J. Hilmar Vollmuth Praxiswissen für Unternehmer · 2 Inhalt Teil 1: Praxiswissen Kennzahlen...

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Praxiswissen für Unternehmer Kennzahlen J. Hilmar Vollmuth

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Praxiswissen für UnternehmerKennzahlen

J. Hilmar Vollmuth

Kennzahlen

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Kennzahlen

Prof. Dr. Hilmar J. Vollmuth

Robert Zwettler

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Inhalt

Teil 1: Praxiswissen Kennzahlen

Grundlagen 7Was sagen Kennzahlen aus? 8Warum mit Kennzahlen arbeiten? 16

Kennzahlen strategisch einsetzen 19Kennzahlen zusammenstellen –welche und wie viele? 20Kennzahlen für das Controlling 30Vergleichsrechnungen fürBilanzanalyse und Bilanzkritik 34Wo auch weiche Daten zählen 39

3

Mit Kennzahlen messen und bewerten 45Kennzahlen aus der Bilanz gewinnen 46Kennzahlen zur Vermögenslage 51Kennzahlen zur Kapitalstruktur 57Kennzahlen zur Liquidität 60CashflowÕKennzahlen 66Kennzahlen für Finanzierungsregeln 70Um was geht es bei der Gewinnanalyse? 71Wie Sie die Rendite beurteilen 78Return on Investment (ROI) –eine der wichtigsten Renditekennzahlen 84Die Wertschöpfung – eine erweiterte Erfolgsgröße 91Mit Kennzahlen Aktien beurteilen 94Fallbeispiel: ErfolgsÕ und Finanzanalyse 102

4

Teil 2: Training Kennzahlen

Mit Kennzahlen arbeiten 129Die Bedeutung von Kennzahlen verstehen 131Arten von Kennzahlen kennen lernen 135Grundlegendes Bilanzwissen beherrschen 139Das Zahlenmaterial aufbereiten 147

Bilanzkennzahlen: Vermögen, Liquidität undErfolg optimieren 149

Kennzahlen zur Vermögensstruktur 151Kennzahlen zur Kapitalstruktur 157Kennzahlen zu Finanzierung und Liquidität 163Kennzahlen zu Ertragslage und Rentabilität 175

MarketingÕ und Vertriebskennzahlenbeherrschen 187

Kennzahlen zum Umsatz 189Kennzahlen zur Marktposition 199Kennzahlen zum Preis 203Kennzahlen zu Vertrieb und Marketing 209

5

Personalkennzahlen analysieren und nutzen 215Kennzahlen zur Personalstruktur 217Kennzahlen zur Arbeitszeit 223Kennzahlen zum Personalaufwand 226

Materialwirtschaft und Fertigungoptimal steuern 229

Kennzahlen zu Einkauf und Lieferanten 231Kennzahlen zur Lagerwirtschaft 235Kennzahlen zu Fertigung und Produktion 237

Formelsammlung 239

Stichwortverzeichnis 247

6

VorwortBetriebswirtschaftliche Kennzahlen geben in kompakter FormAuskunft über Stärken und Schwächen eines Unternehmens,über seine momentane Situation und über Entwicklungen.Sie sind daher ein nützliches Instrument zur Planung undSteuerung und sollten überall dort eingesetzt werden, wowichtige Entscheidungen getroffen werden.

Doch zunächst müssen Sie prüfen, welche Kennzahlen für IhrUnternehmen brauchbar sind, welche Ziele damit verfolgtwerden sollen, wie viele Zahlen überhaupt benötigt werdenund wer mit ihnen arbeiten soll. Denn es kostet eine MengeZeit, PerformanceÕZahlen zu erfassen, auszuwerten und zuüberwachen. Wer sich mit den falschen Zahlen beschäftigt,verschwendet nicht nur Kapazitäten, sondern läuft auchGefahr, die falsche Richtung einzuschlagen.

Der erste Teil dieses TaschenGuides klärt Sie über die GrundÕlagen und die geläufigsten Kennzahlen auf und veranschauÕlicht anhand vieler praktischer Beispiele die Berechnungen.Sie erfahren, was einzelne Kennzahlen bedeuten und ob siefür Ihr Unternehmen Nutzen und Erfolg bringen können, washarte und weiche Daten sind und was es bedeutet, ein KennÕzahlensystem zu entwickeln.

Im zweiten Teil des Buches (ab Seite 127) können Sie mittelszahlreicher Übungen für die Praxis trainieren.

Vorwort 77

Grundlagen

Mit Kennzahlen lassen sich betriebliche Vorgänge darstellen,messen und beurteilen, Maßstäbe für das betriebliche HanÕdeln festlegen und kritische Erfolgsfaktoren festmachen.

In diesem Kapitel lesen Sie,

was Kennzahlen über ein Unternehmen aussagen und wiesie gebildet werden (S. 8),

welche Vorteile Ihnen das Arbeiten mit Kennzahlen bringt(S. 16).

8 Grundlagen

Was sagen Kennzahlen aus?Jedes Unternehmen benötigt aussagefähige Daten, die seinenFührungskräften helfen sollen, die festgelegten Ziele zu verÕfolgen, die richtigen Entscheidungen zu fällen und für dieZukunft Verbesserungen anzusteuern. Informationen dazukönnen Kennzahlen liefern. Das sind Zahlen, die messbare,betriebswirtschaftlich relevante Daten zusammenfassen undin einen größeren Zusammenhang stellen. Wie in einemBrennglas bündeln sie dabei mehrere oder schwer überÕschaubare Daten zu einer aussagekräftigen Größe. Mit KennÕzahlen können Sie Ihr Unternehmen bewerten, Ergebnisse desJahresabschlusses mit dem Vorjahr vergleichen oder sich ananderen Unternehmen messen. Mit Kennzahlen lassen sich

betriebliche Vorgänge messen,

betriebliche Sachverhalte beurteilen,

komplexe Sachverhalte kurz und prägnant darstellen,

Maßstäbe für die Zukunft festlegen und

kritische Erfolgsfaktoren festmachen.

Beispiel

Kennzahlen für die ErfolgsÕ oder Finanzanalyse sind wohl diebekanntesten Messgrößen. Sie liefern z. B. Vergleichsdatendarüber, wie sich das Unternehmen finanziert, wie rentabel dasEigenkapital arbeitet oder wie angespannt die Schuldenlage ist.Andere Kennzahlen betreffen eher „weiche“ Daten: So lässt sichz. B. die Mitarbeiterzufriedenheit mit bestimmten Kennzahlenmessen, die aus den Daten einer entsprechenden Umfrage geÕwonnen werden.

Was sagen Kennzahlen aus? 9

Verdichtete InformationenKennzahlen machen häufig Sachverhalte sichtbar, die ausden üblichen Betriebsdaten nicht sofort zu erkennen sind.Was Kennzahlen von anderen Daten im Unternehmen, etwaBerechnungen in der Buchhaltung, unterscheidet, ist, dass siebestimmte Abhängigkeiten verdeutlichen, Informationenverdichten und Komplexität reduzieren.

Beispiele

Für die Kennzahl „Eigenkapitalrentabilität“, welche die VerzinÕsung des eingebrachten Kapitals ermittelt, benötigen Sie denBilanzgewinn und das Eigenkapital aus der Bilanz.

Bilanzkennzahlen komprimieren Daten aus dem Jahresabschluss.So lässt dieser sich nicht nur leichter interpretieren, sondern eskann auch rasch eine Vergleichsbasis zum letzten Geschäftsjahrhergestellt werden. Andere Kennzahlen wiederum ermöglicheneine zusammenfassende Auswertung der KostenÕ und LeisÕtungsrechnung oder dienen der Betriebsstatistik.

Kennzahlen verdichten betriebliche Informationen zu einer aussagefähiÕgen Zahl und verdeutlichen gleichzeitig größere Zusammenhänge im UnÕternehmen.

Wie werden Kennzahlen gebildet?Kennzahlen stellen immer Messwerte dar. Dabei lassen sichdrei Arten unterscheiden:

Absolute Kennzahlen lassen sich ohne weitere Berechnungden Betriebsdaten entnehmen;

Verhältniszahlen setzen mehrere Zahlen aus den BetriebsÕdaten in ein Verhältnis;

10 Grundlagen

Richtzahlen setzen Orientierungsgrößen außerhalb desUnternehmens mit Kennzahlen in Relation.

Nach diesen Prinzipien werden nicht nur Finanzkennzahlengebildet; auch wenn Sie selber Kennzahlen entwickeln, sollÕten Sie immer auf Zusammenhänge achten und/oder VerÕgleichsgrößen heranziehen, damit Sie messbare und aussageÕkräftige Zahlen erhalten.

Einfach zu erhalten: absolute KennzahlenAbsolute Kennzahlen (Grundzahlen) können direkt aus derBilanz und der GewinnÕ und Verlustrechnung (GuV), aberauch aus anderen Unterlagen entnommen werden. Es handeltsich um Einzelzahlen, Summen, Differenzen oder Mittelwerte.Bilanzgewinn, Forderungen aus Lieferungen und Leistungen,Anlagevermögen oder Umsatzerlöse sind etwa solche absoluÕten Kennzahlen. Die absoluten Zahlen stellen aber noch keinekomprimierte Information dar. Die Bedeutung der einzelnenGrößen wird erst sichtbar, wenn sie mit anderen Zahlen verÕglichen werden. Deshalb werden in den Analysen und kritiÕschen Stellungnahmen vor allem Verhältniszahlen verwendet.

Eine Relation herstellen: VerhältniszahlenDie Verhältniszahlen (Relativzahlen) werden ermittelt, wennabsolute Zahlen zueinander in Beziehung gesetzt werden.Eine Größe messen Sie dabei an einer anderen Zahl. Die MasÕse, an der gemessen wird, wird als Bezugsgröße bezeichnet.Es gibt drei Arten von Verhältniszahlen: GliederungsÕ, BezieÕhungsÕ und Indexzahlen. Verhältniszahlen sind für BilanzÕanalyse und Õkritik besonders wichtig.

Was sagen Kennzahlen aus? 11

GliederungszahlenBei den Gliederungszahlen wird eine Teilmasse zu der zugeÕhörigen Gesamtmasse in Beziehung gesetzt. Es geht also umein anteiliges Verhältnis (das dann auch in Prozent ausgeÕdrückt wird). Gliederungszahlen haben gegenüber absolutenZahlen den Vorteil, dass Größenordnungen und strukturelleBeziehungen klar dargestellt werden können.

Beispiel

Mit der Eigenkapitalquote etwa wird ermittelt, wie die Relationzwischen dem Eigenkapital (Teilgröße) und dem Gesamtkapital(Gesamtgröße) eines Unternehmens aussieht.

BeziehungszahlenBei Beziehungszahlen werden wesensverschiedene absoluteZahlen zueinander in Beziehung gesetzt, die aber in eineminneren Zusammenhang stehen. Beziehungszahlen erleichÕtern den Einblick in bestimmte Zusammenhänge. Die in einenZusammenhang gebrachten Tatbestände können dabeidurchaus sehr komplexer Natur sein.

Beispiel

Der Deckungsgrad 1 besagt, wieviel Prozent des AnlagevermöÕgens durch Eigenkapital gedeckt ist.

100xtalGesamtkapialEigenkapit

alquoteEigenkapit

100xögenAnlagevermalEigenkapit

1adDeckungsgr

12 Grundlagen

IndexzahlenBei Indexzahlen (Messzahlen) werden gleichartige, aber zeitÕlich oder räumlich getrennte Massen zu einer Basismasse inBeziehung gesetzt. Eine Indexzahl gibt an, um wie viel ProÕzent sich ein bestimmter Vergleichswert im Berichtsjahrgegenüber dem Wert des Ausgangsjahres verändert hat,wobei der Ausgangswert gleich 100 gesetzt ist. Dadurchlassen sich zeitliche Entwicklungen hervorragend aufzeigen.So kann z. B. mit einer Indexzahl geprüft werden, wie sich dieUmsatzerlöse verschiedener Jahre im Vergleich zum UmsatzÕerlös des Basisjahres entwickelt haben. Eine ganz bekannteIndexzahl ist der DAX (Deutscher Aktienindex), der die KursÕentwicklung der dreißig größten Aktiengesellschaften aufÕzeigt. Bei der Erstellung von Indexzahlen muss allerdingsdarauf geachtet werden, dass der Ausgangswert des BasisÕjahres repräsentativ ist und nicht durch zufällige saisonaleoder strukturelle Störeinflüsse verzerrt ist. Die meisten groÕßen Unternehmen veröffentlichen regelmäßig wichtige KennÕzahlen, und zwar sowohl absolute als auch Verhältniszahlen.Dabei wird meist auf einen Jahresvergleich Wert gelegt.

Kennzahlen MusterÕKonzern per 31.12.20152015 2014 Veränderungen in %

ErtragslageEBIT Mio. € 332,2 280,8 18,3Jahresüberschuss Mio. € 248,7 218,6 13,8Return on CapitalEmployed in % 10,0 8,8 –

Was sagen Kennzahlen aus? 13

Kennzahlen MusterÕKonzern per 31.12.20152015 2014 Veränderungen in %

Finanzlage und DividendeBruttoÕCashflow Mio. € 643,1 699,8 – 8,1Flüssige Mittel Mio. € 236,7 217,3 8,9Abschreibungen Mio. € 357,9 367,9 – 2,7Dividende Mio. € 78,8 72,9 8,1

BilanzstrukturBilanzsumme Mio. € 8.191,8 7.925,0 3,4Eigenkapital Mio. € 1.866,7 1.698,7 9,9Eigenkapitalquote in % 22,8 21,4 –Anlagevermögen Mio. € 3.462,5 3.280,8 5,5Umlaufvermögen Mio. € 4.705,4 4.614,6 2,0

Sonstige AngabenMitarbeiter am 31.12. Anzahl 112.516 113.490 –0,9Personalaufwand Mio. € 3.216,8 3.169,5 1,5Investitionen Mio. € 569,9 481,7 18,3

Orientierung nach RichtzahlenRichtzahlen setzen die Zahlen des Unternehmens in BezieÕhung zu branchenspezifischen Durchschnittszahlen. DieBranchenzahlen erfassen einen repräsentativen Querschnittvon Unternehmen eines Industriezweigs. Bestimmte KennÕzahlen lassen sich auch mit einer allgemeinen DurchschnittsÕgröße des Markts vergleichen.

Beispiel

Der durchschnittliche Zinssatz des Kapitalmarkts kann alsMaßstab für die Beurteilung der Gesamtkapitalrentabilität desUnternehmens herangezogen werden; denn diese Kennzahlbeziffert, welche „Verzinsung“ bzw. Rendite das gesamte Kapitaldes Unternehmens im Geschäftsjahr gebracht hat.

14 Grundlagen

Mit Kennzahlen die Bilanz besser deutenIn der Praxis kommt es nicht selten vor, dass betriebswirtÕschaftliche Zahlen isoliert gedeutet oder in einen falschenZusammenhang gestellt werden. Dies gilt vor allem für absoÕlute Zahlen aus der Bilanz. Deren einzelne Positionen habenfür sich nur eine begrenzte Aussagekraft. Gerade bei BilanzÕanalyse und Bilanzkritik werden daher häufig Kennzahleneingesetzt, die wiederum zu weiteren Kennzahlen führenkönnen. Dazu ein Beispiel aus der Bilanzanalyse.

Beispiel

Für den Leser einer Bilanz wird die Position „Verbindlichkeitenaus Lieferungen und Leistungen“ in Höhe von 100.000 € für sichrecht wenig bedeuten. Diese Position gewinnt erst an BedeuÕtung durch die Verknüpfung mit der Zahl „Materialaufwand +Mehrwertsteuer“. Dadurch erhält man die Kennzahl „KreditoÕrenumschlag“.

Der Kreditorenumschlag wird wie folgt errechnet:

Das Ergebnis dieser Kennzahl ist allerdings für sich immernoch nicht aussagekräftig. Doch von ihr aus können Sie zueiner weiteren, klaren Kennzahl gelangen. Teilt man 360 Tagedurch den Kreditorenumschlag, erhalten Sie die Kennzahl„Lieferantenziel“, die besagt, innerhalb wie vieler Tage dasUnternehmen durchschnittlich seine Rechnungen an dieLieferanten begleicht. Angenommen, der Kreditorenumschlagbeträgt 5, ergibt sich folgende Berechnung:

LeistungenundnLieferungeaushkeitenVerbindlicDurchschn.euerMehrwertstfwandMaterialau

umschlagKreditoren

Was sagen Kennzahlen aus? 15

Das Unternehmen bezahlt also seine Lieferantenrechnungenim Durchschnitt erst nach 72 Tagen und verzichtet damit aufdie Skontierung, die in der Regel innerhalb von zehn Tagengewährt wird. Dieses Ergebnis ist insofern als problematischzu betrachten, da anzunehmen ist, dass das UnternehmenLiquiditätsschwierigkeiten hat.

Für die einzelnen Bilanzpositionen sollten immer sinnvolleBeziehungen gesucht werden. Dadurch kann der Aussagewertder Bilanz wesentlich erhöht werden. Der UnternehmensleiÕtung und den Führungskräften stehen dann verbesserte InÕformationen zur Verfügung.

Bilanzanalyse und Bilanzkritik beruhen im Wesentlichen auf der ErmittÕlung und Interpretation von Kennzahlen. Die Kunst besteht darin, die jeÕweils zweckmäßigen Kennzahlen auszuwählen und korrekt zu interpretieÕren. Es hat keinen Sinn, eine Menge von Kennzahlen zu errechnen, diedann nur unvollständig ausgewertet werden.

Für welche Bereiche lassen sichKennzahlen erstellen?Kennzahlen lassen Aussagen über ganz unterschiedlicheBereiche des Unternehmens zu. Dabei geht es bei weitemnicht immer nur um das Finanzwesen. Kennzahlen könnengebildet werden, um Aussagen zu treffen über:

umschlagKreditoren360

nzielLieferante

Tage725

360nzielLieferante

16 Grundlagen

finanzielle Ergebnisse

die Qualität der Produkte und der Serviceleistungen

den Ablauf der betrieblichen Prozesse

die Zufriedenheit der Kunden

die Leistungsfähigkeit der Lieferanten

die Zufriedenheit der Mitarbeiter

Innovationen

Umweltschutz

Es empfiehlt sich, alle Bereiche zu berücksichtigen. Bei derAuswahl der für Sie relevanten Kennzahlen sollten natürlichZiel und Nutzen der Zahlen immer im Vordergrund stehen(siehe auch unten). Wenn Sie sich z. B. noch besser auf dieBedürfnisse Ihrer Kunden einstellen wollen, genügt es sichernicht, eine Kennzahl zur Qualität der Produkte zu erstellen;Sie sollten dann auch versuchen eine aussagekräftige Größezur Kundenzufriedenheit zu ermitteln.

Warum mit Kennzahlen arbeiten?Kennzahlen bieten also die Möglichkeit, bestimmte InformaÕtionen über Ihr Unternehmen zu erhalten, etwa zur betriebliÕchen Entwicklung. Viele der geläufigen Kennzahlen lassensich dabei ganz rasch aus bestimmten Betriebsdaten erstelÕlen. Bei bestimmten Kennzahlen wissen Sie dann oft sofort,ob der erzielte Wert positiv oder negativ zu beurteilen ist(wie etwa im obigen Beispiel beim Lieferantenziel).

Warum mit Kennzahlen arbeiten? 17

Kontinuierlich die Entwicklung verfolgenDennoch genügt es nicht, Kennzahlen willkürlich, nur sporaÕdisch oder unsystematisch zu erstellen und auszuwerten. Erstdie kontinuierliche Beobachtung macht Kennzahlen auch zueinem brauchbaren Instrument. Wenn Sie Kennzahlen erstÕmalig erstellen, haben Sie zwar schon eine VergleichsmögÕlichkeit zu anderen Unternehmen, die diese Kennzahlen beÕnutzen, über Entwicklungen in Ihrem Unternehmen sagt dieeine Zahl allein jedoch noch nichts aus. Sie sollten die Zahlendaher immer regelmäßig erstellen und überwachen.

Wozu Kennzahlen dienenMit der Auswertung von Kennzahlen können Sie ganz unterÕschiedliche Aufgaben oder Ziele verfolgen. Sie helfen Ihnen,

die wirtschaftliche Lage eines Unternehmens zu einembestimmten Zeitpunkt oder über einen längeren Zeitraumhinweg zu beurteilen,

sich einen Überblick über die Gesamtsituation, aber auchüber verschiedene Teilbereiche zu verschaffen,

zu erkennen, wo die Schwächen, wo die Stärken des UnÕternehmens liegen,

bestimmte Entwicklungen zu beobachten,

rechtzeitig Signale für Fehlentwicklungen zu erkennen,

das Unternehmen mit anderen zu vergleichen.

Mit Kennzahlen können Sie entweder eine MomentaufnahmeIhres Unternehmens machen oder Betriebsergebnisse übereinen bestimmten Zeitraum hinweg erfassen.

18 Grundlagen

Kennzahlen, die aus den Bilanzposten errechnet werden,stellen z. B. eine Momentaufnahme dar.

Kennzahlen, die aus der GewinnÕ und Verlustrechnung(GuV) stammen, betreffen hingegen den Zeitraum einesGeschäftsjahres.

Wem Kennzahlen nützenKennzahlen dienen somit hauptsächlich dazu, UnternehÕmensleitung und Führungskräfte bei der EntscheidungsfinÕdung zu unterstützen sowohl was die kurzfristige als auchlangfristige Planung, Kontrolle und Steuerung betrifft (opeÕratives und strategisches Controlling). Wer Kennzahlen zuinterpretieren weiß, kann

sich schnell und auf einfachem Wege ein Bild über beÕstimmte Zusammenhänge und Abhängigkeiten im Betriebmachen,

einzelne Entscheidungen besser vorbereiten und

deren Auswirkungen überprüfen.

Aber auch für Kunden und Lieferanten bieten Kennzahleninteressante Informationen oder Bewertungskriterien. Undschließlich haben bei großen Unternehmen natürlich auchGesellschafter, Aktionäre oder die Öffentlichkeit Interesse anbestimmten Entwicklungen, die durch Kennzahlen transpaÕrent gemacht werden können.

Warum mit Kennzahlen arbeiten? 1919

Kennzahlen strategischeinsetzen

In verschiedenen Bereichen des Unternehmens spielen KennÕzahlen eine wichtige Rolle.

In diesem Kapitel lesen Sie, wie

Sie die richtigen Kennzahlen zusammenstellen (S. 20),

Kennzahlen im Controlling (S. 30) und in der Bilanzanalyseund Bilanzkritik eingesetzt werden (S. 34),

Sie mit Kennzahlen auch weiche Faktoren, wie z. B.KundenÕ oder Mitarbeiterzufriedenheit, messen (S. 39).

20 Kennzahlen strategisch einsetzen

Kennzahlen zusammenstellen –welche und wie viele?Ein wichtiger Grundsatz bei der Auswahl der Kennzahlen ist,Größen für alle entscheidenden und kritischen ErfolgsfaktoÕren festzulegen. Es gilt also, die Meilensteine, die im UnterÕnehmen eine wichtige Rolle spielen, anhand von Kennzahlenklar herauszustellen. Das heißt, die Kennzahlen müssen sichvon den unternehmerischen Zielen und Aufgaben ableiten.

Beispiel

So spielt etwa in einem Industriebetrieb die betriebliche PerforÕmance, etwa Produktivität oder Durchlaufzeit, eine wichtigeRolle. In einem Dienstleistungsunternehmen sind hingegenKennzahlen entscheidend, die etwas über die Servicequalitätaussagen. Für ein Unternehmen, das umweltfreundliche TechnoÕlogien entwickelt, kann es Vorteile bringen, für die Kunden unddie Öffentlichkeit Kennzahlen aufzubereiten, die herausstellen,wie weit das Unternehmen bei seiner Produktion selbst UmweltÕstandards berücksichtigt.

In der Praxis arbeiten Unternehmen oft nur mit einer AusÕwahl von wenigen Kennzahlen. Es kommt darauf an, sich aufbestimmte Schlüsselkennzahlen zu konzentrieren, wollen Siedie wirklich relevanten Informationen effektiv herausfiltern.Schlüsselkennzahlen sind die wichtigsten Messgrößen, die fürden Erfolg des Unternehmens maßgebend sind.

Beispiel

Ein SoftwareÕUnternehmen stellt fest, dass mit einer gutenBeratung nach dem Verkauf seiner Produkte Kunden langfristiggebunden werden können. Somit ist die optimale KundenÕ

Kennzahlen zusammenstellen – welche und wie viele? 21

betreuung ein Erfolgsfaktor für das Unternehmen. Also wird essich zum Ziel setzen, den Kundenservice und die Kompetenzseiner Mitarbeiter zu verbessern und eine entsprechende MessÕgröße zu den Schlüsselkennzahlen zu nehmen.

Es kann durchaus zweckmäßig sein, sich nur auf zehn bis 20wichtige Kennzahlen zu beschränken; dies macht zumindestdann Sinn, wenn die Kennzahlen für die UnternehmensleiÕtung oder Gremien der höheren Führungsebene bestimmtsind. Denn man kann Managern mit einem engen Terminplannicht zumuten, laufend Berichte mit Hunderten von Zahlenauszuwerten – dazu hat niemand die Zeit.

Je schneller, kompakter und klarer die Information „ankommen“ muss,desto kleiner sollte die Auswahl von Kennzahlen sein. Beschränken Siesich auf wenige, aber aussagekräftige Kennzahlen. Bedenken Sie, dass dieZahlenberichte auch gelesen, beurteilt und überwacht werden müssen.

Ausgehend von diesen Schlüsselkennzahlen können dannnoch eine Reihe weiterer untergeordneter Kennzahlen beÕrücksichtig werden, um einen detaillierteren Einblick in dieStärken und Schwächen des Unternehmens zu ermöglichen.Dies kann mithilfe eines Kennzahlensystems erfolgen.

Mehrere Kennzahlen zu einem SystemzusammenfassenDas vorige Kapitel hat schon gezeigt: Heute genügt es kaummehr, mit isolierten Zahlen zu arbeiten. Viele Unternehmenerstellen ein System mit verschiedenen SchlüsselÕ und unterÕgeordneten Kennzahlen. Solch ein Kennzahlensystem stelltdas Unternehmen in seiner Gesamtheit dar. Es lässt AbhänÕ

22 Kennzahlen strategisch einsetzen

gigkeiten und Querverbindungen im Unternehmen bessererkennen. Kennzahlensysteme können aber auch in einemBereich einzelne Zahlen, die miteinander in engem ZusamÕmenhang stehen, verknüpfen. Sie werden etwa entwickelt,um auf die Anforderungen und Wünsche der Kunden, derMitarbeiter oder der Aktionäre eingehen zu können. EinStandardsystem geht von der Kennzahl ROI aus, die denOrientierungsrahmen vorgibt. Dieses System stellen wir imdritten Abschnitt vor (ab Seite 84).

Ein Kennzahlensystem leitet sich aus den Zielen des UnterÕnehmens ab. Es sollte die wichtigsten und kritischen ErfolgsÕfaktoren umfassen. Daher sollte recherchiert werden, welcheKennzahlen für Erfolge und Misserfolge in der Vergangenheitentscheidend waren und für die Zukunft von besondererBedeutung sind. Ein einmal erstelltes System darf jedochniemals zu einem unveränderlichen Gerüst erstarren; es mussflexibel und verbesserungsfähig bleiben, um an veränderteBedingungen angepasst werden zu können.

Entscheidend ist nicht möglichst viele Einzeldaten zu gewinnen, sondernein aussagefähiges Kompendium an Zahlen zu erstellen, das überschauÕbar ist und den wichtigen Zielvorgaben entspricht.

Von großen Zielen untergeordnete KennzahlenableitenDie Schlüsselkennzahlen ergeben sich aus den wichtigstenZielen des Unternehmens. In der Praxis wird dann häufig soverfahren, dass aus den Vorgaben für die SchlüsselkennzahÕlen Detailkennzahlen abgeleitet werden. Das heißt umgeÕ

Kennzahlen zusammenstellen – welche und wie viele? 23

kehrt, dass untergeordnete Kennzahlen ihrerseits dazu dieÕnen, Daten für die übergeordneten zu liefern. Damit ist geÕwährleistet, dass die im Unternehmen verwendeten Zahleneinheitlich und durchgängig sind. Bei diesem TopÕDownÕAnsatz entwickelt die Unternehmensspitze die SchlüsselÕkennzahlen, auch Makrokennzahlen genannt, von denenweitere Kennzahlen für die untergeordneten Einheiten abgeÕleitet werden. Natürlich können in einzelnen Abteilungenauch zusätzliche Kennzahlen verwendet werden, die für dieÕsen Unternehmensbereich eine wichtige Rolle spielen. Aberdas Ziel der Schlüsselkennzahlen steht im Vordergrund. EineAlternative wäre für einzelne Unternehmenseinheiten oderÕbereiche eigene Kennzahlensysteme zu entwickeln. GroßeKonzerne mit verschiedenen Standorten oder NiederlassunÕgen praktizieren häufig dieses Konzept.

Die Kennzahlen kontinuierlich verbessernDann sollten die ausgewählten Kennzahlen zumindest jährÕlich überprüft und gegebenenfalls erweitert werden. So kannsich etwa nach einiger Zeit herausstellen, dass noch zusätzliÕche Zahlen in einzelnen Verantwortungsbereichen erforderÕlich sind. Die Erfahrungen, die Sie und Ihre Mitarbeiter beimtäglichen Arbeiten mit Kennzahlen machen, können dazugenutzt werden, sie auf ihre Brauchbarkeit zu prüfen, umnach Bedarf das System zu erweitern, einzelne Zahlen weiterzu komprimieren oder neue Zahlen aufzunehmen. Ziel mussimmer sein, die Unternehmensführung mit kompakten undwirklich brauchbaren Informationen zu versorgen. Nur sokann die Zielgruppe ihre Aufgaben auch effizient erfüllen.

24 Kennzahlen strategisch einsetzen

Sie sollten die Qualität der Kennzahlen und des Kennzahlensystems lauÕfend im Auge behalten. Notwendige Änderungen sind möglichst schnellzu beschließen und durchzuführen.

Worauf ist zu achten?Kennzahlen müssen Ihnen und dem Unternehmen einenoptimalen Nutzen bringen. Daten, deren Zweck keiner sogenau kennt, sind ebenso wertlos wie komplizierte BerechÕnungen, die nur einige Spezialisten verstehen. Je eher IhreKennzahlen die in der folgenden Checkliste angeführtenAnforderungen erfüllen, um so aussagefähiger sind sie undum so effektiver können Sie mit ihnen arbeiten.

Checkliste: Anforderungen an Kennzahlen

Jede Kennzahl muss mit einer Vorgabe oder einem Zielverbunden sein.

Kennzahlen sollten komprimierte Informationen erhalten,dabei aber dennoch genau sein, um auch kleine AbweiÕchungen aufdecken zu können.

Die Daten müssen messbar sein, also Mengen oder Werte(etwa auch Prozentwerte) ausdrücken.

Die Zahlen müssen vollständig sein, damit Sie zu denrichtigen Ergebnissen kommen.

Sie sollten vergleichbar sein; dazu gehört z. B. auch, dasssie einheitlich bezeichnet sind.

Sie sollten übersichtlich aufbereitet sein und Transparenzvermitteln.

Kennzahlen zusammenstellen – welche und wie viele? 25

Kennzahlen müssen verständlich und benutzerfreundlichsein, damit ihre Auswertung effektiv erfolgen kann.

Bei Erstellung und Auswertung sollten Sie auch auf wirtÕschaftliche Kriterien Rücksicht nehmen.

Auch an ein Kennzahlensystem sollten Sie bestimmte AnforÕderungen stellen. Dabei kommt es, wie bei jeder einzelnenKennzahl auch, vor allem darauf an, die Ziele des UnternehÕmens im Auge zu behalten. Kriterien wie Übersichtlichkeit,Transparenz und Benutzerfreundlichkeit haben selbstverÕständlich ebenfalls Gültigkeit für ein System. FolgendeCheckliste kann Ihnen helfen die Dinge im Blick zu behalten,die für Ihr Kennzahlensystem wichtig sind.

Checkliste: Anforderungen an ein KennzahlenÕsystem

Alle Kennzahlen müssen mit den wichtigen Werten undkritischen Erfolgsfaktoren, mit NahÕ oder Fernzielen desUnternehmens verbunden sein.

Sie sollten Ausdruck von Prioritäten sein. Weniger istmehr.

Das System muss sowohl die Vergangenheit, die GegenÕwart als auch die Zukunft berücksichtigen.

Es muss langfristige und kurzfristige Kennzahlen berückÕsichtigen.

26 Kennzahlen strategisch einsetzen

Es sollte nicht nur Aussagen über Erfolg, betrieblicheProzesse oder die finanzielle Lage beinhalten, sondernauch die Bedürfnisse der Kunden, Mitarbeiter und GesellÕschafter einbeziehen.

Das System muss durchgängig sein: Die Kennzahlen sollÕten zuerst für die oberste Organisationsebene definiertwerden und dann in untergeordnete Ebenen einfließen.

Nur ein flexibles Kennzahlensystem ermöglicht AnpassunÕgen – wenn sich also Ziele, Strategien oder RahmenbedinÕgungen verändern, sollten Sie auch die Kennzahlen ändern.

Sind zu viele Zahlen vorhanden, empfiehlt es sich, mehreÕre Kennzahlen zu Indexzahlen zu verdichten.

Alle Kennzahlen sollten quantitativ erfassbar sein.

Die Kennzahlen in einem TeamzusammenstellenWenn Sie nun in Ihrem Unternehmen aussagekräftige KennÕzahlen festlegen oder auch ein altes System überarbeitenwollen, empfiehlt es sich, ein Team mit dieser Aufgabe zubetrauen. Es soll ermitteln, welche Kennzahlen geeignet undwichtig sind und welches Kennzahlensystem in Zukunft ambesten verwendet wird, und die dafür notwendigen Schritteund Maßnahmen festlegen. Das Team besteht idealerweiseaus fünf bis acht Führungskräften, die aus verschiedenenVerantwortungsbereichen kommen.

Kennzahlen zusammenstellen – welche und wie viele? 27

So kann das Team vorgehen

1 Warum sind Kennzahlen wichtig und notwendig?

2 Auf welche Kennzahlen kommt es an? Wie können diebedeutenden Ziele und Meilensteine des Unternehmensmit Kennzahlen erfasst werden?

3 Welche Kennzahlen sind zur Kontrolle erforderlich?

4 Welche Kennzahlen werden zur Steuerung benötigt?

5 Wo kommen die Daten her?

6 Wie sind die Kennzahlen im Einzelnen zu berechnen?

7 Wie müssen die Kennzahlen interpretiert werden?

8 Sind alle wichtigen Kennzahlen festgelegt und defiÕniert?

9 Welche Verantwortungsbereiche benötigen welcheKennzahlen und wie häufig?

10 Können die einzelnen Kennzahlen mithilfe der EDV erÕmittelt werden?

Die Mitarbeiter einbeziehenDas Projekt „Kennzahlen“ im Unternehmen können Sie nachdem obigen Schema schrittweise abwickeln. Wenn die einÕzelnen Punkte festgelegt sind, kann das Projektteam dieFragen systematisch diskutieren und abarbeiten. Da es beÕsonders auf die Anwendung der betriebswirtschaftlichenKennzahlen in der Praxis ankommt, sollten Anregungen,

28 Kennzahlen strategisch einsetzen

Erfahrungen und kritische Bemerkungen der einzelnen MitarÕbeiter im Team gewürdigt und berücksichtigt werden.

Damit die Ergebnisse des Projekts auch von den Mitarbeiterndes Unternehmens akzeptiert werden, sollten sich die TeamÕmitglieder während des Projektverlaufs mit den Betroffenenin den einzelnen Verantwortungsbereichen über den Sinnund Zweck der Kennzahlen unterhalten. Damit werden alleMitarbeiter zu Beteiligten gemacht und die Akzeptanz, inZukunft mit den ausgewählten Kennzahlen zu arbeiten, wirddeutlich höher sein, als wenn das System hinter verschlosseÕnen Türen ausgetüftelt wird.

Idealerweise sollten die ausgewählten Kennzahlen anschließend in einemManagementÕInformationssystem zusammengefasst werden.

Kennzahlen in der Balanced ScorecardEinen neueren Weg sein Unternehmen auf Kurs zu bringen,bietet das Konzept der Balanced Scorecard. Der Name desaus den USA stammenden Konzepts – „ausgewogenen BeÕrichtsbogen“ – ist Programm: In einem umfassenden strateÕgischen System sollen nicht mehr die ErtragsÕ und Finanzlageallein, sondern auch andere erfolgskritische Bereiche desUnternehmens Berücksichtigung finden. Insgesamt werdenfolgende vier Perspektiven einbezogen: Finanzen, Kunden,Prozesse, Mitarbeiter/Innovationen/Wissen.

Wichtig in einer Balanced Scorecard ist die UnternehmensÕvision bzw. das Leitbild einer Organisation, von welchemstrategische und konkrete Leistungsziele (operative Ziele)

Kennzahlen zusammenstellen – welche und wie viele? 29

abgeleitet werden. Die Messgrößen dafür können Kennzahlenaus allen oben genannten Bereichen sein, wobei es bei derAuswahl immer auf die jeweilige Situation und die KernprobÕleme der Organisation ankommt. Die Finanzperspektive zeigtauf, wie das Unternehmen von den Kapitalgebern gesehenwird. Die anderen drei Perspektiven sind der finanziellenuntergeordnet: Dabei geht es einmal um kundenorientierteLeistungsindikatoren (z. B. Qualität, Service), zum zweitenum Geschäftsprozesse bzw. Ursachen für Schwächen (LeisÕtungsoutput etc.) und schließlich um die Zukunft des UnterÕnehmens: kompetente Mitarbeiter und eine ständige ErweiÕterung des Wissens sind kritische Erfolgsfaktoren für jedesinnovative Unternehmen. Im Folgenden eine Auswahl vonErfolgsfaktoren aus den vier Bereichen mit den dazugehöriÕgen Messgrößen.

FinanzperspektiveZiele Messgrößen

Steigerung der Rentabilität UmsatzÕRentabilität

Sicherung der Finanzkraft Cashflow

Erhöhung der Produktivität Betriebsergebnis pro Mitarbeiter

Erhöhung der Kapitalverzinsung Return on Investment (ROI)

KundenperspektiveZiele Messgrößen

Kundenzufriedenheit ermittelt per Kundenbefragung

Termintreue (gegenüber Kunden) Lieferpünktlichkeit

Erhöhte Marktdurchdringung Marktanteile

Qualitätssteigerung Reklamationsrate

30 Kennzahlen strategisch einsetzen

ProzessperspektiveZiele Messgrößen

Flexibilität der Produktion Durchlaufzeiten

Verbesserung der Effizienz Maschinenauslastung

Senkung des Lagerbestands Lagerumschlag

Einhaltung der Termine Termintreue

MitarbeiterÕ/WissensperspektiveZiele Messgrößen

Erhöhung der Kompetenz Weiterbildungskosten

Verbesserung der Ausbildung Teilnahme an Schulungen

Schaffung neuer Produkte Umsatzanteil neuer Produkte

Geringe Mitarbeiterabwanderung Fluktuationsrate

Kennzahlen für das Controlling

Wie Kennzahlen in der Planungeingesetzt werdenJedes Unternehmen setzt sich kurzfristige und längerfristigeZiele. So entwirft die Unternehmensleitung in der Regel inenger Abstimmung mit dem oberen Management Pläne,deren Vorgaben dann an die Führungskräfte der einzelnenBereiche delegiert werden.

