IT-STRATEGIE

UMSETZUNG DER

UNTERNEHMENSSTRATEGIE

DURCH AUSRICHTUNG DER

GESCHÄFTSPROZESSE UND IT

Rahmenbedingungen 4

Themenstellung 4

Studienerkenntnisse 5Struktur der Unternehmen 5Definition der IT-Transformationsprozesse 5Definition der IT-Strategie 6Ausrichtung der Geschäftsprozesse und IT 6Unterstützung der Geschäftsprozesse durch ERP-Systeme 9

Fazit 10

Autoren 11

Ihre Ansprechpartner 11

INHALTSVERZEICHNIS

STUDIE 3

IT-STRATEGIE

4 BEARINGPOINT

RAHMENBEDINGUNGEN

Ein dynamischer Markt, kurze Innovationszyklen,globale Geschäftstätigkeit sowie Restrukturierun-gen prägen das Bild zahlreicher Unternehmen ver-schiedener Branchen. Die Beherrschung immerkomplexerer Prozessabläufe und damit auch dieVielfalt verwendeter IT-Systeme ist für Unterneh-men ein kritischer Erfolgsfaktor, um im Wettbe-werb zu bestehen. Die IT wird in diesem Zu-sammenhang häufig als Motor für die Umsetzungvon Geschäftsstrategien bezeichnet. Erfahrungenzeigen, dass IT-Transformation einen Mehrwertfür die Unternehmensprozesse generieren kann, dasie maßgeblich die Grundlagen zur Verbesserungder operativen Effizienz und Effektivität schafft.IT-Transformationsvorhaben haben somit einenneuen Stellenwert in Unternehmen erlangt.

Im Rahmen der vorliegenden Studie hatBearingPoint untersucht, wie Unternehmen mitdiesen Herausforderungen umgehen. Zu diesemZweck wurden Führungskräfte von Unternehmender wichtigsten Branchen und unterschiedlichenGrößen im deutschsprachigen Raum im Februarund März 2004 befragt.

THEMENSTELLUNG

In einer vorgelagerten BearingPoint Studie „IT-Portfoliomanagement“ vom August 2002 wurdender Return on Investment (ROI) und dasErreichen des strategischen Fit als maßgeblicheAuswahlkriterien für IT-Projekte genannt (vgl.Abb. 1).

Die aktuelle Studie baut auf dieser Erkenntnis aufund untersucht die IT-Strategie sowie dieAusrichtung der Geschäftsprozesse und der IT-Architektur in Unternehmen. Ziel ist es, zu identi-fizieren, ob Zusammenhänge zwischen Unter-nehmensgröße, Organisation, Prozessen und Pro-dukten existieren, die Einfluss auf die IT-Strategieund Systemarchitektur nehmen. Aus solchenZusammenhängen können Gestaltungs- undHandlungsempfehlungen für zukünftige IT-Strategien und Systemarchitekturen hinsichtlichHarmonisierung und Transformation abgeleitetwerden.

Häufigkeit Nennungen (Mehrfachnennungen möglich)

