Qualität bei der Energieversorgung

Das Magazin für integrierte Managementsysteme12/2016 | CHF 14.30 / € 13,50

Mit Jobangebot

Forum Excellence et Performance(FOREP) 4

Mitarbeiterzufrie-denheitsanalyse 14

Anspruch und Wirklichkeit der ISO 9001:2015 16

Satelliten gegen Extremwetter-ereignisse 20

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«RISIKO-

MANAGEMENT»

FÜR ISO 9001:2015

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APROPOS INHALT

MQ Management und Qualität 12/2016

FLASHDe la Performance à l’Excellence, des nouveaux gages pour la Qualité 4

BUSINESS EXCELLENCENarratives Management – die einzigartige Stimme Ihres Unternehmens 8Von Nicole Bittel

Über den digitalen Wandel in der Arbeitswelt 10Von Adrian Brunner

Gefragte Stromnetze 11Von Stephan Bolliger

Ein gutes Doppel: UX Design und Scrum 12Von Heidi Oltersdorff

Zufriedene Mitarbeitende – die Voraussetzung für zufriedene Kunden 14Von Christian Kressig und Daniel Jordan

Gut gemeint – aber nicht konkret genug 16Von Wolfgang Rhein

Routine im Problemlösen entwickeln 18Von Daniela Kudernatsch

RISIKEN MANAGENWie Satelliten Versicherte unterstützen sollen 20Von Michael Merz

Gefahrstoffe, Grenzwerte und Gefährdungen 22Von Stefan Kühnis

QUALITÄT SICHERNDer Qualitätsmanager für die Energiemanager 24Von Beni Krieger

Mehr Zeit für Inhalte 26Von Ute Zimmermann

KOLUMNEDie Krux mit dem Ökolabel 30Von Stefan Häseli

SAQ/SAQ-QUALICON AG Verbandsnachrichten

RUBRIKENSzene 6

Produktenews 28

Agenda/Impressum 31

MARKT-INFOSMarketplace 17

Stellenmarkt 29

Qualitätsmanagement in Start-ups?

Es vergeht kein Tag, an dem nicht über erfolgreiche Start-ups oder die Start-up-Szene berichtet wird. Beinahe in allen Bereichen der Wirtschaft entste-hen neue Unternehmen mit dem Ziel die traditionelle Branche zu revolutio-nieren. Doch welche Rolle spielt eigentlich Qualitätsmanagement bei Start-ups? Auf den ersten Blick geht es bei diesen Jungunternehmen primär um neue Ideen, neue Technologien und neue

Geschäftsmodelle, mit denen man extrem schnell wachsen, skalieren und den Firmenwert steigern kann. Erst beim zweiten Blick wird deut-lich, dass Start-ups Qualitätsmanagement par excellence betreiben. Erfolgreiche Start-ups stellen den Kunden und seine Bedürfnisse kon-sequent in den Mittelpunkt. Sie stellen die eigene Strategie immer wie-der in Frage und definieren sie bei Bedarf komplett neu. Sie jonglieren mit knappen Ressourcen und es werden auf Seiten der Produkte, der Partner oder der Wertschöpfungskette laufend Verbesserungen vorge-nommen. Der Weg zu einem erfolgreichen Start-up ist daher nichts anderes als ein stetiger Verbesserungsprozess, der als ganzheitlicher, betriebswirt-schaftlicher Qualitätsverbesserungsprozess zu verstehen ist. Ganz im Sinne von Business Excellence bzw. dem Excellence-Modell der EFQM. Bei meiner Arbeit beobachte ich, dass erfolgreiche Start-ups ganz au-tomatisch die wichtigsten Elemente von Business Excellence anwen-den, eigentlich ohne dass sie es merken oder sich dessen bewusst sind. Einfach aus dem inneren Antrieb heraus, eine erfolgreiche Firma auf-bauen zu wollen. In diesem Sinne ermuntere ich alle traditionellen Unternehmen, von erfolgreichen Start-ups zu lernen und Business Excellence als etwas ganz Selbstverständliches zu sehen. Das Excellence-Modell der EFQM bietet hierfür zahlreiche Einstiegs- und Ansatzpunkte.