Die Verantwortlichen müssen die Pläne im Rahmen ihresHandlungsspielraums umsetzen. Zur Erfüllung ihrer Aufgabenbrauchen sie jedoch Orientierungshilfen. Dazu sind KennzahÕlen geeignet. Bestimmte Ziele oder Vorgaben in den Plänen

Kennzahlen für das Controlling 31

lassen sich mit ihnen ganz konkret formulieren. So kann alsodie Unternehmensleitung die Zielvorgaben für das kommendeGeschäftsjahr und die nächsten fünf Jahre mithilfe bestimmÕter Kennzahlen an seine Mitarbeiter weitergeben. Die verÕantwortlichen Führungskräfte müssen dann die betroffenenMitarbeiter in ihrer Abteilung über die Vorgaben informieren.

Für alle Kennzahlen, die in die Planung für das kommendeGeschäftsjahr aufgenommen werden, sollten Sie vorher VerÕgleichswerte aus der Vergangenheit ermitteln; es empfiehltsich, für die vergangenen drei Geschäftsjahre die entspreÕchenden Kennzahlen zu errechnen. Steht die Planung, müsÕsen dann natürlich auch alle Beteiligten entsprechend inforÕmiert werden.

Zu den wichtigsten Zielgrößen der Planung gehören dieKennzahlen zur Rentabilität, Liquidität, zur Wirtschaftlichkeitund zum Cashflow (ab Seite 45).

Wichtige PlanungsÕ oder ZielgrößenPlanungsÕ oderZielgrößen

Erforderliche Daten Grundlagen

Rentabilität Umsatzerlöse, Aufwendungen Bilanz, GewinnÕ undVerlustrechnung

Liquidität Einzahlungen, Auszahlungen Liquiditätsplanung

Wirtschaftlichkeit Leistungen, Kosten KostenÕ undLeistungsrechnung

Cashflow Einnahmen, Ausgaben Finanzplanung

32 Kennzahlen strategisch einsetzen

Wie Sie Kennzahlen für die KontrolleeinsetzenKennzahlen ermöglichen eine effektive Kontrolle, wenn dievorgegebenen Planwerte während des Geschäftsjahres lauÕfend mit den effektiven Werten verglichen werden. Dazukönnen Sie zum Beispiel monatlich SollÕIstÕVergleiche durchÕführen. Auf diese Weise lassen sich die Aktivitäten in deneinzelnen Verantwortungsbereichen während des Jahresüberprüfen und eventuelle Schwachstellen und unerwünschÕte Entwicklungen frühzeitig aufdecken. Die Befunde müssendann auf ihre Ursachen hin untersucht werden, damit entÕsprechende Gegenmaßnahmen ergriffen werden können.Außerdem helfen die Erfahrungen, die bei der Kontrolle geÕmacht werden, die Planung für die kommenden GeschäftsÕjahre zu verbessern.

Für die Kontrolle eignen sich insbesondere folgende Größen,die in Form von Kennzahlen errechnet werden sollten: ProÕduktivität, Durchlaufzeiten, Sicherheit, Nacharbeit.

Kennzahlen für die SteuerungFür eine effiziente Steuerung der Unternehmen bietet sichvor allem die Arbeit mit Schlüsselkennzahlen an. Die Auswahlmuss ganz bewusst vorgenommen werden, um sich auf diewesentlichen Vorgänge im Unternehmen zu konzentrieren.Auch ein Kennzahlensystem, aus dem die SchlüsselkennzahÕlen und untergeordnete Richtwerte hervorgehen, ist ein geÕeignetes Instrument. Denn es verschafft einen Überblick über

Kennzahlen für das Controlling 33

die Hierarchie der Vorgaben für das kommende Geschäftsjahroder auch für die weitere Zukunft.

Sobald die Unternehmensleitung und die Führungskräfteerkennen, dass sich Abweichungen in den einzelnen VerantÕwortungsbereichen ergeben, müssen sie steuernd eingreifen,damit die einmal beschlossenen Ziele doch noch erreichtwerden können. Sollten Unterziele nicht verwirklicht werden,dann müssen die Führungskräfte der nächst höheren Stufe imUnternehmen die Initiative ergreifen, um die entstandenenProbleme zu lösen. Je schneller Kurskorrekturen beschlossenund durchgeführt werden, um so größere Chancen bestehen,das Ziel doch noch zu erreichen.

Informieren Sie die betroffenen Mitarbeiter, die mit denKennzahlen arbeiten, über die Maßnahmen und AuswirkunÕgen. Ihnen muss auch der Zusammenhang der einzelnenAufgaben im Unternehmen deutlich sein. Sobald KoordinatiÕonsprobleme auftauchen, müssen die Führungskräfte einÕschreiten.

Die wichtigsten Steuerungskennzahlen sind:

Return on Investment (ROI)

Kundenzufriedenheit

Umsatz pro Mitarbeiter

Qualität der Produkte

Ablauf der Prozesse

Zuverlässigkeit der Lieferanten

34 Kennzahlen strategisch einsetzen

Kennzahlen sind ein nützliches Instrument für das Controlling, da sie dieEntwicklungen im Unternehmen transparenter machen. Sie sind besonÕders dafür geeignet, einzelne Entscheidungen vorzubereiten und die AusÕwirkungen der Entscheidungen zu überprüfen. Sie helfen, den InformatiÕonsaustausch zwischen einzelnen Führungskräften und UnternehmensÕleitung zu verbessern und effizienter zu gestalten. Ein sorgfältig ausgearÕbeitetes Kennzahlensystem erlaubt in Zukunft eine bessere Planung, geÕnauere Kontrolle und effizientere Steuerung.

Vergleichsrechnungen fürBilanzanalyse und BilanzkritikBevor wir uns einzelnen Kennzahlen zuwenden, sollen verÕschiedene Möglichkeiten vorgestellt werden, wie Sie mit denKennzahlen arbeiten können. Die so genannten „VergleichsÕrechnungen“ zählen zu den wichtigsten Instrumenten derBilanzanalyse und der Bilanzkritik. Dabei werden die IstÕDaten des analysierten Unternehmens bestimmten VerÕgleichsdaten gegenüber gestellt. Aus den ÜbereinstimmunÕgen oder Abweichungen lassen sich dann Erkenntnisse überdas untersuchte Unternehmen gewinnen. Wenn VergleichsÕrechnungen angestellt werden, ist immer sicherzustellen,dass das vorliegende Zahlenmaterial auch eine objektiveVergleichbarkeit möglich macht. Achten Sie darauf, dass

die Zeiträume (Perioden) gleich sind und

vergleichbare betriebliche Sachverhalte gegeben sind,

die möglichst nach gleichen oder vergleichbaren Kriterienbewertet werden.

Vergleichsrechnungen für Bilanzanalyse und Bilanzkritik 35

Bei allen Vergleichsrechnungen ist sicherzustellen, dass das vorliegendeZahlenmaterial auch eine objektive Vergleichbarkeit möglich macht.

Mit Zeitvergleichen EntwicklungenuntersuchenDie Rechnungslegung in den Unternehmen erfolgt jeweils amEnde jedes Geschäftsjahres durch die gesetzlich vorgeschrieÕbenen Jahresabschlüsse. Der Gesetzgeber legt dabei besondeÕren Wert auf die Vergleichbarkeit des Zahlenmaterials. DieUnternehmen haben insbesondere die Grundsätze der BilanzÕklarheit und der Bilanzkontinuität (Vergleichbarkeit undStetigkeit der Daten) zu beachten. Dadurch ist allerdingsauch gewährleistet, dass die Ergebnisse einzelner Jahre, diedurch Bilanzanalyse und Bilanzkritik errechnet werden, probÕlemlos miteinander verglichen werden können. Wenn Sie sichein fundiertes Urteil über ein Unternehmen bilden wollen,sollten Sie

die Jahresabschlüsse von mindestens drei aufeinanderÕfolgenden Jahren miteinander vergleichen,

die Preissteigerungen berücksichtigen.

Durch die Preissteigerungen während der einzelnen Jahreverändern sich die Werte bestimmter Anlagegüter oder derWarenbestände. Wenn Sie dies nicht berücksichtigen, stimmtdie Vergleichsbasis nicht. Diese Preissteigerungen müssen Siealso pro Jahr herausrechnen; erst mit preisbereinigten Zahlenkönnen Sie dann die vergleichende Bilanzanalyse und BilanzÕkritik durchführen.

36 Kennzahlen strategisch einsetzen

Vergleiche zur Konkurrenzund zur Branche anstellenZwei weitere Möglichkeiten, ein Unternehmen zu bewerten,sind der Betriebsvergleich und der Branchenvergleich.

Beim Betriebsvergleich stellt man die Zahlen des JahresabÕschlusses eines vergleichbaren Unternehmens den Daten deseigenen bzw. analysierten Unternehmens gegenüber. Sehrsinnvoll ist es, wenn die Zahlen des Hauptkonkurrenten zumBetriebsvergleich herangezogen werden.

Nach der Analyse und dem Vergleich der eigenen Daten mit den Zahlender Konkurrenz können Sie schnell Stärken und Schwächen des eigenenUnternehmens erkennen.

Wo Sie Kennzahlen für einen BranchenvergleicherhaltenDa Jahresabschlüsse der Konkurrenzunternehmen allerdingsnicht immer verfügbar sind, können Sie auch auf einen BranÕchenvergleich ausweichen. Die entsprechenden Daten dereinzelnen Branchen erhalten Sie von verschiedenen Stellen.

Branchenkennzahlen gibt es bei

Großbanken

Sparkassen und Volksbanken

der Deutschen Bundesbank

dem Statistischen Bundesamt

Wirtschaftsverbänden

Vergleichsrechnungen für Bilanzanalyse und Bilanzkritik 37

Wenn Sie Branchenkennzahlen brauchen, sprechen Sie zuerstIhren Verband an. Viele Verbände unterhalten betriebswirtÕschaftliche Abteilungen, die regelmäßig Kennzahlen errechÕnen. Es ist aber auch sinnvoll, wenn Sie sich die Unterlagenvon Ihrer Hausbank besorgen. Die Banken können BranchenÕkennzahlen errechnen, weil sie bei der Vergabe von Kreditendie Jahresabschlüsse ihrer Kunden analysieren, um zu prüfen,ob sie kreditwürdig sind. Sie können sich auch eine Kopie vonden Analysen Ihres Unternehmens mitgeben lassen. Die meisÕten Banken senden ihren Kunden auch Fotokopien dieserBilanzanalysen zu, in denen die Branchenkennzahlen bereitseingetragen sind.

Branchenkennzahlen stellen Durchschnittswerte dar, die keinen absolutenVergleich ermöglichen. Dennoch erhalten Sie mit ihnen wertvolle HinweiÕse, wie Ihr Unternehmen im Vergleich zur Gesamtbranche dasteht.

Mit SollÕIstÕVergleichen die PlanvorgabenüberwachenJedes Unternehmen sollte eine Unternehmensplanung aufÕbauen, um seine Existenz langfristig zu sichern. Dabei werdenZielvorgaben ermittelt und in Plänen für das kommende Jahr(operative Planung) und für die kommenden fünf Jahre (straÕtegische Planung) berücksichtigt. Es empfiehlt sich, die ErÕgebnisse der Unternehmensplanung in einer PlanÕBilanzsowie einer PlanÕGuV zusammenzufassen.

Wenn geplante Jahresabschlüsse bereits vorliegen, könnendie Sollgrößen, die den Zielvorstellungen der UnternehmensÕleitung und der Führungskräfte entsprechen, mit den effektiÕ

38 Kennzahlen strategisch einsetzen

ven Daten der Jahresabschlüsse verglichen werden. Dannergeben sich Abweichungen, die erkennen lassen, inwieweitdie Zielsetzungen in den einzelnen Jahren erreicht wurdenoder nicht. Mithilfe der Abweichungsanalyse lassen sich diewesentlichen Ursachen für die Abweichungen ermitteln.Dann kann eine systematische Gegensteuerung erfolgen,damit in Zukunft die vereinbarten Ziele besser, schneller undgenauer erreicht werden können.

SollÕIstÕVergleiche sind sinnvoll, wenn bereits eine Planung im UnterÕnehmen besteht.

BenchmarkingBenchmarking kann man kurz umreißen als das „Lernen vonden Besten“. Dabei orientiert man sich systematisch anweltweit führenden Unternehmen, die exzellent geführtwerden und Spitzenleistungen erzielen. Es wird versucht dieInnovationen der Besten möglichst konsequent im eigenenUnternehmen einzusetzen, soweit dies die eigenen BedinÕgungen zulassen. Ziel ist, die Leistungsfähigkeit des eigenenUnternehmens zu steigern und die Kosten zu senken.

Im Einzelnen geht es darum, fortlaufend Erfolgsfaktoren zumessen und zu vergleichen. Maßstab sind die Ergebnisse, dievon den Spitzenunternehmen erzielt werden. In einem kontiÕnuierlichen Prozess werden insbesondere Effizienz, EffektiviÕtät, Qualität, Produktivität, Strukturen, Prozesse und ProdukÕte sowie Dienstleistungen gemessen. Das Lernen von exzelÕlenten Unternehmen wird dabei keinesfalls dem Zufall überÕlassen, sondern soll fester Bestandteil der UnternehmenskulÕ

Wo auch weiche Daten zählen 39

tur werden. Es soll eine „lernende Organisation“ entstehen,die eine permanente Weiterentwicklung möglich macht.Mithilfe von Benchmarking kann der Wille zu schnellen VerÕänderungen bei den Mitarbeitern im eigenen Unternehmengestärkt werden. Denn ständige Vergleiche mit anderen, sehrgut geführten Unternehmen lassen neue Ideen entstehen,wie man sich verbessern und seine Wettbewerbsfähigkeitsteigern kann.

Für eine ergebnisorientierte Durchführung des Benchmarkingist allerdings eine detaillierte Kenntnis der wesentlichenPunkte erforderlich, die die Besten in die Lage versetzen,Spitzenleistungen zu erbringen. Und die Vorgehensweise,diese Ideen im eigenen Unternehmen umzusetzen, mussnatürlich auch erfolgversprechend sein.

Benchmarking ist ein umfassendes Führungskonzept, das sich anden BesÕten orientiert und eine lernende Organisation zum Ziel hat. Dabei wirdversucht die Erfahrungen der Spitzenunternehmen gezielt zu nutzen, umeigene Probleme systematisch lösen zu können.

Wo auch weiche Daten zählenBei den wichtigsten Einsatzgebieten von Kennzahlen wie derFinanzÕ und Erfolgsanalyse (ab Seite 45) geht es ausschließÕlich um „harte“ Daten, also um die Verwertung von Zahlenaus der Betriebsstatistik, aus der Bilanz oder der GuV.

Bestimmte Ziele können Sie aber nicht mit harten Datenallein erfassen. Natürlich können Sie versuchen z. B. die MoÕtivation Ihrer Mitarbeiter mit einer Kennzahl über Fehlzeiten

40 Kennzahlen strategisch einsetzen

zu „messen“, aber einen wirklichen Ansatzpunkt, um dieMotivation zu verbessern, haben Sie damit nicht gewonnen.Oder welche Messgrößen wollen Sie festlegen, wenn Ihr Ziel„Verbesserung der Serviceleistungen für den Kunden“ lautet?Sicher kann auch hier die Anzahl der Reklamationen ein Indizsein, aber sie trifft das Problem nicht ganz. Das bedeutet: Mitausschließlich harten Kennzahlen lassen sich bestimmteEntwicklungen im Unternehmen nicht darstellen oder analyÕsieren.

Für solche Fälle müssen Sie die so genannten „weichen KennÕzahlen“ einbeziehen. Weiche Daten geben zum Beispiel AusÕkunft über Gefühle oder individuelle Bewertungen. Sie werÕden v. a. benötigt, wenn die Zufriedenheit der Kunden oderder Mitarbeiter im Mittelpunkt steht. Sie können das VerhalÕten der Kunden oder Mitarbeiter transparenter machen oderaufzeigen, wie effizient die Unternehmensführung ist.

Wie Sie die Kundenzufriedenheit messenWenn ein Kunde zur Konkurrenz abgewandert ist, weil er mitden Leistungen des Unternehmens nicht mehr zufrieden war,ist es eigentlich schon zu spät. Daher sollten Sie regelmäßigprüfen, wie zufrieden Ihre Kunden sind, und wo die Gründeüber eine mögliche Unzufriedenheit liegen. Dafür sind weicheKennzahlen erforderlich.

Um die entsprechenden Informationen über Ihre Kunden zuerhalten, sollten Sie sich ein System überlegen, das möglichstumfassend die Bedürfnisse der Kunden, ihr Kaufverhalten und

Wo auch weiche Daten zählen 41

ihre Meinung erfasst. Einige harte Kennzahlen dazu könnenSie im Unternehmen ermitteln.

Harte Kennzahlen über den Kundenbereich sind z. B.:

die Anzahl der neuen Kunden in einem festgelegten ZeitÕraum,

der Marktanteil im Vergleich zur Konkurrenz,

Wiederholungskäufe.

Weiche Daten gewinnen durch UmfragenDie Informationen, die jedoch tatsächlich etwas über IhreKunden aussagen, müssen Sie von ihnen selber in Erfahrungbringen. Dazu führen Sie mit ihnen am besten eine Umfragedurch, die dann natürlich vor allem auf die weichen Datenabzielt. Wichig ist, dass die Informationen, die Sie dabeigewinnen, auch in irgendeiner Weise messbar sind, damit siedann im Unternehmen genau erfasst und ausgewertet werÕden können.

Mithilfe von Umfragen wird versucht das Kundenverhalten in der Zukunftvorauszusagen und Probleme aufzudecken. Solche Umfragen können Sieschriftlich, aber auch mündlich am Telefon durchführen.

Ihre Kunden können Sie in der Umfrage zum Beispiel bittenanzugeben, wie zufrieden sie mit dem Unternehmen, mit denProdukten, den Serviceleistungen sowie den Abteilungen undden Mitarbeitern sind (siehe Beispiel). Verwenden Sie dannfür die Bewertung der einzelnen Fragen am besten eine SkaÕla, die von 1 (hervorragend) bis 5 (ungenügend) geht; dieKunden können also die einzelnen Punkte benoten. AußerÕ

42 Kennzahlen strategisch einsetzen

dem können Sie offene Fragen stellen, um ganz spezielleInformationen einzuholen. Die quantitative Auswertungsolcher offenen Fragen ist allerdings schwierig.

Beispiel

Kundenumfrage 1 2 3 4 5

1. Wie zufrieden sind Sie mit dem UnternehÕmen insgesamt?

2. Wie bewerten Sie die Qualität unsererProdukte insgesamt?

3. Wie würden Sie unseren Service bewerten?(Lieferung, Reparaturen, Rückfragen)

4. Wie gut fühlen Sie sich in unserenKundenabteilungen beraten?

5. Wie beurteilen Sie die Breite des Angebots?

6. Welche Produkte/Leistungen fehlen IhrerMeinung nach in unserem Angebot?

____________________

7. Welche drei Produkte/Leistungen aus unseÕrem Angebot sind für Sie besonders wichtig?

____________________

8. Was können wir tun, um Ihre Zufriedenheitzu verbessern?

____________________

1 = hervorragend, 2 = gut, 3 = befriedigend, 4 = ausreichend,5 = ungenügend

Die Ermittlung weicher Kennzahlen bietet die Möglichkeit, Probleme undSchwachstellen im Kundenbereich aufzuspüren. Um zu vermeiden, dassKunden verloren gehen, sollten Kundenumfragen regelmäßig durchgeÕführt werden. Nur so können Entwicklungen beobachtet und korrigiertwerden.

Wo auch weiche Daten zählen 43

Mit Kennzahlen die MitarbeiterÕzufriedenheit ermittelnDie Zufriedenheit Ihrer Mitarbeiter messen Sie am bestenauch mit einer Kombination von harten und weichen KennÕzahlen.

Die Anzahl der Kündigungen ist eine aussagefähige harteKennzahl. Doch sollte jedes Unternehmen versuchen auch dieGründe herauszufinden, die hinter einer Kündigung stecken.Dazu kann es eine Anzahl von weichen Kennzahlen entwiÕckeln, die in einem solchen Fall zu ermitteln sind. EntlasÕsungsgespräche etwa eignen sich gut dazu, die nötigen InÕformationen zu erhalten. Allerdings wird nur ein geschickterInterviewer auch die wirklichen Hintergründe erfahren. DieErkenntnisse können dann natürlich nur ausgewertet werden,wenn ein standardisiertes Verfahren entwickelt wurde, mitdem Sie die Informationen systematisch erfassen können.

Die Anzahl der Versetzungsgesuche ist eine weitere stichhalÕtige Kennzahl, die zu den harten Messgrößen gehört. Wennsich viele Mitarbeiter in eine bestimmte Abteilung versetzenlassen wollen, dann ist das meist ein verlässlicher Indikatorfür ein gutes Arbeitsklima dort. Zu den harten Kennzahlengehören noch neben der Fluktuation und den VersetzungsgeÕsuchen die krankheitsbedingten Fehlzeiten, die ebenfallsgenau untersucht werden müssen.

44 Kennzahlen strategisch einsetzen

Auch weiche Kennzahlen ermittelnWeiche Kennzahlen zur Zufriedenheit und Motivation lassensich ermitteln, wenn Ihre Mitarbeiter in einer Umfrage nachihren Gefühlen und ihrer Meinung befragt werden. Es müssenInformationen zu Tage gefördert werden, die einen genauenAufschluss über die Ursachen von Problemen ermöglichen.Führen Sie solche Umfragen auf jeden Fall immer anonymdurch, um auch wirklich ehrliche Antworten zu erhalten.

Beispiel: Mitarbeiterbefragung

Um weiche Daten über Ihre Mitarbeiter zu erhalten, können Sieähnlich wie bei der Kundenbefragung vorgehen. Bitten Sie IhreMitarbeiter, mithilfe einer Notengebung (von 1 bis 5) oderausführlichen Antworten auf offene Fragen ihre Arbeit zu beÕurteilen, etwa:

1. Wie bewerten Sie die Zusammenarbeit in Ihrer Abteilung?

2. Wie bewerten Sie den Arbeitsablauf?

3. Wie würden Sie die Effektivität Ihrer Arbeit beurteilen?

4. Wie würden Sie die Kommunikation mit Vorgesetzten/Kollegen bewerten?

5. Wie zufrieden sind Sie mit der Struktur des Unternehmens?

6. Welche Aufgaben würden Sie gerne abgeben?

7. Welche Aufgaben würden Sie lieber übernehmen?

8. Was sollte Ihrer Meinung nach verbessert werden?

Die weichen Kennzahlen zur Mitarbeiterzufriedenheit solltendazu dienen, Probleme frühzeitig zu erkennen. Meist gebendie Mitarbeiter in den Umfragen dann selbst Hinweise darÕauf, wie bestimmte Probleme gelöst werden können.

Wo auch weiche Daten zählen 4545

Mit Kennzahlen messenund bewerten

Im folgenden Kapitel werden die wichtigsten Kennzahlenvorgestellt, die verwendet werden, um den Jahreserfolg unddie Finanzlage eines Unternehmens zu beurteilen.

Sie lesen hier, wie Sie

Kennzahlen aus der Bilanz gewinnen (S. 46),

mit Kennzahlen die Vermögenslage (S. 51), die KapitalÕstruktur (S. 57), die Liquidität (S. 60) und den Cashflow(S. 66) messen und bewerten,

den Gewinn analysieren (S. 71) und die Rendite beurteilen(S. 78),

Kennzahlen bei der Wertschöpfungsrechnung einsetzen(S. 91),

mit Kennzahlen Aktien beurteilen (S. 94).

46 Mit Kennzahlen messen und bewerten

Kennzahlen aus der Bilanz gewinnen

Was in der Bilanz stehtDie Bilanz gewährt eine Übersicht über Vermögen und SchulÕden, also die Investitionen und die Finanzierung eines UnterÕnehmens. Aus ihr können Sie entsprechende Kennzahlengewinnen. Diese Kennzahlen gehören zu den wichtigstenDaten, um ein Unternehmen beurteilen zu können.

Auf der Aktivseite der Bilanz stehen das Vermögen bzw. dieInvestitionen oder die Mittelverwendung. Der Passivseite sinddas Kapital bzw. die Finanzierung oder die Mittelherkunft zuentnehmen. Für eine Vertiefung empfehlen wir, einen Blick inden TaschenGuide Bilanzen zu werfen.

Für die Bilanzanalyse können Sie ein standardisiertes FormuÕlar verwenden, in dem die Spalte für das Geschäftsjahr sounterteilt ist, dass Sie neben den Daten der eigenen Firmaauch die Branchendaten eintragen können. Die Zahlen solltenSie möglichst alle in € und in Prozent angeben. Die einzelnenPositionen werden jeweils mit der Bilanzsumme in Beziehunggesetzt, die 100 % ausmacht. Folgende Grafik zeigt ein solÕches Bilanzformular.

Um Bilanzkennzahlen zur Finanzierung und zur VermögensÕstruktur zu bilden, werden häufig einzelne Positionen derBilanz zu Hauptpositionen zusammengefasst.

Kennzahlen aus der Bilanz gewinnen 47

Strukturbilanz mit Vergleichsmöglichkeit – AktivseiteGeschäftsjahr:

Firma Branche

Aktiva € % € %

A Anlagevermögen1. Immaterielle Vermögensgegenstände

2. Sachanlagen

3. Finanzanlagen

Summe Anlagevermögen

B Umlaufvermögen1. Vorräte

1.1 RohÕ, HilfsÕ und Betriebsstoffe

1.2 Fertige und unfertigeErzeugnisse und Waren

2. Forderungen und sonstigeVermögensgegenstände

2.1 Forderungen aus Lieferungenund Leistungen

2.2 Sonstige Forderungen

3. Flüssige Mittel

C RechnungsabgrenzungspostenSumme Umlaufvermögen

Bilanzsumme 100 100

48 Mit Kennzahlen messen und bewerten

PassivseiteGeschäftsjahr:

Firma Branche

Passiva € % € %

A Eigenkapital1. Gezeichnetes Kapital

2. Kapitalrücklagen

3. Finanzanlagen

4. Bilanzgewinn/Bilanzverlust

Summe Eigenkapital

B Rückstellungen1. Pensionsrückstellungen

2. Steuerrückstellungen

3. Sonstige Rückstellungen

C Verbindlichkeiten1. Langfristige Verbindlichkeiten

2. Verbindlichkeiten aus Lieferungenund Leistungen

3. Sonstige Verbindlichkeiten

D RechnungsabgrenzungspostenSumme Umlaufvermögen

Bilanzsumme 100 100

Welche Beziehungen werdenverdeutlicht?Um die finanzielle Lage eines Unternehmens beurteilen zukönnen, müssen Sie Kennzahlen aus der Bilanz gewinnen, diez. B. etwas aussagen darüber, wie liquide das Unternehmenist oder wie risikoreich sein Vermögen finanziert ist. Diese

Kennzahlen aus der Bilanz gewinnen 49

Beurteilung ist eine Teilaufgabe des Jahresabschlusses, dergesetzlich vorgeschrieben ist (§ 264 Abs. 2 HGB).

Dabei gibt es prinzipiell zwei Möglichkeiten der Betrachtung:

1 Statische BeurteilungDie statische Beurteilung beruht auf der zeitpunktbezogeÕnen Betrachtung der Bilanz. Sie erfolgt am Stichtag desBilanzabschlusses. Es wird dabei untersucht, wie die BeÕziehungen zwischen den Vermögenswerten und den KapiÕtalpositionen sind (ab Seite 57).

2 Dynamische BetrachtungBei der dynamischen Betrachtung gehen Sie zeitraumbeÕzogen vor. Dabei werden die Bewegungen der VermögensÕund Kapitalpositionen während eines Geschäftsjahres unÕtersucht. Zur dynamischen Beurteilung der Unternehmenmuss eine Kapitalflussrechnung (Bewegungsbilanz) erstelltwerden, die aus zwei aufeinanderfolgenden Bilanzen entÕwickelt wird. Zu der dynamischen Beurteilung gehört auchdie Analyse des Cashflow (ab Seite 66), für die Sie die DaÕten aus der GuV benötigen.

Jede statische Beurteilung sollte durch die dynamische Betrachtung erÕgänzt werden.

Beide Seiten für sich und Beziehungen untersuchenFür die Beurteilung der VermögensÕ und Kapitalstrukturwerden beide Seiten der Bilanz untersucht. Einen direktenEinblick in die Finanzlage des Unternehmens gewinnen Sie

50 Mit Kennzahlen messen und bewerten

aber erst, wenn die Zahlen der Bilanz entsprechend aufbereiÕtet werden. Zwischen den Bestandteilen der beiden BilanzseiÕten werden daher sinnvolle Beziehungen hergestellt undbestimmte Kennzahlen errechnet. Es geht insbesondere umfolgende Beziehungen:

1 Arten und Verwendung der Finanzierungsmittel:Auf welche Weise werden einzelne Posten auf der PassivÕseite finanziert und wie werden im Vergleich dazu die VerÕmögensgegenstände auf der Aktivseite verwendet?

2 Überlassungsdauer und Bindungsdauer:Wie steht es mit der Überlassungsdauer der FinanzierungsÕmittel im Verhältnis zur Bindungsdauer der Investitionen?

3 Risiko des Kapitaleinsatzes und Risikoübernahme:Wie risikoreich ist das Kapital eingesetzt im Vergleich zurBereitschaft der Kapitalgeber, dieses Risiko zu übernehmen?

Bei der Finanzanalyse werden also die Relationen zwischender VermögensÕ und Kapitalstruktur untersucht, um die Artender Finanzierung, die zeitliche Übereinstimmung und dieRisikoentsprechung genauer zu beurteilen. Dann gibt es nochdie Möglichkeit, die kurzfristige Finanzkraft des UnternehÕmens zu untersuchen. Dies geschieht mithilfe der LiquiditätsÕanalyse. Die langfristigen Beziehungen werden bei der AnalyÕse der Deckungsrelationen berücksichtigt.

Die Finanzierung ist ein dynamischer Prozess, der durch laufende EinÕnahmen und Ausgaben beeinflusst wird. Die Aufgabe besteht darin, zwiÕschen den gegenläufigen Zahlungsströmen ein Gleichgewicht herzustelÕlen und die Zahlungsfähigkeit der Unternehmen sicherzustellen.

Kennzahlen zur Vermögenslage 51

Kennzahlen zur Vermögenslage

Vermögensverteilung: Auf Bindungsdauerund Risiko kommt es anBei der sogenannten „vertikalen Vermögensanalyse“ wird dieAktivseite der Bilanz untersucht, um genauere Aussagendarüber treffen zu können, wie das Vermögen im UnternehÕmen verteilt ist. Die Vermögensseite lässt sich in Positionenaufteilen, die vor dem ProduktionsÕ und Umsatzprozess vorÕhanden sein müssen; dazu gehören das Anlagevermögen unddie Vorräte. Nach dem ProduktionsÕ und Umsatzprozessergeben sich die Positionen „Forderungen“ und „flüssigeMittel“. Für die aus dieser Analyse gewonnenen Kennzahlengibt es keine Richtwerte – es kommt immer auf die einzelneBranche an. Daher sollten Sie Ihre Zahlen immer mit denBranchenzahlen vergleichen.

Diese einzelnen Vermögenspositionen sind unterschiedlichlang gebunden. Während das Anlagevermögen langfristiggebunden ist, können Vorräte und Forderungen kurzfristigerin flüssige Mittel umgewandelt werden. Die flüssigen Mittelsind frei verfügbar. Diese Bindungsdauer und das Risiko, dasjeweils damit verknüpft ist, verdeutlicht die Grafik aufSeite 52.

Die Risiken der einzelnen Posten der Vermögensseite spieleneine nicht unwesentliche Rolle in der Bilanzanalyse. DasRisiko beim Anlagevermögen ist hoch, wird bei den Vorrätenund Forderungen immer geringer. Sobald die Forderungen in

52 Mit Kennzahlen messen und bewerten

flüssige Mittel umgewandelt sind, ist kein Risiko mehr vorÕhanden. Bei der Vermögensstruktur kommt es auf die Art derVermögensgegenstände an und auf deren Anteil am GesamtÕvermögen.

Struktur der VermögensseiteBindungsÕ

dauerVor dem ProduktionsÕund Umsatzprozess

Nach dem ProduktionsÕund Umsatzprozess

Risiko

AnlageÕbereich

VorratsÕbereich

FinanzÕbereich

Langfristig AnlageÕvermögen

Hoch

Kurzfristig Vorräte Gering

FordeÕrungen

Freiverfügbar

FlüssigeMittel

NichtvorÕ

handen

Die Anpassungsfähigkeit (Elastizität) des Unternehmens wird stark vonder Zusammensetzung des Vermögens beeinflusst. Daraus können sichbesondere Risiken für das Unternehmen ergeben.

Die Kennzahlen zur VermögensstrukturFolgende Kennzahlen aus der Bilanz geben Ihnen Aufschluss,wie das Vermögen verteilt ist und welche Risiken damit verÕbunden sind.

Kennzahlen zur Vermögenslage 53

AnlagenintensitätAnlagevermögen

Anlagenintensität des Anlagevermögens =Gesamtvermögen

x 100

Anlagevermögen + VorräteAnlagenintensität des AnlageÕvermögens und der Vorräte

=Gesamtvermögen

x 100

Das gesamte Anlagevermögen setzt sich aus immateriellenVermögensgegenständen, Sachanlagen und Finanzanlagenzusammen. Aus den beiden Kennzahlen zur Anlagenintensitätkönnen Sie also den Anteil der wesentlichen VermögensposÕten am Gesamtvermögen (Bilanzsumme) erkennen. Sie gebenAufschluss darüber, wie wirtschaftlich der Einsatz der AnlaÕgegüter ist. Eine hohe Anlagenintensität verlangt i. d. R.einen hohen Anteil von Eigenkapital bzw. langfristigemFremdkapital am Gesamtkapital.

Die Intensitätskennzahlen lassen Rückschlüsse zu über dieAnpassungsfähigkeit des Unternehmens in der Expansion undin der Rezession. Das damit verbundene Vermögensrisikokann damit besser beurteilt werden: Mit zunehmender AnlaÕgenintensität wächst das Unternehmensrisiko, da die FlexibiÕlität des Unternehmens abnimmt.

Arbeitsintensität (Umlaufintensität)

Die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens ist um so größer,je höher die ArbeitsÕ oder auch Umlaufintensität ist. Denn istder Anteil des Umlaufvermögens am Gesamtvermögen hoch,

100xögenGesamtvermögenUmlaufverm

ensitätArbeitsint

54 Mit Kennzahlen messen und bewerten

ist der Anteil des Anlagevermögens, das fixe Kosten verurÕsacht, geringer. Das bedeutet, desto intensiver wird die vorÕhandene Kapazität genutzt und die fixen Kosten pro Stückmüssten gleichzeitig sinken. Dadurch verbessert sich dieErtragslage des Unternehmens. Eine intensive Nutzung derKapazität führt auch zu höheren Umsatzerlösen.

VorratsintensitätKennzahlen zur Vorratsintensität geben Auskunft über denAnteil der Vorratsbestände am Gesamtvermögen. Die Vorrätesollten Sie in zwei Gruppen untergliedern, um spezielle ProbÕleme im Vorratsbereich erkennen zu können: RohÕ, HilfsÕ undBetriebsstoffe sind am besten separat zu analysieren. SpeÕzielle Schwachstellen können aber auch bei den fertigen undunfertigen Erzeugnissen sowie Waren auftreten.

RohÕ, HilfsÕ u. BetriebsstoffeVorratsquote für RohÕ,HilfsÕ u. Betriebsstoffe

=Gesamtvermögen

x 100

HalbÕ und FertigfabrikateVorratsquote der HalbÕund Fertigfabrikate

=Gesamtvermögen

x 100

Diese Kennzahlen zur Vorratsintensität geben Aufschlussüber die Kapitalbindung in den Vorräten an RohÕ, HilfsÕ undBetriebsstoffen sowie an HalbÕ und Fertigfabrikaten. ImZeitvergleich können Sie Veränderungen erkennen. Dabeihaben die Kennzahlen den Vorteil, dass sie nicht den absoluÕten, sondern den relativen Anstieg von Beständen im Lagerberücksichtigen. Die Erhöhung der Vorratsquote für HalbÕ undFertigfabrikate kann auf Absatzprobleme hindeuten, sofernkeine bewusste Veränderung der Vorratspolitik vorliegt.

Kennzahlen zur Vermögenslage 55

Umschlagshäufigkeit der VorräteAufwendungen an

RohÕ, HilfsÕ u. BetriebsstoffeUmschlagshäufigkeit derRohÕ, HilfsÕ u. Betriebsstoffe

=Durchschnittlicher Lagerbestand an

RohÕ, HilfsÕ u. Betriebsstoffe

x 100

Diese Kennzahl zeigt die Beziehung zwischen den AufwenÕdungen an RohÕ, HilfsÕ und Betriebsstoffen, also dem MateÕrialverbrauch, und dem durchschnittlichen Lagerbestand anRohÕ, HilfsÕ und Betriebsstoffen an. Eine abnehmende UmÕschlagszahl muss als ungünstig beurteilt werden, da dieLagerhaltung und damit die Kapitalbindung zugenommenhat. Für den externen Analytiker sind die Herstellungskostendes Umsatzes aus der GuV nur zu entnehmen, wenn dasUmsatzkostenverfahren angewendet wird:

Herstellungskosten des UmsatzesUmschlagshäufigkeit derHalbÕ und Fertigfabrikate

=Durchschnittliches Lager anHalbÕ und Fertigfabrikate

x 100

Lagerdauer360Lagerdauer für

RohÕ, HilfsÕ u. Betriebsstoffe=

Umschlagshäufigkeit derRohÕ, HilfsÕ u. Betriebsstoffe

360Lagerdauer fürHalbÕ und Fertigfabrikate

=Umschlagshäufigkeit derHalbÕ und Fertigfabrikate

Die Lagerdauer gibt an, wie lange die Vorräte und das zuihrer Finanzierung erforderliche Kapital im Durchschnittgebunden sind. Eine niedrige Lagerdauer deutet darauf hin,

56 Mit Kennzahlen messen und bewerten

dass die Vorräte relativ schnell wieder in liquide Form umgeÕwandelt werden. Die Verbesserung der Lagerdauer führt zueiner niedrigeren Kapitalbindung und zu einer Steigerung derWirtschaftlichkeit.

Umschlagshäufigkeit der Forderungen ausLieferungen und Leistungen (Debitorenbestand)

Umsatzerlöse + MehrwertsteuerUmschlagshäufigkeit derForderungen aus Lieferungenund Leistungen

=Durchschnittlicher Debitorenbestand

Wenn diese Kennzahl, auch Debitorenumschlag genannt,abnimmt, nimmt die Kapitalbindung in den Forderungen zu.Eine solche Entwicklung ist als negativ zu beurteilen.

Kundenziel360

Kundenziel =Debitorenumschlag

Das Ergebnis zeigt die durchschnittliche Bindungsdauer derForderungen aus Lieferungen und Leistungen in Tagen. DieseKennzahl lässt also erkennen, wie das durchschnittliche ZahÕlungsverhalten der Kunden ist. Außerdem lässt sich erkennen,wie lange es dauert, bis die Umsatzerlöse wieder in liquideMittel umgewandelt werden. Hier sollte grundsätzlich einniedriger Wert angestrebt werden. Zum Vergleich sind BranÕchenkennzahlen heranzuziehen.

