ITIL Edition 2011 Service Offerings & Agreements

ITIL EDITION 2011 Service Offerings & Agreements

Trademarks

Die in diesem Dokument verwendeten Markennamen und Produktbezeichnungen unterliegen im Allgemeinen den gesetzlichen Bes;mmungen, insbesondere dem warenzeichen-‐, marken-‐ oder patentrechtlichen Schutz. Alle Inhalte basieren auf der offiziellen deutschen Übersetzung (Erstveröffentlichung 2013) der fünf englischen ITIL-‐Kernpublika;onen des Cabinet Office (2011) und werden sinngemäß oder als Zitat wiedergegeben (Kapitelverweise in eckigen Klammern oder farbigen Rahmen). Es wir keine Gewähr für die Rich;gkeit der Inhalte übernommen.

15.08.13 ITIL Edi;on 2011 / Service Offerings & Agreements 2

ITIL Service Lifecycle Phasen & Prozesse & FunkFonen*


Service Strategy (SS)

Strategy Management for IT Services Service Por^olio Management Financial Management for IT Services Demand Management Business Rela;onship Management

Service De

sign (SD)

Design CoordinaFon Service Catalogue Management Service Level Management Availability Management Capacity Management IT Service Con;nuity Management Informa;on Security Management Supplier Management

Service Transi;

on (ST)

TransiFon Planning & Support Change Management Service Asset & Configura;on Management Release & Deployment Management Service Valida;on & Tes;ng Change Evalua;on Knowledge Management

Service Ope

ra;o

n (SO) Event Management

Incident Management Request Fulfillment Problem Management Access Management Service Desk*

Technical Management* IT Opera)ons Management* Applica7on Management*

Con;

nual Service Im

provem

ent (CSI) 7-‐Step Improvement

Process

... definiert die Strategie (Perspec;ve, Posi;ons, Plans, Paderns – 4 P’s of Service Strategy) für die Bereitstellung und das Management von IT Services.

... umfasst das Design des IT Service, der regulierenden Prak;ken, Prozesse und Richtlinien, die für die Realisierung der Strategie des IT Service Providers und zur Unterstützung der Einführung von IT Services notwendig sind.

... ist verantwortlich für die Planung aller IT Service Transi;on Prozesse und die Koordinierung der hierfür benö;gten Ressourcen.

... übernimmt die Koordina;on und Ausführung der Ak;vitäten und Prozesse die für die Bereitstellung und das Management der IT Services erforderlich sind. Darüber hinaus erfolgt das Management der Technologie, welche für die Erbringung der IT Services notwendig ist.

... ist verantwortlich für die Defini;on und das Management der Schride zur Umsetzung von Verbesserungen sowie die Erhöhung der Effizienz, Effek;vität und Wirtschajlichkeit von IT Services.

Einführung Service Strategie [SS / SD 1.2] Betrachtete Prozesse •  Service Por^olio Management •  Financial Management for IT Services •  Demand Management •  Business Rela;onship Management Ø  Strategy Management for IT Services => übergreifender

Phasenprozess Themen •  Verständnis der organisatorischen Ziele und Bedürfnisse des

Kunden •  Service Management als organisatorische Fähigkeit und

strategisches Asset •  Entwicklung von Markträumen, Merkmale interner / externer

Service Provider, Service Assets, Servicepor^olio •  Organisatorische Entwicklung und strategische Risiken

Services [SS 3.2.2] SERVICE: Möglichkeit einen Mehrwert für Kunden zu erbringen, indem das Erreichen der von den Kunden angestrebten Ergebnisse erleichtert oder gefördert wird. Die Verantwortung (d.h. Balance) für bes;mmte Kosten und Risiken liegt nicht beim Kunden.

SERVICE MANAGEMENT: Eine Reihe spezialisierter, organisatorischer Fähigkeiten für die Generierung eines Mehrwerts für Kunden in Form von Services. IT SERVICE MANAGEMENT: Implemen;erung und Management qualitätsbasierter IT Services, die den Anforderungen des Business gerecht werden. Geeignete Kombina;on von IT, Menschen und Prozessen.

Service Assets [SS 3.2.5, Fig 3.22] RESOURCES: Personen | Informa;onen | Anwendungen*| Infrastruktur | Finanzmidel CAPABILITIES: Personen | Wissen| Prozesse | Organisa;on | Management * Unmidelbar geschäjsunterstützende Applika;onen Service Provider Typen [SS 3.3] Typ I: Interner Service Provider Typ II: Shared Service Provider Typ III: Externer Service Provider


Einführung Strategy Management for IT Services [SS 4.1]


•  Marktanalyse, Wedbewerbsanalyse •  Risiko Iden;fizierung & Management •  Abs;mmung der Perspek;ve (Vision,

Mission) des Service Providers •  Etablierung der Posi;on des Service

Providers gegenüber Kunden und Wedbewerbern

•  Dokumenta;on und Pflege der Strategieplanung

•  Umsetzung der Strategie in tak;sche und opera;ve Pläne

•  Management von Veränderungen an der Strategie

Objec;ves

Defini;on und Anpassung der Strategie (4P‘s) einer Organisa;on bzgl. ihrer Services und deren Management sowie Sicherstellung, dass die angestrebten Geschäjsergebnisse erreicht werden.

Scope [SS 4.1.2] •  Business Alignment •  Business Strategie / IT Strategie •  Tak;sche & opera;ve Business Ziele / tak;sche & opera;ve Ziele der IT Ø  Service Management Strategie ist Teil der Service Strategie ist Teil der IT Strategie Value [SS 4.1.3] •  Die Strategie formuliert die Ziele einer Organisa;on und legt fest, wie diese Ziele erreicht

werden und wie deren Erreichen nachweislich festgestellt werden kann. •  Eine klare Defini;on und das Management der Strategie stellt sicher, dass die Ressourcen

und Fähigkeiten (vgl. Service Assets) der Organisa;on auf die angestrebten Geschäjsergebnisse abges;mmt sind und das Inves;;onen im Hinblick auf die Entwicklungs-‐ und Wachstumsbestrebungen der Organisa;on getä;gt werden.

4 P’s der Service Strategy [SS 3.1.2, Fig 3.2] PERSPECTIVE: Vision und Ausrichtung der Organisa;on sowie deren Kerngeschäj, Interak;on

mit dem Kunden und Art & Weise wie Services bereitgestellt werden POSITIONS: Posi;onierung bzw. Abgrenzung zum Wedbewerb in Bezug auf Eigenschajen und

Fähigkeiten PLANS: Ak;vitäten zur Überführung vom Ist-‐ in den Soll-‐Zustand , d.h. die zur Umsetzung der

Perspek;ve und Posi;onen notwendig sind PATTERNS: fortlaufende, wiederholbare Ak;onen, die zur Umsetzung der strategischen Ziele

durchzuführen sind Ø  Neu entwickelte / emergente Pläne + ausgeführte Pläne – ausgesetzte Pläne = realisierte

Muster

Purpose Overview

Einführung Service Design [SS / SD 1.2] Betrachtete Prozesse •  Service Catalogue Management •  Service Level Management •  Supplier Management Ø  Design Coordina;on => übergreifender Phasenprozess Themen •  Ableitung eines Plans aus der Servicestrategie, um die

Geschäjsziele zu erreichen •  Anleitungen für das Design und die Entwicklung von Services und

Service Management Prak;ken •  Design-‐Prinzipien und Methoden, mit denen strategische Ziele in

Por^olios von Services und Service Assets umgesetzt werden können

Design AcFviFes [SD 4.1, Fig. 4.1, P. 96] •  Anforderungen analysieren, dokumen;eren und vereinbaren •  Servicelösung entwerfen •  Alterna;ve Lösungen evaluieren •  Bevorzugte Lösung beschaffen •  Lösung entwickeln •  Service Design Package (SDP) erstellen

Design CoordinaFon AcFviFes [SD 4.1.5] FÜR DIE GESAMTE LEBENSZYKLUSPHASE SD •  Richtlinien und Methoden definieren und verwalten •  Design-‐Ressourcen und -‐Fähigkeiten planen •  Design-‐Ak;vitäten koordinieren •  Design-‐Risiken managen •  Service-‐Design verbessern FÜR JEDES INDIVIDUELLE DESIGN •  Einzelne Designs planen •  Einzelne Designs koordinieren •  Einzelne Designs überwachen •  Designs überprüfen und Übergabe von Service Design Packages

sicherstellen Rollen [SD 6.3] •  SERVICE OWNER: Verantwortlich für das Management eines oder

mehrerer Services über den gesamten Lebenszyklus •  PROCESS OWNER: Ergebnisverantwortung für den Prozess •  PROCESS MANAGER: Verantwortung für das opera;ve

