IT-Strategie für Krankenhäuser Strategische Optionen und zukünftige Handlungsfelder Dr. Armin P....

IT-Strategie für Krankenhäuser

Strategische Optionen und zukünftige Handlungsfelder

Dr. Armin P. WurthPRO-KLINIK Krankenhausberatung

Jahrestagung IG-Soft 2007Trier, den 11. Mai 2007

© PRO-KLINIK Krankenhausberatung - Dr. Armin P.Wurth

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Leseprobe

Wnen Sie jtzet läcehln, wieß der Refrenet, daß Sie den Txet in der von ihm gwehäletn Schifrtgößre lseen knnöen, veieln Dank !

Gmeäss eienr Stduie von eienr enlgishcen Unviertsität mahct es nihcts aus, in weclher Rehienfogle die Buhcsatben in eniem Wrot angoerdent snid, das enizig wihctige ist, dass der estre und lztete Bchusatbe am rchitigen Paltz snid. Der Rset knan ein völilges Druhceniadner sien, man knan es imemr ncoh porlebmols leesn.


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Definitionen

StrategieDer Begriff der Strategie stammt aus dem Griechischen und bedeutet Heeresführung. Er leitet sich ab aus ´stratos´ = Heer und ´agein´ = führen). Ein Stratege war im antiken Griechenland ein gewählter Heerführer.

Strategie bedeutet soviel wie ein zielorientiertes Vorgehen zur Verfolgung eines langfristigen Plans, im Gegensatz zur kurzfristigen Taktik als Teil einer Strategie.

(wikipedia)

Zielgerichteter Einsatz von Ressourcen zur Erreichung übergeordneter Ziele (strategische Ziele).

http://www.google.de/url?sa=X&start=13&oi=define&q=http://de.wikipedia.org/wiki/Strategie&usg=AFrqEzduSawpVinLOKv5RaNsWwIph2UrSA



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Definitionen

Informationstechnik (IT)Informationstechnik ist ein Oberbegriff für die Informations- und Datenverarbeitung sowie für die dafür benötigte Hard- und Software.

(wikipedia)




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Definitionen

Informations- und Kommunikationstechnik (IT)Informationstechnik- und Kommunikationstechnik ist ein Oberbegriff für die Informations- und Datenverarbeitung und deren Kommunikation sowie für die dafür benötigte Hard- und Software.

(wikipedia)

IT-Strategie

Zielgerichteter Einsatz von IT-Ressourcen zur Erreichung übergeordneter Unternehmensziele.




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Die Grundidee – ´IT follows Strategy´

Optimale Patientenbehandlun

g Qualität, Kosten, Erlöse,

Service

Krankenhaus-Strategie

Strukturen und Prozesse

IT

Personal

1. Structu

re follows Strateg

y

2. IT follows Stuctur

e


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Strategische Rahmenbedingungen – Politischer Wille

1. Die Einführung eines Fallpauschalen-orientierten Vergütungssystem für Krankenhäuser (DRG) führt zu einem massiven betriebswirtschaftlichen und medizinischen Umdenken

2. Der politische Wille und die Gesetzgebung ´wünscht´ sektorenübergreifende, fallbezogene, Behandlungsformen (´Integrierte Versorgung´ SGB V)

3. Das medizinische Leistungsangebot orientiert sich zunehmend am Krankheitsfall, bzw. am Krankheitsbild, nicht mehr primär an der Versorgungseinrichtung oder der medizinischen Fachrichtung oder gar an der medizinischen Abteilung

4. Aus Kostengründen wird dabei der Grundsatz verfolgt „ambulant vor stationär“; der medizinisch-technische Fortschritt macht dies auch immer häufiger möglich


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690 700

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1990 1995 2000 2005 2010 2015

öffentlich freigemeinnützig

privat Sondereinheiten

Rückgang der Anzahl an öffentlichen KH von 723 (2001) auf 225 (2020) 70 %

Anstieg der privaten Krankenhäuser von 468 (2001) auf 675 (2020) 44 %

Quelle: Ernst&Young Studie 2005vgl auch Arthur Andersen Studie„Krankenhaus 2015“

Strategische Rahmenbedingungen - Strukturprognose


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Jedes vierte Krankenhaus muss bis zum Jahr 2020 schließen (medizinischer Fortschritt und wirtschaftlicher Druck)

Geschäftsaufgabe oder konkurrenzfähige Netzwerke

Private Gesundheitszentren mit viel versprechende Renditen locken Investoren

Bettenrückgang um 54 % von 636 Betten (2000) auf 293 (2020) pro 100.000 Einwohner

