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ISPA news | 2012Mit interessanten Neuigkeiten für Personaler

Sonderbeilage: Dienstleistungsorientierung in der Industrie - Chancen für die Personalabteilung

„Nur wer weiß, wohin er fährt,

weiß auch, welcher Wind gut ist“

(Friedrich Wilhelm Nietzsche)

Blitzlichter 2011

Entwicklung des MAB-Geschäfts

Im Wachstumsmarkt MAB hat ISPA consult seine Position trotz schärfster Konkurrenz ausgebaut. Dies wird durch 126 durchgeführte MAB-Aufträge eindrucksvoll bestätigt (im Vorjahr: 80 MABs).

Großunternehmen und KMUs aus einem breit gestreuten Branchenportfolio sowie der Öffentliche Dienst gehören zu unseren MAB- Kunden, viele davon seit vielen Jahren.

Für Internationale MABs wurden neue, lei- stungsfähige Tools entwickelt, die z.B. freie Sprachenwahl ermöglichen.

Die automatisierte Auswertung von Offenen Fragen wird bereits routinemäßig angeboten.

Erfahrungsaustauschgruppe „Mitarbeiterbe- fragungen im ÖPNV“ gegründet. Kick off- Sitzung am 17.11.2011 in Stuttgart. Anfragen von Interessenten bitte an ISPA consult.

ISPA consult vergibt erstmals ein Gütesiegel, um die Außendarstellung bei guten und sehr guten MAB-Ergebnissen zu verbessern.

Nicht MAB-Geschäftsfelder berichten:

Prof. Ackermann hat die Projektleitung für das ESF-Langzeitprojekt „Frauen in Führung ohne Ausstieg - Stärkung der Handlungskompetenz betrieblicher Akteure“ übernommen. Projektpartner ist die MaMeA-Advice Stuttgart. Informationsmaterial auf Anforderung.

Das HPI-Konzept des BMAS wurde weiter- entwickelt und unter der Produktbezeichnung PCI (= Personal-Champion-Index) praktisch erprobt. Ziel ist es, den finanziellen Wert- schöpfungsbeitrag der Personalarbeit mess- bar, vergleichbar und beeinflussbar zu machen. Anfragen von Interessenten bitte an ISPA consult.

HR –Forschungsschwerpunkte

11. HR-Panelbefragung mit der Fachzeitschrift „Personalwirtschaft“ zum Schwerpunktthema „Mitarbeiterbefragung“ (Auswertungsstich- probe: 84 Personalexperten aus verschiedenen Unternehmen und Verwaltungen).

Fragebogen-Design zum Auf- und Ausbau eines HR-Cockpits mit MAB-Schlüsselkennzahlen (Arbeitszufriedenheit, Commitment, Engage- ment, Attraktivität, Arbeitsbelastung).

Neue Chancen und Risiken für das Personal- management in Netzwerkorganisationen.

HR-Publikationen und –Vorträge Siehe gesonderte Hinweise auf S. 4

HR-Arbeitskreise

Leitung des regionalen AK Personal im Auftrag des Förderkreises Betriebs-wirtschaft an der Universität Stuttgart mit Sitzungen bei Schuler.

Mitarbeit am überregionalen SG-AK Personal- management (Leitung: Prof. Dr. Wagner, Universität Potsdam) zum Rahmenthema „Flexibilisierung und Individualisierung der Personalarbeit“ mit Sitzungen bei Universität Potsdam und DB Regio NRW GmbH in Köln.

Gutachtertätigkeit (K.-F. Ackermann)

Re-Akkreditierung des Bachelor-Studiengangs BWL an der Internationalen Berufsakademie IBA Darmstadt durch die Zentrale Evaluations- und Akkreditierungsagentur Hannover.

Mitgutachter des Verbandes der Hochschul- lehrer für Betriebswirtschaft zur Pfingsttagung 2012 an der Universität Bozen/Italien.