Management eines Prozesses •  PROCESS PRACTITIONER: Verantwortlich für die Durchführung einer

oder mehrerer Prozessak;vitäten


Einführung Design CoordinaFon [SD 4.1]


•  Sicherstellung, dass Services, Service Management Informa;onssysteme, Architekturen, Technologien, Prozesse, Informa;onen und Messgrößen ein konsistentes Design aufweisen

•  Koordinieren aller Design Ak;vitäten •  Planen und Koordinieren der Service

Assets, die für das Design neuer oder geänderter Services erforderlich sind

•  Erstellen von Service Design Packages (SDP‘s)

•  Sicherstellen, dass geeignete Service Designs bzw. SDP‘s erstellt und gem. Vereinbarung an die Service Transi;on übergeben werden

•  Management der Qualitätskriterien, Anforderungen und Übergabepunkte zwischen den Phasen Service Design, Service Strategy und Service Transi;on

Objec;ves

Koordina;on aller Design Ak;vitäten, Prozesse und Ressourcen, so dass die Ziele der Service Design Phase erreicht werden. D.h. auch Abs;mmung und Zusammenarbeit mit dem Projekt-‐ und Programmmanagement sowie der Entwicklungsabteilung.

Scope [SS 4.1.2] •  Unterstützung und Förderung für jedes Projekt oder andere Changes bei allen Service

Design Ak;vitäten und Prozessen •  Pflege von Richtlinien, Leitlinien, Standards, Budgets, Modellen, Ressourcen und

Fähigkeiten für Service Design Ak;vitäten und Prozesse •  Koordina;on, Priorisierung und zeitliche Planung aller Service Design Ressourcen, um die

in Konflikt stehenden Anforderungen aller Projekte und Changes zu erfüllen •  Planung und Prognose des Ressourcenbedarfs für zukünjige Service Design Ak;vitäten •  Review, Messung und Verbesserung der Leistung aller Service Design Ak;vitäten und

Prozesse •  Sicherstellen, dass alle Anforderungen angemessen in den Service Designs adressiert sind,

insbesondere U;lity-‐ und Warranty-‐Anforderungen •  Sicherstellen der Erstellung von Service Designs und / oder SDP‘s und ihrer Übergabe an

die Service Transi;on Value [SS 4.1.3] •  Erzielen des angestrebten Geschäjswerts, den die Services durch das Design liefern, und

zwar bei vertretbaren Risiken •  Minimales nachbearbeiten und minimale unerwartete Arbeitskosten durch die Nacharbeit

bei Schwachstellen im Design in nachfolgenden Lebenszyklusphasen •  Unterstützung beim Erzielen einer höheren Kunden-‐ und Anwenderzufriedenheit und

mehr Vertrauen in die IT und die bereitgestellten Services •  Sicherstellen, dass alle Services eine konsistente Architektur besitzen und dabei die

Integra;on und en Datenaustausch zwischen Services und Systemen zulassen •  Verbesserter Fokus auf den Servicewert sowie auf Geschäjs-‐ und Kundenergebnisse •  Entwickeln verbesserter Effizienz und Effek;vität aller Service Design Ak;vitäten und

Prozesse, wodurch eine höhere Anzahl erfolgreicher Changes zeitnah und kostengüns;g durchgeführt werden können

•  Erzielen höherer Flexibilität und besserer Qualität beim Design von Servicelösungen innerhalb von Projekten und Major Changes

Purpose Overview

Einführung UFlity & Warranty [SS 3.2] Value [SS 3.2.3] •  Grundlage jeder strategischen Betrachtung ist der

Mehrwert, den ein Service liefern soll •  Der Wert von Services ist allein aus Kundensicht zu

betrachten und ergibt sich aus dem Beitrag der Services zum Erreichen spezifischer Kundenziele

Ø Der Wert wird durch die Kunden definiert Ø Bezahlbare Kombina;on von Merkmalen Ø Erreichen von Zielen Ø Zeit-‐ und situa;onsbedingte Änderung des Werts Wertschöpfung [SS 3.2.3.1] Der Wert eines Service ergibt sich aus der Kombina;on von: •  UTILITY (zWECKMÄßIG): Funk;onalität, d.h. Ergebnisse fördern oder Einschränkungen mindern / auzeben > Was der Service tut; und

•  WARRANTY (EINSATZFÄHIG): Anforderungen (Verfügbarkeit und Kapazität und Kon;nuität und Sicherheit) > Wie dies bereitgestellt wird

Ø Balance zwischen U;lity & Warranty!

Wert eines Service / Wertschöpfungskomponenten Geschäjsergebnisse, Präferenzen und Wahrnehmungen Ø  Beeinflusst durch: Preis, Alterna;ven, Ziele, Prioritäten,

Umfeld, Zeitverlauf

MarkeFng Mindset •  Geschäjsmodell der Kunden? •  Präferenzen / Abhängigkeiten der Kunden? •  Nutzung der Services durch den Kunden und seine

Ergebnisse


Einführung Kunden Anforderungen Business Change Process [SD 3.1.3] •  Veränderung des Geschäjsprozesses •  Neue / geänderte geschäjliche Anforderungen & Machbarkeit

=> IT Service Anforderungen •  Entwicklung des Geschäjsprozesses •  Implemen;erung des Geschäjsprozesses •  Realisierung des Geschäjsnutzens Fünf Aspekte / Umfang des Service Design [SD 3.1.1, 3.1.3] •  Design von Managemen;nforma;onssystemen & Tools (Service

Por^olio, Service Katalog) •  Design von Service Lösungen •  Design von Technologie-‐ / Management-‐Architekturen •  Design von Prozessen •  Design von Messmethoden / Messgrößen IdenFfizieren von Serviceanforderungen [SD 3.4] ... unter Berücksich;gung aller Elemente des Service •  Skalierbarkeit •  Unterstützte Geschäjsprozesse / -‐bereiche •  Geschäjsanforderungen bzgl. Funk;onalität (U;lity) •  SLR‘s / SLA‘s, in dem die Warranty geregelt ist •  Technologiekomponenten (Infrastruktur, Umgebung, Daten,

Anwendungen) •  Unterstützende interne / externe Services inkl. OLA‘s &

Underpinning Contracts

•  Messungen & Messgrößen für die Leistung •  Gesetzliche Vorgaben •  Anforderungen an die Nachhal;gkeit IdenFfizieren von ... [SD 3.5] •  Geschäjsanforderungen und •  Mo;va;onsfaktoren (Personen, Informa;onen, Aufgaben)

... unter Berücksich;gung von Informa;onen zu den Anforderungen •  bestehender Services •  neuer Services •  s;llzulegender Services

Schriie zur DefiniFon von Geschäksanforderungen •  Projekt ini;ieren •  Stakeholder iden;fizieren •  Analyse, Priorisierung, Vereinbarung und Dokumenta;on von

Anforderungen •  Festlegung und Vereinbarung des Gesamtbudgets und des

geschäjlichen Nutzens •  Lösung der poten;ellen Konflikte zwischen Geschäjsbereichen

und Festlegung der Unternehmensanforderungen •  Genehmigung von Prozessen für die vereinbarten

Anforderungen und das Änderungsmanagement •  Entwicklung eines Plans zur Einbeziehung des Kunden


Einführung Return on Investment [SS 3.6.1]

Service Ökonomie Gleichgewicht zwischen den Kosten für die Bereitstellung von Services, dem Wert der erreichten Ergebnisse und den Erträgen, die der Service Provider mit den Services erzielen kann. Vier Hauptbereiche der Service Ökonomie •  SERVICE PORTFOLIO MANAGEMENT: -‐> vgl. SS 4.2,

Geschäjsergebnisse und Services •  FINANCIAL MANAGEMENT FOR IT SERVICES: -‐> vgl. SS 4.3,

Unterstützung bei der Kalkula;on von Kosten, Erträgen und Inves;;onen

•  RETURN ON INVESTMENT (ROI): Messgröße für den erwarteten oder tatsächlichen Nutzen einer Inves;;on, Bewertung von Inves;;onen -‐> Maß für die Fähigkeit, Assets zur Schaffung eines Mehrwerts einzusetzen

•  BUSINESS IMPACT ANALYSIS (BIA): ermöglicht einer Organisa;on die Prioritäten von Service festzulegen; entscheidendes Kriterium ist hierbei, welche Auswirkungen ein Service auf das Business hat, wenn dieser über eine bes;mmten Zeitraum nicht zur Verfügung steht > rela;ve Priorität der Services

ROI ... Ist ein Konzept zur Quan;fizierung des Wertes einer Inves;;on.