Die Finanzierung der ausstehenden Forderungen aus Lieferungen undLeistungen erfolgt meist mithilfe des Kontokorrentkredits, der zu den teuÕersten Krediten zählt. Um Zinsen zu sparen, ist daher auf ein niedrigesKundenziel zu achten.

Kennzahlen zur Kapitalstruktur 57

Kennzahlen zur KapitalstrukturUm die Kapitalaufbringung beurteilen zu können, muss dieFinanzierung des Unternehmens und die Bindungsdauer dereinzelnen Finanzierungen untersucht werden.

Die Passivseite der Bilanz gibt Aufschluss über das Kapital,das in EigenÕ und Fremdkapital getrennt ist. Die einzelnenKapitalpositionen stehen den Unternehmen kurzÕ oder langÕfristig zur Verfügung. Mit dem Eigenkapital kann das UnterÕnehmen langfristig arbeiten. Allerdings gehört der BilanzgeÕwinn, der ausgeschüttet wird, zum kurzfristigen Kapital. DieRückstellungen setzen sich aus kurzÕ und langfristigen RückÕstellungen zusammen. Steuerrückstellungen sind kurzfristigerNatur. Dagegen zählen die Pensionsrückstellungen zum langÕfristigen Kapital.

Auch beim Fremdkapital bzw. den Verbindlichkeiten ist zwiÕschen kurzÕ und langfristig zu unterscheiden: WährendHypothekendarlehen langfristige Kredite sind, gehören dieVerbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen zu denkurzfristigen Schulden.

Welche Kennzahlen sind wichtig?Folgende Kennzahlen sollten bei der Bilanzanalyse errechnetwerden.

Eigenkapitalquote

100xtalGesamtkapialEigenkapit

alquoteEigenkapit

58 Mit Kennzahlen messen und bewerten

Die Eigenkapitalquote ist eine wichtige Kennzahl, die AufÕschluss über die Kreditwürdigkeit der Unternehmen gibt. Siebesagt, wie hoch der Anteil des von den Eignern bzw. GesellÕschaftern eingebrachten Kapitals am Gesamtkapital ist. Einehohe Eigenkapitalquote lässt die Unabhängigkeit und dieSicherheit des Unternehmens erkennen.

Die Eigenkapitalquote geht in deutschen Unternehmen lauÕfend zurück. Heute beträgt die Eigenkapitalquote in einzelÕnen Branchen zwischen 15 % und 30 %. Dieser Rückgangliegt entweder an der hohen Steuerbelastung der UnternehÕmen, an zu geringen Gewinnen oder an einer hohen AusÕschüttung der Gewinne.

Verschuldungsgrad

Werden ständig Kredite aufgenommen, erhöht sich der VerÕschuldungsgrad. Dabei steigt auch das Risiko und es wirdschwieriger neue Kredite zu bekommen. Der Trend in deutÕschen Unternehmen geht dahin, dass der Verschuldungsgradeher zunimmt. Allerdings treten in den einzelnen Branchenerhebliche Unterschiede auf.

Umschlagshäufigkeit des Kapitals

100xalEigenkapitalFremdkapit

ngsgradVerschuldu

talGesamtkapittlichesDurchschniseUmsatzerlö

KapitalsdesäufigkeitUmschlagsh

Kennzahlen zur Kapitalstruktur 59

Diese Kennzahl drückt aus, wie oft sich das Gesamtkapital imJahr umschlägt, wie produktiv also das im Unternehmenbefindliche Kapital eingesetzt wird. Je höher die UmschlagsÕhäufigkeit ist, desto schneller fließen die Finanzmittel wiederüber den Umsatzprozess in das Unternehmen zurück unddesto weniger Kapital ist im Unternehmen erforderlich. DieseKennzahl ist wichtig, um das Risiko einer Fremdfinanzierungeinschätzen zu können, etwa wenn die Bank dem UnternehÕmen einen Kredit gewähren soll.

Umschlagshäufigkeit der Verbindlichkeiten ausLieferungen und Leistungen (Kreditorenumschlag)

Materialaufwand + MehrwertsteuerKreditorenumschlag =

Durchschnittliche Verbindlichkeitenaus Lieferungen und Leistungen

Diese Kennzahl ist besonders wichtig, da sie Aufschluss überdas Zahlungsverhalten des eigenen Unternehmens gibt. Wiebereits im ersten Abschnitt erläutert (Seite 14), lässt sich ausihr die folgende Kennzahl errechnen.

Lieferantenziel

Diese Kennzahl gibt an, nach wie viel Tagen im Durchschnittdie Lieferantenschulden vom Unternehmen bezahlt werden.Eine Erhöhung des Lieferantenziels deutet an, dass sich diefinanzielle Situation im Unternehmen verschlechtert hat.

umschlagKreditoren360

nzielLieferante

60 Mit Kennzahlen messen und bewerten

Bei der Beurteilung der Aktivseite der Bilanz kommt es insbesondere aufden Ausnutzungsgrad des Anlagevermögens und auf die UmschlagsÕhäufigkeit der einzelnen Positionen des Umlaufvermögens an; auf derPassivseite spielen die Eigenkapitalquote, der Verschuldungsgrad, die UmÕschlagshäufigkeit des Kapitals und das Lieferantenziel eine große Rolle.

Kennzahlen zur Liquidität

Wie kann die Zahlungsfähigkeit beurteiltwerden?Um einen objektiven Maßstab für die Zahlungsfähigkeit einesUnternehmens zu erhalten, werden Kennzahlen zur Liquiditätgebildet. Ziel ist, Schlussfolgerungen auf die zukünftige ZahÕlungsfähigkeit zu ziehen. Dazu werden im Wesentlichenverschiedene bilanzierte Vermögenswerte den bilanziertenkurzfristigen Verbindlichkeiten (Schulden) gegenübergestellt.Dazu benötigen Sie also Zahlen aus dem Jahresabschluss. Siekönnen die Liquidität untersuchen

zu einem bestimmten Zeitpunkt, und zwar hinsichtlich derkurzfristigen oder langfristigen Liquidität. Dabei kommt esdarauf an, ob Daten verwendet werden, die sich bereitseinen Tag nach dem Jahresabschluss schnell verändernkönnen oder nicht;

über einen Zeitraum (dynamische Liquiditätsanalyse).

Kennzahlen zur Liquidität 61

Die Kennzahlen zur kurzfristigenLiquiditätDie kurzfristige Liquiditätsanalyse befasst sich mit den VerÕhältnissen von flüssigen Mitteln, kurzfristigen Forderungenund Vorräten zu den kurzfristigen Verbindlichkeiten.

Die flüssigen Mittel umfassen: Kasse, Bankguthaben, PostÕbankguthaben, Schecks, diskontfähige Wechsel.

Zu den kurzfristigen Verbindlichkeiten gehören: VerbindÕlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen, KontokorrentÕkredit, kurzfristige Rückstellungen, erhaltene Anzahlungen,Schuldwechsel, der Posten „Sonstige Verbindlichkeiten“sowie der Bilanzgewinn, der ausgeschüttet wird.

Einzelne Grade der Liquidität erlauben eine Bewertung, wierasch das Unternehmen seinen kurzfristigen ZahlungsverÕpflichtungen nachkommen kann. Es lassen sich folgendeKennzahlen unterscheiden:

Liquidität 1. GradesBei der Liquidität 1. Grades werden die flüssigen Mittel insVerhältnis zu den kurzfristigen Verbindlichkeiten gesetzt:

Zielvorgabe: 5 % bis 10 %

Die Liquidität 1. Grades sollte zwischen 5 % und 10 % liegen.Eingehende flüssige Mittel sollten möglichst schnell zurBezahlung der kurzfristigen Verbindlichkeiten verwendet

100xhkeitenVerbindlicKurzfr.

MittelFlüssigeGrades1.Liquidität

62 Mit Kennzahlen messen und bewerten

werden, um bei Lieferantenrechnungen den Skontoabzugvornehmen zu können.

Liquidität 2. GradesBei der Liquidität 2. Grades kommen zu den flüssigen Mittelnnoch die kurzfristigen Forderungen hinzu:

Zielvorgabe: 100 % bis 120 %

Dies sind meist nur die Forderungen aus Lieferungen undLeistungen. Die Zielvorgabe sollte etwa 100 % bis 120 %betragen. Liegt die Kennzahl unter dieser Zielvorgabe, könnÕten im Unternehmen Probleme bei der Wertschöpfung (abSeite 91) bestehen oder verschiedene Produkte falsch kalkuÕliert sein. Es ist aber auch möglich, dass zu viele HalbÕ undFertigfabrikate auf Lager liegen, weil sie noch nicht verkauftwerden konnten.

Liquidität 3. GradesDie Liquidität 3. Grades berücksichtigt neben den flüssigenMitteln und den kurzfristigen Forderungen auch noch dieVorräte im Zähler (der Nenner bleibt bei allen LiquiditätsgraÕden übrigens gleich):

Zielvorgabe: 120 % bis 150 %

100xhkeitenVerbindlicKurzfr.

nForderungegeKurzfristiMittelFlüssigeGrades2.Liquidität

100xhkeitenVerbindlicKurzfr.

VorrätenForderungeKurzfr.MittelFlüssigeGrades3.Liquidität

Kennzahlen zur Liquidität 63

Der Finanzmanager sollte versuchen als Zielgröße 120 % bis150 % anzustreben. Liegt das Ergebnis darunter, könnte esProbleme mit der Preisgestaltung im Unternehmen geben.Übersteigt die Liquidität 3. Grades 150 %, dann sind dieBestände im Lager zu hoch und binden zuviel Kapital.

Working CapitalIm Zähler der Kennzahl „Liquidität 3. Grades“ steht das UmÕlaufvermögen. Wenn Sie von diesem die „Kurzfristigen VerÕbindlichkeiten“ abziehen, erhalten Sie die Kennzahl „WorkingCapital“:

Umlaufvermögen

– Kurzfristige Verbindlichkeiten

= Working Capital

Ziel sollte möglichst ein positiver Wert sein. Dies würde nämÕlich bedeuten, dass ein Teil des Umlaufvermögens mit langÕfristig zur Verfügung stehendem Kapital finanziert wird (EiÕgenkapital oder langfristiges Fremdkapital) – was umgekehrtbedeutet: Nicht alles kurzfristig verfügbare Vermögen ist zurDeckung der kurzfristigen Verbindlichkeiten erforderlich.Somit ermöglicht die Kennziffer „Working Capital“ auch eineBeurteilung der Bonität eines Unternehmens. Sollte das WorÕking Capital negativ sein, ist dieses Ergebnis ein Anzeichendafür, dass ein Teil des Anlagevermögens kurzfristig finanÕziert wurde. Dadurch kann ein Unternehmen schnell in LiquiÕditätsschwierigkeiten geraten.

64 Mit Kennzahlen messen und bewerten

Die zukünftige Liquidität eines Unternehmens ist um so eher gesichert, jehöher das Working Capital ist. Denn die Liquidität wird besser beurteilt,wenn die Mehrzahl der Zahlungsverpflichtungen längerfristig sind. DieHöhe des Working Capital ist deshalb ein Ausdruck für die finanzielleBeweglichkeit des Unternehmens.

Die Kennzahlen zur langfristigenLiquiditätDie finanzielle Struktur des Unternehmens sollte so beschafÕfen sein, dass die Banken oder andere Fremdkapitalgeber dasUnternehmen für kreditwürdig halten. Ist dies nicht mehr derFall, könnte ein Teil des Fremdkapitals abgezogen werdenoder zusätzlich erforderliches Fremdkapital nicht mehr zurVerfügung gestellt werden. Die Folge wäre dann, dass dasUnternehmen in seiner Existenz gefährdet würde. Daher sindbestimmte Finanzierungsregeln einzuhalten.

Wichtige Kennzahlen zu FinanzierungsregelnDie Finanzierungsregeln besagen, dass beispielsweise langÕfristig gebundene Vermögensgegenstände auch durch langÕfristige Mittel zu finanzieren sind. Die Fristigkeit der FinanÕzierungsmittel sollte der Nutzungsdauer der damit finanzierÕten Investitionsobjekte entsprechen. Hieraus kann die Regelabgeleitet werden, dass zumindest das Anlagevermögen einesUnternehmens langfristig, also durch Eigenkapital und durchlangfristiges Fremdkapital, zu finanzieren ist.

Die langfristige Liquidität untersuchen die DeckungsrelatioÕnen, die auch Deckungsgrade genannt werden. Dabei werdenbestimmte Positionen der Passivseite mit bestimmten PositiÕ

Kennzahlen zur Liquidität 65

onen der Aktivseite der Bilanz verglichen. Die Kennzahlen derAnlagendeckung bringen zum Ausdruck, in welchem Umfangdie Finanzierungsregeln tatsächlich eingehalten wurden. Jehöher die Prozentsätze ausfallen, umso größer ist die finanÕzielle Stabilität des Unternehmens. Nach Möglichkeit sollteauch ein Teil des Umlaufvermögens, zumindest aber derdurchschnittliche Bestand an Vorräten, langfristig finanziertsein.

Wenn die Finanzierungsregeln eingehalten werden, dieDeckungsgrade also den Richtwerten entsprechen, könnenSie davon ausgehen, dass die langfristige Liquidität des UnÕternehmens gesichert ist. Allerdings muss berücksichtigtwerden, ob es sich um anlageÕ oder umlaufvermögensintenÕsive Unternehmen handelt. Deshalb müssen zum Vergleichneben den eigenen Kennzahlen auch Branchenkennzahlenherangezogen werden.

Deckungsgrad 1Der Deckungsgrad 1 drückt aus, inwieweit das AnlagevermöÕgen durch Eigenkapital gedeckt ist:

Zielvorgabe: 80 % bis 100 %

Deckungsgrad 2Beim Deckungsgrad 2 wird untersucht, ob das AnlagevermöÕgen durch das Eigenkapital und das langfristige Fremdkapitalabgedeckt wird:

100xögenAnlagevermalEigenkapit

1adDeckungsgr

66 Mit Kennzahlen messen und bewerten

Zielvorgabe: 100 % bis 120 %

Deckungsgrad 3Der Deckungsgrad 3 gibt Auskunft darüber, ob das AnlageÕvermögen und die Vorräte durch das Eigenkapital und daslangfristige Fremdkapital finanziert werden oder nicht:

Zielvorgabe: 100 %

CashflowÕKennzahlenDer Cashflow beziffert den Überschuss, der sich ergibt, wennman von den Einnahmen die Ausgaben abzieht. Er lässt erÕkennen, in welchem Maße ein Unternehmen Finanzmittel auseigener Kraft erwirtschaftet hat. Diese Kennzahl zeigt, wiestark das Unternehmen sich von innen heraus finanzierenkann (Innenfinanzierung), wie groß also das finanzielle PoÕtenzial ist, das aus seiner erfolgreichen Tätigkeit in der WirtÕschaft erwächst. Die selbsterwirtschafteten Mittel stehendem Unternehmen frei zur Verfügung. Es kann damit InvestiÕtionen finanzieren, Schulden tilgen, Gewinne ausschüttenund die liquiden Mittel aufstocken.

Je höher der Cashflow ist, desto positiver ist die LiquiditätsÕlage des Unternehmens zu beurteilen. Somit kann ein hoher

100xögenAnlageverm

alFremdkapitgesLangfristialEigenkapit2adDeckungsgr

100xVorräteögenAnlageverm

alFremdkapitgesLangfristialEigenkapit3adDeckungsgr

CashflowÕKennzahlen 67

Cashflow die Kreditwürdigkeit eines Unternehmens verbesÕsern – und damit gewinnt das Unternehmen auch die MögÕlichkeit, zusätzliche Kredite am GeldÕ und Kapitalmarkt aufÕzunehmen, um weitere Investitionen zu finanzieren (AußenÕfinanzierung).

Der Cashflow ist ein Indikator für die ErtragsÕ und Finanzkraft eines UnÕternehmens.

Berechnung des Cashflowund der CashflowÕKennzahlenEs gibt zwei Methoden, den Cashflow zu berechnen: diedirekte Ermittlung und die indirekte Ermittlung. Zur ErmittÕlung des Cashflow müssen alle Positionen der GuV herangeÕzogen werden. Die einzelnen Positionen dürfen nur einmalfür die direkte oder für die indirekte Ermittlung verwendetwerden; das Ergebnis beider Methoden muss gleich sein.

1 Direkte Ermittlung des CashflowDer Cashflow ist der Teil der Einnahmen einer Periode, derdem Unternehmen nach Abzug aller Ausgaben in diesemZeitraum zur Verfügung steht. In der GuV werden von denErträgen die Aufwendungen abgezogen, um den JahresüberÕschuss (Gewinn) zu erhalten. Einige Erträge sind nicht zahÕlungsbedingt (finanzwirksam) wie z. B. die Erhöhung derBestände an fertigen und unfertigen Erzeugnissen. Auchnicht alle Aufwendungen sind zahlungsbedingt, etwa dieAbschreibungen und die Bildung der Rückstellungen. Der

68 Mit Kennzahlen messen und bewerten

Cashflow ergibt sich also aus der Differenz der zahlungsbeÕdingten Erträge (Einnahmen) minus der zahlungsbedingtenAufwendungen (Ausgaben).

Die zahlungsbedingten Erträge umfassen beispielsweisedie Umsatzerlöse und die Zinsen für Festgelder.

Zu den zahlungsbedingten Aufwendungen gehören zumBeispiel die Löhne und Gehälter, die Fremdkapitalzinsenund der Materialverbrauch.

Die Formel sieht demnach folgendermaßen aus:

Zahlungsbedingte Erträge (Einnahmen)

– Zahlungsbedingte Aufwendungen (Ausgaben)

= Cashflow

2 Direkte Ermittlung des CashflowDer Cashflow kann auch indirekt ermittelt werden. Dabeiwerden zum Gewinn die nicht zahlungsbedingten AufwenÕdungen hinzugenommen; dies sind beispielsweise die AbÕschreibungen und die Bildung von Rückstellungen. Außerdemmüssen die nicht zahlungsbedingten Erträge abgezogenwerden; dazu gehören Bestandserhöhungen an HalbÕ undFertigfabrikaten, die aktivierten Eigenleistungen sowie dieAuflösung von Rückstellungen. Dann sieht die Berechnungwie folgt aus:

Gewinn (Jahresüberschuss), Verlust (Jahresfehlbetrag)

+ nicht zahlungsbedingte Aufwendungen

– nicht zahlungsbedingte Erträge

= Cashflow

CashflowÕKennzahlen 69

Da die Eigenkapitalquote in vielen Unternehmen rückläufig ist, spielt derCashflow für die Beurteilung der Kreditwürdigkeit eines Unternehmenseine immer größere Rolle. Die Banken überprüfen, ob das Unternehmen insÕbesondere bei zunehmendem Verschuldungsgrad einen ausreichendenCashflow erwirtschaftet, um die Zinsen und Tilgungen zahlen zu können.Der Cashflow übernimmt zum Teil die Haftungsfunktion des Eigenkapitals.

Dynamischer VerschuldungsgradDer Cashflow ist ein Indikator für die Kreditwürdigkeit einesUnternehmens. Aus ihm lässt sich eine weitere Kennzahlableiten, die den dynamischen Verschuldungsgrad beziffert;der Zusammenhang liegt auf der Hand, denn letztlich könnendie Schulden nur aus dem Cashflow getilgt werden. DieKennzahl wird wie folgt errechnet:

Der dynamische Verschuldungsgrad ist ein Maßstab für dieMöglichkeiten zur Schuldentilgung und wird daher auch alsEntschuldungskraft eines Unternehmens bezeichnet. Diegesamte Verschuldung eines Unternehmens sollte das 3,5Õfache des durchschnittlichen Cashflow der letzten drei GeÕschäftsjahre nicht überschreiten. Die dynamische VerschulÕdungsregel besagt, dass die Gesamtverschuldung (FremdkapiÕtal) eines Unternehmens das 3,5Õfache des Cashflow nichtüberschreiten sollte. Wird diese Regel nicht eingehalten, hatdas negative Auswirkungen auf die Kreditwürdigkeit desUnternehmens.

100xCashflow

alFremdkapitngsgradVerschuldurDynamische

70 Mit Kennzahlen messen und bewerten

Kennzahlen für FinanzierungsregelnBei der Finanzierung eines Unternehmens sollten gewisseRegeln beachtet werden, um das finanzielle Gleichgewicht zugewährleisten. Einzelne der besprochenen Kennzahlen gebenhierzu die Richtwerte vor.

Die vertikalen Finanzierungsregeln (weil sie aus der rechÕten bzw. linken Seite der Bilanz errechnet werden) bezieÕhen sich auf die VermögensÕ und Kapitalstruktur.

Die horizontalen Finanzierungsregeln (weil sie Werte derPassivseite mit Werten der Aktivseite in Beziehung setzen)beziehen sich auf die Art der Finanzierung.

Einen Überblick über die Finanzierungsregeln und die entÕsprechenden Kennzahlen finden Sie auf der folgenden Seite.

Die Grundsätze der Finanzierungsregeln sind wichtige Maßstäbe für dieBeurteilung der Finanzierung der Unternehmen. Die Finanzierungsregelnhaben sich in der Praxis bewährt, insbesondere wenn auch die BranchenÕkennzahlen herangezogen werden.

Finanzierungsregeln

Vertikale Finanzierungsregeln

Ausgewogene

Vermögensstruktur

Ausgewogene

Kapitalstruktur

11

ögenUmlaufvermögenAnlageverm

Grundregel

11

alFremdkapitalEigenkapit

Grundregel

Um was geht es bei der Gewinnanalyse? 71

Horizontale Finanzierungsregeln

Goldene Bankregel

Goldene Bilanzregeln

Enge Fassung:Deckungsgrad 1 = 100 %

Weitere Fassung:Deckungsgrad 2 = 100 %

Weitere Fassung:Deckungsgrad 3 = 100 %

Um was geht es bei der Gewinn-analyse?Die Gewinnerzielung ist in den meisten UnternehmenHauptmotiv der wirtschaftlichen Tätigkeit. Deshalb ist auchder Gewinn die wichtigste Größe der Erfolgsanalyse. Zieljeder Erfolgsanalyse auf Basis des Jahresabschlusses ist es,die Ertragskraft eines Unternehmens zu ermitteln und zubeurteilen. Sie besagt, ob ein Unternehmen auch in ZukunftGewinne erwirtschaftet und damit eine Gewinnausschüttunggarantiert. Außerdem soll ein Einblick gewonnen werden, obein Unternehmen seine Existenz auch langfristig sichernkann.

%1001adDeckungsgr:oder

11

ögenAnlagevermalEigenkapit

11

ögenAnlagevermalEigenkapit

11

ögenAnlagevermalFremdkapitlangfr.alEigenkapit

11

VorräteögenAnlagevermalFremdkapitlangfr.alEigenkapit

72 Mit Kennzahlen messen und bewerten

Wer sich für die Ertragskraft interessiertMit einer ErfolgsÕ bzw. Gewinnanalyse sollen UnternehmensÕleitung und Führungskräfte einen zuverlässigen Einblick indie Ertragskraft des Unternehmens erhalten. Für die ErtragsÕkraft eines Unternehmens interessieren sich aber auch dieGesellschafter, die Aktionäre, die Banken, die Lieferanten, dieKonkurrenten und die Gewerkschaften – aus jeweils unterÕschiedlichen Gründen. Die Anteilseigner etwa achten wegenmöglicher Gewinnausschüttungen und wegen der KursentÕwicklung der Aktien darauf, wie erfolgreich ein Unternehmengewirtschaftet hat. Die Banken schließen auf Grund der ErÕtragskraft auf die Möglichkeit, die vereinbarten ZinsÕ undTilgungszahlungen pünktlich zu erhalten.

Die GewinnÕ und VerlustrechnungDer Gewinn wird in der GuV ermittelt und ergibt sich aus derDifferenz zwischen den Erträgen und den Aufwendungen. Umdie Ursachen für die Gewinnerzielung zu erkennen, muss dieGuV sorgfältig analysiert werden. Man untersucht, welcheGrößen den Gewinn in der GuV positiv oder negativ beeinÕflussen können.

Es empfiehlt sich, zum Vergleich die Ertragslage der abgelauÕfenen Geschäftsjahre zu ermitteln, um Prognosen über GeÕschäftsentwicklungen der folgenden Jahre erstellen zu könÕnen. Je detaillierter die Erfolgsanalyse durchgeführt wird,desto mehr Ansätze zur Verbesserung der Erfolge lassen sicherkennen. Dabei sollten die Ursachen für positive oder negaÕtive Entwicklungen der wichtigsten Einflussfaktoren exakt

Um was geht es bei der Gewinnanalyse? 73

ermittelt werden. Dann können die negativen Einflussgrößenabgeschwächt oder beseitigt und die positiven Punkte forÕciert werden.

GewinnÕ und Verlustrechnung mit Vergleichs-möglichkeit

Geschäftsjahr:

Firma Branche

Bezeichnung € % € %

1. Umsatzerlöse

2. Bestandserhöhungen/Bestandsverminderungen an fertigen undunfertigen Erzeugnissen und Waren

3. Aktivierte Eigenleistungen

4. Sonstige betriebliche Erträge(Ordentliche betriebliche Erträge)

5. Gesamtleistung (1 +2 + 3 + 4)6. Materialaufwand

a) Aufwendungen für RohÕ, HilfsÕ undBetriebsstoffe

b) Aufwendungen für bezogene Leistungen

8. Abschreibungen

a) auf immaterielle VermögensgegenÕstände des Anlagevermögens und aufSachanlagen

b) auf Vermögensgegenstände desUmlaufvermögens

9. Rückstellungen

10. Sonstige betriebliche Aufwendungen(ordentliche betriebliche Aufwendungen)

11. Betriebsergebnis[5 – (6 + 7 + 8 + 9 + 10)]

74 Mit Kennzahlen messen und bewerten

Geschäftsjahr:

Firma Branche

Bezeichnung € % € %

12. Erträge aus Beteiligungen und aus anderenWertpapieren und Ausleihungen desFinanzvermögens

13. Abschreibungen auf Finanzanlagen und aufWertpapiere des Umlaufvermögens

14. Zinsen und ähnliche Aufwendungen

15. Finanzergebnis [12 – (13 + 14)]

16. Ergebnis der gewöhnlichenGeschäftstätigkeit (11 + 15)

17. Steuern vom Einkommen und vom Ertrag

18. Sonstige Steuern

19. Gewinn/Verlust(Ordentliches Betriebsergebnis)[16 – (17 + 18)]

20. Neutrale Erträge(betriebsfremde, periodenfremde,außerordentliche Erträge)

21. Neutrale Aufwendungen(betriebsfremde, periodenfremde,außerordentliche Aufwendungen)

22. Neutrales Ergebnis (20 – 21)

23. Unternehmensergebnis (19 + 22)

Worauf Sie achten müssenDer Gewinn kann allerdings bilanzpolitisch beeinflusst werÕden, seine Höhe ist also manipulierbar. Dies ist vor allemdurch die Bewertung der Wirtschaftsgüter möglich. Durchden Ansatz von höheren Abschreibungen und durch die BilÕdung von höheren Rückstellungen beispielsweise kann der

Um was geht es bei der Gewinnanalyse? 75

Gewinn vermindert und stille Reserven geschaffen werden.Der in der GuV ausgewiesene Gewinn muss deshalb korrigiertwerden, um das ordentliche Betriebsergebnis zu ermitteln.Diese Korrektur des ausgewiesenen Gewinns/Verlusts erfolgtbei der Aufbereitung des Zahlenmaterials.

Bei der Erfolgsanalyse sollte jeweils der Gewinn/Verlustnach Steuern verwendet werden.

Auch bei Branchenvergleichen sind jeweils die Gewinnenach Steuern einander gegenüberzustellen.

Da der Gewinn bei EinzelÕ und Personengesellschaften inder GuV vor Steuern angegeben wird, muss er in diesenUnternehmensformen um die Einkommensteuer gekürztwerden – denn die Gesellschafter müssen den Gewinnpersönlich im Privatbereich versteuern. Die SteuerbelasÕtung durch die Einkommensteuer beträgt etwa 50 %.

Außerdem ist bei Analysen von EinzelÕ und PersonengeÕsellschaften zu berücksichtigen, dass für die mitarbeitenÕden Gesellschafter in der GuV kein Unternehmerlohn entÕhalten ist. Deshalb muss auch ein kalkulatorischer UnterÕnehmerlohn von dem ausgewiesenen Gewinn abgezogenwerden.

Kapitalgesellschaften weisen den Bilanzgewinn/BilanzverÕlust in der GuV immer nach Steuern aus.

76 Mit Kennzahlen messen und bewerten

Gewinnentwicklung anhandeines FallbeispielsUm eine klare Aussage über die Geschäftsentwicklungenmachen zu können, müssen die Gewinne der letzten beidenGeschäftsjahre und deren Veränderungen erfasst werden.

Die Errechnung der absoluten Differenz reicht allerdingsnicht aus, um einen guten Überblick zu gewinnen; danebenmuss auch die prozentuale Veränderung errechnet werden.

Beispiel

Ein Unternehmen weist in der GuV für 2014 den Gewinn von130 T€ aus, für 2015 den Gewinn von 90 T€. Die GewinnentÕwicklung stellt sich dann so dar:

2014 130 T€

2015 90 T€

Differenz – 40 T€ oder – 30,8 %

Der Gewinn ist von 2014 auf 2015 um 40 T€ oder um 30,8 %zurückgegangen.

Um die Ursachen für den Rückgang des Gewinns zu ermitÕteln, müssen alle wichtigen Positionen der GuV untersuchtwerden, als Erstes die Umsatzerlöse.

UmsatzerlöseBeispiel

2014 2.600 T€

2015 3.000 T€

Differenz + 400 T€ oder + 15,4 %

Um was geht es bei der Gewinnanalyse? 77

Die Umsatzerlöse haben sich im gleichen Zeitraum um 400 T€oder um 15,4 % erhöht. Diesem Anstieg steht ein Sinken desGewinns um 30,8 % gegenüber

Es müssen also andere Gründe für die massive VerschlechteÕrung der Ertragskraft des Unternehmens vorliegen.

MaterialkostenAls nächste Position sollten die Materialkosten untersuchtwerden.

Beispiel

2014 1.200 T€

2015 1.550 T€

Differenz + 350 T€ oder + 29,2 %

Der starke Rückgang des Gewinns könnte allein durch dasAnsteigen der Materialkosten um 29,2 % verursacht wordensein. Die Materialkosten sind fast doppelt so stark gestiegenwie die Umsatzerlöse (15,4 %). Gründe dafür können sein:

höherer Ausschuss

Produktion von mehr materialintensiven Erzeugnissen

mehr Fremdleistungen (Subunternehmer)

die höheren Materialpreise können nicht an die Kundenweitergegeben werden

Mehrverbrauch an HilfsÕ und Betriebsstoffen

78 Mit Kennzahlen messen und bewerten

Weitere EinflussfaktorenAls weitere Einflussfaktoren auf den Gewinn können nochfolgende Positionen genauer überprüft werden (vgl. dazuauch die Berechnungen im Fallbeispiel ab Seite 102):

Löhne und Gehälter

Abschreibungen

Rückstellungen

Zinsen

Steuern

Sonstige betriebliche Aufwendungen

Wie Sie die Rendite beurteilen

Was besagen Renditekennzahlen?Der Gewinn allein ist ohne große Aussagekraft. Erst der VerÕgleich des Gewinns mit anderen Erfolgsfaktoren ermöglichteine Aussage darüber, ob sich der Einsatz des Kapitals oderdie Erzielung des Umsatzes gelohnt hat. Zu den Kennzahlen,die diese Zusammenhänge sichtbar machen, gehören dieRenditekennzahlen.

Die Rentabilität ist eine Beziehungszahl, bei der eine ErgebÕnisgröße zu einer dieses Ergebnis maßgebend mitbestimmenÕden Erfolgsgröße in Relation gesetzt wird. Als Einflussgrößenkommen das zur Ergebniserzielung eingesetzte Kapital oderder das Ergebnis bewirkende Umsatz infrage.

Wie Sie die Rendite beurteilen 79

Beispiel

So erwarten etwa Eigenkapitalgeber für das von ihnen zurVerfügung gestellte Kapital einen guten Gewinn; eine Aussagehierzu trifft die Eigenkapitalrentabilität. Auch den FremdkapiÕtalgeber interessiert die Rentabilität des Unternehmens, alsoKennzahlen, die etwas über das Risiko aussagen, das mit derBereitstellung des Fremdkapitals verbunden ist.

Die Rentabilität der Unternehmen kann im Finanzbereichdurch folgende Maßnahmen beeinflusst werden:

kostengünstigere Finanzierung (niedrigere Zinsen)

geringere Haltung von Liquiditätsreserven wegen derniedrigen Verzinsung

zinsbringende Anlagen von liquiden Mitteln (Festgeld)

Rentabilität und Liquidität gegeneinander abwägenEin hoher Bestand an liquiden Mitteln auf dem Kontokorrenthat negative Auswirkungen auf die Rentabilität; niedrigereVorhaltung von liquiden Mitteln hingegen kann die RentabiÕlität verbessern, wenn diese Mittel dafür langfristig angelegtwerden. Allerdings besteht dann die Gefahr, dass das UnterÕnehmen in Zahlungsschwierigkeiten gerät.

Zwischen der Liquidität und der Rentabilität besteht ein Zielkonflikt. DasZiel, die Rentabilität zu verbessern, sollte also immer unter BerücksichtiÕgung einer noch ausreichenden Liquidität verfolgt werden.

80 Mit Kennzahlen messen und bewerten

Warum Sie auch den Cashflow einbeziehen solltenDie Renditezahlen aus der Bilanz und der GuV geben AufÕschluss darüber, ob ein Unternehmen erfolgreich geführt wirdoder nicht. Um einen besseren Einblick zu erhalten, errechnetman vier verschiedene Kennzahlen mit unterschiedlicherAussagekraft. Allerdings ist dabei die Frage zu klären, ob derausgewiesene Gewinn auch ein objektives Bild über denErfolg abgibt; denn das Ergebnis der GuV kann durch bilanzÕpolitische Maßnahmen in der Höhe stark beeinflusst werden;es besteht die Möglichkeit, den Gewinn durch gezielte EntÕscheidungen erheblich nach oben oder unten zu korrigieren.Deshalb sollten Sie neben dem Gewinn auch noch den CashÕflow zur Errechnung der Rentabilitätskennzahlen heranzieÕhen. Der Cashflow erlaubt eine objektivere Beurteilung derErtragsÕ und Finanzkraft des Unternehmens.

Die wichtigsten Renditekennzahlen

EigenkapitalrentabilitätDiese Kennzahl bringt die Verzinsung des eingesetzten KapiÕtals durch seinen Einsatz im Unternehmen zum Ausdruck. Beider Eigenkapitalrentabilität muss wegen des LeverageÕEffekts(Hebelwirkung, s. Seite 81) auch auf den Anteil des EigenkaÕpitals am Gesamtkapital geachtet werden.

Die Kennzahl errechnet sich wie folgt:

Zielvorgabe: 20 % bis 25 %

100xalEigenkapitnnBilanzgewi

itätalrentabilEigenkapit

Wie Sie die Rendite beurteilen 81

Die Zielvorgabe für die Eigenkapitalrendite scheint rechthoch zu sein. Da allerdings die Eigenkapitalquote (Seite 58)der deutschen Unternehmen nur noch bei 20 % bis 30 %liegt, kann eine Eigenkapitalrentabilität von 20 % bis 25 %relativ schnell erzielt werden.

Die Eigenkapitalrentabilität sollte auf jeden Fall erheblich über demmarktüblichen Zins für langfristige Kapitalanlagen liegen, da der Gewinnzusätzlich eine Vergütung für das Risiko des Unternehmens enthält.

Was bedeutet der LeverageÕEffekt?Der LeverageÕEffekt bedeutet, dass die Eigenkapitalrenditesteigt, wenn zusätzliches Fremdkapital aufgenommen wird.Dieser Effekt tritt dann ein, wenn mit dem so gestiegenenGesamtkapital eine höhere Rendite erwirtschaftet wird, alsdie Fremdkapitalzinsen ausmachen (siehe Beispiel).

Der LeverageÕEffekt findet seine Grenzen in dem wachsendenVerschuldungsgrad, wodurch sich das Risiko der Bankenerhöht. Diese sind dann nur noch bereit zusätzliches FremdÕkapital zu höheren Zinsen und/oder durch die Überlassungvon zusätzlichen Sicherheiten zur Verfügung zu stellen.

Beispiel: LeverageÕEffekt

Angenommen, das Gesamtkapital beträgt 800 T€, setzt sich aberin drei Fällen jeweils unterschiedlich zusammen:

Eigenkapital (T€) 600 400 200

Fremdkapital (T€) 200 400 600

Gesamtkapital (T€) 800 800 800

Fremdkapitalzins 10 %

82 Mit Kennzahlen messen und bewerten

1 2 3

Eigenkapital 600 400 200

Fremdkapital 200 400 600

Gesamtkapital 800 800 800

Gewinn des Gesamtkapitals(Kapitalgewinn)

100 100 100

– Zinsen für das Fremdkapital (10 %) 20 40 60

Gewinn nach Zinsen 80 60 40

Eigenkapitalrentabilität 13,3 % 15 % 20 %

Die Eigenkapitalrentabilität erhöht sich bei gleichbleibendemGesamtkapital und Gewinn und trotz steigender Zinslast von13,3 % in Fall 1, auf 15 % in Fall 2 und auf 20 % in Fall 3.

GesamtkapitalrentabilitätDie Gesamtkapitalrentabilität ist für die Beurteilung einesUnternehmens aussagefähiger als die Eigenkapitalrentabilität,da sie die Verzinsung des gesamten im Unternehmen investierÕten Kapitals angibt. Das Gesamtkapital (Bilanzsumme) setztsich aus dem EigenÕ und dem Fremdkapital zusammen.

Bei der Berechnung dieser Kennzahl müssen Sie neben demGewinn auch die Zinsen berücksichtigen, die für das eingeÕsetzte Fremdkapital bezahlt werden, da sie den Gewinn in derGuV reduzieren. Diese Summe aus dem Gewinn und denFremdkapitalzinsen wird auch als Kapitalgewinn bezeichnet.Die Renditezahl errechnet sich dann wie folgt:

Zielvorgabe: 10 % bis 12 %

100xtalGesamtkapi

alFremdkapitfürZinsenGewinnlitättalrentabiGesamtkapi

Wie Sie die Rendite beurteilen 83

Jedes Unternehmen sollte als Ziel eine Gesamtkapitalrendite von 10 %bis 12 % anstreben.

UmsatzrentabilitätDie Umsatzrentabilität stellt die Verzinsung des Umsatzes imUnternehmen dar:

Zielvorgabe: 5 % bis 6 %

Diese Kennzahl lässt also erkennen, wie ein Unternehmen inBezug auf den Umsatz gearbeitet hat. Sie gibt Auskunft überden Erfolg der betrieblichen Tätigkeit, der beim Verkauf derhergestellten Produkte und der betrieblichen Leistungen amMarkt erzielt wird. Die Umsatzrentabilität wird in der LiteraÕtur oft nur unter Berücksichtigung des Gewinns errechnet.Diese Art der Berechnung ist allerdings irreführend, da derUmsatz unter Einsatz des EigenÕ und Fremdkapitals erzieltwird. Deshalb sollten zu dem Gewinn auch noch die FremdÕkapitalzinsen hinzugezählt werden, die für den Einsatz desFremdkapitals bezahlt werden müssen.