Themen indieser Ausgabe:

•Blitzlichter 2011

•Ausgewählte ISPA Projekte

•Personales für Personaler

•Sonderbeilage

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Ausgewählte ISPA-Beratungsprojekte 2011

Beispiel 1: (Dipl. Kfm. Stefan Miklic)

Internationale MAB weiter auf dem Vor- marsch

Auftrag: Messung der Mitarbeiterzufrieden- heit und Stärken-Schwächen-Analyse in ei- nem international operierenden Konzern mit 15 Gesellschaften in 12 Ländern (Australien, Brasilien, China, Deutschland, Frankreich, Indien, Italien, Österreich, Rumänien, Slo- wakei, Slowenien, USA) einschl. „Tracking“ von Umsetzungsaktivitäten im Anschluss an vorangehende MAB.

Zentrale Fragestellungen: (1) sind Veränderungen der Unternehmens- kultur spürbar?; (2) wie unterscheiden sich die Befragungser- gebnisse der einzelnen Tochtergesell- schaften vom Durchschnitt der Befragungs- ergebnisse der Muttergesellschaft in Deutsch- land?

Methodik: Hybridbefragung in Vollerhebung mit einem gemeinsamen Kernfragebogen; 121 strukturierte Einzelfragen und Messung auf 4- Punkte-Skalen; 1 offene Frage, ausgewertet mit spez. CASDAQ-Software.

Referenzadresse: Walter AG, Tübingen

Beispiel 2: (Dipl. Kffr. Tina Weinaug)

Wertschöpfungsorientierte Personal-arbeit

Messung des Wertschöpfungsbeitrags der Per- sonalarbeit mit PCI („Personalmanagement Champion Index“).

Projektziel: Selbst- und Fremdbewertung der Personalarbeit, um deren Beitrag an der Wert- schöpfung zu ermitteln und weiter zu verbes- sern. Mit 12 gesonderten PCI-Scores (u.a. Personalentwicklung, Compensation & Bene- fits, Führung, Work-Life-Balance etc.), wird eine differenzierte Stärken-Schwächen-Analyse ermöglicht. Danach sind anwendungsorientierte und methodengestützte Handlungsempfehlun- gen abzuleiten.

Zentrale Fragestellung: Wie stark tragen die einzelnen HR-Teilbereiche zur Wertschöpfung bei und wo sind Verbesserungen möglich?

Methodik: 1. Schritt: Internes Audit durch Aus- füllung eines unternehmensspezifischen Online-Fragebogens mit 112 Einzelfragen; 2. Schritt: Externes Audit in Form einer Be- stätigung bzw. Korrektur der internen Audit- Ergebnisse; 3. Schritt: Auswertung Mitarbeiter- befragung.

Referenzadresse: Landesbank Baden-Württem- berg (LBBW), Stuttgart

Jedes Beratungsprojekt ist einzigartig und berichtenswert. Aus Platzgründen können wir immer nur zwei Beispiele auswählen, die für uns - und vielleicht auch für andere - im aktuellen Berichtsjahr einen besonders hohen Neuigkeitsgrad hatten.

ISPA consult Kernerstraße 43 Tel.: +49 (0)711-2 28 79 -3 info@ispa-consult.de 70182 Stuttgart Fax: +49 (0)711-2 28 79 -59 www.ispa-consult.dewww.ispa-consult.de

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Auf Wunsch unserer Kunden haben wir das ISPA-Siegel entwickelt.