Ø  Diskon;erten Cashflow berücksich;gen! ROI VOR ANWENDUNG DES PROGRAMMS: Techniken zur quan;ta;ven Analyse einer Inves;;on in das Service Management ROI NACH ANWENDUNG DES PROGRAMMS: Techniken zur retroak;ven Analyse einer Inves;;on in das Service Management InvesFFonsplanung [SS 3.6.1.2] Heu;ge Finanzierungszusage, um einen Ertrag in der Zukunj in Form zusätzlicher Midelzuflüsse oder verminderter Midelabflüsse zu erhalten. VORAUSWAHLENTSCHEIDUNGEN: z.B. mit Hilfe der Barwertmethode / Net Present Value (NPV) PRÄFERENZENTSCHEIDUNGEN: z.B. mit Hilfe der internen Zinsfuß-‐Methode / Internal Rate of Return (IRR) Ø  Diskon;erungssatz berücksich;gen!


ROI = Ertragssteigerung_ durch_ den_ ServiceGesamtinvestition_ in_ den_ Service

Service Strategy Service Poroolio Management [SS 4.2]


•  Bereitstellung von Prozessen zur Iden;fizierung / Entscheidung bereitzustellender Services

•  Pflege des Service Por^olios •  Prozesse zur Evaluierung der Service

Strategie und Reak;on auf interne / externe Veränderungen

•  Steuerung des Service Angebots gem. der Bedürfnisse des Business

•  Überwachung der Inves;;onen in Services

•  Analyse der Wirtschajlichkeit von Services und Entscheidungshilfe zur S;lllegung von Services

Objec;ves

Erreichung eines op;malen und wirtschajlichen Angebots an Services über den gesamten Lebenszyklus. Balance zwischen •  Wert & Inves;;on sowie •  Risiken & Ertragschancen

Scope [SS 4.2.2] •  Alle Services gem. Service Por^olio •  Inves;;onen in Services und ständiger Abgleich mit den angestrebten

Geschäjsergebnissen, d.h. Beurteilung der Wirtschajlichkeit Value [SS 4.2.3] •  Unternehmen werden in die Lage versetzt, fundierte Entscheidungen über

Inves;;onen (vgl. Business Case) zu treffen •  Kunden können genau nachvollziehen, was ihnen der Service Provider zu welchen

Bedingungen liefert AcFviFes [SS 4.2.4] •  Ini7ieren (SM, BRM, CSI, SM-‐Prozesse) •  Definieren (Services, Business Case*) •  Analysieren (Werteangebot, Priorisierung) •  Genehmigen (Change Vorschlag, Autorisierung) •  Charter (Kommunika;on, Ressourcenzuweisung) Service Poroolio [SS 4.2.4.1] •  Beinhaltet Informa;onen über jeden Service und seinen Status •  Bildet alle ak;ven und inak;ven Services im Lebenszyklus ab Ø  Service pipeline (beantragt oder in Entwicklung) Ø  Service catalogue (im Einsatz oder bereit zum Einsatz) Ø  Re;red services (s;llgelegte Services)

* Evaluierung! Erstellung erfolgt durch BRM, sofern durch BRM ini;iert

Purpose Overview


Weitere Komponenten des Service Poroolio [SS 4.2.4.5 -‐ .13] •  Configura;on Management System (CMS) •  Anwendungsporôlio (direkte geschäjsunterstützende ...) •  Kundenporôlio (Bestands-‐ und Zielkunden) •  Kundenvereinbarungsporôlio (Kundenverträge) •  Projektporôlio •  Supplier Contract Management Informa;on System •  CMDB

Service Poroolio – Status [SS 2.2.4] SERVICE PIPELINE •  Anforderungen •  Defini;on •  Analyse •  Genehmigt •  Chartered

SERVICE CATALOGUE •  Design •  Entwicklung •  Build •  Test •  Release •  Betrieb

RETIRED SERVICES •  S;lllegen •  S;llgelegt


Overview / 2


Generic Roles [SS 6.8.7] •  Process Owner for … •  Process Manager for …

CSF’s & KPI’s [SS 4.2.8] Challenges & Risks [SS 4.2.9] CSF, u.a. •  Formale Prozesse im SPM (Bewertung, Entscheidung, ...) •  Ein Modell für ROI + Risikobetrachtung •  Services dokumen;eren, inkl. Business Bedarf + Ergebniserwartung •  Fähigkeit Services zu ändern, wenn sich das Umfeld ändert

Roles & Responsibili;es Notes

•  Strategiepläne •  Möglichkeiten zur

Serviceverbesserung •  Finanzberichte •  Anfragen, Empfehlungen oder

Beschwerden vom Business •  Projekt-‐Updates für Services •  Service Management Prozesse

Ø  Flow Chart [SS Fig. 4.19, P. 215] Trigger •  Neue / Änderung einer Strategie •  RFC oder Anfrage für neuen Service •  CSI, Feedback, Reviews Interfaces •  Service Management Prozesse

•  Aktuelles Service Por^olio •  Service Charter •  Statusberichte zu neuen / geänderten

Services •  Berichte zu Inves;;onen & Erträgen •  Vorschläge für das Change

Management •  Iden;fizierte strategische Risiken

Input Output Ac;vi;es


Service Strategy Service Poroolio Management [SS 4.2.5]

Definieren •  Strategie •  Anfragen des Business •  Serviceverbesserungschancen und –pläne •  Serviceempfehlungen •  Bestehender Service? •  Service, Kunden, Geschäjsergebnisse (neue Services) •  Servicemodell (neue Services) •  Auswirkungen auf Serviceporôlio (bestehende Services) •  Auswirkungen auf Servicemodell (bestehende Services)

Analysieren •  Service-‐Porôlio-‐Review •  Inves;;onen -‐> Financial Management [SS 4.3], Wertschöpfung -‐>

Wert [SS 3.2.3] und Prioritäten -‐> [SS 4.1.5.16] •  Formulieren des Wertangebots -‐> Business Case [SS 3.6.1.1]

Ø  OPTIONENRAUM-‐TOOL Nützliches Hilfsmidel für Entscheidungen über den Zeitpunkt und die Folge von Inves;;onen in ein Serviceporôlio, vgl. auch -‐> Wert-‐zu-‐Kosten-‐Verhältnis und Vola;lität [SS 4.2.5.18] Ø  STRATEGISCHE KATEGORIEN FÜR DIE PRIORISIERUNG VON SERVICEINVESTITIONEN IN

ABHÄNGIGKEIT DES RISIKOS •  Run the Business (RTB): zwingende Inves;;onen, Kerninves;;onen

-‐> niedrige Vola;lität & Wert-‐zu-‐Kosten > 1 •  Grow the Business (GTB): Wachstumsinves;;onen, Kann-‐Inves;;onen

-‐> hohe Vola;lität & Wert-‐zu-‐Kosten > 1 •  Transform the Business (TTB): Wagnisinves;;onen

-‐> hohe Vola;lität & Wert-‐zu-‐Kosten < 1

Genehmigen •  Ist der Service bzw. die Änderung realisierbar? •  Change Vorschlag -‐> Change Management [ST 4.2] •  Change Management Autorisierung •  Change Vorschlag autorisiert?

Ø  ENTSCHEIDUNGSKATEGORIEN FÜR DIE GENEHMIGUNG VON SERVICES •  Behalten / Au�auen (Retain / Build) •  Ersetzen (Replace) •  Ra;onalisieren (Ra;onalize) •  Überarbeiten (Refactor) •  Erneuern (Renew) •  S;lllegen (Re;re)

Charter •  Kommunika;on mit Stakeholder •  Service Design und Service Transi;on Prozesse •  Verfolgen des Fortschrids und Aktualisierung des Serviceporôlios •  Service erfolgreich? •  S;lllegen von Services •  Aktualisierung des Porôlios


Ac;vi;es / 2

Service Design Service Catalogue Management [SD 4.2]


•  Management der Informa;onen, die im Service Katalog enthalten sind

•  Sicherstellen, dass der Service Katalog aktuell ist und die Services den Richtlinien entsprechen

•  Ermöglichung einer effek;ven und effizienten Nutzung des Service Katalogs durch berech;gte Personen

Objec;ves

Bereitstellung und Pflege einer einzigen Informa;onsquelle, die konsistente Daten zu allen opera;ven Services und für den opera;ven Betrieb vorbereiteten Services enthält. Die Informa;onen sollen für alle autorisierten Interessenten zur Verfügung stehen.