Bei der Umsatzrentabilität spielt die Größe des Unternehmens eine Rolle:Je größer das Unternehmen ist, desto niedriger ist generell diese Rendite.Kleinere und mittlere Unternehmen sollten eine Umsatzrentabilität inHöhe von 5 % bis 6 % erzielen.

CashflowÕRenditezahlenAnalog zu den anderen Renditekennzahlen lassen sich auchdie CashflowÕRenditezahlen errechnen. So errechnet die

100xUmsatz

alFremdkapitfürZinsenGewinnabilitätUmsatzrent

84 Mit Kennzahlen messen und bewerten

CashflowÕEigenkapitalrendite das Verhältnis von Cashflowzum Eigenkapital:

Diese Kennzahl zeigt, wie viel Prozent der Umsatzerlöse fürInvestitionen, Kredittilgung und Gewinnausschüttung zurVerfügung stehen. Analog lässt sich eine Kennzahl zum VerÕhältnis von Cashflow und Gesamtkapital errechnen.

Return on Investment (ROI) – eineder wichtigsten RenditekennzahlenDer ROI gilt als eine der wichtigsten Kennzahlen der BilanzÕanalyse und der Bilanzkritik. Er hat hohe Aussagekraft imHinblick auf die Rentabilität bzw. die Ertragskraft des UnterÕnehmens, da er sich aus zwei Erfolgsfaktoren zusammensetzt.Die Kennzahl erlaubt damit gleichzeitig Rückschlüsse auf dieUrsachen für die Verschlechterung oder die Verbesserung derRentabilität.

Daher ist er ein Instrument, das häufig Anwendung in derUnternehmenssteuerung findet. Die Unternehmensleitungund die Führungskräfte können mit ihr erkennen, wie dieRentabilität für das nächste Jahr positiv beeinflusst werdenkann. Alle anschließenden Entscheidungen im Unternehmen

100xalEigenkapit

CashflowalrenditeEigenkapitÕCashflow

100xseUmsatzerlö

CashflowiteUmsatzrendÕCashflow

Return on Investment (ROI) 85

sind dann auf ihre Wirksamkeit hin leicht zu überprüfen.Diese Kennzahl kann in weitere Zahlen aufgeteilt werden, umeine Zielhierarchie aufzubauen. Somit kann vom ROI ausgeÕhend ein Kennzahlensystem aufgebaut werden (ab Seite 87).

Wie Sie den ROI berechnenIn der ROIÕFormel werden die Beziehungen zwischen Gewinn,Umsatz und eingesetztem Gesamtkapital dargestellt. Dazuerweitern Sie die Formel der Gesamtkapitalrentabilität (SeiÕte 82), indem Sie zusätzlich im Nenner und Zähler den UmÕsatz aufnehmen.

Return on Investment:

G = Gewinn; ZFK = Fremdkapitalzinsen; U = Umsatz; GK = Gesamtkapital

Zielvorgabe: 10 % bis 12 %

Dies hat den Sinn, eine Beziehung zu zwei weiteren ErfolgsÕkennzahlen herzustellen, nämlich zur Umsatzrentabilität undzur Kapitalumschlagshäufigkeit: Der ROI ist das Produkt ausdiesen beiden Kennzahlen.

Die Umsatzrentabilität beziffert die Verzinsung des UmÕsatzes im Unternehmen (Seite 83).

Der Kapitalumschlag zeigt an, wie intensiv das im UnterÕnehmen eingesetzte Kapital genutzt wird; diese Kennzahl

igkeitchlagshäufKapitalumsxabilitätUmsatzrent

GKU

x100xUZG

ROI FK

86 Mit Kennzahlen messen und bewerten

gibt also Aufschluss über die Produktivität des eingesetzÕten Kapitals.

Die Umschlagszahl gewährt einen Einblick in den NutzungsÕgrad des Kapitals. Die Umschlagshäufigkeit des Kapitals von2 bedeutet, dass mit 1 € Kapital im Jahr 2 € Umsatz erzieltwird. Je höher der Kapitalumschlag ist, desto geringer ist derKapitalbedarf, da das Kapital öfter freigesetzt werden kann.

Der ROI kann verbessert werden, wenn die Umsatzrentabilität und/oderdie Kapitalumschlagshäufigkeit angehoben werden.

Was der ROI aussagtDer ROI gibt damit Aufschluss darüber, ob die Veränderungender Gesamtkapitalrentabilität auf die Veränderungen derUmsatzrentabilität und/oder der Kapitalumschlagshäufigkeitzurückzuführen sind. Es besteht allerdings auch die MöglichÕkeit, dass sich in einem Geschäftsjahr die Umsatzrentabilitätverschlechtert und sich die Kapitalumschlagshäufigkeitgleichzeitig verbessert hat. Gegenläufige Entwicklungenwerden also bei der Verwendung der ROIÕFormel ebensoaufgedeckt.

Eine niedrigere Umsatzrentabilität kann in Verbindung miteiner höheren Kapitalumschlagshäufigkeit zum gleichenErgebnis führen wie eine hohe Umsatzrentabilität und eineniedrigere Kapitalumschlagshäufigkeit.

Return on Investment (ROI) 87

Beispiel

ROI = 6 x 2 = 12 oder ROI = 12 x 1 = 12

Der ROI sollte in kleineren und mittleren Unternehmen 10 % bis 12 %betragen. Dieses Ziel kann von gut gemanagten Unternehmen erreichtwerden.

Erweitere Form des ROIIn der bisherigen ROIÕFormel wurden die Daten in erster Linieaus der GewinnÕ und Verlustrechnung sowie aus der Bilanzverwendet. Werden die Daten der KostenÕ und LeistungsÕrechnung entnommen, lautet die ROIÕFormel:

BE = Betriebsergebnis; kal. Z = kalkulatorische Zinsen; U = Umsatz;betr. K = betriebsnotwendiges Kapital

Wenn Sie in Ihrem Unternehmen eine aussagefähige KostenÕund Leistungsrechnung eingeführt haben, können Sie auchalle Daten aus dieser internen Rechnung in die ROIÕBerechnungen einsetzen, da sie eine noch bessere betriebsÕwirtschaftliche Analyse des Unternehmens erlauben.

Der ROI als Ausgangspunkt eines KennÕzahlensystemsEin Kennzahlensystem verknüpft übergeordnete und untergeÕordnete Kennzahlen miteinander (vgl. Seite 21). Es erhöht

K.betrttDurchschniU

x100xU

Zkal.BEROI

88 Mit Kennzahlen messen und bewerten

nicht nur die Transparenz eines Unternehmens, sondern erÕmöglicht auch anhand von Zahlenvorgaben eine ZielhierarÕchie aufzubauen. Das ROIÕKennzahlensystem dokumentiertdie logische und/oder rechnerische Verknüpfung verschiedeÕner Kennzahlen, die in einem gegenseitigen AbhängigkeitsÕverhältnis stehen. Aus dem System lässt sich so erkennen,

wie sich bestimmte Erfolgsfaktoren wechselseitig beeinÕflussen,

welche Änderungen der Kennzahlen Auswirkungen aufandere Kennzahlen haben

und wo die Ursachen für bestimmte betriebliche EntÕwicklungen liegen.

Ein Kennzahlensystem mit dem ROI an der Spitze ist besonders geeignet,die unternehmerischen Ziele in eine Hierarchie zu bringen. Damit lassensich Abhängigkeiten, Zusammenhänge und Querverbindungen betriebliÕcher Vorgänge und einzelner Teilziele klar erkennen.

Das Kennzahlensystem des ROI wird in der Praxis unterÕschiedlich weit aufgegliedert. Die Umsatzerlöse können nochnach Produktgruppen, Verkaufsgebieten und Kundengruppenaufgeteilt werden.

Wenn der ROI grafisch dargestellt wird, können die WirkunÕgen der einzelnen Maßnahmen im Unternehmen einfachnachvollzogen werden, die von der Unternehmensleitungund/oder den Führungskräften eingeleitet und durchgeführtwerden. Fehlentscheidungen lassen sich dann leicht undschnell aufdecken.

Return on Investment (ROI) 89

Ein Kennzahlensystem mit dem ROI an der Spitze

Der ROIÕEntscheidungsbaum erlaubt einen besseren Einblickin das Unternehmen.

90 Mit Kennzahlen messen und bewerten

Der ROI als Orientierungsrahmen für Marketing,Vertrieb und FinanzmanagementDer ROI ist auch ein Orientierungsrahmen für Marketing undVertrieb sowie für den Finanzmanager: Die UmsatzrentabiliÕtät bezieht sich auf die Marktziele und kann verbessert werÕden, wenn die Deckungsbeiträge der einzelnen Produkteerhöht werden. Die Verminderung der fixen Kosten bringt dengleichen Effekt. Die Kapitalumschlagshäufigkeit dagegenwird durch die Verwirklichung von Finanzzielen beeinflusst.Eine Verbesserung der Kapitalstrukturen und der VermögensÕrelationen führt zu einer Erhöhung der Umschlagshäufigkeitdes Kapitals. Wird die Position Eigenkapital zu AnlagevermöÕgen und Fremdkapital zu Umlaufvermögen verglichen, lässtsich überprüfen, ob die Finanzierungsregeln im Unternehmeneingehalten werden oder nicht.

Für die Steuerung des Unternehmens ist entscheidend, den WirkungszuÕsammenhang zwischen MarktÕ und Finanzebene zu erkennen.

Planung von oben nach unten oder umgekehrt?Mit dem ROIÕEntscheidungsbaum ist eine TopÕDownÕPlanungoder eine BottomÕUpÕPlanung möglich:

Bei der TopÕDownÕPlanung gibt die Unternehmensleitungdas ROIÕZiel von beispielsweise 12 % vor. Die einzelnenVerantwortungsbereiche haben dann die Aufgabe, in ihrenBereichen entsprechende Teilziele zu verwirklichen, die zurErreichung des ROIÕZieles führen.

Die Wertschöpfung – eine erweiterte Erfolgsgröße 91

Bei der BottomÕUpÕPlanung werden zuerst die Teilziele inden einzelnen Verantwortungsbereichen festgelegt. Dannkann anschließend errechnet werden, welcher ROI im geÕplanten Geschäftsjahr schließlich erzielt wird.

Am besten sollten Sie in einem gegenläufigen PlanungsproÕzess das Gegenstromverfahren anwenden: Dabei werden dasTopÕDownÕ und das BottomÕUpÕPrinzip gleichzeitig durchgeÕführt. Durch die ständigen Rückkopplungen können sich danndie einzelnen Verantwortungsbereiche optimal aufeinanderabstimmen.

Die Wertschöpfung –eine erweiterte ErfolgsgrößeDie Wertschöpfung stellt gegenüber den kapitalorientiertenErfolgsgrößen (EigenkapitalÕ und Gesamtkapitalrendite) eineerweiterte und umfassendere Erfolgsgröße dar. Die WertÕschöpfungsrechnung ist ein Instrument der erfolgswirtschaftÕlichen Bilanzanalyse. Ihr liegen alle Erträge und AufwendunÕgen aus der GuV in Form des Gesamtkostenverfahrens zuGrunde. Zu unterscheiden sind dabei die EntstehungsÕ unddie Verwendungsrechnung.

92 Mit Kennzahlen messen und bewerten

Die Entstehungsrechnung durchführenDie Ausgangsgröße für die Errechnung der Wertschöpfung istder Produktionswert. Er setzt sich wie folgt zusammen:

Umsatzerlöse

+ Bestandsveränderungen an fertigen und unfertigen Erzeugnissen

+ Aktivierte Eigenleistungen

= Gesamtleistung

+ Sonstige Erträge

= Produktionswert

Wenn Sie vom Produktionswert die Vorleistungen abziehen,erhalten Sie die Wertschöpfung. Die Vorleistungen setzensich zusammen aus:

Materialaufwand

+ Abschreibungen

+ Sonstige Aufwendungen

= Vorleistungen

Die Berechnung der Wertschöpfung lautet also:

Produktionswert

– Vorleistungen

= Wertschöpfung

Wie sieht die Verwendungsrechnung aus?Bei der Verwendungsrechnung werden bestimmte Positionender GuV gesondert erfasst. In der folgenden Aufstellung sinddie Positionen aufgeführt, die in einer Verwendungsrechnungherausgestellt werden sollten:

Die Wertschöpfung – eine erweiterte Erfolgsgröße 93

Verwendungsrechnung

€ %

Personalaufwand

Rückstellungen

Zinsen

Steuern

Gewinn

Wertschöpfung 100

Die einzelnen Positionen umfassen:

Personalaufwand: Löhne und Gehälter, soziale Abgaben,Aufwendungen für die Altersversorgung.

Rückstellungen: PensionsÕ und Steuerrückstellungen soÕwie die sonstigen Rückstellungen, die separat errechnetwerden müssen.

Zinsen: alle Fremdkapitalzinsen und ähnliche AufwendunÕgen.

Steuern: Steuern vom Einkommen und vom Ertrag, sonstiÕge Steuern.

Gewinn: Jahresüberschuss einschließlich der Rücklagen.

Bei der Verwendungsrechnung sollten neben den Beträgenauch die Prozentsätze aufgeführt werden. Die Wertschöpfungist die Basis und wird als 100 % angegeben. Die Ergebnisseder Verwendungsrechnung lassen sich dann anhand der ProÕzentsätze einfach analysieren.

Der Personalaufwand gibt an, welchen Anteil die MitarÕbeiter an der Wertschöpfung haben.

94 Mit Kennzahlen messen und bewerten

Die Rückstellungen geben Aufschluss darüber, welcheRisikovorsorgen getroffen wurden.

Die Zinsen stellen den Anteil der Banken an der WertÕschöpfung dar.

Die Steuern deuten darauf hin, welchen Anteil der Staatan der Wertschöpfung der Unternehmen hat.

Der Gewinn ist die Restgröße, die für die Gesellschafterdes Unternehmens übrig bleibt.

Beispiel

Wenn in einem Unternehmen der Personalaufwand (Löhne undGehälter) 80 % der Wertschöpfung ausmacht, bleiben für dieanderen Positionen insgesamt nur noch 20 % übrig. Dieser hoheAnteil von 80 % für Löhne und Gehälter lässt darauf schließen,dass die personellen Kapazitäten zu hoch liegen, dass die ProÕduktivität zu niedrig ist oder dass die am Markt erzielten Preisefür die Produkte zu niedrig sind.

Die Verwendungsrechnung der Wertschöpfung gibt nicht nur Aufschlussüber die im Unternehmen erzielten Einkommen oder die Produktivität,sondern ist auch ein Maßstab für seine Leistungskraft.

Mit Kennzahlen Aktien beurteilenZu den Instrumenten der Erfolgsanalyse gehört auch dieAktienanalyse. Der Gewinn je Aktie und das KursÕGewinnÕVerhältnis beispielsweise sind wichtige Kennzahlen, die vonKapitalanlegern und von professionellen Anlageberaternverwendet werden, um die an der Börse notierten UnternehÕ

Mit Kennzahlen Aktien beurteilen 95

men zu vergleichen und um die Aktienkurse besser beurteilenzu können.

Die Aktiengesellschaften werden an der Börse regelmäßigbeurteilt. Die zukünftigen Gewinnchancen bestimmen vorallem den Börsenkurs der Aktien. Die Nachfrage und damitdie Kurse steigen bei Unternehmen, die stille Reserven habenund die von Kapitalanlegern wegen ihrer Ertragskraft gutbeurteilt werden. Deshalb ist es lohnend, bestimmte KennÕzahlen von Unternehmen, die an der Börse notiert werden,genauer zu analysieren.

Der Gewinn je AktieDer Gewinn je Aktie besagt, wie viel Gewinn eine AG bezogenauf eine Aktie erzielt hat. Diese Kennzahl stellt eine besondeÕre Form der Eigenkapitalrendite dar:

Eine andere Formel lautet folgendermaßen:

In den Geschäftsberichten wird die Kennzahl „Gewinn jeAktie“ von den deutschen AGs auf freiwilliger Basis bekanntgemacht. Der Hauptgrund für die Errechnung des Gewinnspro Aktie besteht darin, einen schnellen Vergleich mit denBörsenkursen zu ermöglichen.

betragAktiennennxKapitalesGezeichnet

GewinnAktiejeGewinn

AktienderAnzahlGewinn

AktiejeGewinn

96 Mit Kennzahlen messen und bewerten

BörsenkursDer Börsenkurs ist ein guter Indikator für die Einschätzungeines an der Börse notierten Unternehmens. Dieser Kurs stelltden Wert dar, den die Kapitalanleger der Aktie eines UnterÕnehmens beimessen. Der Börsenkurs wird im Wesentlichendurch die Ertragsaussichten und den Substanzwert einesUnternehmens bestimmt.

BilanzkursDer Wert der Aktie kann auch am Bilanzkurs gemessen werÕden. Die Formel lautet wie folgt:

Der Bilanzkurs sollte mit dem Börsenkurs verglichen werden.Wenn sich Unterschiede bei der Bewertung der Aktien ergeÕben, lassen sich Rückschlüsse auf die Einschätzung des SubÕstanzwerts eines Unternehmens durch die Börse ziehen. Istder Börsenkurs höher als der Bilanzkurs, wird dadurch meistangedeutet, dass im Unternehmen stille Reserven vorhandensind oder dass der Firmenwert hoch eingeschätzt wird.

Die stillen Reserven im Unternehmen sollten möglichst sepaÕrat ermittelt und in der Formel berücksichtigt werden. Dieerweiterte Formel lautet dann folgendermaßen:

betragAktiennennxKapitalesGezeichnet

alEigenkapitesBilanziellBilanzkurs

betragAktiennennxKapitalesGezeichnet

ReservenStillealEigenkapitesBilanziellBilanzkurs

Mit Kennzahlen Aktien beurteilen 97

Beispiel

Das bilanzielle Eigenkapital eines Unternehmens beträgt2 Mio. €. Das gezeichnete Kapital beläuft sich auf 0,5 Mio. €,die stillen Reserven betragen 0,2 Mio. €. Der Aktienkurs liegt bei230 €. Wie sehen im Vergleich dazu Bilanzkurs und Bilanzkursmit stillen Reserven aus?

Werden die stillen Reserven nicht berücksichtigt, ergibt sich einBilanzkurs von nur 200 €. Bezieht man sie jedoch ein, liegt derBilanzkurs bei 220 €, also wesentlich näher am Börsenkurs.

ErtragswertkursDie Berechnung des Ertragswerts eines Unternehmens hängtvon der Schwierigkeit ab, den in Zukunft durchschnittlicherwirtschafteten Gewinn pro Jahr nach Steuern zu schätzen.Außerdem muss der Abzinsungsfaktor bestimmt werden. Alsdurchschnittlicher Gewinn sollte der Jahresüberschuss nachSteuern genommen werden. Der Kalkulationszinsfuß kannbeispielsweise 10 % betragen. Die Festlegung des KalkulatiÕonszinsfußes wird von den Unternehmenszielen beeinflusst.Die Gesamtkapitalrentabilität sollte beispielsweise 10 % beÕtragen. Die Formel für die Ermittlung des Ertragswerts lautet:

€20005x500.000.000.0002

Bilanzkurs

€220

05x500.000

200.000.000.0002ReservenstillenmitBilanzkurs

001xsatzerungszinsKapitalisi

JahrproGewinnttlicherDurchschnitErtragswer

98 Mit Kennzahlen messen und bewerten

Beispiel

Der durchschnittliche Gewinn pro Jahr nach Steuern wird auf400.000 € geschätzt. Der Kapitalisierungszinssatz liegt bei10 %.

Der Ertragswert des Unternehmens beträgt also in diesemBeispiel 4 Mio. €.

Die Aktie stellt einen Anteil am gezeichneten Kapital desUnternehmens dar. Wenn die Anzahl der Aktien bekannt ist,kann der Ertragswertkurs errechnet werden. Dieser Kurs wirdin Euro pro Aktie ausgedrückt. Die Formel lautet wie folgt:

Der Ertragswertkurs kann aber auch in Prozent pro Aktiefestgelegt werden. Folgende Formel ist dann zu verwenden:

Beispiel

Das gezeichnete Kapital liegt bei 2 Mio. €, die Anzahl der Aktienbei 40.000 Stück. Der Ertragswert des Unternehmens liegt bei4 Mio. €.

€000.000.4001x10

400.000tErtragswer

AktienderAnzahlnsUnternehmedestErtragswer

Aktiepro€intkursErtragswer

100xKapitalesGezeichnet

nsUnternehmedestErtragswerAktiepro%intkursErtragswer

€10040.000

4.000.000Aktiepro€intkursErtragswer

%200100x2.000.0004.000.000

Aktiepro%intkursErtragswer

Mit Kennzahlen Aktien beurteilen 99

Der Ertragswertkurs beträgt pro Aktie 100 € oder liegt in ProÕzent ausgedrückt bei 200 %.

Der Ertragswertkurs gibt Aufschluss über den inneren Werteiner Aktie, wenn die zukünftige Ertragsentwicklung berückÕsichtigt wird. Die Differenz zwischen dem Ertragswert unddem Bilanzwert ist der originäre Firmenwert. Er gibt an, wiehoch in etwa die im Unternehmen vorhandenen stillen ReserÕven sind.

KursÕGewinnÕVerhältnisEine weitere Kennzahl zur Bewertung der Aktien ist das KursÕGewinnÕVerhältnis (PriceÕEarningsÕRatio). Es gibt Aufschlussdarüber, mit dem Wievielfachen des auf eine Aktie entfallenÕden Gewinns eine Aktie an der Börse bewertet wird. Dazukönnen Sie zwei Formeln verwenden:

Diese Kennzahl ist dann besonders aussagefähig, wenn siemit den Werten anderer Unternehmen aus der gleichen BranÕche verglichen wird. Das KursÕGewinnÕVerhältnis einer BranÕche kann beispielsweise bei 10 liegen. Wird für eine beÕstimmte Aktie eines Unternehmens der gleichen Branche einKursÕGewinnÕVerhältnis von 15 errechnet, dann gilt dieseAktie bereits als hoch bewertet. Die Investoren werden danndie Aktie mit einem niedrigeren KursÕGewinnÕVerhältnis

€inAktiejeGewinn€inBörsenkurs

VerhältnisÕGewinnÕKurs

AktiejeGewinnAktiejePreis

VerhältnisÕGewinnÕKurs

100 Mit Kennzahlen messen und bewerten

kaufen, wenn die Gewinnentwicklung in Zukunft positiveingeschätzt wird.

Ein niedriges KursÕGewinnÕVerhältnis lässt auf eine vergleichsweisepreiswerte Kapitalanlage schließen. Wenn aber zukünftige GewinnentÕwicklungen nicht berücksichtigt werden, kann die Schlussfolgerungschnell irreführend sein.

Das KursÕGewinnÕVerhältnis wird in der Praxis von vielenAnlageberatern als Maßstab für die Beurteilung einer Aktieund zur Einschätzung der Kursentwicklung verwendet. DieseKennzahl lässt erkennen, wie viele Gewinne je Aktie benötigtwerden, um den Börsenkurs abzudecken. Der Gewinn je Aktiewird also auf das investierte Kapital des Investors bezogen. Jehöher das KursÕGewinnÕVerhältnis ist, desto länger dauert es,bis der Kaufpreis der Aktie durch den Gewinn amortisiertwird. Wenn Kapitalanleger eine Aktie mit hohem KursÕGewinnÕVerhältnis kaufen, dann erwarten sie in Zukunfteinen großen Ertrag.

KursÕCashflowÕVerhältnisNeben dem KursÕGewinnÕVerhältnis wird immer häufigerauch das KursÕCashflowÕVerhältnis (PriceÕCashflowÕRatio)zur Bewertung der Aktie herangezogen. Da der Cashflow eineaussagefähigere Größe als der Gewinn ist, ergibt diese KennÕzahl eine objektivere Bewertung der Ertragskraft eines UnterÕnehmens:

€inAktiejeCashflown€inAktiejeBörsenkurs

VerhältnisÕCashflowÕKurs

Mit Kennzahlen Aktien beurteilen 101

DividendenrenditeDer Kurs einer Aktie ist die Grundlage für die Errechnung derRendite für die gezahlte Dividende. Bei der Errechnung derDividendenrendite wird die Steuergutschrift ebenfalls beÕrücksichtigt:

Diese Kennzahl macht deutlich, wie hoch die effektive VerÕzinsung des in der Aktie angelegten Kapitals ist. Die DividenÕdenrendite ist für die Kapitalanleger insbesondere im VerÕgleich mit alternativen Anlagemöglichkeiten von Bedeutung.

Für die Investoren, die bereits Aktien besitzen, ist der KaufÕkurs maßgebend, zu dem das Wertpapier erworben wurde.Die potenziellen Kapitalanleger müssen die aktuellen BörsenÕkurse als Basis nehmen.

Beispiel

Folgende Daten liegen vor:

Nennwert der Aktie: 5 €

Kurswert: 400 €

Dividende in Prozent des Nennwerts: 40 %

Dividende + Steuergutschrift: 20 €

Die Dividendenrendite der Aktie beträgt in diesem Beispiel also5 %.

100xBörsenkurs

chriftSteuergutsDividenderenditeDividenden

%5100x40020

renditeDividenden

102 Mit Kennzahlen messen und bewerten

Fallbeispiel: ErfolgsÕ und Finanz-analyseMit Kennzahlen ist eine bessere ErfolgsÕ und Finanzkontrollemöglich. In jedem Unternehmen sollte daher regelmäßig zumJahresabschluss eine ErfolgsÕ und Finanzanalyse durchgeÕführt werden, um die Stärken und Schwächen rechtzeitig zuerkennen. Die dabei ermittelten Kennzahlen stellen InformaÕtionen in komprimierter Form dar, die einen besseren Einblickin die betrieblichen Abläufe gewähren.

Wenn zum Vergleich außerdem Branchenkennzahlen heranÕgezogen werden, erhöht sich die Aussagekraft der eigenenDaten. Auf Grund der Abweichungen kann dann eine effektiÕvere ErfolgsÕ und Finanzsteuerung durchgeführt werden.Branchenkennzahlen erhalten Sie etwa bei Ihrem Verbandoder bei Ihrer Hausbank (vgl. Seite 36). Im Regelfall hat IhreBank eine Bilanzanalyse und Bilanzkritik Ihres eigenen UnÕternehmens erstellt; Sie können dort nach einer Kopie fragen.Dann können Sie die selbst errechneten Kennzahlen mitdenen der Bank vergleichen und erhalten gleich eine KonÕtrollmöglichkeit.

Wie wird vorgegangen?Im Fallbeispiel über ein mittleres Unternehmen wird zwiÕschen der erfolgsÕ und der finanzwirtschaftlichen BilanzanaÕlyse und Bilanzkritik unterschieden. In den vorigen Kapitelnüber die Kennzahlenanalysen wurden die einzelnen TeilbereiÕ

Fallbeispiel: ErfolgsÕ und Finanzanalyse 103

che ausführlich besprochen. Einen Zusammenhang über dieuntersuchten Bereiche vermittelt die Grafik auf Seite 104.

In diesem Beispiel konzentrieren wir uns nur auf die wichÕtigsten Kennzahlen, die aber bereits einen guten Einblick indie ErtragsÕ und Finanzlage eines Unternehmens ermögliÕchen, ohne dass zusätzliche Daten erarbeitet werden müssen.Dieses Verfahren hat sich in der Praxis seit vielen Jahrenbereits bewährt. Das Fallbeispiel kann daher als Grundlagefür kleinere und mittlere Unternehmen genommen werden.Die ErfolgsÕ und Finanzanalysen werden auf Basis der JahÕresabschlüsse von 2014 und 2015 durchgeführt.

104 Mit Kennzahlen messen und bewerten

Bestandteile der ErfolgsÕund der Finanzanalyse

Gewinnanalyse

CashflowÕAnalyse

ErfolgsanalyseRentabilitätsÕ

Analyse

Analyse der UmÕschlagshäufigkeit

WertschöpfungsÕAnalyse

Bilanzanalyse undBilankritik

Vermögenstruktur

Kapitalstruktur

Finanzanalyse Deckungsrelation

Liquidität

Fallbeispiel: ErfolgsÕ und Finanzanalyse 105

BilanzenBilanz in T€

Aktiva 2014 2015 2014 2015ImmaterielleVermögensÕgegenstände 230 230

GezeichnetesKapitalKapitalrücklage

8.0005.620

8.0005.620

Sachanlagen 10.350 11.263 Gewinnrücklagen 1.401 1.401Finanzanlagen 776 776 Bilanzgewinn 1.815 2.442

Anlagevermögen 11.356 12.269 Eigenkapital 16.836 17.463

RohÕ, HilfsÕ undBetriebsstoffe 4.720 4.988

Rückstellungen 140 1.117

Unfertige u. ferÕtige Erzeugnisse 1.230 1.230

Verbindlichkeitenmit Laufzeit über5 Jahre 3.401 4.594

Vorräte 5.950 6.218

Verbindlichkeitenaus Lieferungenund Leistungen 4.348 7.267

Forderungen ausLieferungen undLeistungen 3.690 4.918SonstigeVermögensÕgegenstände 235 309

SonstigeVerbindlichkeiten 360 479

Wertpapiere 310 310

Flüssige Mittel 3.544 6.896 Fremdkapital 8.249 13.457

Umlaufvermögen 13.729 18.651

Bilanzsumme 25.085 30.920 Bilanzsumme 25.085 30.920

Passiva

106 Mit Kennzahlen messen und bewerten

GewinnÕ und VerlustrechnungenGewinnÕ und Verlustrechnung in T€

2014 20151. Umsatzerlöse 42.054 49.2892. Sonstige betriebliche Erträge 123 1493. Materialaufwand 20.444 23.9954. Personalaufwand 13.513 13.8955. Abschreibungen 1.884 2.1826. Rückstellungen 99 9787. Sonstige betriebliche Aufwendungen 3.331 4.585

8. Betriebsergebnis [1 + 2 – (3 + 4 + 5 + 6 + 7)] 2.906 3.803

9. Erträge aus Beteiligungen 63 7010. Sonstige Zinserträge 147 17011. Zinsaufwendungen 566 414

12. Finanzergebnis (9 + 10 – 11) – 356 – 174

13. Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit (8 + 12) 2.550 3.629

14. Außerordentliche Erträge 104 8115. Außerordentliche Aufwendungen 74 66

16. Außerordentliches Ergebnis (14 – 15) + 30 + 15

17. Steuern 765 1.202

18. Jahresüberschuss (13 + 16 – 17) 1.815 2.442

19. Einstellungen in die Gewinnrücklagen — —

20. Bilanzgewinn (18 – 19) 1.815 2.442

ErfolgsanalyseBei der Erfolgsanalyse werden die Positionen der GewinnÕund Verlustrechnung analysiert, die zur Erzielung des GeÕwinns oder Verlusts geführt haben.

Fallbeispiel: ErfolgsÕ und Finanzanalyse 107

GewinnanalyseGewinnentwicklung

2014 1.815 T€

2015 2.442 T€

+ 627 T€ = + 34,6 %

Der Gewinn ist im Vergleichszeitraum um nominal 627 T€oder um 34,6 % gestiegen. Die Einflussfaktoren für dieseEntwicklung müssen jetzt genauer untersucht werden.

Umsatzerlöse

2014 42.054 T€

2015 49.289 T€

+ 7.235 T€ = + 17,2 %

Von 2014 auf 2015 sind die Umsatzerlöse um nominal7.235 T€ oder um 17,2 % gestiegen. Das bedeutet: Der GeÕwinn (34,6 %) ist doppelt so stark gestiegen wie die UmsatzÕerlöse (17,2 %). Ursachen für die wesentliche Verbesserungder Ertragskraft des Unternehmens könnten z. B. sein, dassProdukte mit niedrigen oder negativen Deckungsbeiträgenherausgenommen wurden, die Produktivität erhöht wurde,Kosten eingespart wurden usw.

Die Umsatzerlöse sollten Sie um die Inflation bereinigen. Sokönnen Sie dann auch mengenmäßige Veränderungen analyÕsieren (Absatzplanung) oder untersuchen, welche Produktezur Erhöhung der Erlöse beigetragen haben. Im TaschenÕGuide Controllinginstrumente finden Sie hierfür geeigneteVerfahren, wie z. B. die Produktgruppenanalyse.

108 Mit Kennzahlen messen und bewerten

Materialaufwand

2014 20.444 T€

2015 23.995 T€

+ 3.551 T€ = + 17,4 %

Der Anteil des Materialeinsatzes ist im Vergleichszeitraumum 3.551 T€ oder um 17,4 % gestiegen. Die Materialkostenhaben sich also im gleichen Maße wie die Umsatzerlöseerhöht. Ursachen für den Anstieg können z. B. darin liegen,dass 2015 mehr materialintensive Produkte hergestellt wurÕden und gleichzeitig der Ausschuss zurückging oder RohÕ,HilfsÕ und Betriebsstoffe günstiger eingekauft wurden usw.Da der Anteil des Materialeinsatzes am Umsatz relativ hochist, sollte versucht werden, hier noch Kosten einzusparen.(Hier kann Ihnen die ABCÕAnalyse im TaschenGuide ControlÕlinginstrumente weiterhelfen.)

Personalaufwand

2014 13.513 T€

2015 13.895 T€

+ 382 T€ = + 2,8 %

Der Personalaufwand hat sich in den Jahren 2014 bis 2015um nominal 382 T€ oder um 2,8 % erhöht. Der Umsatz konnÕte aber im gleichen Zeitraum um 17,2 % gesteigert werden.Der Personalaufwand ist also unterproportional gestiegen.Diese Entwicklung kann Ursachen haben wie mehr FremdleisÕtungen (Subunternehmen), stärkere Automatisierung, keineoder niedrigere Tariferhöhungen, Mehrverkauf von weniger

Fallbeispiel: ErfolgsÕ und Finanzanalyse 109

arbeitsintensiven Produkten, Produktivitätssteigerungen oderReduzierung des Personals.

Abschreibungen

2014 1.884 T€

2015 2.182 T€

+ 298 T€ = + 15,8 %

Das Volumen der Abschreibungen auf Sachanlagen hat imVergleichszeitraum um 298 T€ oder 15,8 % zugenommen.Die höheren Abschreibungen lassen darauf schließen, dass imGeschäftsjahr 2015 mehr Investitionen durchgeführt wurden.Diese getätigten Investitionen haben möglicherweise dieProduktivität im Unternehmen positiv beeinflusst.

Rückstellungen

2014 99 T€

2015 978 T€

+ 879 T€ = + 887,9 %

Die Rückstellungen wurden nominal um 879 T€ oder um887,9 % angehoben. Diese beträchtliche Erhöhung ist zumTeil darauf zurückzuführen, dass zum ersten Mal PensionsÕrückstellungen gebildet wurden, die auch frühere Jahre erfasÕsen.

Sonstige betriebliche Aufwendungen

2014 3.331 T€

2015 4.585 T€

+ 1.254 T€ = + 37,6 %

110 Mit Kennzahlen messen und bewerten

Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen sind im VerÕgleichszeitraum um 1.254 T€ oder um 37,6 % angestiegen.Diese Erhöhung ist mehr als doppelt so groß wie der Anstiegder Umsatzerlöse. Deshalb sollten die wichtigsten Positionenin diesem Bereich genauer untersucht werden, um die einzelÕnen Ursachen zu ermitteln. Diese Analyse ist allerdings nurbei einer internen Untersuchung möglich, da für AußensteÕhende die benötigten Informationen in der Regel nicht zurVerfügung stehen.

Zinsaufwand

2014 566 T€

2015 414 T€

– 152 T€ = – 26,9 %

Der Zinsaufwand ist um insgesamt 152 T€ oder um 26,9 %zurückgegangen. Die Ursachen dafür könnten z. B. liegen inZinssenkungen, Tilgung von Darlehen, Umschuldung oderverbesserter Innenfinanzierung.

Steueraufwand

2014 765 T€

2015 1.202 T€

+ 437 T€ = + 57,1 %

Dieser Anstieg um 437 T€ oder 57,1 % deutet darauf hin,dass sich die Ertragskraft des Unternehmens wesentlich verÕbessert hat. Es ist auch anzunehmen, dass das Unternehmenden Bilanzgewinn weitgehend einbehalten hat.

Fallbeispiel: ErfolgsÕ und Finanzanalyse 111

CashflowÕAnalyseDer Cashflow drückt den in einer Periode aus eigener Krafterwirtschafteten Überschuss der Betriebseinnahmen über dielaufenden Betriebsausgaben aus. Die direkte Ermittlung desCashflow ergibt:

2014 20151. Umsatzerlöse 42.054 49.289

2. Sonstige betriebliche Erträge 123 149

3. Erträge aus Beteiligungen 63 70

4. Sonstige Zinserträge 147 170

5. Außerordentliche Erträge 104 81

Zwischensumme Einnahmen 42.491 49.759

1. Materialaufwand 20.444 23.995

2. Personalaufwand 13.513 13.895

3. Sonstige betriebliche Aufwendungen 3.331 4.585

4. Zinsaufwand 566 414

5. Außerordentliche Aufwendungen 74 66

6. Steuern 765 1.202

Zwischensumme Ausgaben 38.693 44.157

Cashflow (Einnahmen – Ausgaben) 3.798 5.602

Die indirekte Ermittlung, die zum gleichen Ergebnis wiedie direkte Ermittlung kommen muss, sieht folgendermaßenaus:

2014 20151. Bilanzgewinn 1.815 2.4422. Abschreibungen 1.884 2.1823. Rückstellungen 99 978Cashflow 3.798 5.602

112 Mit Kennzahlen messen und bewerten

Cashflow 2014 3.798 T€

2015 5 602 T€

+ 1.804 T€ = + 47,5 %

Der Cashflow ist im Vergleichszeitraum nominal um1.804 T€ oder um 47,5 % gestiegen. Damit hat sich die ErÕtragsÕ und Finanzkraft des Unternehmens gegenüber demVorjahr wesentlich verbessert. Die Innenfinanzierung konntealso beträchtlich ausgeweitet werden. Von den Banken mussÕten daher weniger Kredite in Anspruch genommen werden.Der niedrigere Zinsaufwand bestätigt diese Aussagen.

Bei der Gewinnanalyse ist zu berücksichtigen, dass der Bilanzgewinn einemanipulierbare Größe ist. Nur anhand des ausgewiesenen Bilanzgewinnskann keine eindeutige Aussage über die ErtragsÕ und Finanzkraft des UnÕternehmens gemacht werden.

RentabilitätsanalyseEigenkapitalrentabilität

Diese Kennzahl hat sich im Vergleichszeitraum von 10,8 %auf 14 % oder um 3,2 Prozentpunkte verbessert. Der Anstiegbeträgt somit 29,6 %. Unter Berücksichtigung des Risikos desUnternehmens sollte möglichst eine Eigenkapitalrendite vonetwa 20 % erzielt werden. Hier ist wegen der hohen EigenÕkapitalquote (s. u.) die Eigenkapitalrendite so niedrig.

100xalEigenkapit

GewinnitätalrentabilEigenkapit

%0,14100x17.4632.442

2015%8,10100x16.8361.815

2014: :

Fallbeispiel: ErfolgsÕ und Finanzanalyse 113

Gesamtkapitalrentabilität

Die Gesamtkapitalrendite ist von 2014 auf 2015 von 9,5 %auf 9,2 % oder um 0,3 Prozentpunkte gesunken; die VerÕschlechterung macht also 3 % aus. Die Ursachen für dieleicht rückläufige Effizienz der Kapitalverwendung müssenuntersucht werden; dazu bietet sich die Analyse des Returnon Investment (ROI) an (siehe unten).