Dr. Uwe Bartsch

Mitglied des Vorstands der SAQ, Leiter Unternehmensentwicklung und Mitglied der Geschäftsleitung Schweiz, Helvetia Versicherungen

Titelbild: Copyright: Depositphotos/Hwy99

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FLASH

MQ Management und Qualität 12/2016

FOREP 2016

De la Performance à l’Excellence, des nouveaux gages pour la Qualité

Le Forum Excellence et Performance (FOREP) s’est tenu début novembre en présence de 300 professionnels de la branche. Qui en ont profité pour discuter des défis actuels en matière de stratégie pour la Qualité.

Un sprint excellemment mené par Usain Bolt, l’image choi-sie pour lancer le 3 novembre

dernier le Forum Excellence et Performance (FOREP) n’est pas anodine. Les parallèles avec le sport et la discipline qu’il exige se-

ront repris tout au long de la 12e édition, qui a réuni quelque 300 participants à La Marive d’Yverdon-les-Bains. Être et rester compétitif, une exigence à pour-suivre face, entre autres, à la mon-dialisation incessante et aux at-

tentes croissantes de la clientèle. « L’événement se décline en trip-tyque. Des conférences se dérou-lent dans la grande salle, alors que les ateliers et les stands permet-tent une application pratique di-recte », expose Raphael Dubey, président du comité d’orga-nisation.

Toutes les branches de l’industrie et des servicesDe Bobst au Centre hospitalier Biel-Bienne, en passant par Mo-vado Group Inc., des experts en Qualité de secteurs industriels et de services très distincts se sont succédé pour présenter des pro-

jets développés dans leur société. Ils sont revenus sur les succès et les difficultés que chacun a con-nus.

Puisant son inspiration dans les belles bâtisses, Patrick Rossi de Modavo Group Inc. (MGI) a repris à son compte une citation de Le Corbusier. « L’architecture est une tournure d’esprit, pas un métier ». Pour le directeur du centre qualité d’excellence du groupe biennois, « La qualité est un état d’esprit, pas un but en soi ». Dans son pro-pre environnement, une firme doit se différencier en créant de la plus-value. Il a montré comment les équipes de MGI ont inclus leurs fournisseurs dans les dé-marches d’amélioration conti-nue, pour qu’au final, toutes les parties prenantes en tirent des bénéfices qualitatifs.

S’il s’agit d’un véritable « état d’esprit » à inculquer à l’ensemble des collaborateurs, leur résistance crée souvent des inerties qui retar-dent l’arrivée du changement. « Il nous a fallu huit ans pour susciter un réel changement », a expliqué Alexandre Martelli de Bobst. Pour plus d’efficacité, il importe par ex-emple, de bien choisir les indica-teurs qui mesurent les résultats.

Comité FOREP à Yverdon-les-Bains: Joachim Fernandes, Pascal Arnau-do, Raphael Dubey, Daniel Hahling, Esther Kohler, Raphael Granges, Christophe Rousseau, Nathalie Tuberos (de gauche à droite).

Trois questions à… Raphaël Granges, directeur de l’institut ARIAQ

1) Quels ont été les moments forts de cette édition ?

L’utilisation du lean management est très en vogue dans le monde de la qualité. C’est donc une réussite d’avoir intégré ce thème à la manifestation. Plus que jamais, la thématique correspond pleinement aux préoccupations de bon nombre d’organisations présentent à cette édition du FOREP.

2) Quelles sont les dernières innovations en matière de Qualité ?

L’évolution de la norme ISO 9001. Elle est devenue très managériale, ce qui aidera les organisations à être plus performantes en termes de productivité et d’innovation. La mauvaise réputation d’ISO liée à ses exigences adminis-tratives est enfin en train de disparaître. Une vraie révolution !

3) Comment rester motivé pour développer constamment la Qualité ?