Scope [SD 4.2.2] •  Beteiligung an der Defini;on von Services und Service Packages •  Entwicklung und Pflege von Service Beschreibungen und Service Package Beschreibungen,

die sich für den Service Katalog eignen •  Dokumenta;on von Service Schnidstellen, Abhängigkeiten sowie Sicherstellung der

Konsistenz zwischen Service Katalog und übergeordnetem Service Por^olio Value [SD 4.2.3] •  Sicherstellung eines gemeinsamen Verständnisses von IT Services und bessere

Beziehungen zwischen Service Provider und Kunde durch die Nutzung des Service Katalogs als Marke;ng-‐ und Kommunika;onsinstrument

•  Verstärkte Orien;erung des Service Providers auf Kundenergebnisse, indem eine Zuordnung von Ak;vitäten interner Service Provider und Service Assets zu Geschäjsprozessen und –ergebnissen erfolgt

•  Verbesserung der Effek;vität und Effizienz andere SM-‐Prozesse durch Nutzung der im Service Katalog enthaltenen Informa;onen

•  Bessere Kenntnisse, Ausrichtung und Konzentra;on auf den Geschäjswert jedes einzelnen Service in der gesamten Service Provider Organisa;on

AcFviFes [SD 4.2.5] •  Vereinbaren und dokumen;eren einer Service-‐Defini;on und –Beschreibung für jeden

Service •  Zusammenarbeit mit SPM, um Inhalte von Service Katalog und Service Por^olio

abzus;mmen •  Zusammenarbeit mit Business und ITSCM bzgl. der Abhängigkeiten von

Geschäjsbereichen und den Geschäjsprozessen mit kundengerichteten Services •  Zusammenarbeit mit Support-‐Teams, Supplier und SACM im Hinblick auf Abhängigkeiten

zwischen Services, unterstützenden Services, Komponenten und CI‘s •  Zusammenarbeit mit BRM und SLM, um eine ausreichende Business Sicht zu gewährleisten

Purpose Overview


Service Typen (Sichten) [SD 4.2.4.3] •  Kundengerichtete Services •  Unterstützende Services Service Catalogue [SD 4.2.4.5] •  Bestandteil des Service Por^olios •  Beinhaltet alle produk;ven und die für die Nutzung zur

Verfügung stehenden IT Services •  Komponenten: Richtlinien, Verantwortlichkeiten, Preise,

SLA-‐Parameter und Lieferbedingungen •  Darstellung in Abhängigkeit von Zielgruppe und

Verwendungszweck Ø  TWO-‐VIEW-‐TYPE: Kundensicht (business view) und

technische / unterstützende Sicht Ø  THREE-‐VIEW-‐TYPE: mehrere Kundensichten und eine

technische / unterstützende Sicht

Service Elemente / Inhalte [SD 3.7.2.1] •  Name •  Version •  Beschreibung •  Status •  Klassifizierung und Kri;kalität •  Verwendete Anwendungen •  Verwendete Daten / Datenschemas •  Unterstützte Geschäjsprozesse •  Business Owner •  Geschäjsanwender •  IT Owner •  Grad an Warranty sowie Verweis auf SLA‘s und SLR‘s •  Unterstützende Services •  Unterstützende Ressourcen •  Abhängige Services •  Unterstützende OLA‘S, Verträge und Vereinbarungen •  Servicekosten •  Ggf. Service-‐Gebühren •  Ggf. Service-‐Erlöse •  Service-‐Messgrößen


Overview / 2


Generic Roles [SD 6.3.6] •  Process Owner for … •  Process Manager for …

CSF’s & KPI’s [SD 4.2.8] Challenges & Risks [SD 4.2.9] CSF, u.a. •  Ein genauer Service Katalog •  Bewusstsein der Anwender für die bereitgestellten Services •  Bewusstsein der IT Mitarbeiter für die Technologie, die die Services unterstützen


•  Business Strategie / Pläne •  IT Strategie / Pläne •  Business Impact Analysis (BIA) •  Geschäjsanforderungen •  Service Porôlio •  CMS •  Service Management Prozesse

Ø  Vgl. [SD 4.2.5] Trigger •  RFC •  Change Management Process Interfaces •  Service Porôlio Management •  Business Rela;onship Management •  Service Asset & Configura;on Mgmt. •  Service Level Management •  Demand Management

•  Service Defini;on •  Updates Service Porôlio •  Service Katalog



Service Design Service Level Management [SD 4.3]


•  Definieren, Dokumen;eren, Vereinbaren, Überwachen, Messen, Berichten und Überprüfen der Service Level von bereitgestellten IT Services und ggfs. Einleiten korrigierender Maßnahmen

•  Pflege der Kundenbeziehungen gemeinsam mit dem BRM

•  Entwicklung spezifischer und messbarer Ziele für alle IT Services

•  Überwachen und verbessern der Kundenzufriedenheit bzgl. der bereitgestellten Servicequalität

•  Sicherstellen, dass die IT und die Kunden klare und eindeu;ge Erwartungen an den bereitgestellten Service Level haben

•  Pro ak;ve Verbesserung der bereitgestellten Service Level

Objec;ves

Verhandeln von erreichbaren SLA‘s und Sicherstellung, dass alle aktuellen und geplanten IT Services entsprechend den vereinbarten erreichbaren Zielen erbracht werden.

Scope [SD 4.3.2] •  Zusammenarbeit mit dem BRM •  Verhandlung und Vereinbarung der zukünjigen Service Level Anforderungen und Ziele

sowie Dokumenta;on und Management der SLR‘s für alle beantragten neuen oder geänderten Services

•  Verhandlung und Vereinbarung der aktuellen Service Level Anforderungen und Ziele sowie Dokumenta;on und Management der SLA‘S für alle opera;ven Services

•  Entwicklung und Management geeigneter OLA‘s •  Review aller Lieferanten-‐Vereinbarungen und UC‘s über das Supplier Management •  Pro ak;ve Vermeidung von Service Ausfällen, Reduzierung von Service Risiken und

Verbesserung der Service Qualität •  Berichterstellung und Management aller erreichten Service Level und Überprüfung aller

SLA-‐Verletzungen •  Regelmäßige Reviews, Erneuerungen bzw. Revisionen von SLA‘s, Serviceumfang und OLA‘s

nach Bedarf •  Ermidlung von Verbesserungen, die in das CSI Register aufgenommen werden •  Prüfung und Priorisierung der Verbesserungen im CSI Register •  Einleiten und koordinieren von SIP‘s für das Management, die Planung und die

Implemen;erung von Service-‐ und Prozessverbesserungen Value [SD 4.3.3] •  Konsistente Schnidstelle für das Business für alle Aspekte in Bezug auf Service Level •  Liefert dem Business die vereinbarten Service Ziele sowie die erforderlichen

Managemen;nforma;onen, um sicherzustellen, dass diese Ziele erreicht werden •  Feedback an das Business, sofern Ziele nicht erreicht werden AcFviFes [SD 4.3.4] •  Vgl. [SD Fig. 4.6, P. 123]

Purpose Overview


Business RelaFonship Management (BRM) [SD 4.3.2.1] Bei diesem Prozess liegt der Schwerpunkt auf der Beziehung zwischen dem Service Provider und seinem Kunden, vgl. auch [SS 4.5]

Service Level Management (SLM) [SD 4.3.2.1] Prozess, der für das Verhandeln von Service Level Agreements sowie deren Einhaltung verantwortlich ist. SLM Richtlinien •  Was Du nicht beeinflussen kannst, sollst Du nicht messen. •  Was Du nicht messen kannst, kannst Du nicht steuern. •  Was Du nicht steuern kannst, sollst Du nicht vereinbaren. Ø NUR messbare Ziele! Ø Vereinbarungen müssen für alle Beteiligten verständlich sein!