Umsatzrentabilität

Die Umsatzrendite ist im Vergleichszeitraum von 5,7 % auf5,8 % oder um 0,1 Prozentpunkte gestiegen. Diese VerbesseÕrung beträgt also 2 %.

Return on Investement (ROI)Der ROI ist im Ergebnis identisch mit der GesamtkapitalrendiÕte; diese war um 3 % zurückgegangen. Der ROI entwickeltesich wie folgt:

100xFK)(EKtalGesamtkapi

alzinsenFremdkapitGewinnlitättalrentabiGesamtkapi

%2,9100x30.920

4142.4422015:%5,9100x

25.0855661.815

2014:

100xUmsatz

alzinsenFremdkapitGewinnabilitätUmsatzrent

%8,5100x49.289

4142.4422015%7,5100x

42.0545661.815

2014:

talGesamtkapiUmsatz

x100xUmsatz

alzinsenFremdkapitGewinnROI

:

114 Mit Kennzahlen messen und bewerten

= Umsatzrentabilität x Kapitalumschlagshäufigkeit

Der ROI ist von 2014 auf 2015 von 9,5 % auf 9,2 % gesunÕken. Die Differenz macht 0,3 Prozentpunkte oder 3 % aus.Aus dem ROI lässt sich ablesen, ob sich die Umsatzrenditeoder die Kapitalumschlagshäufigkeit verschlechtert hat. ZurErinnerung: Diese letzte Kennzahl gibt an, wie oft das eingeÕsetzte Kapital in einem Geschäftsjahr durch den UmsatzproÕzess umgeschlagen wird.

Ursachen für den Rückgang und MaßnahmenBei einer genaueren Betrachtung der Ergebnisse der Jahre2014 und 2015 lässt sich erkennen, dass die Umsatzrenditeleicht von 5,7 % auf 5,8 % oder um 2 % gestiegen ist. DageÕgen hat sich die Kapitalumschlagshäufigkeit von 1,68 auf1,59 verschlechtert. Im Jahr 2014 hat sich das Gesamtkapitalnach 214 Tagen einmal umgeschlagen. Ein Jahr später dauerÕte es 226 Tage. Dies bedeutet eine Verschlechterung um5,6 %.

Die Kapitalumschlagshäufigkeit kann in der Praxis meistwesentlich schneller verbessert werden als die UmsatzrendiÕte, denn diese wird insbesondere durch die Gegebenheitenam Markt (Kunden, Konkurrenz) beeinflusst. Als Ansatzpunktfür Verbesserungen bieten sich eine Verkürzung der LagerÕ

%2,959,1x8,530.92049.289

x100x49.289

144442.22015

%5,968,1x7,525.08542.054

x100x42.054

5661.8152014:

:

Fallbeispiel: ErfolgsÕ und Finanzanalyse 115

dauer und die Verringerung des Kundenziels an; durch gezielÕte Schulung der Mitarbeiter oder eine Verbesserung der OrÕganisation können diese Ziele forciert werden. Auch Leasingvon Maschinen und Fahrzeugen hat eine positive Wirkungauf die Umschlagshäufigkeit des Kapitals.

Kapitalumschlagshäufigkeit in Tagen

Die Kapitalumschlagshäufigkeit in Höhe von 1,68 und 1,59 inden Jahren 2014 und 2015 wird deutlicher, wenn sie in TaÕgen ausgedrückt wird:

Das Kapital hat sich 2014 nach 214 und 2015 erst nach226 Tagen umgeschlagen, was eine Verschlechterung von12 Tagen oder 5,6 % bedeutet. Die Produktivität des eingeÕsetzten Kapitals nahm demnach ab.

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

Debitorenumschlag

igkeitchlagshäufKapitalums360

TageninigkeitchlagshäufKapitalums

Tage2261,59360

2015Tage2141,68360

20

LLausnForderungettlicheDurchschniMwStseUmsatzerlö

mschlagDebitorenu

43,114.918

6.90149.289201512,99

3.6905.88842.054

20

14: :

14: :

116 Mit Kennzahlen messen und bewerten

Der Debitorenumschlag ist im Vergleichszeitraum von 12,99auf 11,43 zurückgegangen.

Kundenziel

Aussagekräftiger ist jedoch das Kundenziel:

Das Kundenziel hat sich um 4 Tage oder um 14 % verÕschlechtert, die Zahlungsmoral der Kunden ist also gesunken;das Unternehmen musste 2015 etwa einen Monatsumsatzvorfinanzieren. Dies kann durch eine konjunkturelle VerÕschlechterung verursacht sein, aber auch daran liegen, dassdas Unternehmen im Zuge der Erhöhung des Umsatzes jetztauch Kunden mit schlechterer Liquidität beliefert. Dadurchsteigt das Risiko, da Forderungsausfälle zunehmen können.Durch die Intensivierung des Mahnwesens und/oder durchdie Gewährung von höheren Skonti können die Kunden verÕanlasst werden, die Rechnungen in Zukunft schneller zubezahlen.

In der Praxis beträgt das Kundenziel im Durchschnitt etwa 40bis 60 Tage. Sollte es den vereinbarten Termin von 30 Tagenohne Skontoabzug überschreiten, dann können Maßnahmenfür eine zügigere Rechnungsstellung und ein effizienteresMahnwesen helfen, aber auch verbesserte ZahlungskonditioÕnen, Bezahlungen per Scheck u. a. m.

mschlagDebitorenu360

Kundenziel

Tage3211,43360

2015Tage2812,99360

2014: :

Fallbeispiel: ErfolgsÕ und Finanzanalyse 117

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen

Kreditorenumschlag

Der Kreditorenumschlag hat sich im Vergleichszeitraum von5,36 auf 3,76 oder um 30 % verschlechtert.

Lieferantenziel

In Tagen ausgedrückt lautet der Kreditorenumschlag:

Während das Unternehmen 2014 die Rechnungen im DurchÕschnitt nach 67 Tagen bezahlt hat, waren es 2015 bereits 96Tage, also über 3 Monate. Das Lieferantenziel hat sich alsoum 29 Tage bzw. 43 % verschlechtert. Normalerweise verzöÕgern die Unternehmen ihre Zahlungen an die Lieferanten,wenn sich die Liquidität verschlechtert hat. Dies ist aber hiernicht der Fall, da das Unternehmen über erhebliche finanzielÕle Mittel verfügt. Das verlängerte Lieferantenziel lässt vielÕmehr darauf schließen, dass bewusst auf die Skontierung

LDurchschnittliche Verbindlichkeiten aus LMwStwandaterialaufM

umschlagKreditoren

76,37.267

3.35923.99520155,36

4.3482.86220.444

20

umschlagKreditoren360

nzielLieferante

Tage963,76360

2015Tage675,36360

20

14: :

14: :

118 Mit Kennzahlen messen und bewerten

verzichtet wurde. Dadurch konnten zusätzliche Erträge nichtrealisiert werden.

Kennzahlen zur Lagerhaltung

Lagerumschlag für RohÕ, HilfsÕ und Betriebsstoffe

MaterialaufwandLagerumschlag für RohÕ,HilfsÕ und Betriebsstoffe

=Durchschnittl. RohÕ, HilfsÕ u. Betriebsstoffe

Im Vergleichszeitraum hat sich der Lagerumschlag für RohÕ,HilfsÕ und Betriebsstoffe von 4,33 auf 4,81 oder um 11,1 %verbessert.

Lagerdauer

Die Lagerdauer hat sich um 8 Tage oder um 9,6 % verkürzt.Dadurch werden Lagerkosten (Zinsen, Schwund, VerwalÕtungskosten) gemindert, was sich, wie der auf Grund desschnelleren Kapitalflusses geringere Kapitalbedarf, positiv aufden ROI auswirkt.

Tage4,814.988

23.9952015Tage33,4

4.72020.444

20

lagLagerumsch360

agerdauerL

Tage754,81360

2015Tage834,33360

20

14: :

14: :

Fallbeispiel: ErfolgsÕ und Finanzanalyse 119

WertschöpfungAus der Differenz von Produktionswert und Vorleistungenergibt sich die Wertschöpfung:

2014 2015ProduktionswertUmsatzerlöse 42.054 49.289Sonstige betriebl. Erträge 123 149Erträge aus Beteiligungen 63 70Sonstige Zinserträge 147 170Außerordentliche Erträge 104 81Summe 42.491 49.759

VorleistungenMaterialaufwand 20.444 23.995Abschreibungen 1.884 2.182Sonstige betriebl. Aufwendungen 3.331 4.585Außerordentliche Aufwendungen 74 66Summe 25.733 30.828

WertschöpfungProduktionswert 42.491 49.759

– Vorleistungen 25.733 30.828Wertschöpfung 16.758 18.931

120 Mit Kennzahlen messen und bewerten

Verwendungsrechnung

Die Zahlen sehen wie folgt aus:

2014 2015

T€ % T€ %

Personalaufwand 13.513 80,6 13.895 73,4

Rückstellungen 99 0,6 978 5,2

Zinsaufwand 566 3,4 414 2,2

Steuern 765 4,6 1.202 6,3

Bilanzgewinn 1.815 10,8 2.442 12,9

Wertschöpfung 16.758 100,0 18.931 100,0

Der Anteil der Mitarbeiter an der Wertschöpfung ist im VerÕgleichszeitraum von 80,6 % auf 73,4 % zurückgegangen.Dies ist eine erfreuliche Entwicklung, die auf eine Steigerungder Produktivität schließen lässt. Die Rückstellungen, die zurRisikoabdeckung dienen, sind von 0,6 % auf 5,2 % angestieÕgen. Die Banken (Zinsaufwand) waren 2014 mit 3,4 % und2015 mit 2,2 % an der Wertschöpfung beteiligt, der Staat(Steuern) erhielt im Vergleichszeitraum 4,6 % und 6,3 % derWertschöpfung. An die Gesellschafter gingen 2014 10,8 %und 2015 12,9 % der Wertschöpfung.

FinanzanalyseNun sind noch KapitalÕ und Vermögenslage, die DeckungsÕrelationen und die Liquidität des Unternehmens zu untersuÕchen. Dazu werden die Zahlen aus der Bilanz herangezogen.

Fallbeispiel: ErfolgsÕ und Finanzanalyse 121

VermögensstrukturUm die Vermögensstruktur zu analysieren, werden der Anteildes Anlagevermögens sowie der Anteil des Anlagevermögensund der Vorräte an der Bilanzsumme errechnet.

Anlagenintensität

Der Anteil des Anlagevermögens an der Bilanzsumme ist imVergleichszeitraum von 45,3 % auf 39,7 % oder um 5,6 ProÕzentpunkte zurückgegangen. Dies entspricht einer ReduzieÕrung um 12,4 %.

Der Anteil des Anlagevermögens einschließlich der Vorräte ander Bilanzsumme ging im Vergleich zum Vorjahr um 9,2 ProÕzentpunkte oder um 13,3 % zurück.

100xeBilanzsumm

ögenAnlagevermögensAnlagevermdesAnteil

%39,7100x30.92012.269

2015%3,45100x25.08511.356

20

%8,95100x30.920

6.21812.2692015

%0,69100x25.085

5.95911.35620

100xeBilanzsummVorräteögenAnlageverm

Vorräted.u.ögensAnlagevermd.Anteil

14: :

14:

:

122 Mit Kennzahlen messen und bewerten

Kapitalstruktur

Eigenkapitalquote

Die Eigenkapitalquote ist im Vergleich zum Vorjahr um 10,6Prozentpunkte oder um 15,8 % gesunken. Diese Zahl ist abernoch als sehr gut zu bezeichnen.

Langfristiger Kapitalanteil

Der langfristige Kapitalanteil an der Bilanzsumme ergibt sichaus folgender Formel:

Der langfristige Kapitalanteil setzt sich wie folgt zusammen:

Eigenkapital

+ 50 % der Rückstellungen

+ Langfristige Verbindlichkeiten

= Langfristiger Kapitalanteil

Der langfristige Kapitalanteil hat sich gegenüber 2014 um7,9 Prozentpunkte oder um 9,8 % verschlechtert. Trotzdem

100xeBilanzsumm

alEigenkapitalquoteEigenkapit

%5,65100x30.92017.463

2015%1,67100x25.08516.836

20

100xeBilanzsumm

KapitalgesLangfristieilKapitalantgerLangfristi

%1,73100x30.920

4.594558,517.4632015

%81100x25.085

3.4017016.83620

14: :

14:

:

Fallbeispiel: ErfolgsÕ und Finanzanalyse 123

ist die langfristige Kapitalausstattung des Unternehmensnoch als sehr gut anzusehen.

DeckungsrelationenWie weit hält sich das untersuchte Unternehmen an dieFinanzierungsregeln?

Anlagendeckung 1

Im Vergleichszeitraum hat sich die Anlagendeckung 1 um 6,0Prozentpunkte oder um 4,0 % verschlechtert. Die AnlagendeÕckung 1 ging zwar leicht zurück, ist aber dennoch als ausgeÕzeichnet zu betrachten.

Anlagendeckung 2

Die Anlagendeckung 2 hat sich im Vergleichszeitraum um 5,5Prozentpunkte oder um 3,1 % verbessert. Sie kann als sehrgut bezeichnet werden.

100xögenAnlagevermalEigenkapit

1kungAnlagendec

%3,142100x12.26917.463

2015%3,148100x11.35616.836

20

100xögenAnlagevermKapitalgesLangfristi

2kungAnlagendec

%3,184100x12.269

4.594558,517.4632015

%8,178100x11.356

3.4017016.83620

14: :

14:

:

124 Mit Kennzahlen messen und bewerten

Anlagendeckung 3

Im Vergleich zu 2012 hat sich die Anlagendeckung 3 um 5,0Prozentpunkte oder um 4,3 % verbessert. Sogar unter EinbeÕziehung der Vorräte besteht noch eine langfristige Deckungvon über 100 %. Auch dieses Ergebnis ist als sehr gut zubezeichnen. Das Unternehmen ist also solide finanziert.

LiquiditätJetzt muss noch die finanzielle Stabilität des Unternehmensuntersucht werden.

Liquidität 1. Grades

Die kurzfristigen Verbindlichkeiten setzen sich wie folgt zusammen:

1. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen

2. Sonstige Verbindlichkeiten

3. 50 % der Rückstellungen

4. Bilanzgewinn

%3,122100x6.21812.269

22.615,520

%3,117100x5.95011.356

20.30720

100xVorräteögenAnlageverm

KapitalgesLangfristi3kungAnlagendec

100xhkeitenVerbindlicgeKurzfristi

MittelFlüssigeGrades1.Liquidität

15:

14:

Fallbeispiel: ErfolgsÕ und Finanzanalyse 125

Die Liquidität 1. Grades hat sich um 10,4 Prozentpunkte oderum 19,3 % verbessert. Mit den vorhandenen flüssigen MitÕteln hätte man offene Rechnungen skontieren können.

Liquidität 2. Grades

Die Liquidität 2. Grades ergibt sich aus folgender Formel:

Die Liquidität 2. Grades ist fast gleich gut geblieben.

Liquidität 3. Grades

%64,2100x2.442558,54797.267

6.8962015

%53,8100x1.815703604.348

3.54420

100xhkeitenVerbindlicgeKurzfristi

LLausnForderungeMittelFlüssigeGrades2.Liquidität

%109,9100x10.746,5

4.9186.8962015

%109,7100x6.593

3.6903.54420

%173,6100x10.746,5

6.2183093104.9186.8962015

%208,2100x6.593

5.9502353103.6903.54420

100xhkeitenVerbindlicgeKurzfristi

ögenUmlaufvermGrades3.Liquidität

14:

:

14:

:

14:

:

126 Mit Kennzahlen messen und bewerten

Im Vergleichszeitraum ist die Liquidität 3. Grades um 34,6Prozentpunkte oder um 16 % zurückgegangen. Trotz derrelativen Verschlechterung ein immer noch guter Wert.

Working Capital

2014 2015

Umlaufvermögen 13.729 18.651

– Kurzfristige Verbindlichkeiten 6.593 10.746,5

Working Capital 7.136 7.904,5

Das Working Capital ist im Vergleichszeitraum um 768,5 T€oder um 10,8 % gestiegen, auch dies ein gutes Ergebnis.

Worauf Sie noch achten müssenWird die Ertragskraft eines Unternehmens anhand der Faktenaus dem Jahresabschluss ermittelt, müssen Sie berücksichtiÕgen, dass in einigen Positionen der Bilanz stille Reservenenthalten sein können, die zu einem niedrigeren VermögensÕund einem höheren Fremdkapitalausweis führen. Auch derErfolgsausweis der GuV wird dadurch beeinflusst.

Außerdem können nicht alle Erfolgsfaktoren mit hartenMessgrößen quantifiziert werden. Eine gute VertriebsmannÕschaft, ein attraktives Produktionsprogramm, das Knowhowdes Personals, die Innovationskraft oder die Qualität derUnternehmensleitung gehören zu den qualitativen MerkmaÕlen, die den Wert eines Unternehmens und seine zukünftigeErtragskraft wesentlich beeinflussen können. Bei der AnwenÕdung von Kennzahlen sollten Sie immer im Blick behalten,welche Erfolgsfaktoren für Ihr Unternehmen relevant sind.

Teil 2: TrainingKennzahlen

128

Das ist Ihr NutzenKennzahlen – alles andere als eine trockene Materie! Denndie richtige Kennzahl zum richtigen Zeitpunkt sorgt nicht nurim nächsten Meeting für anerkennende und vielleicht neidiÕsche Blicke im Kreis der Kollegen, sie hilft vor allem, dienächste Unternehmensentscheidung richtig zu treffen.

Kennzahlen stellen immer dann eine wichtige EntscheiÕdungsgrundlage dar, wenn sie nicht isoliert betrachtet werÕden, sondern als Teil eines Ganzen in die EntscheidungsfinÕdung mit einbezogen werden. Eine Bewertung allein aufBasis harter Zahlen ist zumeist ebenso der Feind einer ausÕgewogenen Entscheidung wie die Negierung der durch dieKennzahlen belegbaren harten Fakten.

Aus meiner Erfahrung als kaufmännischer Leiter eines mittelÕständischen Softwarehauses und Dozent habe ich Ihneneinige Übungen mit Lösungen zusammengestellt, die Ihneneinerseits die Relevanz von Kennzahlen in der betrieblichenPraxis vor Augen führen und Sie gleichzeitig in der ErmittÕlung und Bewertung dieser Zahlen trainieren. Sie können dieKapitel sowohl der Reihe nach erarbeiten als auch nachWunsch und Bedarf einzelne Kapitel auswählen und durcharÕbeiten. Dazu benötigen Sie nichts weiter als einen klarenKopf, Papier und Bleistift sowie einen Taschenrechner.

Viel Erfolg beim Training und vor allem beim Einsatz derKennzahlen bei Ihrer nächsten betrieblichen Entscheidung!

Das ist Ihr Nutzen 129129

Mit Kennzahlen arbeiten

In diesem Kapitel lernen Sie,

den Sinn von Kennzahlen und die Bedeutung in derbetrieblichen Praxis kennen (S. 131),

die verschiedenen Arten von Kennzahlen zu unterscheiden,deren Verwendung und Grenzen einzuschätzen (S. 135),

das kleine Einmaleins der Finanzmathematik zu beherrÕschen, ohne das Sie Kennzahlen nicht berechnen können(S. 139),

wie und weshalb Sie die Zahlengrundlagen für die BerechÕnung der Kennzahlen aufbereiten müssen (S. 147).

130 Mit Kennzahlen arbeiten

Darum geht es in der PraxisKennzahlen dienen dazu, mithilfe von Zahlen betriebswirtÕschaftlich relevante Aussagen zu treffen und komplexe SachÕverhalte kurz und prägnant darzustellen. Indem mit KennzahÕlen verglichen, gemessen und bewertet wird, können im GroÕßen Aussagen über die Lage des Unternehmens, im Kleinenauch hinsichtlich einzelner betriebswirtschaftlicher SachverÕhalte getroffen werden. So sind Kennzahlen ein wichtigesHandwerkszeug eines jeden Managers.

Auch wenn Zahlen und Statistiken häufig nicht den allerbesÕten Ruf haben – man denke nur an den vermeintlichen AusÕspruch Churchills: „Ich traue keiner Statistik, die ich nichtselbst gefälscht habe.“ –, stellen sie nichtsdestotrotz einewichtige EntscheidungsÕ und Bewertungshilfe dar.

Um Vorurteile von vornherein auszuschließen, müssen Sie dieBedeutung und die Arten von Kennzahlen kennen. Sie müsÕsen insbesondere die Herkunft der rohen Zahlen kennen, diefür die Ermittlung der Kennzahl herangezogen werden. Undnicht zuletzt müssen Ihnen zunächst die wichtigsten finanzÕmathematischen Grundlagen vertraut sein, damit Sie dierelevanten Kennzahlen berechnen und die Ergebnisse entÕsprechend deuten können.

Lassen Sie uns deshalb mit den Grundlagen beginnen.

Die Bedeutung von Kennzahlen verstehen 131

Die Bedeutung von Kennzahlenverstehen

Kennzahlen richtigeinschätzen

Übung 15 min

Kennzahlen sind im betrieblichen Alltag allgegenwärtig. WaÕrum und für wen werden eigentlich betriebliche Kennzahlengebildet? Bitte kreuzen Sie an, welche der folgenden AussaÕgen zutreffend sind.

1 Kennzahlen dienen dazu, komplexe Sachverhalte kompriÕmiert darzustellen, und bilden so ein Instrument der interÕnen Steuerung.

2 Kennzahlen sind Grundlage für die UnternehmensbesteueÕrung.

3 Banken ermitteln auf Grundlage der eingereichten JahresÕabschlüsse Kennzahlen und ziehen diese im Rahmen derKreditentscheidung als wichtiges Entscheidungskriteriumheran.

4 Kennzahlen dienen dem internen Berichtswesen.

5 Als alleiniges Instrumentarium zur Steuerung des UnterÕnehmens kommt Kennzahlen eine absolut übergeordneteBedeutung zu.

6 Kennzahlen sind das Handwerkszeug jedes Managers.

132 Mit Kennzahlen arbeiten

LösungRichtig sind die Antworten 1, 3, 4 und 6.„Kennzahlen sind betrieblich relevante, numerische InformaÕtionen“ (Bürkeler, A.: Kennzahlensystem als FührungsinstruÕment, Zürich 1997, S. 6).

Praxistipps

Kennzahlen helfen in erster Linie, UnternehmensentscheiÕdungen zu treffen. Sie sollten aber niemals als alleinigesEntscheidungskriterium verwendet werden, sondern immerim Bündel mit anderen Kriterien.

Kennzahlen sind ein wichtiger Bestandteil im BerichtsweÕsen: innerhalb des Unternehmens gegenüber dem ManaÕgement, extern gegenüber Kreditgebern, Investoren undAnlegern – teilweise auch gegenüber Lieferanten in derenBeurteilung der Kreditfähigkeit ihrer Geschäftspartner.

Kennzahlen sind ein unverzichtbares Instrument zurDurchführung des Controllings. Sinnvoll sind sie vor allem,um einen Entscheidungsbedarf gegenüber der UnternehÕmensführung zu verdeutlichen und Entscheidungen vorzuÕbereiten. Dies trifft sowohl während der PlanungsÕ alsauch während der Realisierungsphase zu.

Kennzahlen sind nicht nur im betrieblichen Bereich relevant, sondernauch im volkswirtschaftlichen: Arbeitslosenquote, Inflationsrate undWirtschaftswachstum sind volkswirtschaftliche Kennzahlen, auf derenGrundlage politische Entscheidungen getroffen werden.

Die Bedeutung von Kennzahlen verstehen 133

Grenzen von Kennzahlenerkennen

Übung 25 min

Da die Aussagekraft von Kennzahlen begrenzt ist, dürfenKennzahlen nicht als alleinige Entscheidungskriterien heranÕgezogen werden. Zudem besteht die Gefahr, sie falsch zuinterpretieren. Das soll diese Übung veranschaulichen.

Betrachten Sie bitte die folgenden Aussagen und werten Siederen Interpretation.

1 Die im Januar geleisteten Arbeitsstunden sind im VerÕgleich zum Vormonat Dezember deutlich gestiegen. Diesbedeutet in der Konsequenz, dass damit die betrieblichenMaßnahmen zur Erhöhung der Produktivität erfolgreichgegriffen haben.

2 Die Anzahl der Reklamationen ist im Vergleich zum VorÕjahr deutlich zurückgegangen. Dies ist ein Erfolg des neueingeführten Qualitätsmanagements.

3 Die Abschlussquote im Vertrieb konnte weder durch denneuen Vertriebsleiter noch durch die aktuell durchgeführÕten Schulungsmaßnahmen im gewünschten Maße gesteiÕgert werden.

Lösungstipps

Hinterfragen Sie die einzelnen Aussagen.

Denken Sie insbesondere auch daran, dass das Erreichteauf gänzlich anderen Effekten beruhen kann.

134 Mit Kennzahlen arbeiten

LösungDie Interpretation der Kennzahlen ist der entscheidendeFaktor, der die Aussagekraft bestimmt. Die geschilderten Fällekönnen bei einer entsprechenden Interpretation ganz unterÕschiedliche Aussagen haben:

1 Die Steigerung der Produktivität im Januar kann selbstverÕständlich aufgrund betrieblicher Maßnahmen erreichtworden sein. Denkbar ist aber auch, dass der Anstieg dergeleisteten Arbeitsstunden im Januar alleine dadurch zuÕstande kam, dass im Dezember mit Weihnachten und SilÕvester deutlich mehr Feiertage und wahrscheinlich auchUrlaubstage angefallen sind, als dies im Januar der Fallwar.

2 Der Rückgang der Reklamationen muss nicht direkt mitder Qualitätsoffensive in Zusammenhang stehen. Es istauch denkbar, dass die in der Vergangenheit unzufriedeÕnen Kunden keine weiteren Geschäfte mit dem UnternehÕmen getätigt haben.

3 Die verpasste Steigerung der Abschlussquote kann auchdarin begründet sein, dass der bis dahin beste Verkäuferdas Unternehmen verlassen hat und der neu eingestellteNachfolger zunächst eine gewisse AnlaufÕ und EinarbeiÕtungszeit benötigt, ehe er ähnlich erfolgreich arbeitenkann wie sein Vorgänger. Die Abschlussquote der übrigenVertriebsmitarbeiter konnte aber aufgrund der getroffenenSchulungsmaßnahmen deutlich verbessert werden.

Arten von Kennzahlen kennen lernen 135

Arten von Kennzahlen kennenlernen

Kennzahlen bilden Übung 35 min

Kennzahlen werden in Literatur und Praxis häufig auchKennziffern oder Messzahlen genannt. Unterschieden werdenabsolute Zahlen, Verhältniszahlen und Richtzahlen.

Absolute Zahlen sind direkt aus dem Ausgangszahlenmaterialablesbar bzw. durch einfache Addition oder Subtraktion zuberechnen. Richtzahlen sind Vergleichszahlen mit externenZahlen wie z. B. Branchenzahlen. Die wichtigsten Kennzahlenaber sind VerhältnisÕ oder Relativzahlen. Diese werden unterÕschieden in Gliederungszahlen, Beziehungszahlen und IndexÕoder Messzahlen.

Beschreiben Sie, wie VerhältnisÕ oder Relativzahlen gebildetwerden, und nennen Sie ein entsprechendes Beispiel für:

Gliederungszahlen__________________________________________________________________________________________

Beziehungszahlen__________________________________________________________________________________________

Indexzahlen__________________________________________________________________________________________

136 Mit Kennzahlen arbeiten

LösungVerhältnisÕ oder Relativzahlen werden gebildet, indem absoÕlute Zahlen zueinander in Relation gesetzt werden. Dabeiwird eine Größe an der zweiten, der Bezugsgröße, gemessen.

Gliederungszahlen: Gliederungszahlen setzen eine verÕwandte Teilgröße zu einer Gesamtgröße in Beziehung. Dieskann beispielsweise das Eigenkapital zum Gesamtkapitalsein oder der Umsatz im Inland zum Gesamtumsatz.

Beziehungszahlen: Beziehungszahlen setzen inhaltlichwesensfremde, absolute Zahlen zueinander in Relation.Dabei entsteht eine sinnvolle Aussage, da die beiden zuÕeinander in Relation gesetzten Größen wesensfremd sind,aber in Zusammenhang zueinander stehen. Der Umsatzpro Mitarbeiter ist ein Beispiel für eine Beziehungszahl.

Indexzahlen: Mit der Indexzahl wird die zeitliche EntwickÕlung verwandter Größen dargestellt. Dabei wird eine BaÕsisgröße gleich 100 gesetzt, zu der die zu bewertende Zahlin Relation gesetzt wird. Daraus ergibt sich die prozentuaÕle Veränderung zur Vergleichsperiode. Ein Beispiel ist dieInflationsrate, die die Preisentwicklung zur Bezugsperiodedarstellt.

PraxistippBeziehungszahlen haben die höchste Aussagekraft, da sieinhaltlich verschiedene Daten in sinnvolle Beziehungen zuÕeinander setzen.

Arten von Kennzahlen kennen lernen 137

Kennzahlen charakterisieren Übung 45 min

Ordnen Sie die nachfolgenden Kennzahlen den beschriebenenArten – absolute Zahl, Richtzahl, Gliederungszahl, BezieÕhungszahl, Indexzahl – zu.

Eigenkapital

Bilanzsumme

Umsatzwachstum

Eigenkapitalquote

Fehlzeitenquote

Durchschnittliche Arbeitszeit

Jahresüberschuss

Kundenentwicklung

Werbekosten

Marketingkosten zum Umsatz

Preisindex

Marktanteil

Kapitalmarktzinssatz

Personalkosten

_____________________

_____________________

_____________________

_____________________

_____________________

_____________________

_____________________

_____________________

_____________________

_____________________

_____________________

_____________________

_____________________

_____________________

LösungstippDer Weg zur richtigen Lösung ergibt sich mit der Antwort aufdie Frage, wie die Kennzahl gebildet bzw. errechnet wordenist.

138 Mit Kennzahlen arbeiten

LösungEs handelt sich um folgende Art von Kennzahl:

Eigenkapital Absolute Zahl

Bilanzsumme Absolute Zahl

Umsatzwachstum Indexzahl

Eigenkapitalquote Gliederungszahl

Fehlzeitenquote Gliederungszahl

Durchschnittliche Arbeitszeit Beziehungszahl

Jahresüberschuss Absolute Zahl

Kundenentwicklung Indexzahl

Werbekosten Absolute Zahl

Marketingkosten zum Umsatz Beziehungszahl

Preisindex Indexzahl

Marktanteil Gliederungszahl

Kapitalmarktzinssatz Richtzahl

Personalkosten Absolute Zahl

PraxistippIn der Fachliteratur gehen die Meinungen teilweise auseinÕander, ob eine absolute Zahl eine Kennzahl darstellt. Dieserakademische Streit ist für die Praxis allerdings nicht relevant.Entscheidend ist lediglich die Frage, ob die Aussage einerZahl für die betriebliche Praxis aufschlussÕ und hilfreich istoder nicht.

Grundlegendes Bilanzwissen beherrschen 139

Grundlegendes Bilanzwissenbeherrschen

Fachbegrifferichtig einsetzen

Übung 58 min

Ergänzen Sie bitte den folgenden Text zur Bilanz und GeÕwinnÕ und Verlustrechnung (GuV):

Eine Bilanz stellt das Verhältnis des ______________ undder Schulden des Kaufmanns dar. Neben der Eröffnungsbilanzbei Aufnahme der Tätigkeit wird sie zum Schluss eines jeden___________________ aufgestellt. Die Schlussbilanz einesGeschäftjahres ist gleichzeitig die ___________________des nachfolgenden Geschäftsjahres. Die Bilanz ist eine___________________ zum jeweiligen Bilanzstichtag.

Die Bilanz hat die Form eines ______________. Die linkeSeite ist die ______________. Sie weist die VermögensgeÕgenstände und die aktiven Rechnungsabgrenzungspostenaus. Die rechte Seite ist die ___________________. Dortwerden die Schulden, das ___________________ und die___________________ Rechnungsabgrenzungsposten biÕlanziert. Die Summe der Aktivseite entspricht durch denGrundsatz der ______________ der Summe der Passivseite.Die Summe einer Bilanzseite ist die ______________.

Die GuV hat gegenüber der Bilanz für den Controller – auchaufgrund ihrer _________________ – die größere BedeuÕtung. Sie enthält für die ErgebnisÕ und Erfolgsbetrachtung

140 Mit Kennzahlen arbeiten

des Unternehmens wesentlich ______________ InformatioÕnen als die Bilanz. Die GuV wird auch für die kurzfristige______________ verwendet.

Die GuV ist der Vergleich der ______________ und______________ eines Unternehmens innerhalb einer PerioÕde mit den Aufwendungen. Als Ergebnis wird der wirtschaftÕliche ______________ der unternehmerischen Tätigkeitermittelt. Die Daten ergeben sich – wie für die Bilanz – ausder ______________ und werden entweder in Kontenformoder in Staffelform dargestellt. Das Handelsgesetzbuch (HGB)schreibt allerdings die Verwendung der _______________für den Jahresabschluss zwingend vor. Die GuV kann inhaltÕlich in drei Bereiche gegliedert werden: ______________,______________ Ergebnis und ______________ Ergebnis.

Aus der ______________ können keine Informationen zurVermögensÕ und Finanzlage des Unternehmens gewonnenwerden. Deshalb müssen auch bei jeder Entscheidung nichtnur die Auswirkungen auf die GuV berücksichtigt werden,sondern auch auf die ___________________ und auf dieZahlungsflüsse. Diese Auswirkungen finden sich wieder in der______________.

LösungstippEine wichtige Quelle in diesem Zusammenhang ist das HanÕdelsgesetzbuch (HGB), insbesondere die §§ 242, 266 und 275HGB.

Grundlegendes Bilanzwissen beherrschen 141

LösungDie in den Leerstellen einzusetzenden Begriffe lauten wiefolgt:

– Vermögens, Geschäftsjahres, Eröffnungsbilanz, ZeitpunktÕbetrachtung

– TÕKontos, Aktivseite, Passivseite, Eigenkapital, passiven,doppelten Buchhaltung, Bilanzsumme

– Zeitraumbetrachtung, mehr, Erfolgsrechnung

– Erlöse, Erträge, Erfolg, Buchhaltung, Staffelform, BetriebsÕergebnis, neutrales, außerordentliches

– GuV, Liquidität, Bilanz

Die Spiegelstriche geben die einzelnen Absätze des ÜbungsÕtextes wieder.

Praxistipps

Neben der Rechnungslegung nach nationalen Vorschriftenauf Grundlage des HGB gewinnt im Zuge der GlobalisieÕrung und Internationalisierung die Rechnungslegung nachinternationalen Vorschriften an Relevanz.

Insbesondere die IFRSÕRegelungen werden in diesem ZuÕsammenhang immer wichtiger und haben auch bereits –wenn auch nur teilweise – Einzug in die deutsche RechÕnungslegung gehalten.

142 Mit Kennzahlen arbeiten

Gliederung der Bilanzvornehmen

Übung 68 min

Zum Grundverständnis trägt ebenso das Wissen bei, wo diebenötigte Zahl in der Bilanz zu finden ist. Erstellen Sie hierÕzu bitte in der nachfolgenden Tabelle die Bilanz nach denVorschriften für kleine Kapitalgesellschaften:

Aktiva Passiva______________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ______________________

Lösungstipps

Die handelsrechtlichen Vorschriften zur Gliederung derBilanz finden Sie in § 266 HGB. Absatz 2 gliedert die AkÕtivseite der Bilanz, Absatz 3 die Passivseite.

In Absatz 1 sind die Erleichterungen für kleine KapitalgeÕsellschaften zu finden, wonach in der verkürzten Bilanznur die Bilanzpositionen mit Buchstaben und römischenZahlen aufzunehmen sind.

Grundlegendes Bilanzwissen beherrschen 143

LösungEine nach handelsrechtlichen Vorschriften korrekt aufgestellÕte Bilanz einer kleinen Kapitalgesellschaft umfasst die folÕgenden Bilanzpositionen:

Aktiva PassivaA. Anlagevermögen A. EigenkapitalI. Immaterielle VermögensÕ

gegenständeI. Gezeichnetes Kapital

II. Sachanlagen II. KapitalrücklageIII. Finanzanlagen III. GewinnrücklagenB. Umlaufvermögen IV. GewinnÕ/

VerlustvortragI. Vorräte V. Jahresüberschuss/II. Forderungen und sonstige

VermögensgegenständeÕfehlbetrag

III. Wertpapiere B. RückstellungenIV. Kassenbestand, BankgutÕ

habenC. Verbindlichkeiten

C. RechnungsabgrenzungsÕposten

D. RechnungsabgrenÕzungsposten

PraxistippIn § 267 HGB werden die Größenklassen von KapitalgesellÕschaften als kleine, mittelgroße und große KapitalgesellÕschaften umschrieben. Kleine Kapitalgesellschaften profitieÕren neben der verkürzten Bilanz noch von weiteren ErleichteÕrungsvorschriften.

144 Mit Kennzahlen arbeiten

GewinnÕ und VerlustÕrechnung aufbauen

Übung 78 min

Jetzt wollen wir uns um den Aufbau der GewinnÕ und VerÕlustrechnung (GuV) kümmern. Vervollständigen Sie in dernachfolgenden Tabelle die GuV nach den handelsrechtlichenVorschriften:

1

2 Erhöhung/Verminderung des Bestands an fertigen undunfertigen Erzeugnissen

3 Andere aktivierte Eigenleistungen

4 Sonstige betriebliche Erträge

5

a) Aufwendungen für RohÕ, HilfsÕ und Betriebsstoffeund für bezogene Waren

b) Aufwendungen für bezogene Leistungen

6

a) Löhne und Gehälter

b) soziale Abgaben und Aufwendungen für AltersversorÕgung

7

a) auf immaterielle Vermögensgegenstände des AnlageÕvermögens und Sachanlagen

b) auf Vermögensgegenstände des Umlaufvermögens

8 Sonstige betriebliche Aufwendungen

9 Erträge aus Beteiligungen

Grundlegendes Bilanzwissen beherrschen 145

10 Erträge aus anderen Wertpapieren und Ausleihungendes Finanzanlagevermögens

11

12 Abschreibungen auf Finanzanlagen und auf Wertpapieredes Umlaufvermögens

13

14

15 Außerordentliche Erträge

16 Außerordentliche Aufwendungen

17 Außerordentliches Ergebnis

18

19 Sonstige Steuern

20

Lösungstipps

Die handelsrechtlichen Vorschriften zur Gliederung derGuV finden Sie in § 275 HGB.

Die hier aufgeführte GuV ist nach dem GesamtkostenverÕfahren aufgestellt.

146 Mit Kennzahlen arbeiten

Lösung1 Umsatzerlöse

5 Materialaufwand:

6 Personalaufwand:

7 Abschreibungen:

11 Sonstige Zinsen und ähnliche Erträge

13 Zinsen und ähnliche Aufwendungen

14 Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit

18 Steuern vom Einkommen und vom Ertrag

20 Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag

Praxistipps

Auch in Bezug auf die Gliederung der GuV können kleineKapitalgesellschaften Erleichterungsmöglichkeiten in AnÕspruch nehmen: Die Positionen 1 bis 5 der GuV könnenzusammengefasst und als Rohergebnis dargestellt werden.Aufgrund der verringerten Aussagekraft wird davon in derPraxis allerdings nur selten Gebrauch gemacht.

