzabgrenzungen und Verantwortungsbereicheschwierige Fehlerzuweisungeinheitlich Umsetzung der Unternehmensziele wird erschwertKonfliktpotenzial durch Mehrfachunterstellung

Stabliniensystem

Den einzelnen Stellen der Linie werden Stäbe zugeordnet, die für grundlegende Probleme zuständig sind und die Instanzen entlasten, indem sie Entscheidungen vorbereiten.

Vorteile:Entlastung der LinieninstanzenSorgfältigere EntscheidungsvorbereitungSynergieeffekte durch Stabs- und Linienwissen

Nachteile:Gefahr eines „Stabs-Wasserkopfes“Konfliktpotenzial zwischen Stab und LinieLinie setzt Ideen der Stabsabteilung evt. nicht umInformelle Macht der Stabsstellen durch Informationsvorsprung

TRADITIONELLE ORGANISATIONSFORMEN

Die funktionale Organisation

Man untergliedert das Unternehmen nach Funktionen (gleichartige Aufgaben werden zusammengefasst); Grundlage bildet ein Einlinien- oder Stabliniensystem. Eignet sich für kleine und mittlere Unternehmen.

Vorteile:Sehr übersichtlichEindeutige Verantwortungsbereiche und klare KompetenzabgrenzungNutzung von Expertenwissen durch Spezialisierung

Nachteile:Bereichsdenken/EgoismusÜberlastung der Führungskräfte wegen mangelnder DelegationFehlende MarktnäheLanger DienstwegViele SchnittstellenKein Prozessdenken

Die divisionale Organisation

Spartenorganisation = Einlinien- oder Stabliniensystem, das nach Objekten untergliedert istSparten werden als Profit-Center mit eigener Gewinnverantwortung geführt -> relativ selbständig (Unternehmen im Unternehmen)Unternehmensleitung kümmert sich um strategische EntscheidungenUnternehmen mit diversifiziertem Produktangebot

Vorteile:Entlastung des Managements durch Leiter der SpartenHohe Flexibilität / AnpassungsfähigkeitÜbersichtlicher zu steuernFehlbesetzungen treffen nur SparteMotivation der Spartenleiter durch eigene Gewinnverantwortung

Nachteile:Entwicklung von SpartendenkenKonkurrenzkämpfe zwischen SpartenVerzicht auf SynergieeffekteHoher Personalbedarf und Bedarf an Führungskräften

Zentralbereiche

Wie divisionale Organisation, jedoch mit Zentralabteilungen für wichtige Funktionen (zB Finanzen, Personal, Controlling…)

Die Holding

Weiterentwicklung der Spartenorganisation, Geschäftsbereiche sind rechtlich selbstständig und werden von Dachgesellschaft koordiniert.

Holding übernimmt Aufgaben wiePublic und Financial RelationsInvestitions- und ForschungsstrategienFinanzstrategieProdukt-Markt-Strategien

Finanz-Holding:Sparten sind auch für strategische Aufgaben verantwortlich, Dachgesellschaft verwaltet nur Beteiligungen an den Tochterunternehmen und übernimmt Finanzplanung

Die Matrixorganisation

Vorteile der funktionalen Organisation sollen mit denen der divisionalen verbunden werden; man untergliedert sowohl nach Funktionen als auch nach Objekten -> Mehrliniensystem entsteht

Vorteile:ExpertenwissenSpezialisierung an den SchnittstellenEntlastung des ManagementsFlexibel und anpassungsfähig an veränderte Umweltsituationen

Nachteile:Hohes KonfliktpotenzialUneinheitliche LeitungKompetenzkreuzungenMisserfolg wird auf andere abgeschobenHoher Bedarf an Führungskräften und hoch qualifizierten Mitarbeitern

Für Unternehmen auf turbulenten Märkten mit breitem Leistungsprogramm

DIE INFORMALE ORGANISATION

Informale Führer

Personen, deren Meinung von den Mitarbeitern anerkannt und deren Anordnungen befolgt werden.

Lösungsmöglichkeit:Sind solche informalen Führer bekannt, müssen sie bei der Durchsetzung von Organisationsstrukturen berücksichtigt werden

Informale Normen

Es gibt häufig informale Verhaltensnormen, die den offiziellen Regelungen entgegenlaufen. Ist das Verletzen einer Norm mit einem Statusgewinn verbunden, ist es schwer, ihre Einhaltung durchzusetzen.