Service Level Agreement (SLA) [SD 4.3.4] •  Schrijliche Vereinbarung zwischen einem Service Provider und einem / mehreren Kunden

•  Defini;on des Service (U;lity) und der Service-‐Ziele (Warranty) sowie Zuständigkeiten beider Parteien

Ø Basis für das Management der Beziehung zwischen Service Provider und Kunde

OperaFonal Level Agreement (OLA) [SD 4.3.4] Schrijliche Vereinbarung zwischen einem Service Provider und einem anderen Bereich der selben Organisa;on, der zur Bereitstellung des Services beiträgt.

Underpinning Contract (UC) [SD 4.8.4.2] Schrijliche Vereinbarungen / Verträge mit externen Partnern / Dridparteien, die zur Bereitstellung des Service beitragen. Ø  Inhalte von SLA‘s & OLA‘s [SD App. F]


Overview / 2


Generic Roles [SD 6.3.7] •  Process Owner for … •  Process Manager for … •  Service Owner for …

Other •  Business Rela;onship Manager

CSF’s & KPI’s [SD 4.3.8] Challenges & Risks [SD 4.3.9] CSF, u.a. •  Management der Qualität und Anzahl der IT Services •  Erbringung des Service wie vereinbart und zu finanzierbaren Kosten •  Management der Schnidstelle zum Business und Anwender •  Effek;ves und effizientes SLM


•  Business Planung •  Business Impact Analysis (BIA) •  Service Por^olio & Service Catalogue •  Business / Service Anforderungen •  RFC‘s •  CMS •  Service Management Prozesse

Ø  Flow Chart [SD Fig. 4.6, P. 123] Trigger •  Änderung der Strategie •  Business Anforderungen •  Vereinbarungen / Verträge •  Maßnahmen aus Reviews, Reports,

Umfragen, etc. Interfaces •  Service Management Prozesse

•  Service Berichte •  Service Improvement Plan (SIP) •  Dokumentvorlagen •  SLA’s, SLR’s and OLA’s •  Service Qualitätsplan •  Protokolle •  Revisionen zu UC’s




ProzessakFvitäten [SD 4.3.5] •  Anforderungsdefini;on für neue und zu ändernde Services sowie

Erstellung von SLR‘s (maßgeblich Warranty-‐Aspekte!, U;lity wird bereits im SPM definiert bzw. aufgenommen)

•  Vereinbarung von SLA‘s für opera;ve Services •  Monitoring der Leistung von Services •  Erstellung von Serviceberichten •  Regelmäßige Service Reviews und Einleitung von

Verbesserungen mit einem übergeordneten SIP •  Regelmäßige Reviews von SLA‘s, OLA‘s, UC‘s und SLM-‐Prozess •  Design von SLA-‐Frameworks •  Pflege der Kundenzufriedenheit •  Kontakt-‐ und Beziehungspflege •  Umgang mit Beschwerden und Lob

MONITORING / MESSUNG •  Service (End-‐2-‐End) -‐> Kundenwahrnehmung! •  Prozess (Capabili;es) •  Technologische Komponenten (Resources)

SERVICE BERICHTE •  Opera;ve Berichte •  Ausnahmeberichte Ø Was?, Wann? Wie? Berichtsempfänger?

SLA Strukturen [SD 4.3.5.1] •  SERVICE-‐BASIERT: deckt einen Service für alle Kunden ab •  KUNDEN-‐BASIERT: deckt alle genutzten Services für einen Kunden

oder Kundengruppe ab •  MULTI-‐LEVEL: z.B. Drei-‐Ebenen-‐Struktur auf Konzern-‐,

Geschäjsbereichs-‐ und Service-‐Ebene

Service Level Requirement (SLR) [SD 4.3.5.2] Eine Kundenanforderung für einen Aspekt eines IT Service. SLRs basieren auf Geschäjszielen und werden zur Aushandlung der Service Level Ziele eingesetzt -‐> Warranty => SLA Entwurf

SLA Monitoring (SLAM) [SD 4.3.5.5, CSI Fig 4.4] Wiederholte Beobachtung eines Configura;on Items, IT Service oder Prozesses, um Events zu ermideln, und sicherzustellen, dass der aktuelle Status bekannt ist.

Service Review [SD 4.3.5.6] Regelmäßige (monatliche, mindestens jedoch vierteljährliche) Mee;ngs mit den Kunden, um die im letzten Zeitraum erreichte Servicequalität zu überprüfen und über mögliche Schwierigkeiten in der anstehenden Periode zu sprechen.

Service Improvement Plan (SIP) [SD 4.3.6.3] Ein formeller Plan zur Implemen;erung von Verbesserungen für einen Prozess oder IT Service.


Ac;vi;es / 2

Service Strategy Demand Management [SS 4.4]


•  Iden;fizierung und Analyse von Geschäjsbedarfsmustern (Paderns of Business Ac;vity – PBA) und Anwenderprofilen (User Profiles)

•  Anpassung von Services an Kundenanforderungen, PBA‘s und User Profiles

•  Balance zwischen Bedarf und Angebot an Services und Kapazitäten

Objec;ves

Den Bedarf des Kunden an Services zu verstehen, vorherzusehen und zu beeinflussen und mit dem Capacity Management ausreichend Kapazität zur Deckung des Bedarfs sicherzustellen.

Scope [SS 4.4.2] •  Zusammenarbeit des Demand Managements mit dem Capacity Management, so

dass ausreichende Kapazitäten zur Bereitstellung des Bedarfs zur Verfügung stehen •  Vgl. Objec;ves Ø  Service-‐Verbrauch erzeugt Nachfrage und folgt Bedarfsmustern, Service-‐

Auslastung verbraucht Kapazität Value [SS 4.4.3] •  Erzeugung eines ausgewogenen Verhältnisses zwischen den Kosten eines Services

und dem daraus resul;erenden Mehrwert für das Geschäjsergebnis AcFviFes [SS 4.4.5] •  Sicherstellung der Balance zwischen Bedarf und Angebot von Services •  Steuerung der notwendigen Kapazitäten unter Berücksich;gung der erwarteten

Flexibilität

Purpose Overview


Generic Roles [SS 6.8.10] •  Process Owner for … •  Process Manager for …

CSF’s & KPI’s [SS 4.4.8] Challenges & Risks [SS 4.4.9] CSF, u.a. •  Fähigkeit PBA / User Profiles zu iden;fizieren und Nachfrage abzuleiten •  Zusammenarbeit mit Service Por^olio Management und Capacity Management •  Reak;onsfähigkeit, wenn Nachfrage ungleich Kapazität

Geschäjsprozesse -‐> (Nachfrage nach) Services -‐> (Auslastung / Kapazitätsbedarf) Service Assets


•  Kunden-‐, Service-‐ und Kundenvereinbarungspor^olio

•  Service Modelle •  Service Management Prozesse

Ø  Flow Chart [SS Fig. 4.41, P. 298] Trigger •  RFC oder Anfrage für neuen Service •  Strategische Ini;a;ve •  Defini;on von Modellen, Mustern,

Profilen •  Auslastung, Performance •  Abweichungen zu PBA Interfaces •  Service Management Prozesse

•  Resource u;liza;on profiles of service •  Paderns of business ac;vity (PBA) •  Paderns of user demand for IT

Services (user profiles)



Demand Management

Capacity Management


Quellen für die Bedarfsprognose [SS 4.4.5.1] •  Geschäjspläne •  Personalplanung •  Marke;ngpläne und –prognosen •  Produk;onspläne •  Absatzprognosen •  Pläne zur Einführung eines neuen Produkts

Paierns of Business AcFvity (PBA) [SS 4.4.5.2, .3] •  Auslastungsprofil einer oder mehrerer Geschäjsak;vitäten •  Nutzung zur Planung von IT Services und Kapazitäten •  Erstellung von Anwenderprofilen (user profile) und

Zuordnung zu einem / mehreren PBA

DokumentaFonsanforderungen an PBA‘s •  Klassifizierung (Art des PBA) •  Adribute (Häufigkeit, Volumen, Standort, Dauer) •  Anforderungen (Leistung, Sicherheit, Verfügbarkeit, Datenschutz, Wartezeit oder Verzögerungstoleranz)

•  Service-‐Asset-‐Anforderungen (genutzte Ressourcen sowie Zeitpunkt und Menge der genutzten Ressourcen)

Nachfrage •  Verstehen: -‐> vgl. PBA •  Beeinflussen: Service Packages, Off-‐ / Peak-‐Pricing,