70%

12%

16%

17%

17%

21%

33%

41%

43%

62%

64%

64%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Andere Kriterien

IT-Budget Vorgaben

Economic Value Added

Total Cost of Ownership

Technologisches Risiko

Kosten

Technischer Fit

Abhängigkeitmit anderen Projekten

Strategischer Fit

Nutzen

Return on Investment

ABB. 1:AUSWAHLKRITERIEN DER UNTERNEHMEN FÜR IT-PROJEKTE

UMSETZUNG DER UNTERNEHMENSSTRATEGIE DURCH AUSRICHTUNG DER GESCHÄFTSPROZESSE UND IT

STUDIENERKENNTNISSE

Struktur der UnternehmenVon den befragten Unternehmen sind 83% inDivisionen bzw. Business Units mit eigenständigerMarktverantwortung unterteilt. Gemäß Umfragehaben 62% mehr als 1 Mrd. Euro Umsatz, 14%zwischen 0,5 bis 1 Mrd. Euro und 24% setzenweniger als 500 Mio. Euro um. 41% der befragtenUnternehmen sind ausschließich in Europa tätig,die übrigen weltweit. Der Umsatzanteil kumuliertüber alle Unternehmen beträgt dabei in Europa74%, davon in Deutschland 53%, in Amerika14,5%, in Asien 10% und in Afrika 1,5%. DieBranchenschwerpunkte liegen im Bereich Elek-tronik, Maschinen-/Anlagenbau, Chemie undHandel.

Definition der IT-TransformationsprozesseSowohl die Fachbereiche als auch die IT-Leitungsind maßgeblich bei der Initiierung von IT-Projekten beteiligt (vgl. Abb. 2). Die Rolle der Ge-schäftsleitung ist vergleichsweise gering. Der hoheAnteil der Fachbereiche bestätigt unsereErfahrung, dass die Beurteilungskompetenz für dieIT-Systeme eng mit der Kompetenz aus denGeschäftsprozessen verknüpft sein muss.

Beim Setzen von IT-Standards als strategische Un-ternehmensentscheidung, überwiegt die Einfluss-nahme der IT-Leitung vor allen anderen (vgl. Abb. 3). Dies trifft auch für die Verantwortung desProgrammmanagements gemäß Umfrage zu.

Bei der Implementierung sind die betroffenenFachbereiche gefordert. Die befragten Unterneh-men gaben an, dass die Implementierung insbe-sondere durch die IT-Abteilung (53%) und dieFachbereiche (34%) erfolgt. Erfahrungsgemäß istein hohes Engagement der Fachabteilung bei derDefinition der Geschäftsprozessanforderungennötig. Bei der technischen Umsetzung ist verstärktdie IT-Abteilung gefragt (vgl. Abb. 4).

STUDIE 5

Fachbereich /Logistik / BU

IT, CIO

Geschäftsführung

Sonstige

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Häufigkeit Nennungen

42%

40%

12%

7%

ABB. 2:MAßGEBLICHE ROLLEN BEI DER DEFINITION VON IT-POJEKTEN

IT, CIO

Fachbereich /Logistik / BU

Sonstige

Geschäftsführung

0% 20% 80%

Häufigkeit Nennungen

40% 60%

73%

17%

7%

3%

ABB. 3:MAßGEBLICHE ROLLEN BEIM SETZEN VON STANDARDS FÜRIT-PROJEKTE

IT, CIO

Fachbereich /Logistik / BU

Sonstige(Externe)

Geschäftsführung

0% 10%

Häufigkeit Nennungen

20% 30% 40% 50% 60%

53%

34%

13%

0%

ABB. 4:MAßGEBLICHE ROLLEN BEI DER IMPLEMENTIERUNG VON IT-POJEKTEN

IT-STRATEGIE

6 BEARINGPOINT

Definition der IT-StrategieNahezu alle befragten Unternehmen (97%) gebenvor, eine IT-Strategie zu besitzen. Diese ist bei86% der Unternehmen mit der jeweiligenGeschäftsstrategie abgestimmt. Derzeit planen61% der Unternehmen eine Aktualisierung der IT-Strategie für die nächsten 5 Jahre, davon 19% bin-nen eines Jahres. Der Stellenwert der IT hat inallen Unternehmen zugenommen und strategischeBedeutung erlangt.

Als bedeutende Einflussgrößen für die Formu-lierung oder Ableitung einer IT-Strategie sehen diebefragten Unternehmen insbesondere die Anfor-derungen an Geschäftsprozesse, gefolgt von denIT-Kosten an. Auch zukünftig wird diesen beidenEinflussgrößen die größte Bedeutung zugemessen(vgl. Abb. 5). Die Harmonisierung von Geschäfts-prozessen mit IT-Systemen stellt die Unternehmenvor eine bedeutende Gestaltungsaufgabe.