Il faut commencer par définir des objectifs à moyen, voire long terme. Ensuite, la Direction doit s’impliquer, montrer l’exemple et assurer les moyens. Une organisation « de qualtié » sait intégrer des notions de qualité dans tous les départements qui la composent, évitant ainsi de travailler en silos.

(Copyright: Comité FOREP)

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FLASH

MQ Management und Qualität 12/2016

« Il faut que ceux que l’on présen-te à un collaborateur le con-cernent au premier plan et qu’il puisse agir à ce niveau précis », a précisé le manager.

Après la pause de midi, Christian Baum a prouvé que les stratégies et les processus de l’industrie au-tomobile n’étaient pas sans point commun avec les procédures à mettre en place au Centre hospi-talier de Biel-Bienne.

Workshops ciblésLa formule des workshops en groupes de 25 personnes a été re-conduite. Les participants se sont prêtés au jeu de la mise en situati-on pour se confronter à des pro-blèmes stratégiques concrets à l’aide d’outils comme l’analyse PESTEL ou 7S.

L’après-midi s’est clos par des considérations plus managéria-les sur la prise en compte des be-soins humains. La pyramide de Maslow ou la culture d’entreprise japonaise ont été évoquées pour viser un leadership responsable et efficace.

Quels enseignements tirer d’une telle rencontre ? « C’est agréable de voir que l’on n’est pas seul avec ses problèmes », confie Michael Koer-ber. Un type d’événements trop peu fréquent aux yeux de Luigino Fasan, responsable de secteur Gestion Qualité chez Rolex. Il con-

state par ailleurs une évolution. « Au début, on parlait de qualité en termes de processus et de docu-mentation très dense. Aujourd’hui, on s’attarde davantage sur la per-formance et l’amélioration ». ■

Über Performance und Excellence in der RomandieDas Forum Excellence & Performance – FOREP (früher JRSM) ist der jährliche Anlass in der Westschweiz zum Thema Qualitätsmanagement und Business Excellence.

Am 3. November 2016 trafen sich 300 Qualitätsverantwortliche und Interessierte im Kongresshaus « La Marive » in Yverdon-les-Bains. Die Veranstaltung, organi-siert durch die SAQ Nord-Roman-die, wurde symbolisch lanciert durch ein Bild des Weltklasse-sprinters Usain Bolt. Parallelen zwischen Leistungssport und dem Qualitätsmanagement wür-den in einigen Bereichen bestehen,

wo man unabdingbar excellent und «compétitif» sein müsse. Neue Visionen, Evaluationssysteme, Im-plementationschwierigkeiten oder Lean Management bildeten Hauptschwerpunkte an der Ver-anstaltung in der Romandie.

Interdisziplinäre Höchstleistungen Die 12. Veranstaltung richtete sich an Verantwortliche von Un-

ternehmen, Organisationen, öf-fentlicher Verwaltung und ty-pisch regionalen Industriezwei-gen. Forumssprecher wie Patrick Rossi, normalerweise bei der Mo-vado Group Inc. (MGI) angestellt, verwiesen auf schweizerische Unternehmen als wichtige In-kubatoren von Werten. Alexand-re Martelli, Lean Implementation Program Manager bei der Bobst SA, verwies in seinem Vortrag da-rauf hin, wirtschaftliche Indikato-ren so zu beherzigen, dass die daraus folgenden Resultate allen involvierten Kollaborateuren die-nen sollten. Im zweiten Teil des Forums verglich Christian Baum Strategien der unter anderen Vor-

tragsthemen Autoindustrie mit Prozessen des Spitalzentrums Biel-Bienne.