Differenzierte Service Level, Mengenrabade, Werbung •  Absichern: Abs;mmung und Zusammenarbeit mit dem

Capacity Management

Challenge •  Kosten vs. Kapazität •  Angebot vs. Bedarf


Ac;vi;es / 2

Service Design Supplier Management [SD 4.8]


•  Sicherstellung, dass der Nutzen für die Organisa;on durch Supplier gegeben und maximiert wird

•  Managen der Beziehungen zu Supplier •  Managen der Leistung von Supplier •  Aushandeln und vereinbaren von

Verträgen mit Supplier und Management der Verträge während ihres Lebenszyklus

•  Pflegen einer Supplier Richtlinie und eines unterstützenden Supplier & Contract Management Informa;on System (SCMIS)

Objec;ves

Erreichung eines op;malen Kosten-‐Nutzen-‐Verhältnisses (durch Lieferanten) und dem Business IT Services in bester Qualität anzubieten durch: •  Abs;mmung der Lieferantenverträge

mit den Business Bedürfnissen / SLA‘s •  Überwachung der Lieferantenverträge

Scope [SD 4.8.2] •  Implemen;erung und Durchsetzung der Supplier Richtlinie •  Evaluierung und Auswahl von Supplier und Verträgen •  Entwicklung, Aushandlung und Vereinbarung von Verträgen •  Management von Supplier und der Leistung von Supplier •  Zusammenarbeit mit Einkauf, SLM, Finance Mgmt. for IT Services, Legal •  Messung der Supplier-‐Nutzens über den Service-‐Lebenszyklus Value [SD 4.8.3] •  Unterstützende Services von externen Lieferanten sichern die Wertgenerierung für

das Business, welche auf die geschäjlichen Bedürfnisse abges;mmt sind AcFviFes [SD 4.8.5] •  Defini;on neuer Supplier-‐ und Vertragsanforderungen •  Evaluierung neuer Supplier und Verträge •  Etablierung neuer Supplier und Verträge •  Management von Supplier, Verträgen und Leistung •  Vertragserneuerung oder –kündigung •  Supplier-‐ und Vertragskategorisierung und Pflege des Supplier & Contract

Management Informa;on System (SCMIS) Ø  Beachtung der Supplier-‐Strategie und –Richtlinie!

Purpose Overview


Supplier Richtlinie •  Kommunika;onsregeln und –kanäle während Ausschreibung, Verhandlung und Betrieb

•  Rollen und Verantwortlichkeiten •  Regeln für Geschenke, Promo;on, etc. •  Vorgaben wie z.B. Hauptsitz, Compliance •  Vorgaben für Verträge und Berichte •  Richtlinien für Zugang und Zugriff in Zusammenarbeit mit dem Informa;on Security Management (ISM)

Supplier Categories [SD 4.8.5.3, Fig 4.28] Kategorisierung von Lieferanten nach der Bedeutung für den Service Provider und die dem Business bereitgestellten Services •  STRATEGISCH: bei wich;gen partnerschajlichen

Beziehungen, in denen das obere Management vertrauliche strategische Informa;onen zur Realisierung langfris;ger Pläne weitergeben muss. => N&B = hoch, R&A = hoch

•  TAKTISCH: bei Beziehungen, die bedeutende kommerzielle Ak;vitäten und geschäjliche Interak;onen erfordern. => N&B = midel/hoch, R&A = midel/hoch

•  OPERATIV: bei Lieferanten von opera;ven Produkten oder Services. => N&B = midel/hoch, R&A = niedrig bzw. => N&B = niedrig, R&A = midel/hoch

•  HANDELSWARE: bei Lieferanten, die geringwer;ge und/oder sofort lieferbare Produkte und Services anbieten, die rela;v einfach von alterna;ven Anbietern bezogen werden können. => N&B = niedrig, R&A = niedrig

N&B = Nutzen & Bedeutung R&A = Risiko & Auswirkung


Overview / 2


Generic Roles [SD 6.3.12] •  Process Owner for … •  Process Manager for …

Other •  Supplier Manager •  Contract Manager

CSF’s & KPI’s [SD 4.8.8] Challenges & Risks [SD 4.8.9] CSF, u.a. •  Schutz des Business vor schlechter Leistung des Supplier •  Ausrichten der unterstützenden Services am Bedarf und Zielen des Business •  Nicht-‐Beeinträch;gung der Service Verfügbarkeit durch den Supplier •  Klare Verantwortlichkeiten / Bewusstsein für Supplier-‐ und

Vertragsangelegenheiten


•  Business informa;on (strategy, plans) •  Supplier and contract strategies •  Business plan details •  CMS

Ø  Flow Chart [SD Fig. 4.27, P. 245] Trigger •  Governance Leitlinien •  Neue / geänderte Strategien

Interfaces •  Service Management Prozesse

•  Supplier and Contract Database (SCD) •  Informa;on about performance •  Supplier improvement plans (SIPs) •  Research reports




DefiniFon der Anforderungen, Auswahl und Etablieren neuer Supplier [SD 4.8.5.1, .2, 4.8.5.4.] •  Im Rahmen des Designs von neuen / geänderten Services bes;mmt der Service Provider ob und wie (bzw. in welchem Maß) externe Lieferanten eingebunden werden.

•  Anforderungen an externe Lieferanten sind auszurichten an der Supplier Strategie und Supplier Richtlinien

EVALUIERUNG •  Single Source / Mul; Source? •  Auswahlkriterien (Risiken, Kosten, Know how, Größe, usw.) PARTNERSCHAFT Kosten / Nutzen der Partnerschaj muss für beide Seiten von Beginn an klar sein! •  Strategische Abs;mmung •  Integra;onsgrad •  Informa;onsfluss •  Vertrauen •  Offenheit •  Kollek;ve Verantwortung •  Gemeinsames Risiko / Nutzen

Management von Supplier, Verträgen und Leistungen •  Klärung von Aufgaben, Verantwortung und Schnidstellen •  Kommunika;on auf verschiedenen Ebenen pflegen •  Leistungs-‐Reviews / Zufriedenheitsumfragen •  Entwicklung von SIP


Ac;vi;es / 2

Service Strategy Financial Management [SS 4.3]


•  Iden;fizierung, Management und Kommunika;on der Kosten für die Bereitstellung von Services

•  Evaluierung finanzieller Auswirkungen neuer / geänderter Strategien für den Service Provider

•  Sicherung der Finanzierung für das Management der Servicebereitstellung

•  Fördern von Verantwortlichkeiten für Service-‐ und Kunden-‐Assets

•  Verstehen der Beziehung zwischen Ausgaben und Einnahmen

•  Berücksich;gung der Ausgaben für die Erstellung, die Erbringung und den Support der Services

Objec;ves

Defini;on von Funk;onen und Prozessen, die für das Management der Anforderungen an die Kostenrechnung, Finanzplanung und Leistungsverrechnung eines IT Service Providers notwendig sind Beachte: Balance zwischen Qualität und Kosten; keine Zusage ohne Finanzierung

Scope [SS 4.3.2] •  Kostenrechnung, Finanz-‐ / Budgetplanung und Leistungsverrechnung Ø Unterscheidung in einen jährlichen Planungszyklus und monatlichen opera;ven

Zyklus Value [SS 4.3.3] •  Finanzkontrolle und Compliance •  Planungsgrundlage / -‐sicherheit bzgl. der Service Kosten •  Realis;sche / steuerbare Ausgabenmodelle und bessere Prognose der Profitabilität •  Solide Basis für Geschäjsentscheidungen AcFviFes [SS 4.3.5] Vgl. Scope Business Case [SS 3.6.1.1] •  Hilfsmidel zur Entscheidungsfindung und Planung, mit dem die wahrscheinlichen

Konsequenzen einer Geschäjstä;gkeit hochgerechnet werden •  Beinhaltet Informa;onen zu Gründen, Kosten, Nutzen, Op;onen, Zeitrahmen,

offenen Punkten, Risiken und möglichen Problemen Ø  Geschäjsziele vs. Geschäjsauswirkungen berücksich;gen [SS 3.6.1.1]

Beispiel für Business Case Struktur •  Einführung / Ziele •  Methoden und Annahmen •  Geschäjliche Auswirkungen •  Risiken und No^allplanung •  Empfehlungen

Purpose Overview

Service Design Financial Management [SS 4.3]