Ausrichtung der Geschäftsprozesse und ITDie Frage des geeigneten Grades der Zentrali-sierung von Geschäftsprozessen ist von jeher einebedeutende Fragestellung in der Organisations-gestaltung. Dies setzt sich nahtlos in der Gestal-tung von IT-Architekturen fort.

Anforderungen durchGeschäftsprozesse

0%

Häufigkeit Nennungen (Mehrfachnennungen möglich)

37,2%

IT-Kosten

Markterfordernisse

GesetzlicheAnforderungen

Modernisierung der IT

Anforderungendurch Produkte

Sonstige

5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

37,2%

26,9%29,5%

12,8%11,5%

7,7%7,7%

9,0%6,4%

5,1%3,8%

1,3%3,8%

IST (Prozent) Zukünftig (Prozent)

ABB. 5:AUSSCHLAGGEBENDE FAKTOREN FÜR IT-STRATEGIE

Es können folgende wesentliche Ausprägungen

der Zentralisation unterschieden werden: Lokal

bedeutet, dass Prozesse und Systeme spezifi-

schen Anforderungen eigenständiger dezentra-

ler Bereiche, Standorten oder Gesellschaften

angepasst sind. Dezentral standardisiert bedeu-

tet in diesem Verständnis, dass Prozesse dezen-

tral, z. B. in Vertriebsregionen oder Ländern,

einheitlich gestaltet sind. Bei zentralen Pro-

zessen und Systemen sind diese durch zentrale

Unternehmensfunktionen der Unternehmens-

planung, IT oder Programmteams vorgegeben.

Zentral standardisierte Prozesse sind darüber

hinaus einheitlich gestaltet.

UMSETZUNG DER UNTERNEHMENSSTRATEGIE DURCH AUSRICHTUNG DER GESCHÄFTSPROZESSE UND IT

Als wesentliche Vorteile zentraler System-Strukturen sind zum einen eine erhöhte Trans-parenz, Vergleichbarkeit sowie Geschwindigkeit inder Konsolidierung von Daten aus Systemen zunennen, zum anderen sind die Kosten derEinführung und Pflege der IT-Systeme geringer.

In der Verteilung des Zentralisierungsgrades derProzesse spiegelt sich die Nähe zu Kunden undMärkten wieder (vgl. Abb. 6a). Unternehmens-interne Prozesse werden tendenziell zentral organi-siert. Produktionsprozesse kommen erwartungs-gemäß auch verstärkt lokal vor. Auslagerung wirdam häufigsten bei der Warenlogistik genannt.

Verfolgt man die zukünftige Entwicklung (vgl.Abb. 6b), so werden alle Prozesse mit Ausnahmeder Warenlogistik, insbesondere die zentralerenUnternehmensprozesse, künftig noch stärker zen-tral standardisiert eingestuft. Die Prozesse mitKundenfokussierung werden stärker dezentralstandardisiert gesehen. Der lokale Anteil vermin-dert sich deutlich bei diesen Prozessen.

Die derzeitige IT-Landschaft ist gemäß Umfrageinsgesamt gesehen für alle IT- und ERP-Systemestark zentral ausgeprägt (vgl. Abb. 7a). Alle befrag-ten Unternehmen unterstützen Finanz- undRechnungswesen durch ein ERP-System. Auffälligist der relativ hohe Anteil an Unternehmen, dienicht über Master Data Management Systeme ver-fügen.

Zukünftig erhöht sich bei allen IT- und ERP-Systemen der Zentralisierungsgrad (vgl. 7b). Amstärksten bei Master Data Management,eProcurement und Data Warehouse. Gerade derBereich Master Data Management ist hier einwichtiger Schritt – ist er doch ein zentrales Themain Richtung Prozess- und Systemharmonisierung.Alle Unternehmen geben an, künftig über eineProcurement-System, ein Data Warehouse Sys-tem und ein Archivierungs- und Dokumenten-managementsystem zu verfügen.