Lösungsmöglichkeit:Einhalten formaler Normen muss mehr Statusgewinn einbringen als das Verletzen dieser NormenFormale Normen den informalen anpassenMitarbeiter, die formale Normen einhalten, dürfen nicht noch zusätzlich belastet werden

Informale Kommunikationsstrukturen

Viele Nachrichten werden augrund persönlicher Beziehungen weitergegeben.

Vorteile:Nachrichten gelangen schneller und arbeitssparender von einer Stelle zur anderen.

Nachteile:Kompetenzüberschreitungen, wenn auch Anordnungen über dieses System laufen

Lösungsmöglichkeit:Alle wesentlichen Informationen müssen zu den Stellen gelangen, die sie benötigenAnordnungen sollten ohne Überschneidungen erteilt werden

Informale Gruppen

Stimmen formale und informale Gruppen schlecht überein, können sich Schwierigkeiten ergeben (Konflikte)

Lösungsmöglichkeit:Probleme werden offen angesprochenBeteiligte sollen brauchbare Lösungsmöglichkeiten selbst finden

Führung

Führungstheorien:machen Aussagen über Zusammenhänge zwischen Führung, Geführten, organisatorischen Anforderungen und Führungserfolg.

Führungskonzepte:Liefern Handlungsempfehlungen für Manager

FÜHRUNGSTHEORETISCHE GRUNDLAGEN

Eigenschaftstheorie

Persönlichkeitsmerkmale, die bei einer Führungskraft bedeutsam sind:Fähigkeiten (Intelligenz, Ausdrucksfähigkeit, Urteilsvermögen)Leistungen (Schulerfolg, sportliche Erfolge)Verantwortung (Zuverlässigkeit, Initiative, Selbstsicherheit)Partizipation (Kooperation, Anpassungsfähigkeit, Humor)Status (Popularität)Situation (Merkmale der Geführten)

Es ist nicht nachweisbar, dass ausschließlich solche Merkmale einen Menschen zu einer erfolgreichen Führungskraft machen.

Führungsstil

Relativ stabiles Führungsverhalten des Managers.Je autoritärer der Führungsstil, desto kleiner der Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter. Je mehr Entscheidungsbefugnis die Mitarbeiter haben, desto kooperativer muss der Führungsstil sein.

Situationstheorie

Es gibt keinen idealen Führungsstil, der jederzeit Erfolg bringt. Der Manager muss situationsgerecht die richtigen Fähigkeiten einsetzen.

Interaktionstheorien

Führung ist Interaktion zwischen Personen und Situationen.Relevant sind:

Persönlichkeitsstruktur des ManagersPersönlichkeiten der MitarbeiterGruppenstrukturSituation, in der sich die Gruppe befindet

Erwartungstheorien

Effizienz wird daran gemessen, ob der Manager die Mitarbeiter motivieren kann.

FÜHRUNGSKONZEPTE

Verhaltensgitter (Managerial Grid)

Man kann 2 Aspekte unterscheiden:Orientierung an SachaufgabenOrientierung am Wohl der Mitarbeiter

Beide Aspekte sollten gleichermaßen beachtet werden. Im Verhaltensgitter werden diese beiden Orientierungen in einem Raster kombiniert. Ein Führungsstil kann in jedem beliebigen Punkt lokalisiert werden, man beschränkt sich jedoch auf fünf typische Stilarten.

1.1.:Neutralität, Ablehnung von Verantwortung, minimale Anstrengungen zur Erzielung von Output und zur Befriedigung der Mitarbeiter; Ziel: ohne Engagement überleben

1.9.:Große Aufmerksamkeit für die Bedürfnisse der Mitarbeiter, freundliche Atmosphäre, geringer Output.

5.5.:Ausgleich zwischen notwendiger Leistung und Erhaltung der Arbeitsmoral, kleine Fortschritte, viel Regeln

9.1.:Hohe Effizienz in der Produktion, minimale Beachtung der Mitarbeiter, kurzfristig Erfolge, setzt persönlichen Einsatz der Mitarbeiter herab

9.9.:Hohe Leistung bei hoher Zufriedenheit

Das 3-D-Programm (von Reddin)

Basiert auf den Dimensionen Aufgabenorientierung, Beziehungsorientierung und Effektivität des Führungsverhaltens.

Es bilden sich vier Grundstilformen:VerfahrensstilBeziehungsstilAufgabenstilIntegrationsstil

Alle Stilarten können situationsabhängig effektiv oder ineffektiv sein. Die Situation ist gekennzeichnet durch den Einfluss von Aufgabenanforderungen, Arbeitsweisen, Mitarbeitern, Kollegen etc. Können die Stilarten situationsgerecht eingesetzt werden, so sind sie effektiv.