Verwendung des ISPA-Gütesiegels:Es bestätigt durch einen neutralen Dritten, dass Ihnen die Meinung Ihrer Mitarbeiter/-innen wichtig ist und dass Sie ein besonders positives Feedback erhalten haben. Ähnlich wie eine Auszeichnung für ein besonders gelungenes Produkt lässt sich das Siegel werbewirksam vermarkten, z.B. als Information für Stakeholders, Personalmarketing-Events etc.Referenzadresse: Wuppermann AG

Personales für Personaler

(4) „Anforderungen der Unternehmensvernetzung an das Personalmanagement und eigenaktive Selbstvernetzung der Personalmanager““, in: Kemper, H.-G./ Pedell, B./ Schäfer, H. (Hrsg.), Management vernetzter Produktionssysteme - Innovation, Nachhaltigkeit und Risikomanagement, München 2011, S. 53-67(3) „Boundary Spanners. Die neue Rolle der Personalmanager in Unternehmensnetzwerken“, in: PERSONALquarterly, 63. Jg./ Oktober 2011, S. 35 - 39(2) „Was ich immer schon mal sagen wollte“, in: Personalwirtschaft, Ausgabe 09/2011, S. 42 - 45 mit Ergebnissen der 11. HR-Panelbefragung („Mitarbeiterbefragung“)(1) Netzwerkbasierte Kooperationen - ein neues Rahmenkonzept für das

Veranstaltungen des AK Personal in KJ 2011

HR-Veröffentlichungen (K.-F. Ackermann)

Borkowska, St. (Ed.): „Creating Innovation in the Organisation. The Role of Human Resource Management, Warsaw 2010, in: PersonalManager, 3/2011, S. 68 - 69 unter dem Titel: „HR als Innovationstreiber“ Piazza, F.: „Data Mining im Personalmanagement. Eine Analyse des Einsatzpotenzials zur Entscheidungs-

unterstützung, Wiesbaden 2010, in: Zeitschrift für Personalforschung, Jg. 25, H.1, 2011, S. 84-87

Buchrezension (K.-F. Ackermann)

(3) Schlotter, H./ Ackermann, K.-F. : „Weiterentwickeln statt Abwickeln“, in: Personal, Heft 12/2010, S. 14-16 (mit W&W AG, Stuttgart)(2) Grub, V./ Ackermann, K.-F./ Weinaug, T.: Erst fragen und dann sanieren, in: Personalwirtschaft, Ausgabe 09/2010, S. 38-39 (mit Anwaltskanzlei Grub, Brugger & Partner, Stuttgart)(1) Oddoy, I./ Ackermann, K.-F./ Miklic, S.: Per Mausklick zur Umsetzung, in: Personal, Heft 1/2010, S.27-28 (mit Stadtwerke München)

HR-Gemeinschaftsveröffentlichungen mit Kunden

HR-Vorträge

(6) “Blick über den Tellerrand: was gibt es Neues im Bereich der MAB-Forschung und Praxis?“. Impulsreferat zur Erfahrungsaustauschgruppe „Mitarbeiterbefragung im ÖPNV“ am 17.11.2011 in Stuttgart(5) „Stellenwert und Praxis der Mitarbeiterbefragung in der BRD. Zum Stand der empirischen Forschung“. Impuls- referat zur 45. Sitzung des AK Personal bei EnBW AG am 28.10.2011 in Stuttgart(4) „Personalmanagement von und in Unternehmensnetzwerken als Flexibilisierungs- und Individualisierungsinstrument“; Vortrag zum Workshop des SG-AK Personalmanagement (Leitung Prof. Dr. Wagner) am 12.05.2011 in Potsdam(3) Kennzahlen und Kennzahlensysteme für die betriebliche Personalarbeit. Auf dem Weg zum HR-Cockpit? Impuls- referat zur 44. Sitzung des AK Personal bei Schuler AG am 06.05.2011 in Esslingen(2) „Human Potenzial Index - die neue Kennzahl für Personaler“. Vortrag zum Netzwerk Personal (Leitung: Prof. Dr. Knoblauch) am 12.04.2011 in Leinfelden-Echterdingen

Sonstiges: siehe www.ispa-consult.de und www.ispa-mitarbeiterbefragung.de

Ort: Schuler AG, Esslingen EnBW AG, StuttgartTermin: 06.Mai 2011 (44. Sitzung) 28.10.2011 (45. Sitzung)Gastgeber: Dr. Wolfgang Baur, CFO

Eve Wetzel, KonzernpersonalleiterinJürgen Hurst, Leiter Zentrales Personalmanagement

Rahmen- thema:

ZusammenWachsen im HR Bereich Mitarbeiterbefragung - Durchführung und Folgeprozess

46. Sitzung am 16. März 2012 bei der Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG, Stuttgart zum Rahmenthema „Employer Branding und Talent Management bei Porsche“. Interessenten wenden sich bitte an ISPA consult.