Workshops und Konferenzen Am Nachmittag wurden einzelne Themen im Kontext «De la per-formance à l’excellence» vertieft. So ging es in den Workshops nicht nur um die Maslow’sche Bedürfnispyramide, sondern auch konkret um die Umsetzung von PESTEL- und 7S-Analyse-modelle. Solche Modelle interes-sieren besonders Excellence-An-wender. Sowohl bei den Work-shops wie auch in Konferenz-pausen gab es gute Gelegenhei-ten, sich auf einem fachmänni-schen Niveau auszutauschen oder Kontakte zu knüpfen. Ra-phael Dubey, der FOREP-Präsi-dent, dankte schliesslich den zahlreich erschienenen Quali-täts-, Luxusgüter-, Umwelt- und Sicherheitsbeauftragten für den hochgelungenen Wissenstrans-fer am 12. Forum Excellence & Performance. (mm) ■

La 12e édition en Suisse Roman-de abordera la thématique de

l’Excellence Opérationnelle dans l’industrie et dans les services au

travers de conférences et d’ateliers pratiques animés par

des orateurs de référence.

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SZENE

MQ Management und Qualität 12/2016

Neuer CEO des ZfU International Business SchoolDer renommierte Schweizer Wirtschaftswissenschaftler Prof. Dr. Jörg Bruckner verlässt seine Position als Vorstandsmitglied und Leiter Ausbildung an der HWZ (Hochschule für Wirtschaft, Zü-rich) und wird CEO des ZfU International Business School in Thalwil. Zu den Arbeits- und Forschungsschwerpunkten von Bruckner zählen u.a. Digital Business, Marketing und Strategi-sches Management. Seit 2011 ist die ZfU International Business School in Thalwil ein eigenständiger Unternehmensteil der Deut-schen WEKA Firmengruppe, zu der in der Schweiz auch noch die WEKA Business Media AG (Zürich) und die Lernwerkstatt Olten GmbH (Olten) gehören.

__Infos: www.zfu.ch

Zweistellige Wachstumszahlen belegen Boom der RobotikMehr Verkäufe, höhere Umsätze und gute Prognosen für die kom-menden Jahre: 2015 war für die Robotikbranche weltweit erneut ein erfolgreiches Jahr. Dies belegen die steigenden Verkaufs- und Umsatzzahlen sowohl für die Industrie als auch die Servicerobo-tik, die die International Federation of Robotics (IFR), basierend auf ihren neuesten World-Robotics-Studien, veröffentlicht hat. Fahrerlose Transportsysteme in der Produktion wie auch im Han-del oder in Krankenhäusern haben an dieser positiven Entwick-lung einen grossen Anteil. Weitere umsatzstarke Branchen sind die Landwirtschaft, beispielsweise Roboter für das Melken oder den Ackerbau, oder die öffentliche Sicherheit. Zum Boom der Servicerobotik tragen gleichermassen privat genutzte Geräte bei, die 2015 ein Absatzplus von 16 Prozent verzeichneten.Das Fraunhofer IPA arbeitet seit Langem eng mit der IFR zusam-men und erstellt den jährlichen IFR-Report zur Statistik in der Servicerobotik.

__Infos: www.ifr.org

Leiter für Business Unit «Partner Projects Schweiz»Das Internet der Dinge, Big Da-ta und Connectivity revolutio-nieren derzeit die Energiever-teilung. Schneider Electric Schweiz stellt deshalb die ent-sprechende Business Unit «Partner Projects Schweiz» neu auf. Das Unternehmen möchte mit «Partner Projects Schweiz» in die Zukunft der digitalen Transformation investieren. Mit der Neuaufstellung der Busi-ness Unit unterstreicht Schnei-der Electric Schweiz die Bedeu-tung neuer Niederspannungs-lösungen für Endkunden und für Partner gleichermassen. Die alleinige Leitung der Business Unit übernimmt ab sofort der 37-jährige Bernhard Kiechl. Der neue Vice President Business Unit Partner Projects Schweiz verfügt über mehr als 10 Jahre Erfahrung im Vertrieb, Produkt-

marketing und in der Entwick-lung.