STUDIE 7

0%

Häufigkeit (Mehrfachnennungen)

Finanz- undRechnungswesen

Einkauf

Warenlogistik

Vertrieb

Personal

Distributionslogistik

Produktion

Investitions-management

Service

Forschung undEntwicklung

20% 40% 60% 80% 100%

Zentral standardisiert Dezentral* standardisiertLokal Ausgelagert

68%

52%

71%

50%

47%

23%

21%

24%

10%

30%

29%

39%

23%

32%

38%

50%

42%

45%

55%

33%

3%

10%

6%

14%

16%

23%

38%

28%

31%

30%

5%

3%

3%

3%

7%

0%

0%

0%

0%

0%

ABB. 6A:CHARAKTERISTIK DERZEITIGER UNTERNEHMENSPROZESSE NACH DEM GRAD DER ZENTRALISIERUNG

IT-STRATEGIE

8 BEARINGPOINT

Vergleicht man die derzeitige Prozesslandschaftund Systemarchitektur der Unternehmen, lässtdies die Schlussfolgerung zu, dass die Zentrali-sierung bei den IT-Systemen insgesamt stärker aus-

geprägt ist. Daraus lässt sich ableiten, dass sich dieUnternehmensorganisation grundsätzlich in derGestaltung der IT-Architekturen wiederfindenlässt. Integrationsdefizite bei Geschäftsprozessen

0%

Häufigkeit (Mehrfachnennungen)

Finanz- undRechnungswesen

Einkauf

Warenlogistik

Vertrieb

Personal

Distributionslogistik

Produktion

Investitions-management

Service

Forschung undEntwicklung

20% 40% 60% 80% 100%

Zentral standardisiert Dezentral* standardisiertLokal Ausgelagert

74%

60%

64%

48%

57%

29%

26%

25%

16%

16%

19%

32%

36%

38%

37%

54%

61%

54%

72%

72%

3%

4%

14%

7%

14%

13%

18%

8%

4%

4%

4%

8%

0%

0%

0%

3%

4%

4%

0%

ABB. 6B:CHARAKTERISTIK ZUKÜNFTIGER UNTERNEHMENSPROZESSE NACH DEM GRAD DER ZENTRALISIERUNG

0%

Häufigkeiten (Mehrfachnennungen)

ERP Finanz- undRechnungswesen

Archivierung- undDok.- Systeme

Master DataMgt. PLM, PDM

Data Warehouse (BI)

CRM

eProcurement

ERP Distributionslogistik

ERP Produktion

20% 40% 60% 80% 100%

Zentral DezentralLokal Nicht vorhanden

69%

66%

53%

48%

48%

41%

34%

33%

28%

16%

30%

34%

29%

28%

34%

47%

6%

14%

13%

28%

19%

0%3%

13%

3% 13%

3%

10%

3%

13%

10% 10%

ABB. 7A:CHARAKTERISTIK DERZEITIGER IT-SYSTEMLANDSCHAFT NACH DEM GRAD DER ZENTRALISIERUNG

UMSETZUNG DER UNTERNEHMENSSTRATEGIE DURCH AUSRICHTUNG DER GESCHÄFTSPROZESSE UND IT

werden durch zentralere Systeme ausgeglichen,worauf die stärkere Zentralisierung bei den Syste-men als bei den Geschäftsprozessen schließen lässt.

Unterstützung der Geschäftsprozesse durch ERP-SystemeDie Befragung nach der Durchdringung und Un-terstützung von Prozessen mit ERP-Systemen (vgl.Abb. 8) zeigt ein heterogenes Bild. Die ProzesseFinanz- und Rechnungswesen sowie der Einkaufwerden heute schon vollständig bzw. nahezu voll-ständig durch ERP-Systeme unterstützt. Dies wirdsich auch zukünftig nicht verändern. Derzeit nochschwächer ausgeprägt ist die Unterstützung derProzesse Service, Investitionsmanagement undF&E. In F&E herrschen vielfach noch Insel-lösungen vor.