Entwicklung einer Marke (umfassendes Gesundheitszentrum im Netzwerk) unbedingt erforderlich

Strategische Rahmenbedingungen - Prognose Marktentwicklung

Quelle: Ernst&Young Studie 2005vgl auch Arthur Andersen Studie„Krankenhaus 2015“


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Gründe: Forderungen und Ansprüche des Gesetzgebers, der Kostenträger und der Patienten Medizinisch-technischer Fortschritt mit schonenden Verfahren (z.B. minimal-

invasive Chirurgie, Anästhesie-Verfahren, etc.) Einführung eines neuen fallgruppenbezogenen und pauschalierten Entgeltsystem

(Diagnosis Related Groups/ DRG`s) führt zu einer dramatischen Verkürzung der Verweildauer

46

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1990 1995 2000 2005 2010 2015

Verweildauer

Strategische Rahmenbedingungen - Verweildauerprognose


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1998 2015

Sonstige

Harn-/ Geschlechtsorg.

Symptome/ Affekt.

Atmungsorgane

Nervensyst./Sinnesorg.

Neubildungen

Psychiatr. Krankheiten

Verdauungsorgane

Kreislaufsystem

Skelett/ Muskel

Verletzungen/ Vergiftungen

Strategische Rahmenbedingungen - Prognose Krankheitspanorama


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Strategische Rahmenbedingungen - „Die alten Alten kommen“ - Menschen über 80

Demographische Entwicklung mit Veralterung der Gesellschaft1998: 2,91 Mill. ( 3,6 %) über 80 Jahre alt2020: 6,25 Mill. (7,6 %) über 80 Jahre alt

Bei den 80-84-jährigen sind 38,4 % pflegebedürftig,bei den über 90-jährigen sind 60,2 % pflegebedürftig (vgl. KU 5/ 2002, S. 374)

Veränderung der Patientenstruktur: Multimorbidität (ca. 4-5 Erkrankungen), Multimedikation, Immobilität, Pflegeintensität, Inkontinenz, Demenz, etc.

2,91

6,25

0

1

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3

4

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1998 2020

Quelle: Deutsches Institut für WirtschaftsforschungWochenbericht 2. Nov. 2000Quelle: Deutsches Institut für WirtschaftsforschungWochenbericht 2. Nov. 2000


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Strategische Rahmenbedingungen - Wachsender Wettbewerbsdruck für Krankenhäuser

Tagesgleiche

Pflegesätze

BPfV 95

SE/FP ICD 10ICPM

ICD 10 V2 + OPS 301

DRG

1990 1993 1996 2000 2007

heute

Integrierte Versorgung

Wettbewerbsdruck

Zeit

GSG 93

1995


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Strategische Rahmenbedingungen - Aktuelle Studie von McKinsey

Jede dritte Klinik steht vor dem Aus

Je größer, je besser stimmt nicht mehr, Kliniken mit über 700 Betten geraten in Schwierigkeiten

Kooperationen und Fusionen sind ein wichtiger Bestandteil der Zukunftssicherung

Kleine Kliniken sind durch flexiblere Strukturen erfolgreich

Erfolgreiche Klinikgrößen:

Kleine Krankenhäuser mit bis zu 150 Betten und bis zu 3 Fachabteilungen haben mit spezialisiertem Leistungsspektrum gute Marktchancen

Kliniken mit 200 – 400 Betten

Kliniken der Schwerpunktversorgung Quelle: McKinsey & Co 2006


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Zusammenfassung – Wesentliche Rahmenparameter für Krankenhaus-Strategie

1. Politische und gesetzliche Rahmenbedingungen

2. Prognose ´Medizinisch-technischer Fortschritt´

3. Prognose ´Demographische Entwicklung´

4. Prognose ´Statistische Erkrankungsrate´

5. Wettbewerbssituation


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Strategische Handlungsfelder für das Krankenhausmanagement

Produkt

Partner-schaften

Qualität

Markt

Produktivität

Medizinisches Leistungsspektrum

WettbewerbDemograph. Entw.Stat. Erkrank.rate

Behandlungsqualität(medizinisch pflegerisch menschlich)

Produktivität

Kooperationenund Integrierte

Versorgung


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Zentrale Handlungsfelder für das Krankenhausmanagement

Produkt

Partner-schaften

Qualität

Markt

Produktivität




Produktivität


Versorgung

= kann durch IT maßgeblich positiv beeinflußt werden


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Produkt

Partner-schaften

Qualität

Markt

Produktivität




Produktivität


Versorgung



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Produkt

Partner-schaften

Qualität

Markt

Produktivität




Produktivität


Versorgung



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Drei von fünf zentralen strategischen Handlungsfeldern können durch IT maßgeblich positiv beeinflußt werden !