__Infos: www.schneider-electric.ch

Auf dem Weg zu Industrie 4.0Beim «7. Forum Effek-tive Fabrik» in Bad Pyrmont, veranstaltet durch die MPDV Mik-rolab GmbH, einem Hersteller von MES-Systemen, informier-ten sich am 10. Novem-ber 2016 über 120 Ent-scheider der deutschen Fertigungsindustrie über praxisnahe Ansät-ze, die eigene Produkti-on fit für Industrie 4.0 zu machen. Ein High-light war die Keynote von Ranga Yogeshwar. «Wir sind die erste Ge-neration, die ihre Gegenwart selbst gestalten kann» ermunterte Yogeshwar die Veranstaltungsteil-nehmer. Der Wissenschaftsjour-nalist begeisterte das Publikum mit seiner Keynote «Nächste Aus-fahrt Zukunft – Unser Umgang mit dem Neuen». Demnach hat sich der Zeitraum zwischen An-kündigung von Innovationen und deren Durchsetzung am Markt mittlerweile soweit verkürzt, dass Unternehmen in Echtzeit profi-tieren könnten. Als weitere Sicht-

weise auf Industrie 4.0 stellte auch Prof. Dr.-Ing. Dieter Kreimeier, akademischer Direktor am Lehr-stuhl für Produktionssysteme an der Ruhr-Universität Bochum, das Forschungsprojekt APPs ist vor. Demnach verspricht der Ein-satz intelligenter Assistenz- und Lernsysteme im Shopfloor viel-seitigen Nutzen und eine weitere Flexibilisierung moderner Ferti-gungsunternehmen.

__Mehr Informationen zur

Ver anstaltung: http://mpdv.info/pifef

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Leiter der Schneider Electric Business Einheit «Partner Projects Schweiz».

Ranga Yogeshwar begeisterte beim «7. Fo-rum Effektive Fabrik» das Publikum mit seiner Keynote «Nächste Ausfahrt Zukunft – Unser Umgang mit dem Neuen».

Bild: MPDV PD

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SZENE

MQ Management und Qualität 12/2016

Mittels Lasertechnologie kommunizierenLetzten Oktober wurde die «Laser Lights All Optical Hybrid Global Network», abgekürzt HALO-Tech-nologie, präsentiert. Hierbei han-delt es sich um das erste hybride und optische Netzwerk, welches ausschliesslich Lasertechnolo-gie nutzt. Laser Light Communica-tions (USA) und seine Tochterge-sellschaft Laser Light Global LTD (Grossbritannien) haben sich für eine partnerschaftliche Zusam-menarbeit mit Equinix, Inc., einem globalen Anbieter von Intercon-nection- und Rechenzentrums-dienstleistungen, entschieden. So-genannte SpaceCable™-Services werden als rein optisches Kommu-nikationssystem für Carrier, Unter-nehmen und Regierungsbehörden in den weltweiten Rechenzentren von Equinix zur Verfügung stehen. Dieses Netzwerk aus nahtlos ver-bundenen terrestrischen und Sa-

tellitennetzen erlaubt dann die schnelle und kosteneffiziente Ver-bindung zweier beliebiger Punkte auf dem Globus mit 100 Gbit/s.

__Mehr Informationen über das

HALO-Kommunikationssystems

finden Sie unter:

www.laserlightcomms.com und www.equinix.com

Laser-Kommunikationssysteme sind optische Systeme für die drahtlose Datenübertragung. Bisher funktionieren sie jedoch nur bei direkter Sichtverbindung der Übertragungspunkte.

Zwischenbericht: Digitale Transformation mehr als nur «smart»Die ersten Resultate des KTI-Forschungsprojekts – durchgeführt von der HTW Chur und der Universität St.Gallen und Partnern (Hauptumsetzungspartner: Zellweger Management Consultants. Anwendungspartner: Schöttli AG/Trumpf Laser Marking Sys-ems/ United Grinding) – zeigen in ihrer ersten Übersicht zur «Di-gitalisierung und Vernetzung der Wertschöpfungskette: eine stra-tegische Roadmap» wichtige Punkte auf: «Auf dem Weg zur In-dustrie 4.0 gibt es noch einiges zu tun! Denn die digitale Transfor-mation bedeutet für Industrieunternehmen weit mehr als Inves-titionen in die smarte Fabrik.» Einsichten ins Forschungsprojekt, welches noch bis zum 26.10.2017 andauert, finden Sie unter die-sem Blog:

__Infos: http://wissensplatz.htwchur.ch

Schweizer Netz für Internet der DingeDie Swisscom hat das Low Power Network, ein Netzwerk für das Internet der Dinge in der Schweiz, in Betrieb genommen. Erste Pioniere haben zusammen mit dem Schweizer Anbieter neue Anwendungen entwi-ckelt und geprüft. Ein paar Beispiele: Der Find-me-Tracker der Mobiliar Versicherung spürt Ge-genstände wie Schlüssel-bunde, Velos oder Ge-päckstücke auf. VonRoll hydro testet LPN-Senso-ren, um Schachtdeckel zu über-prüfen oder um Wasserlecks in Schächten zu erfassen und die Daten rasch auf ihrem Portal Hy-droport abzubilden. Dies sind nur einige Beispiele der über 30 Pilotprojekte, wie die Swisscom schreibt. Partner könnten sowohl eigene Standorte für eine Netz-verdichtung einbringen als auch beim Lösungsdesign ihre Kom-

petenzen einbringen. Das Tele-kommunternehmen will Ende 2016 in Zürich ein Experience Center des Low Power Network eröffnen, welches LPN, Hardware und Anwendungsmöglichkeiten fassbar macht und den Austausch mit den Experten ermöglicht.

__Infos: www.swisscom.ch

Foto: depositphotos

Neue Führung für Swissi und Swiss TS Dr. Raffael Schubiger übernimmt ab Januar 2017 als CEO neu die Leitung der Swissi AG und der Swiss TS Technical Services AG (Swiss TS), zwei Unternehmen der SVTI-Gruppe. Schubiger, promo-vierter Ingenieur ETH, war zuvor bei ALSTOM Power im Bereich Kraftwerksbau tätig und hat seit 2009 beim Beratungsunterneh-men Pöyry u.a. global die Bereiche thermische Anlagen und erneuer-bare Energien geleitet. Dr. Herbert Egolf wird der SVTI-Gruppe wei-terhin als Präsident des Verwal-tungsrates der Swissi AG und als Präsident des Verwaltungsrates der Swiss TS zur Verfügung stehen und unverändert die operative Leitung des SVTI Schweizerischer Verein für technische Inspektio-nen wahrnehmen.

__Weitere Informationen finden

Sie unter : www.swissts.ch und www.swissi.ch

Dr. Raffael Schubiger über-nimmt ab 1. 1. 2017 als CEO die Leitung der Swissi AG und der Swiss TS Technical Services AG (Swiss TS)

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BUSINESS EXCELLENCE

MQ Management und Qualität 12/2016

Wissensmanagement

Narratives Management – die einzigartige Stimme Ihres Unternehmens Von Nicole Bittel

Wünschen Sie sich als Unternehmen nicht auch, beständig zu sein wie die Rolling Stones, gehyped wie Justin Bieber und wandlungsfähig wie Lady Gaga? In Zeiten, in denen Ihnen Innovationsfähigkeit den entscheidenden Wettbewerbsvorteil einbringen kann, wird das stille Wissen Ihrer Mitarbeitenden zum Erfolgsfaktor und Storytelling zum vielver-sprechenden Vocal Coach.

«Wissen lässt sich nicht mana-gen, weil es sich zwischen den Ohren der Menschen befindet, und nur dort», sagte einst der amerikanische Ökonom Peter Drucker. Und damit mag er viel-leicht sogar dem einen oder an-deren Manager von Lady Gaga und Co. aus der Seele sprechen. In der Tat, Wissen lässt sich nicht managen, ebenso wenig wie sich vielleicht Menschen managen lassen, aber Wissen lässt sich sehr wohl anwenden, heben, teilen usw. Wissensmanagement als Disziplin beschäftigt sich seit Jahrzehnten mit dieser Heraus-

forderung. Man könnte deshalb annehmen, das Wissensmanage-ment sei der beste Helfer, wenn es darum geht, einem Unterneh-men zu einem erfolgreichen Auf-tritt zu verhelfen.