Der Vergleich der derzeitigen Situation mit derzukünftigen Situation zeigt, dass bei diesenProzessen der größte Handlungsbedarf hinsicht-lich der Unterstützung durch Systeme liegt. Ins-besondere den Serviceprozessen ist vor dem Hin-tergrund der wachsenden Bedeutung des Ge-schäftes in Branchen wie z. B. Anlagenbau, Auto-mobil- oder Elektonikindustrie eine hohe Bedeu-tung zuzumessen.

Im Bereich der Forschung und Entwicklung wirdsich die notwendige Systemunterstützung an denzukünftigen Formen der Zusammenarbeit in derForschung und Entwicklung orientieren. DieFragestellung der geigneten Form derCollaboration oder die Zusammenarbeit inEntwicklungsnetzwerken werden heutzutage viel-fach unter dem Aspekt der Leistungsfähigkeit vonIT-Systemen diskutiert. Das Paradigma „Systemfollows Process“ gilt hierbei nur bedingt. Systemesind in diesem Zusammenhang vielfach Treibervon organisatorischen Entwicklungen.

STUDIE 9

0%

Häufigkeiten (Mehrfachnennungen)

ERP Finanz- undRechnungswesen

Archivierung- undDok.- Systeme

Master DataMgt. PLM, PDM

Data Warehouse (BI)

CRM

eProcurement

ERP Distributionslogistik

ERP Produktion

20% 40% 60% 80% 100%

Zentral DezentralLokal Nicht vorhanden

75%

81%

78%

54%

71%

67%

52%

41%

22%

32%

41%

16%

11%

18%

3%

0%3%

22%

4%

11%

22%

38%

10% 7%

0%3%

0%

0%

11%0%

7%

ABB. 7B:CHARAKTERISTIK ZUKÜNFTIGER IT-SYSTEMLANDSCHAFT NACH DEM GRAD DER ZENTRALISIERUNG

IT-STRATEGIE

10 BEARINGPOINT

FAZIT

Zentrale Zielsetzung der vorliegenden Studie wardie Untersuchung der IT-Strategie sowie dieAusrichtung der Geschäftsprozesse und der IT-Architektur in den befragten Unternehmen. Es hatsich gezeigt, dass IT-Transformationsprozesse inUnternehmen von strategischer Bedeutung sind.Die Formulierung einer mit der Geschäftsstrategieabgestimmten IT-Strategie ist für die Unter-nehmen ein wichtiger Faktor zur Differenzierungim Wettbewerb. Die Anforderungen an Geschäfts-prozesse und IT-Kosten beeinflussen maßgeblichdie Ableitung einer IT-Strategie.

Die derzeitige Prozesslandschaft und System-architektur der befragten Unternehmen lässterkennen, dass die IT-/ERP-Systeme insgesamtstärker zentralisiert sind als die Prozesse, die sieunterstützten. Entscheidend ist, dass Prozesse undSysteme aufeinander abgestimmt sind. In der vor-

liegenden Untersuchung trifft das bei den befrag-ten Unternehmen nur auf die KombinationFinanz- und Rechungswesen und zugehörigesERP-System eindeutig zu. Wo IT-Systeme stärkerals die Geschäftsprozesse zentralisiert sind, ergibtsich tendenziell ein Konfliktpotenzial bei Imple-mentations- und Weiterentwicklungsprojekten.Häufig fehlen darüber hinaus entsprechendeSponsoren, welche Konflikte zwischen verschiede-nen Unternehmenseinheiten schlichten könnten.Sind Geschäftsprozesse stärker zentralisiert als dieIT, besteht tendenziell ein Bedarf, Insellösungendurch übergreifende IT-Systeme abzulösen. Dievorliegende Studie zeigt, dass bei einer Vielzahl derbefragten Unternehmen ein Handlungsbedarf beider Harmonisierung von Prozessen und Systemenbesteht. Die Unternehmen streben zukünftig ver-stärkt einen Einklang von Prozessen und IT-Systemen an.