Finanzbegriffe nach ITIL •  FINANZMANAGEMENT: wird im Sinne eines allgemeinen Prozesses

verwendet •  UNTERNEHMENSFINANZMANAGEMENT: verweist konkret auf den

Prozess, der von der Finanzabteilung des Unternehmens verwendet wird

•  FINANCIAL MANAGEMENT FOR IT SERVICES: Bezeichnet die Art & Weise, wie der IT Service Provider den Prozess anwendet

3 Prozesse des Finanzmanagements •  Kostenrechnung •  Finanzplanung •  Leistungsverrechnung

Richtlinienentscheidung bzgl. der IT •  Cost Center oder •  Profit Center

Finanzierung •  EXTERN: aus Erlösen, die mit dem Verkauf von Services an externe

Kunden erzielt werden •  INTERN: von anderen Geschäjsbereichen innerhalb der selben

Organisa;on

Finanzierungsmodelle •  ROLLIERENDE FINANZPLANUNG: Der Plan umfasst immer dieselbe

Zeitspanne oder Anzahl von Planungszyklen. Am Ende eines Zyklus wird der Plan um einen Zyklus ergänzt. -‐> gut für dynamische Umgebungen

•  ANSTOßBASIERTE FINANZPLANUNG: Die Planung und Finanzierung werden durch Ereignisse ausgelöst, z.B. aufgrund einer Änderung (Change Management) oder Kapazitätserweiterung (Capacity Management)

•  ZERO-‐BASED-‐FINANZIERUNG: Stellt sicher, dass die IT keinen Verlust macht. Der IT werden Ausgaben bis zu einem definierten Budget erlaubt bzw. eine Sonderfreigabe für die Budgetüberschreitung erteilt. Am Ende der Finanzperiode wird das Budget durch Kostentransfer von anderen Geschäjsbereichen gedeckt.

Servicewert Der Wert von IT Services kann nur nachgewiesen werden, wenn Service Provider und Kunde die gleichen Vorstellungen bzgl. der Berechnung von Kosten und Erträgen haben.

Compliance Die Compliance bezieht sich auf den Nachweis oder Beleg darauf, dass geeignete und konsistente Kostenrechnungsmethoden / ‑prak;ken angewendet werden.


Overview / 2

Service Strategy Financial Management [SS 4.3]

Generic Roles [SS 6.8.9] •  Process Owner for … •  Process Manager for … Other •  Budgetverantwortliche

CSF’s & KPI’s [SS 4.3.8] Challenges & Risks [SS 4.3.9] CSF, u.a. •  Ein unternehmensweites Framework für das Financial Management (FM) •  FM ist ein Schlüsselelement in der Strategie / Strategiebewertung •  Finanzierung ist gesichert •  Zusammenarbeit mit dem Service Asset & Configura;on Management (SACM) •  Verständnis der Beziehungen zwischen Einnahmen und Ausgaben •  Service Provider kann die Kosten / Ausgaben je Service nachweisen


•  Interne Richtlinien und Standards •  Gesetzliche Anforderungen •  Datenquellen mit

Finanzinforma;onen •  Service-‐, Vertrags-‐, Kunden-‐,

Anwendungs-‐ und Projektpor^olio •  Service Knowledge Management

System (SKMS) •  Service Management Prozesse

Ø  Flow Chart [SS Fig. 4.25, P. 245] Trigger •  Finanzberichte, Audits, Anfragen zu

Finanzinforma;onen •  Bewertung neuer Service Chancen •  RFC •  Leistungsverrechnung von IT Services Interfaces •  Service Management Prozesse

•  Service Bewertung •  Service Inves;;onsanalyse •  Compliance •  Kostenop;mierung •  BIA •  Planungssicherheit



Service Design Financial Management [SS 4.3.5]

Kostenrechnung •  Kostenmodell (Kosten nach IT Organisa;on, Kosten nach Service, Kosten nach Kunde, Kosten nach Standort, Hybrid Kostenmodelle)

•  Kostenstellen* & Kosteneinheiten (abrechenbare Einheiten) •  Kostenarten & Kostenelemente (Unterkategorie von Kostenarten)

•  Kostenklassifizierung (Inves;;ons-‐ oder Betriebskosten, direkte oder indirekte Kosten), Kostenzuweisung (ak;vitätsbasiert, nutzungsbasiert, nach Vereinbarung, indirekter Kostensatz), Fixkosten & variable Kosten, Abschreibungen (linear, degressiv, leistungsbezogen)

•  Kontenplan •  Analyse & Repor;ng (Budgetabweichungsanalyse) •  Ak;onspläne

* Nach ITIL sind Kostenstellen alle Einheiten, denen Kosten zugewiesen werden können, z.B. Service, Standort, Abteilung, usw.

Finanzplanung •  Analyse des vorherigen Budgets •  Bewertung der Pläne •  Angabe von Finanzierungs-‐ und Ausgabenänderungen Ø Kosten-‐ und Einnahmenschätzung Ø Budget Leistungsverrechnung •  Richtlinien zur Leistungsverrechnung (Kostendeckung oder Break-‐Even, Kostendeckung mit zusätzlicher Marge, Quersubven;onierung, fik;ve Leistungsverrechnung)

•  Definieren der Verrechnungseinheiten •  Preisgestaltung (Kosten, Kosten plus, handelsüblicher Preis, Marktpreis, Fixpreis, abgestujes Abonnement, differenzierte Leistungsverrechnung)

•  Rechnungsstellung (keine Rechnungsstellung, Rechnungsstellung zu Informa;onszwecken, Rechnungsstellung und Einforderung von Außenständen)


Ac;vi;es / 2

Service Strategy Business RelaFonship Management [SS 4.5]


•  Verständnis der Kundenperspek;ve auf den Service

•  Hoher Grad an Kundenzufriedenheit •  Einrichten und Formulieren von

Geschäjsanforderungen für neue oder Änderungen an bestehenden Services

•  Erfüllung der Geschäjsbedürfnisse des Kunden durch den Service Provider

•  Mehrwert schaffen •  Vermidlung bei Konflikten •  Entwicklung von formalen

Beschwerde-‐ und Eskala;onsprozessen für den Kunden

Objec;ves

•  Etablierung und Pflege einer Geschäjsbeziehung zwischen Service Provider und Kunde

•  Ermidlung der Kundenbedürfnisse und sicherstellen, dass der Service Provider diese Bedürfnisse erfüllen kann

Scope [SS 4.5.2] •  Allgemeine Beziehung zwischen IT Service Provider und Kunde •  Verständnis, wie IT Services Kundenanforderungen erfüllen •  Vertretung des IT Service Providers gegenüber seinen Kunden durch

koordinierende Marke;ng-‐, Verkaufs-‐ und Bereitstellungsak;vitäten •  Vertretung der Kundeninteressen im gesamten Lebenszyklus Value [SS 4.5.3] •  Fähigkeit des Service Providers, die geschäjlichen Bedürfnisse seiner Kunden zu

formulieren und diese zu erfüllen •  Bessere Abs;mmung und Integra;on künjiger Services sowie gegenwär;ger

Geschäjsergebnisse AcFviFes [SS 4.5.5] •  Koordinieren von angemessenen Reak;onen auf Kundenanforderungen auf Seiten

des Service Providers •  Pflege der Kundenbeziehungen •  Service Anforderungen iden;fizieren •  Durchführung von Kundenzufriedenheitsumfragen •  Bearbeitung von Kundenbeschwerden •  Überwachung von Kundenbeschwerden Stakeholder [SS 2.1.5] -‐> Kundenzufriedenheit vs. Anwenderzufriedenheit •  KUNDEN: Aujraggeber für IT Services, definiert Service Level Ziele •  ANWENDER: nutzt IT Services im Rahmen seiner täglichen Aufgaben •  LIEFERANTEN: stellt IT Services zur Verfügung

Ø  Erstellung Business Case, danach Evaluierung im Service Por^olio Management!