Leider erwies sich das Wissens-management in der Vergangen-heit aber eher als mittelmässiger Roadie mit einem ziemlich engen Blickfeld. Denn bis heute kon-zentrieren sich die meisten Wis-sensmanagement-Ansätze auf explizites Wissen, das heisst auf jenen Wissensbereich, der bereits dokumentiert ist oder der sich bei Bedarf problemlos abrufen lässt. Mit Datenbanken, Wikis etc. wird versucht, der grossen Menge an Daten, Fakten und Zahlen in ei-nem Unternehmen zu Leibe zu rücken. Es wird dokumentiert, verschlagwortet und abgelegt, bis

die Archive aus ihren Nähten platzen.

Dieser Bereich des Wissensma-nagements hat durchaus seine Berechtigung. So kann es in ei-nem Unternehmen zum Bei-spiel sinnvoll sein, Kompeten-zen und Profile der einzelnen Mitarbeiter in sogenannten Yel-low Pages zu listen und intern allen Kollegen verfügbar zu ma-chen. Ebenso hilfreich ist es, in einem Produktionsunterneh-men Bedienungsanleitungen für Maschinen im Intranet abzule-gen, entsprechende Prozesse und Strategien zu formulieren und vieles mehr.

Wissen, das nicht ohne Weiteres in Worte gefasst werden kannDas Sichern von solchen Wis-sensbeständen, die in irgendei-ner Form bereits explizit gemacht sind, greift aber zu kurz. Es ist wie bei einem Eisberg: Nur der klei-nere Teil davon ist auf den ersten Blick sichtbar. Der weitaus grös-sere jedoch wartet unter der Was-seroberfläche darauf, entdeckt zu werden.

Mit anderen Worten: Wissen liegt nicht immer gut sichtbar vor uns.

Im Gegenteil! Es liegt zum gröss-ten Teil gut versteckt – und zwar in der Erfahrung, den Routinen, Be-ziehungen und Erlebnissen unse-rer Mitarbeitenden. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von stillem (tacit) Wissen. Dieses zeichnet sich dadurch aus, dass es nicht ohne Weiteres in Worte gefasst werden kann. Es entzieht sich unserer Sprache, weil es un-trennbar an konkrete Situationen und unser Erleben gebunden ist (situated cognition).

Nehmen wir als Beispiel das Fahrradfahren: Die meisten von uns beherrschen es seit Kind-heitstagen, sobald es aber dar-um geht, unser Wissen darüber auszudrücken, fehlen uns plötz-lich die Worte dafür.

Anders ausgedrückt: Stilles Wis-sen bedeutet, etwas zu können, ohne genau sagen zu können, wie. Auch der erfahrene Chirurg, der sich in einer Operation gegen das Lehrbuch und für seine Intuition entscheidet, wird seine Entschei-dung in den meisten Fällen nicht ohne Weiteres versprachlichen können. Denn es sind u.a. seine langjährige Erfahrung und seine Fähigkeit, Situationen schneller zu überblicken und Entscheidun-gen zu treffen, die er sich in vielen Jahren und unzähligen ähnlichen Situationen angeeignet hat und nach denen er handelt.

Was dieses stille Wissen für Ihr Unternehmen so wertvoll macht, ist die Tatsache, dass Ihre Mitar-beitenden immer mehr wissen, als sie unmittelbar in Worte fas-sen können. Und genau in die-sem Mehr aus Projekt- und Orga-nisationswissen, Know-how und Intuition liegt die Einzigartigkeit Ihres Unternehmens. Um diesem gut versteckten Wissen eine Stim-me zu geben, braucht es in der klassischen Wissensarbeit des-halb besondere Herangehens-weisen – und Storytelling ist eine davon.

Nicole Bittel ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Fernstudien- und eLearningforschung (IFeL) der Fernfach-hochschule Schweiz (FFHS) und Leiterin des Forschungsfelds Storytelling in Working and Learning.