0%

Häufigkeit Nennungen (Mehrfachnennungen möglich)

100%

Sonstige

100%

86%86%

69%72%

62%66%

69%69%

69%72%

59%59%

IST (Prozent) Zukünftig (Prozent)

Finanz- undRechnungswesen

Einkauf

Warenlogistik

Vertrieb

Personalwesen

Distributionslogistik

Produktion

Investitions-management

Service

Forschung undEntwicklung

20% 40% 60% 80% 100%

41%59%

34%48%

10%17%

0%10%

ABB. 8:DERZEITIGE UND KÜNFTIGE UNTERSTÜTZUNG DER GESCHÄFTSPROZESSE DURCH ERP-SYSTEME

UMSETZUNG DER UNTERNEHMENSSTRATEGIE DURCH AUSRICHTUNG DER GESCHÄFTSPROZESSE UND IT

AUTOREN

Günter Krieglstein ist Managing Director imBereich Consumer and Industrial Markets. Erbegleitete als verantwortlicher Projektleiter undPartner komplexe Prozess- und Systemharmoni-sierungen bei Unternehmen in der Elektroindus-trie und Telekommunikation.

Beate Schifferer ist Senior Consultant im BereichConsumer and Industrial Markets. Sie begleiteteu.a. Projekte zur Prozess- und IT-Harmonisierungbei namhaften internationalen Unternehmen imAnlagenbau und in der Elektronikindustrie.

Thomas Zinniker ist Senior Manager im BereichConsumer and Industrial Markets. Seine Bera-tungsschwerpunkte liegen in der Erarbeitung vonIT-Strategien und der Durchführung vonHarmonisierungsprojekten bei internationalenUnternehmen der Branchen Chemie, Pharma undIndustrial Products.

IHRE ANSPRECHPARTNER

Günter KrieglsteinManaging DirectorBearingPoint GmbHGanghofer Strasse 2980339 MünchenTel.: +49.89.54033-7012Fax.: +49.89.54033-7920guenter.krieglstein@bearingpoint.com

Thomas ZinnikerSenior ManagerBearingPoint AGBadenerstrasse 172CH-8004 ZürichTel.: +41.43.299.6432thomas.zinniker@bearingpoint.com

BUSINESS AND SYSTEMS ALIGNED.

BUSINESS EMPOWERED.

BearingPoint GmbH bietet als eine der weltweitgrößten Consultingfirmen Unternehmensbe-ratung, Systemintegration und Managed Servicesfür die 2.000 weltweit führenden Unternehmen,für mittelständische Unternehmen sowie fürOrganisationen der öffentlichen Hand an.

Wir entwickeln Business- und Technologie-Strategien, System-Design und -Architektur; wirimplementieren Anwendungen, stellen Netzwerk-Infrastruktur bereit und führen Systemintegrationwie auch Managed Services durch. UnserDienstleistungsangebot ist darauf ausgelegt, unsereKunden darin zu unterstützen, ihren Umsatz zusteigern, Kosten zu reduzieren und durch denZugriff auf die notwendigen Informationen ihrGeschäft zeitgerecht zu steuern.

Der weltweite Hauptsitz von BearingPoint befindet sich in McLean, Virginia. WeitereInformationen finden Sie auf der Website desUnternehmens unter www.bearingpoint.com oderunter www.bearingpoint.de.

STUDIE 11

STRATEGY, PROCESS & TRANSFORMATION | CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT | SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

ENTERPRISE SOLUTIONS | INTEGRATION SERVICES | INFRASTRUCTURE SOLUTIONS | MANAGED SERVICES

BearingPoint GmbH | Ganghofer Strasse 29 | 80339 München

www.bearingpoint.de | www.bearingpoint.com

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