Das HGB unterscheidet die GuV nach dem GesamtkostenÕund dem Umsatzkostenverfahren mit jeweils einer separaÕten Gliederung. Das Gesamtkostenverfahren ist das in MitÕteleuropa gängige Verfahren. Erträge und Aufwendungenwerden kostenartenorientiert dargestellt. Das UmsatzkosÕtenverfahren stellt die GuV dagegen kostenträgerorientiertgegliedert nach einzelnen betrieblichen Sparten, UmsatzÕgruppen oder Produkten dar. Es wird derzeit vor allem inangelsächsischen Ländern angewendet.

Das Zahlenmaterial aufbereiten 147

Das Zahlenmaterial aufbereiten

Wichtige Datenquellenfinden

Übung 86 min

Die externe Unternehmensanalyse mittels Kennzahlen istbeschränkt auf die Auswertung öffentlich zur Verfügungstehender Materialien. Dazu gehören etwa der JahresabÕschluss mit seinen typischen Bestandteilen Bilanz, GuV, AnÕhang und Lagebericht sowie veröffentlichte UnternehmensÕmeldungen.

Die interne Unternehmenssteuerung anhand der KennzahlenÕanalyse kann und muss aber auf weit umfangreichere DatenÕquellen zurückgreifen. Nennen Sie die Stellen im UnternehÕmen, die Ihnen die jeweils relevanten Daten und Zahlen zurVerfügung stellen können, wenn Sie folgende Kennzahlenbilden wollen:

1 Umschlagshäufigkeit des Lagers

2 Krankheitsquote der Fertigungsmitarbeiter

3 Marktanteil der Produktgruppe A

4 Durchschnittliche Debitorenlaufzeit

5 Investitionsquote

6 Eigenkapitalquote

LösungstippEs gibt mehrere richtige Antworten – eine richtige Antwortkann auch ohne Kenntnis der Formel gefunden werden.

148 Mit Kennzahlen arbeiten

LösungZahlen und Daten finden Sie beispielsweise an folgendenStellen im Unternehmen:

1 Zahlen zur Umschlagshäufigkeit des Lagers ergeben sichaus der Lagerbuchhaltung.

2 Die Krankheitsquote der Mitarbeiter in der Fertigung kannaus den Aufzeichnungen der Personalbuchhaltung oderaber aus der Zeiterfassung errechnet werden.

3 Grundlage zur Errechnung des Marktanteils der ProduktÕgruppe A kann das Ergebnis einer Marktforschung sein odersich aus einer Marktstudie ergeben.

4 Die durchschnittliche Debitorenlaufzeit lässt sich aus demZahlenmaterial der Debitorenbuchhaltung ermitteln.

5 Die Investitionsquote des Unternehmens wird auf GrundÕlage der Zahlen aus der Anlagenbuchhaltung gebildet.

6 Die Eigenkapitalquote wird aus der Bilanz des UnternehÕmens berechnet.

PraxistippsDas Auffinden der geeigneten Datenquellen setzt ein gewisÕses Maß an Kreativität voraus. Die Qualität der Daten istausschlaggebend für die Aussagekraft der damit errechnetenKennzahl.

Je besser das Datenmaterial ist, desto besser wird auch die Aussagekraftdes Ergebnisses sein. Deshalb sollte immer das notwendige Maß an SorgÕfalt für die Ermittlung des Zahlenmaterials aufgewendet werden.

Das Zahlenmaterial aufbereiten 149149

Bilanzkennzahlen:Vermögen, Liquiditätund Erfolg optimieren

In diesem Kapitel lernen Sie,

mit Kennzahlen zu berechnen, wie das Vermögen im UnÕternehmen verteilt ist (S. 151), und aus welchen Quellendas Kapital zur Finanzierung des Unternehmensvermögensstammt (S. 157),

wie die Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens zu berechÕnen und zu beurteilen ist (S. 163),

die Ertragskraft eines Unternehmens zu analysieren unddaraus abgeleitet die Rendite zu berechnen und zu interÕpretieren (S. 175).

150 Bilanzkennzahlen: Vermögen, Liquidität und Erfolg optimieren

Darum geht es in der PraxisDie Gewinnung und Interpretation von Kennzahlen aus Bilanzund GewinnÕ und Verlustrechnung wird häufig als BilanzanaÕlyse bezeichnet. Neben der internen Analyse zur Steuerungdes Unternehmens ist die externe Bilanzanalyse ein in derPraxis gebräuchliches Mittel, um Unternehmen aufgrundihrer Zahlen aus externer Sicht zu beurteilen. Dies erfolgtregelmäßig durch externe Investoren im Rahmen ihrer EngaÕgements, aber insbesondere auch durch Banken im Rahmenvon Kreditentscheidungen. Das externe Rating hat bedingtdurch Basel II deutlich an Bedeutung gewonnen. Insofern istdie Bilanzanalyse aus interner Unternehmenssicht nicht nurein Mittel zur Steuerung des Unternehmens anhand vonBilanzkennzahlen, sondern auch ein Mittel, um sich auf dasexterne Rating vorzubereiten.

Mithilfe der Bilanzkennzahlen als SteuerungsinstrumentariÕum aus interner Sicht werden Sie unter anderem

die Vermögenslage analysieren,

Finanzierungsentscheidungen treffen,

die Liquidität steuern und optimieren,

die Rentabilität des Gesamtunternehmens, aber aucheinzelner Geschäftszweige errechnen und beurteilen,

Kennzahlen wie Return on Investment – kurz ROI – oderCashflow ermitteln, verstehen und interpretieren können.

Die folgenden Übungen zu diesen Themen geben Ihnen dashierzu notwendige Werkzeug an die Hand.

Kennzahlen zur Vermögensstruktur 151

Kennzahlen zur Vermögensstruktur

Aktivseite der Strukturbilanzerstellen

Übung 910 min

Ausgangspunkt der VermögensstrukturÕ und KapitalstrukturÕanalyse ist die Aufstellung einer Strukturbilanz. Dabei werÕden einzelne Positionen durch Summenbildung zusammenÕgefasst. Erstellen Sie bitte anhand der nachfolgend dargeÕstellten Aktivseite der Bilanz die Strukturbilanz. BerechnenSie anschließend die Bilanzsumme.

Aktiva T€A. AnlagevermögenI. Immaterielle Vermögensgegenstände 20II. Sachanlagen 250III. Finanzanlagen 100B. UmlaufvermögenI. Vorräte1. RohÕ, HilfsÕ und Betriebsstoffe 1002. Fertige und unfertige Erzeugnisse und Waren 150II. Forderungen und sonstige VermögensgegenÕ

stände1. Forderungen aus Lieferungen u. Leistungen 6802. Sonstige Forderungen 120III. Wertpapiere 200IV. Kassenbestand, Bankguthaben 250C. Rechnungsabgrenzungsposten 130

152 Bilanzkennzahlen: Vermögen, Liquidität und Erfolg optimieren

Lösung

Aktiva T€ %A. AnlagevermögenI. Immaterielle Vermögensgegenstände 20 1,0II. Sachanlagen 250 12,5III. Finanzanlagen 100 5,0

Summe Anlagevermögen 370 18,5B. UmlaufvermögenI. Vorräte1. RHBÕStoffe 100 5,02. Fertige und unfertige Erzeugnisse und

Waren150 7,5

II. Forderungen und sonstige VermögensÕgegenstände

1. Forderungen aus Lieferungen u. Leist. 680 34,02. Sonstige Forderungen 120 6,0III. Flüssige Mittel 450 22,5C. Rechnungsabgrenzungsposten 130 6,5

Summe Umlaufvermögen 1.630 81,5Bilanzsumme 2.000 100,0

PraxistippBereits die Aufbereitung der Bilanz durch die Berechnung desrelativen Anteils der einzelnen Bilanzpositionen an der BiÕlanzsumme lässt eine erste Aussage über das Unternehmenzu.

Kennzahlen zur Vermögensstruktur 153

Die Struktur analysieren Übung 105 min

Die Aktivseite der Bilanz ist entsprechend ihrer BindungsdauÕer gegliedert. Langfristig gebundene Vermögensgegenständestehen in der Bilanz weiter oben, während die freie VerfügÕbarkeit der Vermögensgegenstände nach unten hin zunimmt.Bringen Sie die folgenden Vermögensgegenstände entspreÕchend ihrer Verfügbarkeit – beginnend mit einer langfristigenBindung – in die richtige Reihenfolge:

Kundenforderungen – Girokonto – Software – Stahlbestand –Kassenbestand – Fahrzeuge – Forderungen gegenüber demFinanzamt – Gebäude – Bestand angearbeitete AuftragsarÕbeiten – Festverzinsliche Wertpapiere – Bestand Schrauben

Anlagenintensitätberechnen

Übung 115 min

Um zu analysieren, wie das Vermögen im Unternehmen verÕteilt und gebunden ist, werden die verschiedenen IntensitätsÕkennzahlen ermittelt. Die Anlagenintensität des AnlageverÕmögens (AV) gibt Aufschluss darüber, welchen Anteil das AVan der Bilanzsumme hat. Ermitteln Sie aus den Werten derStrukturbilanz (s. Übung 9) die Anlagenintensität des AVsowie die Anlagenintensität des AV und der Vorräte.

LösungstippDie Werte der Strukturbilanz bilden auch die Grundlage fürdie Berechnung der folgenden Übungen dieses Kapitels.

154 Bilanzkennzahlen: Vermögen, Liquidität und Erfolg optimieren

Lösung 10Software – Gebäude – Fahrzeuge – Stahlbestand – BestandSchrauben – Bestand angearbeitete Auftragsarbeiten – KunÕdenforderungen – Forderungen gegenüber dem Finanzamt –Festverzinsliche Wertpapiere – Girokonto – Kassenbestand

Lösung 11Die Anlagenintensität des AV (in %) wird so berechnet:

(370 T€ : 2.000 T€) x 100 = 18,5 %

Das heißt, dass 18,5 % des Vermögens in das AV investiertsind. Ein hoher Wert drückt ein anlagenintensives UnternehÕmen mit hohem finanziellen Risiko und geringer finanziellerFlexibilität aus. Die optimale Anlagenintensität des AV istauch abhängig von der Branche. Anlagenintensive Branchen(z. B. die Automobilindustrie) weisen höhere Werte auf als z.B. Dienstleistungsunternehmen.

Die Anlagenintensität des AV und der Vorräte (in %) wird wiefolgt berechnet:

[(370 T€ + 100 T€ + 150 T€) : 2.000 T€)] x 100 = 31 %

Anlagevermögen× 100

Bilanzsumme

Anlagevermögen Vorräte× 100

Bilanzsumme+

Kennzahlen zur Vermögensstruktur 155

Arbeitsintensität berechnen Übung 125 min

Die ArbeitsÕ oder auch Umlaufvermögensintensität setzt dasUmlaufvermögen (UV) zur Bilanzsumme in Relation. Einehohe Arbeitsintensität drückt – aufgrund der leichten VerÕfügbarkeit der Mittel – eine hohe Flexibilität des UnternehÕmens aus, insbesondere was die Anpassungsfähigkeit desUnternehmens an Veränderungen betrifft.

Ermitteln Sie bitte aus den Werten der erstellten StrukturbiÕlanz die Arbeitsintensität und interpretieren Sie diese auchim Vergleich zu der bereits in Übung 11 errechneten AnlaÕgenintensität.

LösungstippDie Vermögensstrukturkennzahlen lassen sich für alle PositiÕonen der Aktivseite der Bilanz ermitteln. Hierzu muss imZähler der Formel lediglich die gewünschte VermögenspositiÕon eingesetzt und in das Verhältnis zur Bilanzsumme gesetztwerden. Das Ergebnis ist immer der prozentuale Anteil derjeweiligen Vermögensart bzw. Õgruppe an der Bilanzsumme.

156 Bilanzkennzahlen: Vermögen, Liquidität und Erfolg optimieren

LösungDie ArbeitsÕ oder Umlaufvermögensintensität (in %) berechÕnet sich nach folgender Formel:

Sie beträgt 81,5 %: (1.630 T€ : 2.000 T€) x 100 = 81,5 %. DieZahl bedeutet, dass 81,5 % des Vermögens in das UmlaufÕvermögen (UV) investiert sind.

Ein Wert von 81,5% ist relativ hoch und drückt damit einehohe Flexibilität des Unternehmens aus, das kein anlageninÕtensives Unternehmen ist. Da ein hohes UV in der Regel einenhohen Anteil an variablen Kosten bedeutet, wird der FixkosÕtenanteil relativ gering sein. Dies kann auch bereits ein erstesIndiz für eine relativ hohe Wirtschaftlichkeit sein.

Praxistipps

Interessant kann auch eine Analyse der einzelnen PositioÕnen des Umlaufvermögens am Unternehmensvermögensein. So sollte beispielsweise der Anteil der sonstigen ForÕderungen am Unternehmensvermögen relativ gering seinund eine nur geringe Schwankungsbreite haben.

Anstelle der Bilanzsumme kann auch das GesamtvermöÕgen oder die Summe eines Vermögensbereiches wie dasAnlagevermögen oder das Umlaufvermögen eingesetztwerden.

Umlaufvermögen× 100

Bilanzsumme

Kennzahlen zur Kapitalstruktur 157

Kennzahlen zur Kapitalstruktur

Passivseite der Strukturbilanzerstellen

Übung 1310 min

Erstellen Sie bitte nun anhand der nachfolgend dargestelltenPassivseite der Bilanz die Passivseite der Strukturbilanz.

Passiva T€A. EigenkapitalI. Gezeichnetes Kapital 400II. Kapitalrücklage 40III. Gewinnrücklagen 50IV. GewinnÕ/Verlustvortrag 150V. Jahresüberschuss/Õfehlbetrag 60B. Rückstellungen1. Pensionsrückstellungen 802. Steuerrückstellungen 503. Sonstige Rückstellungen 100C. Verbindlichkeiten1. Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten 4502. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und

Leistungen350

3. Sonstige Verbindlichkeiten 100D. Rechnungsabgrenzungsposten 170

158 Bilanzkennzahlen: Vermögen, Liquidität und Erfolg optimieren

LösungPassiva T€ %A. Eigenkapital1. Gezeichnetes Kapital 400 20,02. Kapitalrücklage 40 2,03. Gewinnrücklagen 50 2,54. Bilanzgewinn/Bilanzverlust 210 10,5

Summe Eigenkapital 700 35,0B. Rückstellungen1. Pensionsrückstellungen 80 4,02. Steuerrückstellungen 50 2,53. Sonstige Rückstellungen 100 5,0C. Verbindlichkeiten1. Verbindlichkeiten gegenüber KreditÕ

instituten450 22,5

2. Verbindlichkeiten aus Lieferungenund Leistungen

350 17,5

3. Sonstige Verbindlichkeiten 100 5,0D. Rechnungsabgrenzungsposten 170 8,5

Summe Fremdkapital 1.300 65,0Bilanzsumme 2.000 100,0

PraxistippDas gezeichnete Kapital ist das Kapital, auf das die Haftungder Gesellschafter des Unternehmens beschränkt ist. Dies istdas Stammkapital bei der GmbH und das Grundkapital beider Aktiengesellschaft.

Kennzahlen zur Kapitalstruktur 159

Eigenkapitalquote Übung 145 min

Die Eigenkapitalquote ist eine in der Praxis sehr bedeutendeKennzahl, die im Rahmen der Bilanzanalyse gewonnen wird.Sie drückt den Grad der finanziellen Unabhängigkeit bzw. derEigenfinanzierung aus. Sie wird ermittelt, indem das EigenÕkapital zur Bilanzsumme bzw. zum Gesamtkapital in Relationgesetzt wird.

Berechnen Sie auf Grundlage der aufgestellten Strukturbilanzdie Eigenkapitalquote.

Fremdkapitalquote ermitteln Übung 155 min

Die Fremdkapitalquote drückt den Grad der Verschuldung ausund wird deshalb häufig auch als Verschuldungsgrad beÕzeichnet. Sie wird ermittelt, indem das Fremdkapital zurBilanzsumme bzw. zum Gesamtkapital in Relation gesetztwird.

Berechnen Sie auf Grundlage der aufgestellten Strukturbilanzdie Fremdkapitalquote.

LösungstippDie Werte der Strukturbilanz bilden auch die Grundlage fürdie Berechnung der folgenden Übungen dieses Kapitels.

160 Bilanzkennzahlen: Vermögen, Liquidität und Erfolg optimieren

Lösung 14Die Eigenkapitalquote (in %) berechnet sich nach folgenderFormel:

Sie beträgt 35 %: (700 T€ : 2.000 T€) x 100 = 35 %

Eine Eigenkapitalquote in Höhe von 35 % ist für deutscheUnternehmen ein guter Wert. Dem Unternehmen kann damiteine relativ hohe Unabhängigkeit und Sicherheit attestiertwerden. Es wird aus eigener Kraft eventuell notwendig werÕdende Investitionen tätigen können, ohne dabei in finanzielleSchwierigkeiten zu geraten.

Der Durchschnitt liegt derzeit in Deutschland zwischen 15und 30 %. Je höher die Eigenkapitalquote eines UnternehÕmens ist, desto unabhängiger ist es von fremden KapitalgeÕbern wie Banken und desto zukunftssicherer ist es.

PraxistippDas Gesamtkapital ergibt sich dadurch, dass die Bilanzsummeum die gebuchten Wertberichtigungen bereinigt wird. Inunserem Beispielsfall liegen keine Wertberichtigungen vor,sodass das Gesamtkapital der Bilanzsumme entspricht.

Eigenkapital× 100

Gesamtkapital

Kennzahlen zur Kapitalstruktur 161

Lösung 15Die Fremdkapitalquote (in %) berechnet sich nach der folÕgenden Formel:

Sie beträgt 65 %: (1.300 T€ : 2.000 T€) x 100 = 65 %

Je höher die Fremdkapitalquote eines Unternehmens ist,desto höher sind sein Risiko und seine Abhängigkeit vonfremden Kapitalgebern. Außerdem stellt ein hoher FremdkaÕpitalanteil aufgrund der üblicherweise fällig werdenden ZinsÕzahlungen eine zusätzliche LiquiditätsÕ und Kostenbelastungdar.

Verschuldungsgraderrechnen

Übung 165 min

Auch der Verschuldungsgrad ist ein Entscheidungskriteriumbei der Kreditvergabe. Er drückt das Verhältnis zwischenFremdkapital und Eigenkapital aus. Je höher der Koeffizientist, desto risikoreicher ist das Unternehmen und desto abÕhängiger ist es von Fremdkapitalgebern. Durch die Aufnahmevon Bankdarlehen erhöht sich der Verschuldungsgrad.

Ermitteln Sie wieder auf Grundlage der aufgestellten StrukÕturbilanz den Verschuldungsgrad im vorliegenden Beispiel.

Fremdkapital× 100

Gesamtkapital

162 Bilanzkennzahlen: Vermögen, Liquidität und Erfolg optimieren

LösungDer Verschuldungsgrad berechnet sich wie folgt:

Er beträgt 1,86: 1.300 T€ : 700 T€ = 1,86

Der Verschuldungsgrad oder Kapitalanspannungsgrad von1,86 sagt aus, dass das Fremdkapital beinahe doppelt so hochist wie das Eigenkapital. Ein optimaler Koeffizient lässt sichnicht angeben. Die Tendenz ist allerdings, dass der VerschulÕdungsgrad in deutschen Unternehmen im Laufe der verganÕgenen Jahre gestiegen ist.

PraxistippsWeitere in der Praxis gebräuchliche Kennzahlen zur KapitalÕstruktur sind die Eigenkapitalstruktur und die FremdkapitalÕstruktur. Diese Kennzahlen zeigen, wie sich das Eigenkapital– prozentualer Anteil der einzelnen Arten des Eigenkapitalsam gesamten Eigenkapital – bzw. das Fremdkapital – prozenÕtualer Anteil der einzelnen Arten des Fremdkapitals am geÕsamten Fremdkapital – zusammensetzt.

Insbesondere eine Gliederung und Auswertung hinsichtlich der verschieÕdenen Fristigkeiten des Fremdkapitals führt zu wichtigen Ergebnissen undAussagen.

FremdkapitalEigenkapital

Kennzahlen zu Finanzierung und Liquidität 163

Kennzahlen zu Finanzierungund Liquidität

Liquide Mittel erkennen Übung 173 min

Die Sicherung der Liquidität, also der Zahlungsfähigkeit, istzunächst das Hauptziel eines jeden Unternehmens. Denn nurwenn ein Unternehmen zu jeder Zeit seinen fälligen ZahÕlungsverpflichtungen nachkommen kann, ist dessen FortbeÕstand gesichert. Insofern ist die Untersuchung und Sicherungder Liquidität eine der Kernaufgaben betriebswirtschaftlicherArbeit. Neben der laufenden Liquiditätsanalyse kann dieLiquidität zu einem bestimmten Zeitpunkt unter kurzfristigenoder langfristigen Gesichtspunkten analysiert werden. Dabeiwerden Vermögenswerte und Schulden mit analoger FristigÕkeit zueinander in Relation gesetzt.

Nennen Sie bitte die Vermögensgegenstände, die zu denflüssigen Mitteln zu zählen sind.

Kurzfristige Verbindlich-keiten berechnen

Übung 185 min

Berechnen Sie bitte anhand der Strukturbilanz die kurzfristiÕgen Verbindlichkeiten. Unterstellen Sie dabei, dass keineGewinnausschüttung vorgesehen ist und keine KontokorÕrentkredite in Anspruch genommen worden sind.

164 Bilanzkennzahlen: Vermögen, Liquidität und Erfolg optimieren

Lösung 17Zu den flüssigen Mitteln zählen:

Kassenbestand

Bankguthaben

Schecks

Diskontfähige Schecks

PraxistippDie stichtagsbezogene Liquiditätsbetrachtung kann gegenÕüber der dynamischen Betrachtung den Nachteil haben, dasssich die Verhältnisse im Vergleich zum Zeitpunkt der UnterÕsuchung schnell ändern können und damit die zum Zeitpunktder Untersuchung getroffene Aussage schnell an Gültigkeitverlieren kann.

Lösung 18Die kurzfristigen Verbindlichkeiten betragen 565 T€, sie erÕrechnen sich wie folgt:

350 T€ + 100 T€ +[(80 T€ + 50 T€ + 100 T€) : 2] = 565 T€

Zu den kurzfristigen Verbindlichkeiten, die in ihrer Fristigkeitzu den flüssigen Mitteln in Relation stehen, zählen im AllgeÕmeinen neben den Verbindlichkeiten aus Lieferungen undLeistungen, den sonstigen Verbindlichkeiten und 50 % derRückstellungen auch der Kontokorrentkredit sowie der ausÕzuschüttende Bilanzgewinn.

Kennzahlen zu Finanzierung und Liquidität 165

Kennzahlen zur kurzfristigenLiquidität bilden

Übung 1910 min

Berechnen Sie auf Basis des vorliegenden Beispielsfalls diedrei Liquiditätskennzahlen

Liquidität ersten Grades,

Liquidität zweiten Grades und

Liquidität dritten Grades.

Liquiditätskennzahlenrichtig beurteilen

Übung 205 min

Beurteilen Sie bitte die aufgeführten Ausprägungen der beÕkannten Kennzahlen zur kurzfristigen Liquidität:

1 Die kurzfristige Liquidität ersten Grades des UnternehÕmens A beträgt zum Bilanzstichtag 25 %.

2 Dasselbe Unternehmen investiert in der ersten Woche desneuen Geschäftsjahres in großem Umfang in eine neueProduktionsanlage. Welche Konsequenz hat diese AnÕschaffung für die Liquidität und welche Rückschlüssekönnten daraus in Bezug auf die erste Aussage gezogenwerden?

3 Die Liquidität zweiten Grades des Unternehmens beträgt100 % und

4 die Liquidität dritten Grades 150 %.

166 Bilanzkennzahlen: Vermögen, Liquidität und Erfolg optimieren

Lösung 19Die Liquidität ersten Grades (in %) lässt sich nach folgenderFormel berechnen:

Sie beträgt 79,65 %: 450 T€ : 565 T€ x 100 = 79,65 %

Die Liquidität zweiten Grades (in %) lässt sich nach folgenderFormel berechnen:

Sie beträgt 221,24 %:(450 T€ + 680 T€ + 120 T€) : 565 T€ x 100 = 221,24 %

Die Liquidität dritten Grades (in %) lässt sich nach folgenderFormel berechnen:

Sie beträgt 288,50 %: 1.630 T€ : 565 T€ x 100 = 288,50 %

Flüssige Mittel× 100

Kurzfristige Verbindlichkeiten

Flüssige Mittel Kurzfristige Forderungen× 100

Kurzfristige Verbindlichkeiten+

Umlaufvermögen× 100

Kurzfristige Verbindlichkeiten

Kennzahlen zu Finanzierung und Liquidität 167

Lösung 201 Eine Barliquidität von 25 % ist zufriedenstellend.

2 Die Investition in eine neue Produktionsanlage wirkt sichnegativ auf die Liquidität des Unternehmens aus. Abhängigvon der Finanzierungsform können dadurch einerseits vorÕhandene flüssige Mittel aufgezehrt werden, andererseitskann mit der Investition eine Erhöhung der VerbindlichkeiÕten verbunden sein. Eine kurz nach dem Bilanzstichtag geÕtätigte Investition kann auf eine bilanzpolitische MaßnahÕme hinweisen und die Barliquidität zum Bilanzstichtag inÕfrage stellen: Denn zum Bilanzstichtag können die notÕwendigen liquiden Mittel bereits verbucht sein, die ProÕduktionsanlage erscheint allerdings noch nicht in den BüÕchern.

3 Die Liquidität zweiten Grades von 100 % ist zufrieden-stellend, während

4 die Liquidität dritten Grades von 150 % am unteren Endedes empfohlenen Bereichs liegt.

PraxistippFür die kurzfristigen Liquiditätskennzahlen können nurRichtwerte empfohlen werden: Die Liquidität ersten Gradesoder Barliquidität sollte den Wert von 20 % nicht unterÕschreiten. Die kurzfristigen Verbindlichkeiten sollten durchden Bestand an flüssigen Mittel und kurzfristigen ForderunÕgen voll gedeckt sein. Für die Liquidität zweiten Grades wirdein Wert von 100 % empfohlen („Bankers Rule“), für dieLiquidität dritten Grades ein Zielwert von 200 %.

168 Bilanzkennzahlen: Vermögen, Liquidität und Erfolg optimieren

Kennzahlen zur langfristigenLiquidität bilden

Übung 2110 min

Neben der kurzfristigen Liquidität wird im Rahmen der LiquiÕditätsbetrachtung ebenfalls die langfristige Liquidität unterÕsucht. Auch hierzu können die entsprechenden Kennzahlengebildet und so die Liquidität bewertet werden.

Berechnen Sie auf Basis des vorliegenden Beispielsfalls diedrei Liquiditätskennzahlen zur langfristigen Liquidität: DeÕckungsgrad 1, Deckungsgrad 2 und Deckungsgrad 3.

Lösungstipps

Der Deckungsgrad 1 drückt aus, in welchem Umfang dasAnlagevermögen durch Eigenkapital gedeckt ist, der DeÕckungsgrad 2, inwiefern das Anlagevermögen durch EiÕgenkapital und langfristiges Fremdkapital gedeckt ist, undder Deckungsgrad 3 gibt an, inwiefern das AnlagevermöÕgen und die Vorräte durch Eigenkapital und langfristigesFremdkapital finanziert werden können.

Das langfristige Fremdkapital umfasst die langfristigenRückstellungen sowie die Verbindlichkeiten mit einerRestlaufzeit von mehr als einem Jahr.

Unterstellen wir im aktuellen Beispiel, dass lediglich diePensionsrückstellungen als langfristige Rückstellungeneinzuordnen sind. Wir unterstellen zudem, dass ausÕschließlich die Verbindlichkeiten gegenüber KreditinstituÕten langfristige Verbindlichkeiten sind.

Kennzahlen zu Finanzierung und Liquidität 169

LösungDer Deckungsgrad 1 (in %) berechnet sich wie folgt:

Er beträgt 189,19 %:700 T€ : 370 T€ x 100 = 189,19 %

Der Deckungsgrad 2 (in %) berechnet sich wie folgt:

Er beträgt 332,43 %:(700 T€ + 80 T€ + 450 T€) : 370 T€ x 100 = 332,43 %

Der Deckungsgrad 3 (in %) berechnet sich wie folgt:

Er beträgt 198,39 %:(700 T€ + 80 T€ + 450 T€) : (370 T€ + 100 T€ + 150 T€) x 100 =198,39 %

Eigenkapital× 100

Anlagevermögen

Eigenkapital Langfristiges Fremdkapital× 100

Anlagevermögen+

Eigenkapital Langfristiges Fremdkapital× 100

Anlagevermögen Vorräte+

+

170 Bilanzkennzahlen: Vermögen, Liquidität und Erfolg optimieren

Praxistipps

Auch für die langfristigen Liquiditätskennzahlen könnenkeine festen, allgemeingültigen Zielwerte angegeben werÕden. Als Richtwerte werden empfohlen: Der DeckungsÕgrad 1 sollte 80 bis 100 % betragen, der Deckungsgrad 2100 %, die empfohlene Spanne reicht bis 120 %. Die ZielÕvorgabe für den Deckungsgrad 3 beträgt 100 %. In diesemSinne liegen die Werte in unserem Beispielsfall allesamtüber den Zielwerten.

Die Basis der langfristigen Liquiditätskennzahlen sind dieFinanzierungsregeln. Eine als Fristenkongruenz bezeichneÕte Regel besagt, dass beispielsweise langfristig gebundeneVermögensgegenstände durch langfristige VerbindlichkeiÕten zu finanzieren sind. Daraus kann Folgendes abgeleitetwerden: Die Vermögensgegenstände des Anlagevermögenswerden mit Verbindlichkeiten finanziert, deren Laufzeitder Nutzungsdauer der damit finanzierten Gegenständedes Anlagevermögens entspricht.

Sind die oben genannten Finanzierungsregeln eingehalten, dann kann daÕvon ausgegangen werden, dass damit auch die Liquidität des UnternehÕmens entsprechend gesichert ist.

Kennzahlen zu Finanzierung und Liquidität 171

Goldene Bilanzregel undgoldene Finanzierungsregel

Übung 225 min

Zwei wichtige Regeln bezogen auf die langfristige Liquiditätdes Unternehmens sind die goldene Bilanzregel sowie diegoldene Finanzierungsregel.

Erläutern Sie bitte die beiden Regeln. Stellen Sie fest, ob diebeiden Finanzierungsregeln im vorliegenden Beispielsfall erÕfüllt sind, und werten Sie die Aussagen bezogen auf dasaktuelle Beispiel.

Working Capital ermittelnund bewerten

Übung 235 min

Eine weitere wichtige Kennzahl im Zusammenhang mit derUntersuchung und Beurteilung der Liquidität eines UnterÕnehmens ist das Working Capital.

Beschreiben Sie die Aussage der Kennzahl, ermitteln Sie dasWorking Capital im vorliegenden Beispiel und bewerten Siedie ermittelte Kennzahl.

LösungstippVerwechseln Sie das Working Capital nicht mit dem NetWorking Capital, das die liquiden Mittel außen vor lässt soÕwie nur das nicht zinstragende kurzfristige Fremdkapital inAbzug bringt.

172 Bilanzkennzahlen: Vermögen, Liquidität und Erfolg optimieren

Lösung 22Nach der goldenen Bilanzregel ist das gesamte AnlagevermöÕgen durch Eigenkapital oder durch langfristiges Fremdkapitalzu finanzieren. Der Deckungsgrad 2 soll nach der goldenenBilanzregel mindestens 100 % betragen. In unserem Beispielbeträgt er mehr als 300 %, das Anlagevermögen ist damitdurch Eigenkapital und langfristiges Fremdkapital überdeckt.Die Liquidität ist in dieser Hinsicht absolut gesichert – allerÕdings scheint bei der Finanzierung Optimierungsbedarf imSinne der Wirtschaftlichkeit zu bestehen.

Die goldene Finanzierungsregel verlangt Fristenkongruenz inder Finanzierung, d. h., langfristiges Vermögen muss mitlangfristig im Unternehmen verbleibendem Kapital finanziertsein.

Lösung 23Das Working Capital ist der Saldo zwischen dem UmlaufverÕmögen und den kurzfristigen Verbindlichkeiten:

Es beträgt im Beispielsfall 1.065 T€:1.630 T€ – 565 T€ = 1.065 T€

Der positive Wert besagt, dass ein Teil des Umlaufvermögensdurch langfristig im Unternehmen verbleibendes Kapitalfinanziert ist; dies drückt Sicherheit in der Finanzierung aus.

UmlaufvermögenKurzfristige VerbindlichkeitenWorking Capital

−=

Kennzahlen zu Finanzierung und Liquidität 173

CashflowÕKennzahlenrichtig einsetzen

Übung 245 min

Der Cashflow stellt einen der wichtigsten Indikatoren für dieFinanzÕ und Ertragskraft eines Unternehmens dar und istdamit in der Praxis der Kennzahlenanalyse einer der wichÕtigsten Ansatzpunkte.

Nennen Sie die allgemeingültige Formel zur Ermittlung desCashflows sowie Beispiele für die in der Berechnung zu beÕrücksichtigenden Positionen.

Cashflow berechnenund interpretieren

Übung 256 min

Nach der allgemeinen Betrachtung der CashflowÕKennzahlwerden wir das erarbeitete Ergebnis nun wieder im praktiÕschen Beispiel anwenden.

Berechnen Sie den Cashflow auf Basis unseres Beispiels undinterpretieren Sie das Ergebnis. Gehen Sie davon aus, dass dieRückstellungen zu Beginn des Geschäftsjahres einen Bestandvon insgesamt 200 T€ aufgewiesen haben. Das AnlagevermöÕgen hatte zu Beginn des Geschäftsjahres einen Buchwert von400 T€. Weitere für den Cashflow relevante Geschäftsvorfälleliegen nicht vor.

LösungstippSehen Sie sich dazu die Zahlen der AktivÕ und Passivseite derStrukturbilanz in den Übungen 9 und 13 an.

174 Bilanzkennzahlen: Vermögen, Liquidität und Erfolg optimieren

Lösung 24Jahresüberschuss bzw. Jahresfehlbetrag

– Nicht zahlungsrelevante Erträge+ Nicht zahlungsrelevante Aufwendungen

= Cashflow

Beispiele für nicht zahlungsrelevante Erträge sind:Auflösung von Rückstellungen, periodenfremde oder außerÕordentliche Erträge, Zuschreibungen, Bestandserhöhung anfertigen und unfertigen Erzeugnissen, Auflösung von WertbeÕrichtigungen, aktivierte Eigenleistungen, Entnahme aus denRücklagen.

Beispiele für nicht zahlungsrelevante Aufwendungen sind:Bildung von Rückstellungen, periodenfremde oder außerorÕdentliche Aufwendungen, Abschreibungen, BestandsmindeÕrung fertiger und unfertiger Erzeugnisse, Erhöhung vonWertberichtigungen, Einstellung in die Rücklagen.

Lösung 25Der Cashflow im Beispielsfall beträgt 270 T€:

Bilanzgewinn 210 T€+ Zuführung Rückstellungen 30 T€+ Abschreibungen 30 T€= Cashflow 270 T€

Damit stehen dem Unternehmen 270 T€ an selbst erwirtÕschafteten Mitteln zur Verfügung, um Investitionen durchzuÕführen, Verbindlichkeiten zu tilgen, Gewinne auszuschüttenoder liquide Mittel für spätere Investitionen zu bilden.

Kennzahlen zu Ertragslage und Rentabilität 175

Kennzahlen zu Ertragslageund Rentabilität

Zahlen der GewinnÕ undVerlustrechnung aufbereiten

Übung 2610 min

Analog zum Vorgehen bei den Zahlen der Bilanz werden dieZahlen der GuV zu einer StrukturÕGuV aufbereitet. ErstellenSie aus der folgenden GuV eine StrukturÕGuV.

T€1 Umsatzerlöse 3.5002 Erhöhung des Bestands an fertigen und

unfertigen Erzeugnissen220

3 Andere aktivierte Eigenleistungen 04 Sonstige betriebliche Erträge 505 Materialaufwand:

a) Aufwendungen für RHBÕStoffe undbezogene Waren

900

b) Aufwendungen für bez. Leistungen 2006 Personalaufwand:

a) Löhne und Gehälter 1.400b) soziale Abgaben und Aufwendungen für

Altersversorgung350

7 Abschreibungen:a) auf immat. Vermögensgegenstände des

Anlagevermögens und Sachanlagen100

b) auf Vermögensgegenstände des UmlaufÕ 10vermögens

176 Bilanzkennzahlen: Vermögen, Liquidität und Erfolg optimieren

8 Sonstige betriebliche Aufwendungen 5509 Erträge aus Beteiligungen 25

10 Erträge aus anderen Wertpapieren und AusleiÕhungen des Finanzanlagevermögens

10

11 Sonstige Zinsen und ähnliche Erträge 1512 Abschreibungen auf Finanzanlagen und auf

Wertpapiere des Umlaufvermögens5

13 Zinsen und ähnliche Aufwendungen 514 Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 30015 Außerordentliche Erträge 2016 Außerordentliche Aufwendungen 1017 Außerordentliches Ergebnis 1018 Steuern vom Einkommen und vom Ertrag 7519 Sonstige Steuern 2520 Jahresüberschuss 210

Lösungstipps

Die Darstellung der StrukturÕGuV erfolgt analog zur DarÕstellung der Strukturbilanz.

Es werden wieder sowohl absolute Zahlen und Summendargestellt als auch relative Zahlen bezogen auf den Wertder Umsatzerlöse.

Kennzahlen zu Ertragslage und Rentabilität 177

LösungDie StrukturÕGuV zeigt folgendes Bild:

T€ %1 Umsatzerlöse 3.500 100,002 Erhöhung des Bestands an

fertigen/unfertigen Erzeugnissen220 6,29

3 Andere aktivierte Eigenleist. 0 0,004 Sonstige betriebliche Erträge 50 1,43

5 Gesamtleistung (1+2+3+4) 3.770 107,716 Materialaufwand:

a) Aufwendungen für RHBÕStoffe undbezogene Waren

900 25,71

b) Aufwendungen für bezogeneLeistungen

200 5,71

7 Personalaufwand:a) Löhne und Gehälter 1.400 40,00b) soz. Abgaben u. Aufwendungen für

Altersversorgung350 10,00

8 Abschreibungen:a) auf immaterielle VermögensgegenÕ

stände des Anlagevermögens undSachanlagen

100 2,86

b) auf Vermögensgegenstände des UmÕlaufvermögens

10 0,29

9 Sonstige betriebliche Aufwendungen 550 15,71

10 Betriebsergebnis (5–6–7–8–9) 260 7,43

178 Bilanzkennzahlen: Vermögen, Liquidität und Erfolg optimieren

11 Erträge aus Beteiligungen und aus anÕderen Wertpapieren und Ausleihungendes Finanzanlagevermögens

35 1,00

12 Sonstige Zinsen und ähnliche Erträge 15 0,4313 Abschreibungen auf Finanzanlagen und

auf Wertpapiere des Umlaufvermögens5 0,14

14 Zinsen und ähnliche Aufwendungen 5 0,14

15 Finanzergebnis (11+12–13–14) 40 1,1416 Ergebnis der

gewöhnlichen Geschäftstätigkeit(10+15)

300 8,57

17 Steuern vom Einkommen und vom ErÕtrag

75 2,14

18 Sonstige Steuern 25 0,71

19 Gewinn(Ordentliches Betriebsergebnis)(16Õ17–18)

200 5,71

20 Neutrale Erträge 20 0,5721 Neutrale Aufwendungen 10 0,29

22 Neutrales Ergebnis (20–21) 10 0,2923 Unternehmensergebnis (19+22) 210 6,00

Die Werte dieser StrukturÕGuV bilden auch die Grundlage fürdie Berechnung der folgenden Übungen dieses Kapitels.