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Sonderbeilage Nr. 5*Neue Chancen der Personalabteilung in der dienstleistungsorientierten Industrie

1. Problemstellung

Viele Industrieunternehmen gehen dazu über, Produkte und Dienstleistungen zu kombinieren, um Kundenanforderungen besser erfüllen und Wettbewerbsvorteile gewinnen bzw. sichern zu können. Oftmals geschieht dies in mehreren Stufen, die die Rahmenbedingungen für die Personalarbeit grundlegend verändern und neue Anforderungen an die Personalabteilung als zentrales Service Center für Personaldienstleistungen (PDL) stellen. Interessant, aber bisher noch kaum thematisiert ist die Frage, welche Chancen sich daraus für die „Personaler“ in der Unternehmenspraxis ergeben.

2. Vom „Produktanbieter“ zum „vernetzen Lösungsanbieter“

Die möglichen Chancen sind entwicklungsstufenbezogen (vgl. Abb.). Im folgenden werden vier Entwicklungsstufen unterschieden:

Stufe 1 („Produktanbieter“). Neben dem dominanten Produktgeschäft werden Dienstleistungen nur in Form eines rudimentär ausgebauten Kundendienstes erbracht;

Stufe 2 („DL-orientierter Produzent“). Den externen Kunden werden mehr und vielfältigere Dienstleistungen im Rahmen eines erweiterten Pre-Sales, Sales- und After-Sales-Kundendienstes geboten. Hauptziel ist es, sich auf diese Weise von konkurrierenden Anbietern positiv zu unterscheiden, wenn die Produkte verschiedener Anbieter immer ähnlicher werden;

Stufe 3 („Lösungsanbieter“). Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens werden bedarfsgerecht integriert und als komplexes Problemlösungspaket auf dem Markt angeboten. Die erbrachten Dienstleistungen werden - wie ansatzweise bereits in Stufe 2 - zum eigenständigen Erlösfaktor („Value adding Service“ -Konzept);

Stufe 4 („vernetzte Lösungsanbieter“). Wie in Stufe 3 wird ein komplexes Problemlösungspaket angeboten, wobei die selbsterstellten Dienstleistungen durch Dienstleistungen externer Netzwerkpartner ergänzt oder ersetzt werden.

3. Produktabhängige und produktunabhängige PDL im Wandel

Es gibt produktabhängige und produktunabhängige PDL. Produktabhängig sind die PDL, die durch das Produktgeschäft des Unternehmens (z.B. Herstellung und Vertrieb von Industrieanlagen) verursacht sind und in einem unmittelbaren Zusammenhang mit diesem erbracht werden. Produktunabhängige PDL werden dagegen von der Personalabteilung losgelöst vom Produktgeschäft quasi als eigenständiges Geschäftsfeld erbracht. Die nachstehende Abb. zeigt, welche PDL für die einzelnen Entwicklungsstufen der Industrieunternehmen charakteristisch sind.

* Bisher erschienene Sonderbeilagen zu den jährlichen ISPA news:Nr. 4: PCI– die zweite Generation des HPI (2011)Nr. 3: Das aktuelle Stichwort „Demografietarifvertrag (2010)Nr. 2: Personaler in der Finanz– und Wirtschaftskrise - Henker oder intelligente Problemlöser? (2009)Nr. 1: Mitarbeiterbefragung - Häufig gestellte Fragen (2008)

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Abb.: PDL in Industrieunternehmen nach Entwicklungsstufen

Tendenziell wird eine deutliche Aufgabenerweiterung der Personalabteilung erkennbar, die als neue Chancen genutzt werden können, um mehr noch als bisher in die Rolle des Geschäftspartners hineinzuwachsen. Das Potenzial ist vorhanden, sie wahrnehmen muss die Personalabteilung selber.