Der Reifeansatz (Hersey/Blanchard)

Basisidee:Je weniger „reif“ ein Mitarbeiter für die Erfüllung einer Aufgabe ist, desto „aufgabenbezogener“ muss geführt werden.

2 Dimensionen: aufgaben- und mitarbeiterbezogen -> je nach Reifegrad des Mitarbeiters unterschiedlich:

Bringen MA nur geringe Reife mit stark aufgabenbezogen, auf Einstellungen und Interessen kann wenig Rücksicht genommen werdenMittlere Reife Aufgabenorientierung, um Mitarbeiter nicht zu demotivieren und hohe Mitarbeiterorientierung, um Ansätze zur selbstständigen Entscheidung zu entwickelnSind Motivation und Fähigkeit hoch, greift der Vorgesetzte nicht mehr ein

Gefahr des Ansatzes:Vorgesetzte bevorzugen bestimmtes Führungsverhalten und haben Schwierigkeiten, wenn sie ihr Führungsverhalten einer bestimmten Situation anpassen sollen. Sie schätzen ihre Mitarbeiter immer so ein, dass das Führungsverhalten gerechtfertigt wird.

Führen durch Zielvereinbarung (Management by Objectives)

Aufgabenziele einer Organisation mit den Bedürfnissen der Mitarbeiter in Einklang bringenMitarbeiter sollen bei der Zielvereinbarung mitwirkenVorgesetzte delegiert die zur Zielerfüllung notwendigen Aufgaben an die Mitarbeiter

Davon verspricht man sich:Stärkere Motivations- und LeistungsorientierungHöhere ArbeitszufriedenheitHöhere Eigeninitiative und RisikobereitschaftHöhere EffizienzEntlastung des Vorgesetzten

Am Beginn einer Periode werden Leistungsziele zwischen Vorgesetztem und Mitarbeitern vereinbart, am Ende der Periode werden die Ergebnisse diskutiert.

Voraussetzungen für MbO:Aufgabengebiete werden geordnet und genau bestimmtAufgabengebiete werden den Mitarbeitern zur selbständigen Bearbeitung übertragenMitarbeiter erhalten Befugnis, notwendige Entscheidungen selbst zu treffenMitarbeiter müssen Verantwortung für die Erfüllung der Ziele übernehmenMitarbeiter muss für die Folgen seiner Entscheidung einstehen

Ursachen von Schwierigkeiten und Fehlern:Ziele wurden vom Vorgesetzten bestimmtZiele wurden ungenau festgelegtZiele wurden aufgrund falscher Schätzungen festgelegtEs treten Konflikte zwischen den Zielen aufUnvorhersehbare Entwicklungen sind eingetretenVorgesetzte mischt sich in das Arbeitsgebiet des MAs ein

Entscheidungsbaum (Vroom-Yetton)

Entscheidungssituation soll genau diagnostiziert werden und erst danach ein Entscheidungsverhalten gewählt werden.

Entscheidungen sollen drei Bedingungen erfüllen:von hoher Qualität seinvon den Geführten akzeptiert werdensollen ökonomisch getroffen werden

Es gibt 5 verschiedene Möglichkeiten, zu entscheiden:

A, Autoritäre Entscheidung:A I:Alleinentscheidung, ohne weitere Informationen bei den Mitarbeitern einzuholenA II:Alleinentscheidung, nachdem Informationen bei den Mitarbeitern eingeholt wurden

C, Entscheidung nach Beratung mit den Mitarbeitern:C I:Alleinentscheidung nach individueller Beratung mit MitarbeiternC II:Alleinentscheidung nach Beratung mit Mitarbeitern in der Gruppe

G II, Gruppenentscheidung:Mitarbeiter wirken an der Entscheidung gleichberechtigt mit

Um zwischen diesen Alternativen zu entscheiden, soll der Vorgesetzte die Situation mit dem Entscheidungsbaum analysieren. Er beantwortet die Fragen mit „Ja“ oder „Nein“ und gelangt so von einem Punkt zum nächsten. Am Ende des Prozesses gibt der Baum an, mit welchem Verfahren entschieden werden soll.

Ob das Verfahren zu richtigen Lösungen führt, hängt davon ab, ob der Vorgesetzte in der Lage ist, die Situation richtig einzuschätzen. Oft keine Hilfe, da kein eindeutiges Ergebnis herauskommt.