Kennzahlen zu Ertragslage und Rentabilität 179

Die häufigstenRenditekennzahlen deuten

Übung 2710 min

Das Hauptziel eines jeden Unternehmens ist es, Gewinne zuerwirtschaften. Aber die Zahl „Gewinn“ alleine hat nur eineeingeschränkte Aussagekraft. Indem der Gewinn zu anderenGrößen in Relation gesetzt wird, geben Renditekennzahlender Kennzahl eine höhere Aussagekraft und machen sie auchvergleichbar.

Ermitteln Sie bitte die folgenden, in der Praxis am häufigstenverwendeten Renditezahlen auf Basis der erstellten StrukturÕbilanz und StrukturÕGuV:

Eigenkapitalrentabilität

Gesamtkapitalrentabilität

Umsatzrentabilität

Betriebsrentabilität

Deuten und interpretieren Sie bitte anschließend die berechÕneten Kennzahlen und nennen Sie einen Wertbereich, der alsZielbereich erreicht werden sollte.

LösungstippGehen Sie davon aus, dass das betriebsnotwendige Kapitaldem Gesamtkapital entspricht.

180 Bilanzkennzahlen: Vermögen, Liquidität und Erfolg optimieren

LösungDie Eigenkapitalrentabilität (in %) setzt den Gewinn zumEigenkapital in Relation und gibt die Verzinsung des vomUnternehmer bzw. Anteilseigner eingesetzten Kapitals an. Sieberechnet sich wie folgt:

Sie beträgt 30 %:210 T€ : 700 T€ x 100 = 30 %

Eine Eigenkapitalrentabilität von 30 % ist ein sehr guterWert. Die empfohlene Größenordnung liegt bei 20 bis 25 %.Insbesondere im Mittelstand wird derzeit dieser Bereich abernur selten erreicht.

Die Gesamtkapitalrentabilität (in %) gibt die Verzinsung desgesamten im Unternehmen investierten Kapitals an – d. h.zusätzlich zum Eigenkapital auch das Fremdkapital. Dadurchist die Kennzahl von höherer Aussagekraft als die EigenkapiÕtalrentabilität. Dabei werden dem Gewinn die FremdkapitalÕzinsen hinzugerechnet. Die Gesamtkapitalrentabilität errechÕnet sich wie folgt:

Sie beträgt 10,75 %:(210 T€ + 5 T€) : 2.000 T€ x 100 = 10,75 %

Gewinn× 100

Eigenkapital

Gewinn Fremdkapitalzinsen× 100

Gesamtkapital+

Kennzahlen zu Ertragslage und Rentabilität 181

Auch eine Gesamtkapitalrentabilität von 10,75 % ist einguter Wert und liegt innerhalb des empfohlenen Bereichs von10 bis 12 %.

Die Umsatzrentabilität (in %) setzt den Gewinn zum Umsatzins Verhältnis und gibt die Verzinsung des Umsatzes an. Sieberechnet sich wie folgt:

Sie beträgt 6 %: 210 T€ : 3.500 T€ x 100 = 6 %

Der berechnete Wert von 6 % ist ebenfalls ein guter Wertund liegt im empfohlenen Zielbereich von 5 bis 6 %.

Die Betriebsrentabilität (in %) zeigt die um das neutraleErgebnis bereinigte Rentabilität. Sie berechnet sich wie folgt:

Unter der Annahme, dass im Beispiel das betriebsnotwendigeKapital dem Gesamtkapital entspricht, beträgt die BetriebsÕrentabilität 13,25 %:(260 T€ + 5 T€) : 2.000 T€ x 100 = 13,25 %

Die Betriebsrentabilität zeigt die Rentabilität, die durch dieeigentliche betriebliche Tätigkeit erwirtschaftet wird. Siesollte nicht unterhalb des marktüblichen Zinssatzes für KapiÕtalanlagen entsprechender Fristigkeit liegen.

Gewinn× 100

Umsatz

Betriebsgewinn Fremdkapitalzinsen× 100

Betriebsnotwendiges Kapital+

182 Bilanzkennzahlen: Vermögen, Liquidität und Erfolg optimieren

CashflowÕRenditeberechnen

Übung 285 min

Analog zu den in der letzten Übung errechneten und interÕpretierten Renditekennzahlen auf Basis des Betriebsgewinnslassen sich auch Renditekennzahlen auf Basis des Cashflowsberechnen.

Ermitteln Sie bitte die beiden gebräuchlichen CashflowÕRenditekennzahlen:

CashflowÕEigenkapitalrendite und

CashflowÕUmsatzrendite.

ROI – Return on Investment –verstehen

Übung 295 min

Eine der wichtigsten Kennzahlen im Rahmen der KennzahÕlenanalyse ist der Return on Investment, der ROI. Er wirdberechnet, indem die Umsatzrentabilität mit der KapitalumÕschlagshäufigkeit multipliziert wird.

Ermitteln Sie für den Beispielsfall mithilfe der erstelltenStrukturbilanz und StrukturÕGuV den Return on Investment,interpretieren Sie ihn und erklären Sie die Relevanz derKennzahl.

Kennzahlen zu Ertragslage und Rentabilität 183

Lösung 28Die CashflowÕEigenkapitalrentabilität (in %) setzt den CashÕflow zum Eigenkapital in Relation. Sie berechnet sich wiefolgt:

Sie beträgt 38,57 %: 270 T€ : 700 T€ x 100 = 38,57 %

Die CashflowÕUmsatzrentabilität (in %) setzt den Cashflowzu den Umsatzerlösen in Verhältnis. Sie sagt aus, wie vielProzent des Umsatzes für Investitionen, zur Tilgung von VerÕbindlichkeiten, zur Gewinnausschüttung oder zur Bildungweiterer liquider Mittel für spätere Investitionen zur VerfüÕgung stehen. Sie errechnet sich nach der folgenden Formel:

Sie beträgt 7,71 %: 270 T€ : 3.500 T€ x 100 = 7,71 %

PraxistippDie CashflowÕRenditekennzahlen sind auch bei RatingverfahÕren nach Basel II wichtige Messkriterien und gehen zu einemnicht unerheblichen Teil in den Ratingfaktor ein.

Cashflow× 100

Eigenkapital

Cashflow× 100

Umsatzerlöse

184 Bilanzkennzahlen: Vermögen, Liquidität und Erfolg optimieren

Lösung 29Zunächst muss die Kapitalumschlagshäufigkeit ermitteltwerden. Diese berechnet sich nach der folgenden Formel:

Sie beträgt 1,75: 3.500 T€ : 2.000 T€ = 1,75Der Wert von 1,75 sagt, dass mit 1 € Kapital 1,75 € Umsatzpro Jahr erzielt werden.

Multipliziert man nun die Umschlagshäufigkeit mit der UmÕsatzrentabilität, ergibt sich der ROI (in %). Im vorliegendenBeispiel beträgt der ROI 10,5 %: 1,75 x 6 % = 10,5 %.

Damit liegt der ROI innerhalb des Zielbereiches von 10 bis12 %. Unser Beispielunternehmen kann damit einen gutenROI ausweisen.

Die Aussagekraft des ROI im Hinblick auf die Ertragskrafteines Unternehmens ist deshalb so groß, weil bei der ErmittÕlung der Kennzahl zwei Erfolgsgrößen berücksichtigt werden:die Umsatzrentabilität, die die Verzinsung des Umsatzesdarstellt, und der Kapitalumschlag, der die Intensität derKapitalnutzung angibt. Häufig wird auf Basis des ROI eingesamtes Kennzahlensystem abgeleitet.

UmsatzGesamtkapital

Kennzahlen zu Ertragslage und Rentabilität 185

Die neuen Ergebnisbegriffeerklären

Übung 3010 min

Immer häufiger werden in der täglichen Praxis die auf derangelsächsischen Rechnungslegung basierenden neuen ErÕgebnisbegriffe verwendet. Diese zumeist aus „sprechenden“Kürzeln bestehenden Begriffe sind Thema dieser Übung.

Beschreiben Sie bitte die Bedeutung des jeweiligen Begriffesund geben Sie an, wie der Wert ermittelt wird:

EBIT

EBITDA

Operating Profit

NOPAT

NOPATBI

LösungstippIn Literatur und Praxis werden die Begriffe teilweise unterÕschiedlich gebildet. Den unterschiedlichen HerangehensweiÕsen gemeinsam ist, dass die neuen Ergebnisbegriffe dazubeitragen sollen, die operative Leistungsfähigkeit der UnterÕnehmen realistischer darzustellen.

186 Bilanzkennzahlen: Vermögen, Liquidität und Erfolg optimieren

LösungEBIT – Earnings Before Interest and Taxes: Dieser Begriffstellt das Ergebnis vor Zinsen und Steuern dar.

EBITDA – Earnings Before Interest and Taxes, Depreciationand Amortisation: Hiermit ist das Ergebnis vor Zinsen undSteuern und vor Abschreibungen und Amortisation gemeint.

Operating Profit: operativer Gewinn des Unternehmens. Damitist der Gewinn aus betrieblicher Tätigkeit gemeint.

NOPAT – Net Operating Profit After Taxes: Das operativeErgebnis nach Zinsen und Steuern bezeichnet dieser Begriff.

NOPATBI – Net Operating Profit After Taxes Before Interest:operatives Ergebnis nach Steuern und vor Zinsen.

Betriebsergebnis (10)ZinsenSteuernEBIT

++=

Betriebsergebnis (10)ZinsenSteuernAbschreibungen und AmortisationEBITDA

+++=

Betriebsergebnis (10)ZinsenSteuernNOPAT

−−=

Betriebsergebnis nach Steuern und ZinsenZinsenNOPATBI

+=

Kennzahlen zu Ertragslage und Rentabilität 187187

MarketingÕ undVertriebskennzahlenbeherrschen

In diesem Kapitel lernen Sie,

relevante Kennzahlen zum Umsatz eines Unternehmens zuberechnen sowie die Umsatzgröße und UmsatzentwickÕlung zu interpretieren (S. 189),

wie die Marktposition eines Unternehmens ermittelt undbeurteilt wird (S. 199),

die Preispolitik eines Unternehmens zu analysieren(S. 203),

die Aktivitäten und den Erfolg im Bereich Vertrieb undMarketing zu messen und richtig einzuschätzen (S. 209).

188 MarketingÕ und Vertriebskennzahlen beherrschen

Darum geht es in der PraxisDer wesentlichste Erfolgsfaktor eines jeden Unternehmens istdie Art und Weise, wie am Markt agiert wird. Die KundenbeÕdürfnisse zu kennen, darauf abgestimmt die richtigen ProÕdukte und Dienstleistungen zu entwickeln und anzubietenund mit den geeigneten Maßnahmen am Markt aufzutretensind die entscheidenden Faktoren, die den Erfolg bestimmen.

Nicht nur die aus Bilanz und GewinnÕ und Verlustrechnungabgeleiteten Zahlen stellen im Rahmen der KennzahlenanalyÕse wichtige Ansatzpunkte zur Untersuchung und Steuerungeines Unternehmens dar. Auch marktÕ und absatzorientierteGrößen lassen sich durch Kennzahlen messen und beurteilen.Sie stellen somit ein Instrumentarium dar, mit dem der AbÕsatzerfolg gesteuert werden kann.

Deshalb sind die Analyse der Umsatzstruktur und UmsatzÕentwicklung, die Evaluation der Marktposition des UnterÕnehmens, die Ermittlung von Marktanteil und Marktpotenzialsowie die Optimierung des Verkaufspreises wichtig. Zudemmuss der Erfolg des Marketings und des Vertriebs eingeÕschätzt und mit den richtigen Instrumentarien optimal geÕstaltet werden.

Kennzahlen zum Umsatz 189

Kennzahlen zum Umsatz

Umsatzentwicklungermitteln

Übung 315 min

Die Entwicklung des Umsatzes über einen Zeitraum von mehÕreren Jahren lässt sich einerseits in absoluten Zahlen ausdrüÕcken. Der Nachteil liegt jedoch in ihrer eingeschränkten AusÕsagekraft. Andererseits kann die Umsatzentwicklung in Formeiner relativen Zahl bezogen auf das jeweilige Vorjahr oder inForm einer Indexzahl bezogen auf einen Basiszeitraum darÕgestellt werden. Der Vorteil einer solchen Darstellung ist,dass die Zahlen aufgrund ihrer Vergleichbarkeit an Qualitätgewinnen.

Ermitteln Sie die Umsatzentwicklung in Form absoluter ZahÕlen, als relative Zahl bezogen auf das jeweilige Vorjahr (VJ)sowie in Form von Indexzahlen bezogen auf das Jahr 2010für die folgenden Umsätze:

Jahr 2010: 2,0 Mio. €

Jahr 2011: 2,2 Mio. €

Jahr 2012: 2,8 Mio. €

Jahr 2013: 2,7 Mio. €

Jahr 2014: 2,8 Mio. €

Jahr 2015: 3,0 Mio. €

190 MarketingÕ und Vertriebskennzahlen beherrschen

LösungDer Umsatz hat sich wie folgt entwickelt:

EntwicklungJahr Umsatz

Mio. €absolutMio. €

zum VJin %

Index2010

2010 2,0 1002011 2,2 +0,2 +10,00 % 1102012 2,8 +0,6 +27,27 % 1402013 2,7 –0,1 –3,57 % 1352014 2,8 +0,1 +3,70 % 1402015 3,0 +0,2 +7,14 % 150

Der Umsatzindex lässt sich wie folgt ermitteln:

PraxistippBei der Trenderkennung sollte zwischen kurzÕ und langfristiÕgen Trends unterschieden werden. Kurzfristige Trends könnenam besten identifiziert werden, wenn der Vergleich zumVorjahr vorgenommen wird. Langfristige Trends sind ambesten über Zeitreihen zu erkennen.

Umsatz im Ermittlungszeitraum× 100

Umsatz im Basiszeitraum

Kennzahlen zum Umsatz 191

Umsatzentwicklunginterpretieren

Übung 323 min

Interpretieren Sie bitte die in Übung 31 ermittelten ErgebnisÕse hinsichtlich der Entwicklung der Umsatzzahlen.

Umsatzentwicklungrichtig einschätzen

Übung 333 min

Bitte kreuzen Sie an, welche der Aussagen richtig sind:

1 Der Umsatzindex bezogen auf das Vorjahr beträgt 90.Damit ist der Umsatz im Vergleich zum Vorjahr gestiegen.

2 Der Umsatzindex stellt die Umsatzveränderung der UmÕsatzerlöse zwischen zwei Zeiträumen in Prozent zum BaÕsiszeitraum dar.

3 Ein Umsatzindex von 110 zeigt dieselbe UmsatzentwickÕlung an wie eine Zahl von 10 % gegenüber dem Vorjahr.

4 Eine Umsatzsteigerung von absolut 0,2 Mio. € ist einbesserer Wert als ein Umsatzindex von 110.

192 MarketingÕ und Vertriebskennzahlen beherrschen

Lösung 32Der Umsatz hat sich im Betrachtungszeitraum positiv umabsolut 1 Mio. € entwickelt. Er ist nahezu kontinuierlichgewachsen, lediglich im Jahr 2013 ging er im Vergleich zumVorjahr leicht zurück. Dies ist in allen drei Betrachtungsartenzu erkennen. Insgesamt konnte der Umsatz um 50 % imVergleich zum Beginn der Betrachtungsperiode in 2010 geÕsteigert werden. Die größte Umsatzsteigerung konnte im Jahr2012 realisiert werden: um absolut 600 T€ oder relativ umrund 27 %. Dies ist eine Steigerung um 40 % gegenüber demersten Jahr 2010.

Lösung 33Richtig sind die Antworten 2 und 3.

Der Umsatzindex von 90 besagt, dass sich der Umsatz imVergleich zur Basisperiode verringert hat. Ein Wert von 100drückt einen konstanten Umsatz aus, ein Wert von über 100zeigt eine Umsatzsteigerung an.

Ob die Steigerung des Umsatzes um 0,2 Mio. € oder der UmÕsatzindex von 110 ein besseres Ergebnis ist, lässt sich alleindurch die Betrachtung der beiden Zahlen nicht sagen. Hierzumüssen die Bezugsgrößen bekannt sein. Bei einem Umsatzvon beispielsweise 1 Mio. € bedeutet eine Steigerung um 0,2Mio. € mehr als 10 % Umsatzsteigerung, bei einem Umsatzvon 10 Mio. € dagegen deutlich weniger als 10 %. Insofernkann die Aussage korrekt sein, sie muss es aber nicht.

Kennzahlen zum Umsatz 193

Den Umsatz nachunterschiedlichen Kriterienstrukturieren

Übung 345 min

Die Entwicklung des Umsatzes lässt sich auch anhand seinerStrukturierung analysieren und bewerten. Dabei kann derUmsatz nach den unterschiedlichsten Kriterien strukturiertwerden: angefangen von den verschiedenen Produkten überdie einzelnen Branchen bis hin zu den verschiedenen AbsatzÕregionen oder Ländern.

Analysieren Sie folgenden Umsatz hinsichtlich der Branche:

Branche A2013: 2,0 Mio. €2014: 2,1 Mio. €2015: 2,2 Mio. €

Branche B2013: 1,5 Mio. €2014: 1,4 Mio. €2015: 1,2 Mio. €

Branche C2013: 3,0 Mio. €2014: 3,3 Mio. €2015: 3,6 Mio. €

194 MarketingÕ und Vertriebskennzahlen beherrschen

LösungUmsatzanalyse nach Branchen – absolut und relativ:

Branche 2013 in % 2014 in % 2015 in %A 2,0 30,8 2,1 30,9 2,2 31,4B 1,5 23,1 1,4 20,6 1,2 17,2C 3,0 46,1 3,3 48,5 3,6 51,4

∑ 6,5 100 6,8 100 7,0 100

Insgesamt konnte der Umsatz im Betrachtungszeitraum geÕsteigert werden. Die Branche C entwickelte sich dabei ambesten. Während die Branche A sich zumindest leicht positiventwickelte, sank in der Branche B sowohl der Anteil amUmsatz als auch die absolute Umsatzzahl. Diese kann einerstes Indiz dafür sein, dass die Branche B zugunsten derBranche C eingestellt werden sollte.

Praxistipps

Eine unternehmerische Entscheidung wie oben beschrieÕben – die Einstellung der Geschäftsaktivitäten in einembestimmten Bereich – sollte in keinem Fall auf nur einerUntersuchung basieren. Die Entscheidung muss von verÕschiedenen Seiten betrachtet und analysiert werden.

Analog zur Analyse des Umsatzes hinsichtlich der BranÕchenverteilung und Õentwicklung kann der Umsatz wiebeschrieben beispielsweise auch hinsichtlich des AbsatzÕgebietes analysiert werden.

Kennzahlen zum Umsatz 195

Deckungsbeitragsrechnungeinsetzen

Übung 3510 min

Um den Erfolg einzelner Geschäftsbereiche – seien es unterÕschiedliche Produktgruppen, unterschiedliche Branchen oderauch unterschiedliche Absatzgebiete – besser bewerten zukönnen, wird die Deckungsbeitragsrechnung eingesetzt. Zieldabei ist es, das Ergebnis der unterschiedlichen GeschäftsbeÕreiche getrennt voneinander zu ermitteln und zu untersuÕchen. Auf diese Weise können erfolgreiche und wenigererfolgreiche Geschäftsbereiche identifiziert werden. Dabeiwerden die Kosten entsprechend ihrer Veranlassung getrenntund die Bereiche werden zunächst mit den direkt zuordenÕbaren Kosten belastet.

Erstellen Sie bitte basierend auf den nachfolgenden Angabenden Deckungsbeitrag I pro Stück sowie den Gewinn bzw.Verlust pro Stück:

Produkt A Produkt BStück 1.500 900Verkaufspreis/Stück 30 € 20 €Variable Kosten 21.000 € 11.700 €Fixe Kosten 15.000 € 8.100 €

196 MarketingÕ und Vertriebskennzahlen beherrschen

LösungDie allgemeingültige Formel zur Berechnung des DeckungsÕbeitrags I lautet:

Die Berechnung des Deckungsbeitrags I pro Stück sowie desStückgewinns bzw. Stückverlustes erfolgt demnach nachfolgendem Schema:

Produkt A Produkt BVerkaufserlös 45.000 € 18.000 €– Variable Kosten 21.000 € 11.700 €– Fixe Kosten 15.000 € 8.100 €= Gewinn/Verlust 9.000 € –1.800 €Variable Kosten/Stück 14 € 13 €Fixe Kosten/Stück 10 € 9 €

Produkt A Produkt BVerkaufspreis/Stück 30 € 20 €– Variable Kosten/Stück 14 € 13 €

= Deckungsbeitrag I 16 € 7 €– Fixe Kosten/Stück 10 € 9 €

= Gewinn/Verlust pro Stück 6 € –2 €

UmsatzerlöseVariable KostenDeckungsbeitrag IFixe KostenBetriebsergebnis

−=−=

Kennzahlen zum Umsatz 197

Aus dem Deckungsbeitragden Mindestumsatz ableiten

Übung 365 min

Ist der Deckungsbeitrag pro Stück bekannt, kann daraus derfür die Deckung der fixen Kosten notwendige Mindestumsatzabgeleitet werden, und zwar sowohl bezogen auf die abzuÕsetzende Stückzahl als auch bezogen auf den wertmäßigenUmsatz. Ab diesem Punkt – der so genannten GewinnschwelÕle – tritt das Unternehmen in die Gewinnzone ein. Andere inder Praxis und Literatur hierfür gebräuchliche Begriffe sindGewinnpunkt, kritischer Punkt oder toter Punkt.

Ermitteln Sie bitte auf Basis des Beispiels aus Übung 35mengenmäßig den Gewinnpunkt für die beiden Produkte Aund B.

Lösungstipps

Der Punkt, an dem der Umsatz die fixen Kosten schneidetund übersteigt ist der so genannte BreakÕEvenÕPoint. DieGewinnschwellenanalyse ist ebenfalls ein sehr wichtigerAnsatzpunkt in der Kennzahlenanalyse.

Der wertmäßige BreakÕEvenÕPoint wird im Gegensatz zurmengenmäßigen Gewinnschwelle dadurch ermittelt, dassdie gesamten Fixkosten des Unternehmens durch die DeÕckungsquote pro Stück dividiert werden.

198 MarketingÕ und Vertriebskennzahlen beherrschen

LösungDer mengenmäßige Mindestumsatz berechnet sich nach derfolgenden Formel:

Zur Erreichung der Gewinnschwelle bezogen auf die FixÕkosten für Produkt A müssen insgesamt mehr als 937Stück von Produkt A verkauft werden (15.000 € : 16 € =937,50 Stück).

Zur Erreichung der Gewinnschwelle bezogen auf die FixÕkosten des Gesamtunternehmens müssen insgesamt mehrals 1.443 Stück von Produkt A verkauft werden ([15.000 €+ 8.100 €] : 16 € = 1.443,75 Stück).

Zur Erreichung der Gewinnschwelle bezogen auf die FixÕkosten für Produkt B müssen insgesamt mehr als 1.157Stück von Produkt B verkauft werden (8.100 € : 7 € =1.157,14 Stück).

Zur Erreichung der Gewinnschwelle bezogen auf die FixÕkosten des Gesamtunternehmens müssen insgesamt minÕdestens 3.300 Stück von Produkt B verkauft werden([15.000 € + 8.100 €] : 7 € = 3.300,00 Stück).

FixkostenDeckungsbeitrag/Stück

Kennzahlen zur Marktposition 199

Kennzahlen zur Marktposition

Die drei Kriterien zur Markt-aufnahmefähigkeitidentifizieren

Übung 373 min

Grundvoraussetzung für das erfolgreiche Agieren am Marktist es, den Markt zu kennen und zu wissen, welches Potenzialim Markt vorhanden ist.

Nennen Sie die drei wichtigsten Kriterien, die die AufnahmeÕfähigkeit des Marktes darstellen.

Absoluten und relativenMarktanteil berechnenund deuten

Übung 385 min

Die Position eines Unternehmens am Markt lässt sich ameinfachsten durch den Marktanteil des Unternehmens darÕstellen: Diese Kennzahl gibt an, welchen Umsatzanteil dasUnternehmen am Gesamtumsatz im Markt erreicht hat, undstellt so die Position bzw. den Rang des Unternehmens in derjeweiligen Branche dar.

Nennen Sie bitte die jeweilige Formel zur Ermittlung desabsoluten und des relativen Marktanteils.

200 MarketingÕ und Vertriebskennzahlen beherrschen

Lösung 37Die drei wichtigsten Größen, die die Aufnahmefähigkeit desMarktes darstellen sind:

der Marktanteil,

das Marktpotenzial und

das Marktvolumen.

Lösung 38Der absolute Marktanteil (in %) lässt sich folgendermaßenermitteln:

Der relative Marktanteil (in %) lässt sich wie folgt ermitteln:

PraxistippEin Wert von unter 100 % besagt, dass das eigene UnterÕnehmen einen geringeren Marktanteil hat als der MarktfühÕrer, ein Wert von über 100 %, dass das eigene Unternehmeneinen größeren Marktanteil hat, als der angenommeneMarktführer.

Umsatz des Unternehmens× 100

Marktvolumen

Eigener Marktanteil× 100

Marktanteil des Marktführers

Kennzahlen zur Marktposition 201

Weitere wichtige Markt-kennzahlen darstellen

Übung 398 min

Im Rahmen der aktuellen Strategieplanung müssen Sie dieEntscheidung vorbereiten, ob Ihr Unternehmen zukünftig inProdukt A oder Produkt B investieren soll.

Betrachten Sie hierzu bitte das nachfolgende Beispiel undbilden Sie mithilfe der dargestellten Fakten sinnvolle KennÕzahlen, die Ihnen Aufschluss über den Markt geben und daÕmit eine Entscheidungshilfe hinsichtlich Ihrer Marktstrategiedarstellen:

Das im Rahmen einer aktuell durchgeführten Marktforschungermittelte Marktpotenzial für das Produkt A beträgt 1,0 Mio.€, für das Produkt B 1,5 Mio. €. Am Markt etabliert ist einAngebotsvolumen von 0,6 Mio. € für Produkt A und von1,2 Mio. € für Produkt B. Im Vorjahr betrug das MarktvoluÕmen für Produkt A noch 500 T€, das für Produkt B betrug1,2 Mio. €.

Ermitteln Sie bitte den Sättigungsgrad sowie das MarktÕwachstum für die beiden Produkte und leiten Sie aus denErgebnissen die richtige Strategie hinsichtlich der NeuinvesÕtition in den Vertrieb des Produktes A oder B ab.

LösungstippUnterstellen Sie, dass das Marktvolumen aktuell dem geÕnannten Marktpotenzial entspricht.

202 MarketingÕ und Vertriebskennzahlen beherrschen

LösungDen Marktsättigungsgrad (in %) berechnen Sie wie folgt:

Das Marktwachstum (in %) ermitteln Sie wie folgt:

Wenden Sie diese Formeln nunmehr auf das Beispiel an,ergeben sich die folgenden Werte:

Produkt A Produkt BMarktsättigungsgrad 60 % 80 %Marktwachstum 100 % 25 %

Obwohl das absolute Marktvolumen in Bezug auf Produkt Bdeutlich höher ist, erscheinen die Erfolgsaussichten hinsichtÕlich Produkt A deutlich höher zu sein, da der Markt sowohldeutlicher wächst, als auch die Konkurrenz in diesem Marktnoch weniger etabliert ist. Denn in Bezug auf Produkt Abeträgt der Sättigungsgrad lediglich 60 %, während in Bezugauf Produkt B der Markt bereits zu 80 % gesättigt ist unddamit weniger Raum für einen weiteren Anbieter lässt.

Angebotsvolumen× 100

Marktpotenzial

Marktvolumen aktuell Õ Marktvolumen VJ× 100

Marktvolumen VJ

Kennzahlen zum Preis 203

Kennzahlen zum Preis

Den optimalen Verkaufs-preis kalkulieren

Übung 405 min

Ein Unternehmen erwirbt im Jahr 2015 Produkt A zu einemStückpreis von 50 €. Laut Unternehmensplanung strebt dasUnternehmen einen Gewinnzuschlag von 50 % an. Aus derErfahrung werden gemittelt 2 % Skonti gewährt und 4,56 %Rabatte.

Ermitteln Sie bitte auf Basis der oben stehenden Daten denanzustrebenden Verkaufspreis für das Produkt A für das Jahr2015.

Preisentwicklung erkennen Übung 415 min

Der Verkaufspreis des Produktes A musste aufgrund derPreisentwicklung im Einkauf in den letzten Jahren mehrfachangehoben werden, um nach wie vor die geplante und vorgeÕgebene Zielmarge im Verkauf erreichen zu können. So betrugder im Markt realisierte Verkaufspreis beispielsweise im Jahr2012 noch 69,55 €.

Ermitteln Sie bitte den Preisindex im Jahr 2015 für das ProÕdukt A bezogen auf das Jahr 2012.

204 MarketingÕ und Vertriebskennzahlen beherrschen

Lösung 40Der Verkaufspreis muss einerseits die Selbstkosten deckenund andererseits den gewünschten Gewinnzuschlag enthalÕten. Daneben sollten in den Verkaufspreis auch zu erwartenÕde Skontoabzüge oder zu gewährende Rabatte einkalkuliertwerden.

Die Formel zur Kalkulation des Verkaufspreises lautet:

Der BruttoÕVerkaufspreis muss demnach 79,99 € betragenund ist wie folgt zu kalkulieren:

Selbstkostenpreis 50,00 €+ Gewinnzuschlag (50 %) 25,00 €= BarÕVerkaufspreis 75,00 €+ Skonti (2 %) 1,50 €= ZielÕVerkaufspreis 76,50 €+ Rabatte (4,56 %) 3,49 €BruttoÕVerkaufspreis 79,99 €

SelbstkostenpreisX % GewinnzuschlagBarÕVerkaufspreisX % zu erwartende SkontiZielÕVerkaufspreisX % zu erwartende RabatteBruttoÕVerkaufspreis (zzgl. Umsatzsteuer)

+=+=+=

Kennzahlen zum Preis 205

Lösung 41Die Formel zur Berechnung des Preisindex lautet:

Der Preisindex beträgt 115,01:79,99 € : 69,55 € x 100 = 115,01

Dieser Wert bedeutet, dass der Verkaufspreis seit 2012 umgerundet 15 % erhöht werden musste. Demnach wird derEinkaufspreis im Jahr 2012 bei ca. 43,48 € gelegen haben.Dieser Wert kann mit dem Kalkulationsschema zur Ermittlungdes Verkaufspreises errechnet werden, indem man die ReÕchenschritte in umgekehrter Reihenfolge vornimmt:

69,55 € : 1,0456 : 1,02 : 1,5 = 43,48 €

Preisnachlassquotebestimmen

Übung 425 min

Entgegen der Kalkulation zu Beginn des Jahres 2015 musstendoch höhere Nachlässe gewährt werden, um die eingekaufteStückzahl im Markt absetzen zu können. Aufgrund der höheÕren Nachlässe konnte ein Umsatz von nur 460 T€ bei GeÕsamtnachlässen in Höhe von 40 T€ erreicht werden. ErmittelnSie bitte die Preisnachlassquote.

Preis im Ermittlungszeitraum× 100

Preis im Basiszeitraum

206 MarketingÕ und Vertriebskennzahlen beherrschen

LösungDie Preisnachlassquote (in %) berechnet sich wie folgt:

Die Preisnachlassquote beträgt 8,70 %:40 T€ : 460 T€ x 100 = 8,70 %

Insgesamt musste ein tatsächlicher Preisnachlass von 8,7 %vom Umsatz anstatt der ursprünglich kalkulierten ca. 6,6 %(2 % Skonti und 4,56 % Rabatte) gewährt werden.

PraxistippDie Preisnachlässe lassen sich mit der Preisnachlassstrukturnoch weiter analysieren. Diese Kennzahl gibt darüber AufÕschluss, welche Nachlassart bzw. welches Produkt oder welÕche Produktgruppe welchen Anteil zu den Gesamtnachlässenbeiträgt.

Preisnachlässe× 100

Umsatzerlöse

Kennzahlen zum Preis 207

Preiselastizität errechnen Übung 435 min

Die Preiselastizität ist für das Marketing eine eminent wichÕtige Kennzahl. Denn mit dieser Zahl lässt sich die Frage beÕantworten, wie stark sich eine Preisänderung auf die NachÕfrage auswirkt. Und damit ist dies eines der wichtigstenWerkzeuge, das bei der Gestaltung der Preise am Markt beÕhilflich ist, sowohl im Hinblick auf eine Erhöhung als auchauf eine Senkung der Preise.

Nachdem das Controlling festgestellt hat, dass die PreisnachÕlässe über dem zunächst ursprünglich kalkulierten Satz lieÕgen, wurde der Verkaufspreis noch einmal um 2 % erhöht.Anschließend gingen die Verkaufszahlen allerdings um 4 %zurück.

Berechnen Sie bitte die Preiselastizität der Nachfrage undkommentieren Sie das Ergebnis.

208 MarketingÕ und Vertriebskennzahlen beherrschen

LösungDie Preiselastizität der Nachfrage kann mithilfe der folgenÕden Formel errechnet werden:

Die Preiselastizität der Nachfrage beträgt 2,0:4 % : 2 % = 2,0

Ein Wert, der größer ist als 1, besagt, dass es sich um eineelastische Nachfrage handelt: Bei einer Preiserhöhung ist derprozentuale Rückgang der verkauften Menge größer als dieprozentuale Preisänderung. Damit reduziert sich im vorlieÕgenden Beispiel trotz der Preiserhöhung der Gesamtumsatz.

PraxistippsEin Wert von 1 bedeutet, dass eine 1%ige Preiserhöhung eine1%ige Mengenänderung bewirkt. Eine unelastische NachfraÕge, d. h. ein Wert unter 1, sagt aus, dass bei Preiserhöhungendie prozentuale Mengenänderung – also der prozentualeRückgang der nachgefragten Menge – geringer ist als dieprozentuale Preisänderung – also die Preiserhöhung. Damitist dies der anzustrebende Wert.

Bei der Interpretation der Preiselastizität wird in der Regel das MinuszeiÕchen vernachlässigt und nur die absolute Zahl betrachtet.

Prozentuale MengenänderungProzentuale Preisänderung

Kennzahlen zu Vertrieb und Marketing 209

Kennzahlen zu Vertriebund Marketing

Marketingmaßnahmenuntersuchen

Übung 445 min

Nach der Kalkulation des Verkaufspreises wurden die erstenMarketingmaßnahmen umgesetzt. Um diese optimieren zukönnen, werden die Erfolge der Maßnahmen untersucht.

Von den insgesamt 1.000 Angeboten konnten 250 aufgrundeiner Anzeige in der Tageszeitung abgegeben werden, 350aufgrund einer Telefonaktion, 300 aufgrund eines Mailingsund weitere 100 aufgrund eines Messebesuchs.

Ermitteln Sie bitte die Angebotsstruktur anhand der vorlieÕgenden Ergebnisse.

Erzielte Vertriebserfolgemessen

Übung 453 min

Insgesamt wurden, wie in Übung 44 bereits erwähnt, 1.000Angebote abgegeben. Daraus konnten schließlich 90 AufträÕge generiert werden. Ermitteln Sie bitte den Angebotserfolg.

210 MarketingÕ und Vertriebskennzahlen beherrschen

Lösung 44Die Angebotsstruktur (in %) kann mithilfe der folgendenFormel errechnet werden:

Demnach sieht die Angebotsstruktur folgendermaßen aus:

Angebote aufgrund von: in %Anzeige 25 %Telefonaktion 35 %Mailing 30 %Messebesuch 10 %

Lösung 45Der Angebotserfolg (in %) lässt sich wie folgt berechnen:

Er beträgt 9,0 %: 90 : 1.000 x 100 = 9,0 %

PraxistippEin optimaler Zielwert für den Angebotserfolg kann nichtangegeben werden. Der Erfolg ist stark abhängig von derjeweiligen Branche.

Angebotsabgabe aufgrund von X× 100

Gesamtzahl der abgegebenen Angebote

Erhaltene Aufträge× 100

Abgegebene Angebote

Kennzahlen zu Vertrieb und Marketing 211

Den Erfolg der Werbeaktionermitteln

Übung 465 min

Aufgrund der durchgeführten Werbeaktion, die wie eineNachkalkulation ergeben hat in Summe 50 T€ gekostet hat,konnte der Umsatz im aktuellen Jahr um 150 T€ gesteigertwerden. Darüber hinaus konnte durch die durchgeführteWerbeaktion der Bekanntheitsgrad des Unternehmens sowieauch des angebotenen Produktes gesteigert werden: Von deninsgesamt 2.000 durch die Werbung angesprochenenVerbraucher konnten sich zu einem späteren Zeitpunkt noch500 an das beworbene Unternehmen und an das beworbeneProdukt erinnern. Diese Zahl wurde – wie es in der betriebliÕchen Praxis in aller Regel üblich ist – durch Marktforschungund Kundenbefragung ermittelt.

Berechnen Sie bitte den Werbeerfolg sowie den ErinnerungsÕerfolg, die durch die durchgeführte Werbemaßnahme erzieltwerden konnten.

212 MarketingÕ und Vertriebskennzahlen beherrschen

LösungDer Werbeerfolg (in %) kann mithilfe der folgenden Formelerrechnet werden:

Er beträgt 300 %: 150 T€ : 50 T€ x 100 = 300 %

Diese Kennzahl besagt, dass sich die Werbeaktion durch denentsprechenden Umsatzzuwachs um das Dreifache amortiÕsiert hat.

Der Erinnerungserfolg (in %) lässt sich wie folgt berechnen:

Er beträgt 25 %: 500 : 2.000 x 100 = 25 %

Damit kann sich ein Viertel der Angesprochenen an die WerÕbung und das Unternehmen bzw. das beworbene Produkterinnern.

PraxistippAuch hier kann kein Zielwert angegeben werden, da der ErÕfolg einerseits von der beworbenen Zielgruppe, andererseitsaber auch sehr stark von der gewählten Werbeform abhängt.

Umsatzzuwachs× 100

Kosten der Werbeaktion

Zahl der Werbeerinnerer× 100

Zahl der Angesprochenen

Kennzahlen zu Vertrieb und Marketing 213

Kundenstruktur analysieren Übung 475 min

Die Frage der Kundenloyalität oder Kundentreue spielt in derbetrieblichen Praxis eine ungeheuer wichtige Rolle. Denn dieWeisheit, dass es deutlich einfacher und kostengünstiger fürein Unternehmen ist, einen Kunden zu halten und weitereGeschäfte mit diesem Kunden zu machen als einen neuenKunden zu gewinnen, ist tausendfach bewiesen.

Im Jahr 2015 betrug die Gesamtzahl der Kunden des UnterÕnehmens 1.100, im Vorjahr konnten insgesamt 1.000 Kundendes Unternehmens gezählt werden. Von den Bestandskundenist im Jahr 2015 im Vergleich zum Vorjahr keiner abgesprunÕgen.

Ermitteln Sie die Anzahl der Neukunden sowie die KundenÕentwicklung im Betrachtungszeitraum. Analysieren Sie auÕßerdem die Kundenloyalität.

214 MarketingÕ und Vertriebskennzahlen beherrschen

LösungDie Anzahl der Neukunden wird durch einfache Subtraktionermittelt:

Die Anzahl der Neukunden im aktuellen Jahr beträgt 100. Dasist ein Zuwachs von 10 %.