Die IT hat für Krankenhäuser und Krankenhausverbünde in mehrfacher Hinsicht strategische Bedeutung


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Unterstützungsmöglichkeiten durch die IT im Krankenhaus

Anbindung anderen Krankenhäusern, von Ärztehäusern, von MVZs, von niedergelassenen Praxen

(z.B. KH-übergreifende EPA oder Auftrags- und Befundkommunikation mit externen Leistungserbringern

Anbindung von Krankenkassen, Apotheken (z.B. eGK)

Einrichtungsübergreifende Behandlungspfade Teleradiologie und Telekonsile


Versorgung


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Anbindung anderen Krankenhäusern, von Ärztehäusern, von MVZs, von niedergelassenen Praxen (z.B. KH-übergreifende EPA oder Auftrags- und Befundkommunikation mit externen Leistungserbringern

Anbindung von Krankenkassen, Apotheken (z.B. eGK) Einrichtungsübergreifende Behandlungspfade Teleradiologie und Telekonsile


Versorgung

Produktivität

Vermeidung von Doppelerfassungen und unnötigen Doppeluntersuchungen

Reduktion von Such- und Wegezeiten Vereinfachung der Dokumentation (Teil-)Automatisierung des

Anordnungsmanagements Digitalisierung von Behandlungspfaden


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Anbindung anderen Krankenhäusern, von Ärztehäusern, von MVZs, von niedergelassenen Praxen (z.B. KH-übergreifende EPA oder Auftrags- und Befundkommunikation mit externen Leistungserbringern

Anbindung von Krankenkassen, Apotheken (z.B. eGK) Einrichtungsübergreifende Behandlungspfade Teleradiologie und Telekonsile


Versorgung

Produktivität

Vermeidung von Doppelerfassungen und unnötigen Doppeluntersuchungen

Reduktion von Such- und Wegezeiten Vereinfachung der Dokumentation (Teil-)Automatisierung des Anordnungsmanagements Digitalisierung von Behandlungspfaden


Bereitstellung von ´geronnenem´ med./pfleg. Fachwissen am PC Bsp. Rote Liste, Wissensportale im www, Fachliteratur und Verlautbarungen der Fachgesellschaften

Integration von ´geronnenem´ med./pfleg. Fachwissen in den Arbeitsablauf-> Expertensysteme


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Strategische Anforderungen an die IT im Krankenhaus

Sicherstellung eines 7/24 Betriebes (Hardware / Software / Infrastruktur)

Integration der internen Systeme(insbesondere Anwendungssysteme)

Externe Kommunikation(Integration externer Systeme)

Steigerung der Produktivitätim primären Leistungsprozess (Medizin und Pflege)

Wissensmanagementz.B. über Expertensysteme

Kür

Pflicht


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Schlussfolgerungen / Empfehlungen

1. Entwicklung einer IT-Strategie für Ihr HausSind die Unternehmensziele definiert und bekannt?

Sind die geplanten IT-Aktivitäten an den Unternehmensziele ausgerichtet, d.h. wird die Erreichung der Unternehmensziele durch die IT aktiv unterstützt?

Sind die technischen, organisatorischen, personellen und finanziellen Voraussetzung zur Umsetzung der geplanten IT-Aktivitäten bekannt?

Ist eine Mehrjahresplanung schriftlich fixiert und mit der Geschäftsführung inhaltlich und finanziell (Budget) abgestimmt?

Ist die IT-Strategie abteilungsintern und krankenhausweit kommuniziert?

2. Schrittweise Umsetzung

3. Jährliches Strategie-Review


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Wenn Du ein totes Pferd reitest…

- steige ab !

Problemlösungsstrategie der Dakota-Indianer


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Lösungsstrategien in der Krankenhauspraxis

… benutze eine stärkere Peitsche (Motivation)

… wechsle den Reiter aus (Change-Management)

… Reise zu anderen Reitern, um zu lernen, wie diese tote Pferde reiten (Weiterbildung)

… bilde eine Gruppe mit anderen Reitern und vergleiche die toten Pferde miteinander (Benchmarking)

… erkläre das eigene Pferd für besser und schneller tot als andere Pferde

(QM-Management)

… engagiere einen Berater der das Pferd schult (Consulting)

Wenn Du ein totes Pferd reitest…

IT-Strategie für Krankenhäuser

Präsentationsende

Kontakt: [email protected]

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