4. Strategische Optionen der PersonalabteilungenIm Umgang mit der Entwicklung der Industrieunternehmen und dem Weg zum „vernetzten Lösungsanbieter“ hat die Personalabteilung mehrere Optionen: sie kann auf Forderungen und Wünsche der Nachfrager nach PDL reagieren. Sie kann sich aber auch als Treiber der Entwicklung aktiv betätigen, indem sie bereits vorhandene Personalprobleme ihrer Kunden aufgreift und Lösungen dafür anbietet, bevor überhaupt Forderungen und Wünsche geäußert werden oder proaktiv durch PDL-Entwicklung für künftige, erst als „Schwache Signale“ erkennbare Problemsituationen im Personalbereich der Industrieunternehmen.

5. PressespiegelIm Handelsblatt vom 14./15.10.2011 erschien ein Artikel, der die Bedeutung der Vernetzung hervorhebt und die herkömmliche Branchenstruktur kritisiert, weil sie „… mit der Realität unserer Verbundwirtschaft und ihrer Vorleistungsverflechtung nur noch wenig gemein hat… Erfolgreiche Unternehmen … sehen in der Vernetzung von Segmenten und in der Verzahnung von Disziplinen den wichtigsten Treiber für Innovation“. Für die Personalarbeit gilt ähnliches: sie muss sich intern und extern noch mehr als bisher vernetzen, um auch in der Zukunft ihren Beitrag zur nachhaltigen Verbesserung und Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit leisten zu können.

6. LiteraturAckermann, K.-F., „Anforderungen der Unternehmensvernetzung an das Personalmanagement und eigenaktive Selbstvernetzung der Personalmanager““, in: Kemper, H.-G./ Pedell, B./ Schäfer, H. (Hrsg.), Management vernetzter Produktionssysteme - Innovation, Nachhaltigkeit und Risikomanagement, München 2011, S. 53-67Ackermann, K.-F., Boundary Spanners. Die neue Rolle der Personalmanager in Unternehmensnetzwerken“, in: PERSONALquarterly, Wissenschaftsjournal für die Personalpraxis, 63. Jg./ Oktober 2011, S. 35-39

Sonderbeilage Nr. 5Neue Chancen der Personalabteilung in der dienstleistungsorientierten Industrie (Fortsetzung)

Entwicklungsstufen der Industrieunternehmen (Bezeichnung)

PDL der Personalabteilung

Produktabhängig Produktunabhängig

„Produktanbieter“ Traditionelle PDL von der Personalbe-schaffung bis zur Personalentlassung gemäß Anforderungen des Produktge-schäfts für Führungskräfte und Mitarbei-ter

Nicht Aufgabe der Personalabteilung

„DL-orientierter Produzent“

Bedarfsgerechte PDL nach kundenorien-tierten Leitbildern für Führungskräfte und Mitarbeiter

Öffnung intern angebotener PDL für Mitarbei-ter externer Unternehmen (z.B. Schulungspro-gramme) gegen Entgelt

„Lösungsanbieter“ Integrierte PDL als Bestandteil kundenindi-viduell zusammengestellter Produkt-Dienst-leistungs-Angebote für externe Kunden (z.B. Betreiberkonzepte für neu erstellte Industrieanlagen)

Vermarktung gesondert angebotener PDL für externe Kunden (z.B. Unternehmensberatung) gegen Entgelt

„Vernetzter Lösungs-anbieter“

Regelmäßige Versorgung interner und externer Netzwerkpartner mit PDL zur gemeinsamen Erstellung von Produkten

Regelmäßige Versorgung externer Netzwerk-partner mit produktunabhängigen PDL