Die Bestandskundenloyalität und damit die BestandskundenÕzufriedenheit ist sehr hoch, da im aktuellen Jahr im Vergleichzum Vorjahr keiner der Bestandskunden zu einem konkurrieÕrenden Anbieter gewechselt ist.

Die Kundenentwicklung oder der Kundenindex wird anhandder folgenden Formel berechnet:

Der Kundenindex beträgt 110: 1.100 : 1.000 x 100 = 110

Die Anzahl der Kunden hat sich im Vergleich zum BasiszeitÕpunkt – das ist im aktuellen Beispiel das Vorjahr – um 10 %erhöht.

Kunden aktuelles JahrKunden im VorjahrNeukunden aktuelles Jahr

−=

Kundenanzahl aktuelles Jahr× 100

Kundenanzahl zum Basiszeitpunkt

215

Personalkennzahlenanalysieren und nutzen

In diesem Kapitel lernen Sie,

die Mitarbeiterstruktur eines Unternehmens zu interÕpretieren sowie den Personalbedarf zu ermitteln (S. 217),

welche Rückschlüsse Sie aus der durchschnittlichenArbeitszeit ziehen können und wie die Fehlzeitenquote beÕrechnet wird (S. 223),

Personalkosten zu messen und richtig einzuschätzen(S. 226).

216 Personalkennzahlen analysieren und nutzen

Darum geht es in der PraxisDas Personal ist in der heutigen Zeit das wichtigste Kapitaleines jeden Unternehmens und deshalb einer der wichtigstenErfolgsfaktoren, unabhängig davon, ob es sich um ein produÕzierendes Unternehmen oder um ein DienstleistungsunterÕnehmen handelt. Dabei sind Motivation und Zufriedenheitder Mitarbeiter wichtige Gradmesser, ebenso wie die QualifiÕkation des Personals. Gerade da setzen viele der PersonalÕkennzahlen an.

Aber nicht nur die weichen Faktoren werden in der Analyseder Personalkennzahlen betrachtet und analysiert – auch dieharten Faktoren wie Personalkosten, Personalauslastung undProduktivität der Mitarbeiter sind wichtige Ansatzpunkte, umdaraus eventuell vorhandenes Optimierungspotenzial abzuÕleiten.

Anhand von Personalkennzahlen können Sie die PersonalÕstruktur hinsichtlich verschiedener Faktoren – etwa des AlÕters oder der Betriebszugehörigkeit – analysieren und dieFluktuation ermitteln, die Leistung je Mitarbeiter sowie dieFehlzeitenquote berechnen und schließlich Rückschlüsse inBezug auf den Personalbedarf ziehen.

Kennzahlen zur Personalstruktur 217

Kennzahlen zur Personalstruktur

Personalbedarf richtigeinschätzen

Übung 485 min

Eine der elementarsten Fragen hinsichtlich des Einsatzes vonPersonal ist, wie viele Mitarbeiter mit welchen Kenntnissenund Fähigkeiten im Unternehmen benötigt werden.

Nennen Sie bitte Kriterien, die den Personalbedarf bestimÕmen, und entwickeln Sie ein Kalkulationsschema, mit dessenHilfe auf einfache Art und Weise eine PersonalunterÕ bzw.Personalüberdeckung berechnet werden kann.

Lösungstipps

Der Personalbedarf ist in allererster Linie zunächst direktvon den vorhandenen Personalkapazitäten abhängig.

Die Personalbedarfsplanung erfolgt qualitativ und quantiÕtativ. Bei einer Personalbedarfsplanung nach Qualitätwerden die kurzÕ, mittelÕ und langfristig notwendigenQualifikationen bzw. Fähigkeitsprofile ermittelt. Bei derPlanung der Quantität werden – häufig zu statistischenZwecken – Köpfe gezählt.

218 Personalkennzahlen analysieren und nutzen

LösungDer zukünftige Personalbedarf ist grundsätzlich vom vorhanÕdenen Personalbestand und den in der Zukunft benötigtenPersonalressourcen abhängig. Faktoren, die in diesem Sinneden Personalbedarf beeinflussen, sind beispielsweise:

geplante Investitionen in neue Produkte oder Märkte soÕwie die Erschließung neuer Märkte,

Rationalisierungsmaßnahmen,

Änderungen der Arbeitszeitregelung,

Kapazitätsänderungen, d. h. die Erweiterung oder ReduzieÕrung bestehender Ressourcen, oder

die Auftragslage.

Eine einfache Personalbedarfsermittlung bietet das nachfolÕgende Schema:

PraxistippBei einer Personalunterdeckung müssen die fehlenden ResÕsourcen durch geeignete Personalbeschaffungsmaßnahmenaufgestockt werden, eine langfristige Personalüberdeckungmuss so weit wie möglich durch geeignete Maßnahmenreduziert werden.

Aktueller PersonalbestandVoraussichtlich ausscheidende MitarbeiterVoraussichtlicher Bestand neuVoraussichtlicher Personalbedarf

= Personalunterdeckung ( ) bzw. Personalüberdeckung ( )

−=−

− +

Kennzahlen zur Personalstruktur 219

Personalbestandstrukturieren

Übung 495 min

Die Personalstruktur ist im Rahmen des Jahresabschlussesnach bestimmten Kriterien vom Unternehmen im Lageberichtanzugeben und so auch der interessierten Öffentlichkeitzugänglich zu machen.

Eine Möglichkeit, den Personalbestand zu strukturieren, istnach der Betriebszugehörigkeit.

Insgesamt sind im Unternehmen 500 Mitarbeiter beschäftigt,davon sind 50 Mitarbeiter bis zu einem Jahr, 250 Mitarbeiterbis zu 5 Jahren, 150 Mitarbeiter bis zu 10 Jahren und 50Mitarbeiter seit mehr als 10 Jahren im Unternehmen beÕschäftigt.

Ermitteln Sie bitte die Betriebszugehörigkeitsstruktur undgeben Sie beispielhaft weitere Möglichkeiten zur StrukturieÕrung an.

LösungstippDie Maßstäbe, nach denen der Personalbestand strukturiertwerden sollen, können individuell entsprechend der geÕwünschten Aussage gewählt werden.

220 Personalkennzahlen analysieren und nutzen

LösungDie Betriebszugehörigkeitsstruktur kann mithilfe der folgenÕden Formel errechnet werden:

Die Betriebszugehörigkeitsstruktur in unserem Beispiel zeigtfolgendes Bild:

Betriebszugehörigkeit absolut in %bis 1 Jahr 50 10 %1 bis 5 Jahre 250 50 %5 bis 10 Jahre 150 30 %über 10 Jahre 50 10 %

Weitere Möglichkeiten, den Personalbestand zu strukturieren,sind beispielsweise:

nach der Art der Beschäftigung; die BeschäftigungsstrukÕtur wird nach folgender Formel ermittelt:

Dabei können die Beschäftigten nach den unterschiedlichstenKriterien (= X), wie etwa Tätigkeit, Beruf, Kostenstelle,Rechtsstellung, Herkunft usw., eingeteilt werden.

Beschäftigte mit X Jahren× 100

Gesamtzahl Beschäftigte

Beschäftigte nach X× 100

Gesamtzahl Beschäftigte

Kennzahlen zur Personalstruktur 221

nach dem Alter; die Altersstruktur lässt sich nach folgenÕder Formel errechnen:

Diese Form der Strukturierung zeigt den altersmäßigen AufÕbau der Belegschaft eines Unternehmens.

PraxistippDas Ziel sollte jeweils – egal bei welcher Art der StrukturieÕrung – eine weitestgehend ausgewogene Struktur sein. Einezu junge Belegschaft ist ähnlich problematisch wie eine zualte Belegschaft. Dies gilt genauso für die BetriebszugehörigÕkeit, denn einer Belegschaft, die erst kurzzeitig im UnterÕnehmen beschäftigt ist, fehlt häufig das notwendige beÕtriebsinterne Wissen, während eine Belegschaft, die zu langeim Unternehmen beschäftigt ist, zunehmend betriebsblindsein wird.

Die Fluktuation berechnen Übung 505 min

Im Jahr 2014 haben bei einem durchschnittlichen Bestandvon 400 Mitarbeitern 30 Mitarbeiter das Unternehmen verÕlassen, im Jahr darauf bei einem Bestand von 500 BeschäfÕtigten 35 Beschäftigte.

Bestimmen Sie bitte die Fluktuationsquote der beiden Jahreund deuten Sie die aufgezeigte Entwicklung.

Beschäftigte im Alter von X Jahren× 100

Gesamtzahl Beschäftigte

222 Personalkennzahlen analysieren und nutzen

LösungDie Fluktuation (in %) kann mithilfe der folgenden Formelerrechnet werden:

Die Berechnung der Fluktuation in unserem Beispiel ergibtfolgende Werte:

2014 2015Beschäftigte 400 500Abgänge 30 35

Fluktuation 7,5 % 7,0 %

Die Fluktuation ist von 7,5 auf 7 % gesunken und hat sichdamit verbessert.

PraxistippsEine zu hohe Fluktuation ist ein Problem für jedes UnternehÕmen, denn dadurch verliert es das notwendige Wissen. Dieseswieder aufzubauen ist zeitÕ und kostenintensiv. Aus diesemGrunde muss die Fluktuation immer geprüft und hinterfragtwerden.

Steigt die Fluktuation, sollten MitarbeiterÕ und Austrittsgespräche geÕführt werden, um die Gründe dafür zu erfahren. Außerdem sollten geeigÕnete Maßnahmen zur Gegensteuerung getroffen werden.

Personalabgang× 100

Durchschnittlich Beschäftigte

Kennzahlen zur Arbeitszeit 223

Kennzahlen zur Arbeitszeit

DurchschnittlicheArbeitszeit bestimmen

Übung 515 min

Die Arbeitszeit wird unter anderem auch analysiert, um denPersonalbestand zu optimieren. Dazu wird einerseits dieArbeitszeit strukturiert, andererseits aber auch die durchÕschnittliche Arbeitszeit berechnet.

Das Unternehmen beschäftigt 500 Mitarbeiter. Gewöhnlichwerden in einer Woche 21.000 Stunden gearbeitet. Davonentfallen 9.030 Stunden auf das Produkt A, 5.040 Stundenauf Produkt B und 6.930 Stunden auf Produkt C.

Strukturieren Sie aufgrund der vorliegenden Zahlen die ArÕbeitszeit und berechnen Sie die durchschnittliche Arbeitszeit.

Fehlzeiten aufschlüsseln Übung 525 min

Im Durchschnitt sind täglich 15 von 500 Mitarbeitern krank.Insgesamt betragen die Fehlzeiten wöchentlich 800 Stundenbei einer Sollarbeitszeit von 20.000 Stunden pro Woche.

Bestimmen Sie bitte die Fehlzeitenquote sowie die KrankenÕquote.

224 Personalkennzahlen analysieren und nutzen

Lösung 51Die Arbeitszeitstruktur kann mithilfe der folgenden Formelerrechnet werden:

Die Arbeitszeitstruktur in unserem Beispiel zeigt demnachfolgendes Bild:

Arbeitszeit absolut in %Produkt A 9.030 43 %Produkt B 5.040 24 %Produkt C 6.930 33 %Gesamt 21.000 100 %

Die durchschnittliche Arbeitszeit lässt sich folgendermaßenberechnen:

Sie beträgt 42 Stunden pro Woche:21.000 : 500 = 42 Stunden

Demnach arbeitet also jeder Mitarbeiter im Unternehmendurchschnittlich 42 Stunden in der Woche.

Arbeitsstunden× 100

Gesamte Arbeitsstunden

ArbeitsstundenBeschäftigtenzahl

Kennzahlen zur Arbeitszeit 225

Lösung 52Fehlzeitenquote

Die Fehlzeitenquote (in %) kann mithilfe der folgenden ForÕmel errechnet werden:

Sie beträgt 4 %: 800 : 20.000 x 100 = 4 %

Demnach werden 4 % der Sollarbeitszeit nicht geleistet.

KrankenquoteDie Krankenquote (in %) wird wie folgt berechnet:

Sie beträgt 3 %: 15 : 500 x 100 = 3 %

Krankheitsbedingt fehlen also täglich 3 % aller Mitarbeiter.

PraxistippAuch zur Senkung einer zu hohen FehlzeitenÕ oder KrankenÕquote sollten in der betrieblichen Praxis die geeigneten MaßÕnahmen getroffen werden. Dies können einerseits RückkehÕrergespräche sein, andererseits aber auch vorbeugende, präÕventive Maßnahmen wie die Einrichtung ergonomischerArbeitsplätze oder das Anbieten ärztlicher Untersuchungen,soweit dies arbeitsrechtlich zulässig ist.

Fehlzeiten× 100

Sollarbeitszeit

Anzahl der Kranken× 100

Beschäftigtenzahl

226 Personalkennzahlen analysieren und nutzen

Kennzahlen zum Personalaufwand

Personalaufwand ermitteln Übung 535 min

In vielen Bereichen – vor allem in personalintensiven UnterÕnehmen, wie etwa Dienstleistungsunternehmen – stellt derPersonalaufwand einen gewichtigen Kostenfaktor dar. DesÕhalb soll er anhand des folgenden Beispiels untersucht undinterpretiert werden.

Der gesamte Personalaufwand beträgt 16 Mio. € bei 500Beschäftigten. Die Gesamtleistung des Unternehmens beläuftsich auf 40 Mio. €.

Ermitteln Sie bitte den durchschnittlichen Personalaufwandsowie die Personalaufwandsquote.

LohnÕ und Gehaltsquotebilden

Übung 545 min

Vom oben genannten Personalaufwand sind 12 Mio. € LohnÕund Gehaltskosten. Der übrige Personalaufwand verteilt sichim Wesentlichen auf Sozialabgaben, Aufwendungen für AlÕtersversorgung und freiwillige soziale Leistungen. Der Umsatzdes Unternehmens beträgt 36 Mio. €.

Berechnen Sie nun die Lohnquote auf Basis der dargestelltenLohnkosten sowie die Leistung je Arbeitnehmer.

Kennzahlen zum Personalaufwand 227

Lösung 53Durchschnittlicher Personalaufwand

Der durchschnittliche Personalaufwand kann mithilfe derfolgenden Formel errechnet werden:

Er beträgt 32 T€: 16 Mio. € : 500 = 32 T€

Jeder Mitarbeiter kostet also das Unternehmen im DurchÕschnitt 32 T€ pro Jahr.

PersonalaufwandsquoteDie Personalaufwandsquote (in %) wird wie folgt berechnet:

Sie beträgt 40 %: 16 Mio. € : 40 Mio. € = 40 %

Von der Gesamtleistung des Unternehmens werden demnach40 % durch Personalaufwand aufgezehrt.

PersonalaufwandBeschäftigte

PersonalaufwandGesamtleistung

228 Personalkennzahlen analysieren und nutzen

Lösung 54Die LohnÕ und Gehaltsquote (in %) wird wie folgt berechnet:

Sie beträgt 33,33 %: 12 Mio. € : 36 Mio. € = 33,33 %

Demnach wird etwa ein Drittel des Umsatzes für Lohn undGehalt ausgegeben.

Die Leistung je Arbeitnehmer kann folgendermaßen berechÕnet werden:

Sie beträgt 72 T€: 36 Mio. € : 500 = 72 T€

Dies bedeutet, dass jeder im Unternehmen beschäftigte ArÕbeitnehmer im Durchschnitt 72 T€ Umsatz erwirtschaftet.

PraxistippAnalog zur ArbeitszeitÕ oder Beschäftigungsstruktur lässtsich hinsichtlich der Personalkosten die PersonalaufwandsÕstruktur ermitteln, die den prozentualen Anteil der einzelnenPersonalaufwandsarten am gesamten Personalaufwand darÕstellt.

LohnÕ und Gehaltskosten× 100

Umsatz

UmsatzArbeitnehmer

229

Materialwirtschaft undFertigung optimal steuern

In diesem Kapitel lernen Sie,

das richtige Einkaufsvolumen und die richtige BestellÕmenge festzulegen sowie die Qualität der Lieferanten zubeurteilen (S. 231),

wie der durchschnittliche Lagerbestand, die durchschnittÕliche Lagerdauer und die Umschlagshäufigkeit errechnetund interpretiert werden können (S. 235),

die Effizienz der Produktion und deren KapazitätsauslasÕtung zu bestimmen (S. 237).

230 Materialwirtschaft und Fertigung optimal steuern

Darum geht es in der PraxisDie LogistikÕ und Produktionskosten stellten die UnternehÕmen in den vergangenen Jahren zunehmend vor Probleme.Denn aufgrund der gestiegenen Individualität der KundenÕwünsche, der dadurch sinkenden Losgrößen und breiter werÕdenden Sortimente bei steigendem Qualitätsanspruch stiegdas Kostenrisiko in dieser Hinsicht deutlich an.

Dabei ist die gesamte Warenkette, angefangen vom Einkauf,über die Lagerhaltung und die Fertigung bis hin zur AusliefeÕrung und zum Versand, betroffen und bietet Ansatzpunktezur Untersuchung und Optimierung.

So ist die gesamte Prozesskette integriert zu betrachten:

1 Ermittlung der Bedarfsmenge

2 Berechnung der Bestellmenge

3 Auswahl der Lieferanten

4 Beschaffungsvorgang

5 Lagerung der Materialien

6 Optimierung der Lagerhaltung

7 Planung des Fertigungsprozesses

8 Steuerung der Kapazitätsauslastung

9 Fertigung und Auslieferung

Das folgende Training zum Themenkomplex MaterialwirtÕschaft und Fertigung gibt Ihnen die wichtigsten Hilfsmittelan die Hand, um auch diesen Bereich optimal zu steuern.

Kennzahlen zu Einkauf und Lieferanten 231

Kennzahlen zu Einkaufund Lieferanten

Den Einkauf analysieren Übung 5510 min

Die Wareneinsatzquote beträgt 30 % vom Umsatz, der 36Mio. € beträgt. Insgesamt existieren derzeit Verträge mit 90Lieferanten, die das Unternehmen regelmäßig beliefern. JährÕlich werden Waren im Einkaufswert von 540 T€ beanstandet,die Kosten für den Einkaufsprozess belaufen sich auf 648 T€.Ermitteln Sie das Einkaufsvolumen und leiten Sie daraus dendurchschnittlichen Einkaufswert je Lieferant, die BeanstanÕdungsquote sowie die Bezugskostenquote ab.

Lieferantenkredite bewerten Übung 5610 min

Die Qualität der Einkaufspolitik hängt auch von der InanÕspruchnahme von Lieferantenkrediten ab: In unserem Fallwerden keine Fremdleistungen in Anspruch genommen unddie Lieferantenverbindlichkeiten betragen im Durchschnitt1,6 Mio. €. Ermitteln Sie den Kreditorenumschlag sowie dasdurchschnittliche Kreditorenziel in Tagen.

LösungstippDer Materialeinsatz entspricht dem Einkaufsvolumen, das Siebereits in Übung 55 errechnet haben.

232 Materialwirtschaft und Fertigung optimal steuern

Lösung 55Einkaufsvolumen

Es beträgt 10,8 Mio. €: 36 Mio. € x 30 % = 10,8 Mio. €

Durchschnittlicher Einkaufswert je Lieferant

Er beträgt 120 T€: 10,8 Mio. € : 90 = 120 T€

Beanstandungsquote (in %):

Sie beträgt 5 %: 540 T€ : 10,8 Mio. € x 100 = 5 %

Bezugskostenquote (in %):

Sie beträgt 6 %: 648 T€ : 10,8 Mio. € x 100 = 6 %

Die Beanstandungsquote zeigt, dass 5 % der Einkäufe bezoÕgen auf die gesamten Einkäufe beanstandet worden sind. DieBezugskostenquote gibt den Anteil der Bezugskosten amGesamtwert der Einkäufe an.

EinkaufsvolumenZahl der Lieferanten

Wert der Beanstandungen× 100

Einkaufsvolumen

Bezugskosten× 100

Einkaufsvolumen

Kennzahlen zu Einkauf und Lieferanten 233

Lösung 56Kreditorenumschlag:

Er beträgt 7,83: 10,8 Mio. € x 1,16 : 1,6 Mio. € = 7,83

Aus dieser Kennzahl, die alleine noch eine geringe AussageÕkraft hat, lässt sich das Lieferantenzahlungsziels berechnen.

Durchschnittliches Kreditorenziel in Tagen:

Es beträgt 45,98 Tage: 360 : 7,83 = 45,98 Tage

Das Unternehmen hat ein durchschnittliches Zahlungsziel fürLieferantenverbindlichkeiten von ca. 46 Tagen.

Optimale Bestellmengefestlegen

Übung 575 min

Neben der eigentlichen Versorgung der Produktion mit denbenötigten RohÕ, HilfsÕ und Betriebsstoffen ist eine der KernÕaufgaben im Einkauf, die Bestellmenge im Sinne der Kostenzu optimieren. Vom Rohstoff A werden insgesamt 5.000Stück benötigt, der Stückpreis beträgt 12 €, die Bestellkostenbelaufen sich auf 100 €, der Lagerkostensatz liegt bei 5 %.Berechnen Sie die optimale Bestellmenge.

Materialeinsatz + Fremdleistungen + UmsatzsteuerVerbindlichkeiten

360Kreditorenumschlag

234 Materialwirtschaft und Fertigung optimal steuern

LösungDie optimale Bestellmenge kann mithilfe der folgenden ForÕmel errechnet werden:

Sie beträgt 1.291 Stück:

Praxistipps

Eine weitere wichtige Methode zur Entscheidungsfindunghinsichtlich der Einkaufspolitik ist die ABCÕAnalyse. MitÕhilfe dieser Methode können die Waren strukturiert werÕden: So lassen sich wesentliche Gegenstände identifizierenund von unwesentlichen trennen.

Die ABCÕAnalyse findet nicht nur in der MaterialwirtÕschaft hinsichtlich der Lagerhaltung oder im Einkauf AnÕwendung. Sie kann beispielsweise auch im Hinblick auf dieStruktur der Kunden Anwendung finden.

Die ABCÕAnalyse ist ganz generell eine sinnvolle Methode, um Prioritätenzu setzen.

2 x Bedarfsmenge x BestellkostenStückpreis x Lagerkostensatz

(2 x 5.000 x 100) : (12 x 0,05) 1.290,99 Stück=

Kennzahlen zur Lagerwirtschaft 235

Kennzahlen zur Lagerwirtschaft

Den durchschnittlichenLagerbestand berechnen

Übung 585 min

Neben dem Anlagevermögen eines Unternehmens ist der größÕte Anteil des Kapitals zumeist im Umlaufvermögen – und dainsbesondere im Lagerbestand – gebunden. Insofern müssenauch die Lagerbestände untersucht und optimiert werden.Der Lagerbestand hatte zu Beginn des Wirtschaftsjahresinsgesamt einen Wert von 1,2 Mio. €, am Ende des WirtÕschaftsjahres hat sich der Lagerbestand auf einen Wert von960 T€ reduziert. Ermitteln Sie den durchschnittlichen LagerÕbestand auf Grundlage dieser Werte.

Lagerumschlagshäufigkeitund Lagerdauer bewerten

Übung 595 min

Nach der Ermittlung des durchschnittlichen Lagerbestandswird die Lagerwirtschaft hinsichtlich der Frage untersucht,wie häufig der Lagerbestand umgeschlagen wird. BerechnenSie die Lagerumschlagshäufigkeit sowie die durchschnittlicheLagerdauer und interpretieren Sie die Ergebnisse.

LösungstippDas Einkaufsvolumen, d. h. den Wareneinsatz, haben Sie beÕreits in Übung 55 errechnet, den durchschnittlichen LagerbeÕstand in der letzten Übung.

236 Materialwirtschaft und Fertigung optimal steuern

Lösung 58Der durchschnittliche Lagerbestand wird so berechnet:

Er beträgt 1,08 Mio. €: 1,2 Mio. € + 960 T€ : 2 = 1,08 Mio. €

Lösung 59Lagerumschlagshäufigkeit:

Sie beträgt 10: 10,8 Mio. € : 1,08 Mio. € = 10Das Lager wird also zehnmal im Jahr umgeschlagen.

Durchschnittliche Lagerdauer:

Sie beträgt 36 Tage: 360 Tage : 10 = 36 Tage.

Der Lagerbestand reicht exakt für 36 Tage aus. Wird die UmÕschlagshäufigkeit erhöht, reduzieren sich Lagerdauer undLagerkosten. Entsprechende Maßnahmen, wie JustÕinÕtimeÕEinkauf, sollten getroffen werden. Für mehr Effizienz bei derLagerhaltung sorgt die Einführung von Meldebeständen oderHöchstbeständen.

Anfangsbestand + Endbestand2

WareneinsatzDurchschnittlicher Lagerbestand

360Umschlagshäufigkeit

Kennzahlen zu Fertigung und Produktion 237

Kennzahlen zu Fertigungund Produktion

Kapazitätsauslastungermitteln

Übung 605 min

Die mögliche Ausbringungsmenge pro Woche beträgt 5.000Stück. In der Kalenderwoche (KW) 10 wurden 4.200 Stückproduziert, in KW 11 4.250 und in KW 12 sogar 4.400 Stück.

Berechnen Sie bitte die Kapazitätsauslastung für die dreiKalenderwochen und interpretieren Sie die Entwicklung.

Kapazitätsauslastungsgradnutzen

Übung 615 min

Kosten werden in fixe und variable Kosten differenziert. InÕwiefern sind fixe Kosten vom Kapazitätsauslastungsgradabhängig, inwiefern die variablen Kosten? Welchen Einflusshat der Kapazitätsauslastungsgrad auf die Stückkosten undwie werden diese ermittelt?

238 Materialwirtschaft und Fertigung optimal steuern

Lösung 60Die Kapazitätsauslastung (in %) wird wie folgt ermittelt:

Sie beträgt:

KW 10 KW 11 KW 12Tats. Ausbringungsmenge 4.200 4.250 4.400Mögl. Ausbringungsmenge 5.000 5.000 5.000Kapazitätsauslastung 84 % 85 % 88 %

Die Kapazitätsauslastung konnte von 84 auf 88 % gesteigertwerden. Weiteres Potenzial ist vorhanden.

Lösung 61Fixe Kosten sind in ihrer absoluten Höhe grundsätzlich zuÕnächst unabhängig von der Kapazitätsauslastung, denn nurdie variablen Kosten steigen und fallen mit dem Grad derKapazitätsauslastung. Allerdings werden die fixen StückkosÕten umso kleiner, je mehr die Ausbringungsmenge zunimmt.

Die Stückkosten können folgendermaßen berechnet werden:

Tatsächliche Ausbringungsmenge× 100

Mögliche Ausbringungsmenge

FixkostenVariable Stückkosten

Menge+

Formelsammlung 239

FormelsammlungAbsoluter Marktanteil

Angebotserfolg

Angebotsstruktur

Anlagenintensität des Anlagevermögens

ArbeitsÕ oder Umlaufvermögensintensität

Arbeitszeitstruktur

Umsatz des Unternehmens× 100

Marktvolumen

Erhaltene Aufträge× 100

Abgegebene Angebote

Angebotsabgabe aufgrund von X× 100

Gesamtzahl der abgegebenen Angebote

Anlagevermögen× 100

Bilanzsumme

Umlaufvermögen× 100

Bilanzsumme

Arbeitsstunden× 100

Gesamte Arbeitsstunden

240 Formelsammlung

Betriebsrentabilität

Betriebszugehörigkeitsstruktur

Cashflow

CashflowÕEigenkapitalrentabilität

CashflowÕUmsatzrentabilität

Deckungsbeitrag I

Jahresüberschuss bzw. JahresfehlbetragNicht zahlungsrelevante ErträgeNicht zahlungsrelevante AufwendungenCashflow

−+=

Betriebsgewinn Fremdkapitalzinsen× 100

Betriebsnotwendiges Kapital+

Beschäftigte mit X Jahren× 100

Gesamtzahl Beschäftigte

Cashflow× 100

Eigenkapital

Cashflow× 100

Umsatzerlöse

UmsatzerlöseVariable KostenDeckungsbeitrag I

−=

Formelsammlung 241

Deckungsgrad 1

Deckungsgrad 2

Deckungsgrad 3

Durchschnittliche Lagerdauer

Durchschnittlicher Lagerbestand

Durchschnittlicher Personalaufwand

Eigenkapital× 100

Anlagevermögen

Eigenkapital Langfristiges Fremdkapital× 100

Anlagevermögen+

Eigenkapital Langfristiges Fremdkapital× 100

Anlagevermögen Vorräte+

+

360Umschlagshäufigkeit

Anfangsbestand + Endbestand2

PersonalaufwandBeschäftigte

242 Formelsammlung

Durchschnittliches Kreditorenziel in Tagen

Eigenkapitalquote

Eigenkapitalrentabilität

Erinnerungserfolg

Fehlzeitenquote

Fluktuation

360Kreditorenumschlag

Eigenkapital× 100

Gesamtkapital

Gewinn× 100

Eigenkapital

Zahl der Werbeerinnerer× 100

Zahl der Angesprochenen

Fehlzeiten× 100

Sollarbeitszeit

Personalabgang× 100

Durchschnittlich Beschäftigte

Formelsammlung 243

Fremdkapitalquote

Gesamtkapitalrentabilität

Kapazitätsauslastung

Kapitalumschlagshäufigkeit

Kreditorenumschlag

Kundenindex

Fremdkapital× 100

Gesamtkapital

Gewinn Fremdkapitalzinsen× 100

Gesamtkapital+

Tatsächliche Ausbringungsmenge× 100

Mögliche Ausbringungsmenge

UmsatzGesamtkapital

Materialeinsatz + Fremdleistungen + UmsatzsteuerVerbindlichkeiten

Kundenanzahl aktuelles Jahr× 100

Kundenanzahl zum Basiszeitpunkt

244 Formelsammlung

Lagerumschlagshäufigkeit

Leistung je Arbeitnehmer

Liquidität ersten Grades

Liquidität zweiten Grades

Liquidität dritten Grades

LohnÕ und Gehaltsquote

WareneinsatzDurchschnittlicher Lagerbestand

Flüssige Mittel× 100

Kurzfristige Verbindlichkeiten

Flüssige Mittel Kurzfristige Forderungen× 100

Kurzfristige Verbindlichkeiten+

Umlaufvermögen× 100

Kurzfristige Verbindlichkeiten

LohnÕ und Gehaltskosten× 100

Umsatz

UmsatzArbeitnehmer

Formelsammlung 245

Marktsättigungsgrad

Marktwachstum

Mengenmäßiger Mindestumsatz

Personalaufwandsquote

Preiselastizität

Preisindex

Angebotsvolumen× 100

Marktpotenzial

Marktvolumen aktuell Õ Marktvolumen VJ× 100

Marktvolumen VJ

FixkostenDeckungsbeitrag/Stück

PersonalaufwandGesamtleistung

Prozentuale MengenänderungProzentuale Preisänderung

Preis im Ermittlungszeitraum× 100

Preis im Basiszeitraum

246 Formelsammlung

Relativer Marktanteil

Umsatzindex

Umsatzrentabilität

Verschuldungsgrad

Werbeerfolg

Working Capital

Eigener Marktanteil× 100

Marktanteil des Marktführers

Umsatz im Ermittlungszeitraum× 100

Umsatz im Basiszeitraum

Gewinn× 100

Umsatz

FremdkapitalEigenkapital

Umsatzzuwachs× 100

Kosten der Werbeaktion

UmlaufvermögenKurzfristige VerbindlichkeitenWorking Capital

−=

247

StichwortverzeichnisAktien 72, 95 f., 98 f., 101Aktienkennzahlen 94Aktivseite 139, 141 f.,

151 ff.Altersstruktur 221Angebotserfolg 239Angebotsstruktur 209 f.,

239Angebotsvolumen 245Anlagenintensität 53, 121,

153, 239Anlagevermögen 143,

151 ff., 168Arbeitsintensität 53, 155 f.Arbeitszeitstruktur 223 f.,

239

Balanced Scorecard 28Beanstandungsquote 232Benchmarking 38Beschäftigungsstruktur

220Bestellmenge 233 f.Betriebsergebnis 177, 186,

196Betriebsrentabilität 181,

240Betriebsvergleich 36BetriebszugehörigkeitsÕ

struktur 219 f., 240

Beziehungszahlen 11,135 f.

Bezugskostenquote 231 f.Bilanz 14, 46, 139 ff.,

151 ff.Bilanzanalyse, Õkritik 34 f.,

47Bilanzstichtag 165, 167Bilanzsumme 137 f., 151

ff., 158 ff.Bindungsdauer 50Branchenvergleich 36BreakÕEvenÕPoint 197

Cashflow 173 f., 240CashflowÕEigenkapitalÕ

rendite 182CashflowÕEigenkapitalÕ

rentabilität 183, 240CashflowÕKennzahlen 66 f.CashflowÕRendite 182 f.CashflowÕRenditezahlen

83CashflowÕUmsatzÕ

rentabilität 182 f., 240

Debitorenbestand 56Debitorenumschlag 56, 115Deckungsbeitrag 195 ff.,

240

248 Stichwortverzeichnis

Deckungsbeitragsrechnung195 f.

Deckungsgrad 11, 65 f.,168 ff., 241

Dividendenrendite 101

EBIT 185 f.EBITDA 185 f.Eigenkapital 143, 157Eigenkapitalquote 11, 57,

122, 148, 159 f., 242Eigenkapitalrentabilität 9,

80, 112, 180, 242Einkaufsvolumen 231 f.Einkaufswert 231 f.Erfolgsanalyse 8, 71, 102,

106

Fachbegriffe 139Fehlzeitenquote 223, 225,

242Finanzanalyse 8, 102, 120Finanzierungsregeln 64, 70Fixkosten 195 f., 237 f.Fluktuation 221 f., 242Fremdkapitalquote 159,

161, 243

Gesamtkapitalrentabilität82, 179 ff., 243

GewinnÕ und VerlustÕrechnung 18, 72, 106,144, 175 ff.

Gewinnanalyse 71, 107Gewinnschwelle 197 f.Gewinnzuschlag 203 f.Gliederungszahlen 11,

135 f.Goldene Bilanzregel 171 f.Goldene Finanzierungsregel

171 f.

Handelsgesetzbuch (HGB)140

Indexzahlen 12, 135 f., 189

Kapazitätsauslastung 237,243

Kapitalumschlagshäufigkeit184, 243

Kennzahlensysteme 21Kontrolle 32Krankenquote 225Kreditorenumschlag 14, 59,

117, 231, 233, 243Kreditorenziel 231, 233,

242Kundenindex 214, 243Kundenziel 56

Stichwortverzeichnis 249

Kundenzufriedenheit 33,40

KursÕGewinnÕVerhältnis 94

Lagerbestand 235 f., 241Lagerdauer 55, 118, 235 f.,

241Lagerumschlag 118Lagerumschlagshäufigkeit

235 f., 244LeverageÕEffekt 81Lieferantenziel 14, 59, 117Liquide Mittel 163 f.Liquidität 163 f., 165, 168,

244Liquiditätskennzahlen 60,

165, 167 f., 170Lohnquote 226, 244

Marktanteil 199 f., 239,246

Marktposition 199 ff.Marktpotenzial 200 ff.Marktsättigungsgrad 202Marktvolumen 200, 202Marktwachstum 201 f.,

245Mindestumsatz 197 f., 245Mitarbeiterbefragung 44Mitarbeiterzufriedenheit

43

Neukunden 213 f.4NOPAT 185 f.6NOPATBI 185 f.

Operating Profit 185 f.

Passivseite 139, 141 f.,157 f.

Personalaufwand 175, 177,226 ff., 241, 245

Personalaufwandsquote226 f., 245

Personalbedarf 217 f.Personalstruktur 219Personalüberdeckung

217 f.Personalünterdeckung

217 f.Planung 30Preiselastizität 207 f., 245Preisentwicklung 203 ff.Preisindex 203, 205, 245Preisnachlassquote 205 f.

Rechnungsabgrenzungsposten 139, 151 f., 157 f.

Relativzahlen 135 f.Rendite 78Renditekennzahlen 179,

182Rentabilität 181

250 Stichwortverzeichnis

Return on Investment (ROI)33, 84 f., 86 f., 182, 184

Richtzahlen 13Rückstellungen 143, 157 f.,

164, 168, 174

Selbstkostenpreis 204SollÕIstÕVergleich 37Strukturbilanz 151 f., 153,

157 ff.Stückkosten 237

Umlaufintensität 53Umlaufvermögen 143, 145,

151 f., 155Umlaufvermögensintensität

155Umsatzentwicklung 189 ff.Umsatzindex 190 ff., 246Umsatzrentabilität 83,

181 ff., 246

UmschlagshäufigkeitÕ der Vorräte 55Õ des Kapitals 58

Variable Kosten 195 f.Verhältniszahlen 135Verkaufspreis 203 f.VermögensÕ und KapitalÕ

struktur 50Vermögenskennzahlen

51 ff.Verschuldungsgrad 58 f.,

159, 161 f., 246Verwendungsrechnung 92,

120Vorratsintensität 54

Werbeerfolg 211 f., 246Wertschöpfung 91, 119 f.Working Capital 63, 126,

171 f., 246

251

Bibliografische Information der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der DeutschenNationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet überhttp://dnb.dnb.de abrufbar.

Print: ISBN 978Õ3Õ648Õ08165Õ5ePDF: ISBN 978Õ3Õ648Õ08166Õ2

3. Auflage 2016

© 2016, HaufeÕLexware GmbH & Co. KG, Munzinger Straße 9, 79111 FreiburgRedaktionsanschrift: Fraunhoferstraße 5, 82152 PlaneggEÕMail: [email protected] www.haufe.deRedaktion: Jürgen FischerRedaktionsassistenz: Christine Rüber

Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen WiedergaÕbe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnlicheEinrichtungen vorbehalten.

Umschlaggestaltung: Kienle gestaltet, StuttgartUmschlagentwurf: RED GmbH, KraillingDruck: BELTZ Bad Langensalza GmbH, Bad Langensalza

Zur Herstellung der Bücher wird nur alterungsbeständiges Papier verwendet.

BestellÕNr. 00992Õ0003BestellÕNr. 00992Õ0152

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Die Autoren

Prof. Dr. J. Hilmar Vollmuth(1936 - 2013) war Unternehmensberater und von 1975 bis2001 Professor für Betriebswirtschaftslehre, FinanzÕ undRechnungswesen sowie Controlling an der FH Fulda. Er warfür die Einführung des Controllings in kleineren und mitt-leren Unternehmen zuständig und führte zahlreiche Semi-nare für Führungskräfte durch.Von ihm stammt der erste Teil dieses Buches (S. 7 – 126).

Robert Zwettlerist DiplomÕBetriebswirt (FH). Als kaufmännischer GeschäftsÕführer eines mittelständischen SoftwareÕUnternehmens verÕfügt er über langjährige Berufspraxis im betrieblichen RechÕnungswesen. Er war viele Jahre lang Lehrbeauftragter an derFachhochschule.Von ihm stammt der zweite Teil dieses Buches (S. 127 – 246).

Weitere Literatur„Controllinginstrumente“ von Prof. Dr. J. Hilmar Vollmuth,128 Seiten, € 6,90.ISBN 978Õ3Õ648Õ01421Õ9, BestellÕNr. 00672

„Betriebswirtschaftliche Formelsammlung – mit Arbeitshilfenonline“ von Prof. Dr. Jörg Wöltje, 456 Seiten. € 29,95.ISBN 978Õ3Õ648Õ03076Õ9, BestellÕNr. 01041