Purpose Overview


Ø Abgrenzung zwischen dem BRM-‐Prozess und dem Business Rela;onship Manager, welcher in allen Lebenszyklusphasen ak;v werden kann

Einbeziehung / BerücksichFgung von •  Service-‐, Vertrags-‐, Kunden-‐, Anwendungs-‐ und Projektpor^olios

•  Kundenzufriedenheit •  Service Anforderungen •  Geschäjsergebnisse •  Aktuelle Service Nutzung •  Account Management •  Beziehungsmanagement

Ø SERVICE ANFORDERUNGEN •  Kundenaufgaben •  Kundenergebnisse •  Kundeneinschränkungen


Overview / 2


Generic Roles [SS 6.8.8] •  Process Owner for … •  Process Manager for … Other •  Business Rela;onship Manager •  Customer

CSF’s & KPI’s [SS 4.5.8] Challenges & Risks [SS 4.5.9] CSF, u.a. •  Kundenanforderungen und Geschäjsergebnisse verstehen •  Kundenzufriedenheit messen •  Veränderungen erkennen •  Relevanz von Technologietrends •  Vorhandensein von formalen Beschwerde-‐ und Eskala;onsverfahren für Kunden


•  Service Strategie •  Service-‐ & Projekt Por^olio •  Strategie des Kunden •  SLA‘s •  PBA & User Profiles

Ø  Flow Chart [SS Fig. 4.43, P. 316] Trigger •  RFC oder Anfrage für neuen Service •  Strategische Ini;a;ve •  Neue Geschäjschancen •  Charter eines Service •  Anfragen, Empfehlungen, Beschwerden,

Zufriedenheitsumfragen Interfaces •  Service Management Prozesse

•  Defini;on der Stakeholder •  Definierte Geschäjsergebnisse •  Kundenpor^olio •  Service Anforderungen für Strategie,

Design und Transi;on •  Ergebnisse von

Zufriedenheitsumfragen •  Zeitpläne •  Berichte zur Kundenwahrnehmung

der Leistung von Services




BRM-‐Prozess [SS 4.5.5.1] •  Der BRM-‐Prozess besteht in jeder Phase des Service Lebenszyklus aus

Ak;vitäten, wird jedoch selten als einzelner End-‐2-‐End-‐Prozess ausgeführt.

•  Der Business Rela;onship Manager muss ein Register mit allen Chancen, RFC’s,, Beschwerden und Lob führen, damit diese in den verschiedenen Prozessen und Funk;onen berücksich;gt werden.

•  Ini;ierung durch Kunde oder Service Provider

Hilfsmiiel des BRM •  Zentrales Register aller ini;ierten Fälle •  Service-‐, Vertrags-‐, Kunden-‐, Anwendungs-‐ und Projektpor^olios BRM & Service Strategy Anwendung von Strategien, Richtlinien und Plänen, um die Prozesse des Service Providers auf die Kundenanforderungen und Chancen abzus;mmen. •  Stakeholder iden;fizieren •  Ergebnisse definieren •  Strategische Anforderungen und Finanzierung spezifizieren •  Business Case definieren •  Geschäjsak;vitätsmuster validieren

BRM & Service Design Sicherstellung, dass das Design und die Entwicklung der Services im Detail weiterhin die Anforderungen des Kunden erfüllen und dass sie für die ermidelten Geschäjsergebnisse relevant sind.

•  Kundenanforderungen validieren •  Geschäjsak;vitätsmuster validieren •  Kosten und Finanzierung sicherstellen •  Angemessene Beteiligung des Kunden am Design sicherstellen BRM & Service TransiFon Sicherstellung, dass alle Changes & Releases die vom Kunden festgelegten Anforderungen erfüllen. •  Kundebeteiligung an ST-‐Prozessen koordinieren •  Kundenbeteiligung bei Schulung und Awareness planen •  Release-‐Zeitpläne validieren •  Bewusstsein für Known Errors BRM & Service OperaFon Erkennung von Veränderungen in der Art der Servicenutzung und Rückmeldung an den Service Provider, damit der Service relevant bleibt. •  Geplante Ausfälle kommunizieren •  Aktuelle Informa;onen zu Major Incidents •  Eskala;on BRM & CSI Aufzeigen von Verbesserungschancen und anschließende Koordina;on von sowohl Service Provider als auch Kundenak;vitäten, um die Verbesserung zu erreichen. •  Berichte zur Leistung des Service •  Kundenzufriedenheitsumfragen •  Reviews zur Einhaltung strategischer Ziele unterstützen •  Serviceverbesserungspläne ini;ieren


Ac;vi;es / 2

Technologie & ImplemenFerung (1) Tools zur Unterstützung des Designs von SS / SD [SD 7.1] •  Sojware •  Hardware / Infrastruktur •  Daten •  Umgebung •  Prozesse

Prozess für die ITSM-‐Tool-‐Evaluierung [SD 7.2.4, Fig. 7.1] 1.  Anforderungen iden;fizieren 2.  Produkte iden;fizieren 3.  Auswahlkriterien definieren 4.  Produkte evaluieren 5.  Auswahl eingrenzen (short-‐list) 6.  Bewertung vornehmen 7.  Produkte priorisieren 8.  Produkt auswählen

Gewichtung von Anforderungen [SD 7.2.1] Mo must have this (100%) S should have this if it all possible (80%) Co could have this if it does not affect anything else W won‘t have this ;me but would like in the future

Einstufung der Erfüllung [SD 7.2.4] •  OUT-‐OF-‐THE-‐BOX: Anforderung ist erfüllt, keine weitere Konfigura;on erforderlich

•  KONFIGURATION: Tool kann konfiguriert werden, dass die Anforderungen jetzt und auch nach Produkt-‐Upgrades erfüllt werden

•  ANPASSUNG: Tool muss programmiert werden, um die Anforderungen zu erfüllen. Dies muss möglicherweise bei allen Produkt-‐Upgrades erneut durchgeführt werden.

Planung und ImplemenFerung von ITSM-‐Technologie •  LIZENZEN: wich;ger Kostenfaktor, Art der Nutzung ist entscheidend für Menge / Art

•  KAPAZITÄTSPRÜFUNG UND DEPLOYMENT: häufig sehr komplexe Architektur, Abs;mmung mit Betriebsrat

•  TIMING: Tools sind kein Ersatz für Prozesse, d.h. erst Prozessdesign, dann Tool-‐Auswahl

•  ART DER EINFÜHRUNG: phasenweise Implemen;erung, Dokumenta;on von Altsystemen planen (Baseline) sowie Kommunika;on, Training und Awareness schaffen


Technologie & ImplemenFerung (2) ImplemenFerung und Verbesserung des SS / SD [SS / SD 8] Wo fangen wir an? Wie können wir Verbesserungen erreichen? Wie wissen wir, dass wir Fortschride machen? •  BIA: Ausfall Geschäjsprozess, Service •  SLR / SLA •  Risikobewertung

ImplemenFerungs-‐ & Verbesserungszyklus [SD 8.4, Fig. 8.1] •  Was ist unsere Vision?

-‐> Vision, Mission und Ziele des Business •  Wo stehen wir jetzt?

-‐> Baseline-‐Bewertungen •  Wo wollen wir hin?

-‐> messbare Ziele -‐> SMART •  Wie erreichen wir dieses Ziel?

-‐> Service-‐ und Prozessverbesserungen •  Haben wir dieses Ziel erreicht?

-‐> Messungen & Messgrößen •  Wie erhalten wir die Dynamik aufrecht?

Herausforderungen [SS / SD 8.5.1, 9] •  SOA bedeutet Veränderung in Organisa;on & Kultur •  Klare Anforderungen und Ziele des Business •  Gute Zusammenarbeit mit dem Business

•  Verbindlichkeit •  Realis;sche Ziele & Zusagen •  Unterstützung durch das Business / IT Management •  Durchgängige Umsetzung von Zusagen •  Volle Integra;on in den Lebenszyklus

KriFsche Erfolgsfaktoren [SS / SD 9.3] •  Erfolgreiches Stakeholder Management •  Gute Integra;on in alle IT Bereiche •  Wiederholbarkeit von Methoden •  Einhaltung von Zusagen -‐> Verbindlichkeit •  Klare Rollen & Verantwortlichkeiten •  Business-‐ und Management-‐Unterstützung •  Gute & geeignete Tools

Risiken [SS / SD 9.2] •  Distanz zwischen ITSM und anderen Bereichen •  Unzureichende Messfähigkeiten •  Mangel an Ressourcen und Budget •  Umgehung von Prozessen •  Schlechte Kommunika;on •  Fehlende kri;sche Erfolgsfaktoren •  Gescheiterte Herausforderungen


Vielen Dank T: +49 (0) 341 3502606 F: +49 (0) 341 3502630 M: +49 (0) 170 3277551 [email protected] www.itbc2.de

ITIL Edition 2011 Service Offerings & Agreements

Business

Transcript of ITIL Edition 2011 Service Offerings & Agreements