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BUSINESS EXCELLENCE

MQ Management und Qualität 12/2016

Storytelling als Vocal Coach Geschichten sind einer der ältes-ten Wege, mit anderen zu kom-munizieren. In Geschichten ver-packen wir Werte und Einstellun-gen, aber auch Information und Wissen. In Geschichten lernen wir uns selbst und unsere Um-welt kennen. Geschichten kom-men der Art unseres Denkens entgegen, sie erzeugen Emotio-nen und bleiben uns so langfris-tig in Erinnerung. Was die Kinoin-dustrie und die Romanautoren schon vor langer Zeit für sich ent-deckt haben, erkennen auch im-mer mehr Unternehmen: Ge-schichten bewegen.

Wer seinen Mitarbeitenden und ihren Geschichten zuhört, erfährt Wichtiges über sich als Organisa-tion. Es überrascht deshalb nicht, dass sich Storytelling in der klas-sischen Wissensarbeit als einer der prominentesten Ansätze eta-bliert hat, um das wertvolle, aber gut versteckte Wissen der Mitar-beitenden zu nutzen.

Wollen Sie z.B. etwas über die kulturelle Realität in Ihrem Un-ternehmen erfahren? Diese wer-den Sie in der Regel nicht in den aufwendig ausformulierten Leitbildern und Visionen finden, sondern über die inoffiziellen Geschichten Ihrer Mitarbeiten-den: Wie sprechen diese über das

Unternehmen? Mit wem und worüber?

Die Palette narrativer Methoden – von Methoden also, die auf For-men der Erzählung zurückgreifen – ist dabei genauso gross wie ihre Einsatzmöglichkeiten. Sie reicht von Interviews über das Arbeiten mit Metaphern und Ereigniskur-ven bis hin zu Transfer-Work-shops, dem Einsatz von Comics und vielem mehr. Allen Metho-den ist gemeinsam, dass sie eine offene Erzählsituation schaffen, in der der Mitarbeitende die Handlungsregeln, die er in einer konkreten Situation automatisch, spontan oder intuitiv angewandt hat, erzählend noch einmal erle-ben kann. Damit wird dieses situ-ative und individuelle Wissen für einen kurzen Augenblick hör- und interpretierbar.

Geschichten sind also eine Art Umweg, der es uns ermöglicht, Erlebtes in eine Sprache zu brin-gen und mit anderen zu teilen.

Und so machen Sie’s richtig Unabhängig davon, ob Sie mit Storytelling wichtiges Projektwis-sen heben, das Know-how von ausscheidenden Experten si-chern, Veränderungsprozesse in-itiieren oder aus einer gescheiter-ten Situation lernen wollen, es gibt ein paar Tipps, die Sie beach-

ten sollten. Denn narratives Ma-nagement setzt eine bestimmte Haltung voraus.– Wertschätzend: Narrative An-

sätze stellen den Menschen in den Vordergrund. Es sind nicht nur die nackten Zahlen und Fakten, die den Erfolg Ihres Un-ternehmens ausmachen, son-dern Ihre Mitarbeitenden. Da-mit begeben Sie sich auf die Ebene des persönlichen Ge-sprächs. Fördern Sie deshalb eine Kultur des aktiven Zuhö-rens. Denn erst durch das Zu-hören eröffnen sich Ihnen neue Sichtweisen und Perspektiven.

– Kontextuell: Begleitet von ei-ner konstruktivistischen Werte-haltung, erkennt das narrative Management die Bedeutung und Einzigartigkeit individuel-ler Erfahrung an. Die eine Wahrheit gibt es nicht. Erfah-rungen sind immer an einen Kontext gebunden und inner-halb dieses Kontextes sind sie für denjenigen, der sie erlebt, immer wahr. Lassen Sie zu, dass Wirklichkeit viele Facetten hat, ohne diese immer ab-schliessend bewerten zu wol-len.

– Kommunikativ: Anders als ex-plizites Wissen braucht stilles Wissen den wechselseitigen so-zialen Austausch. Besonders für das Erzählen gilt, dass es für uns nur einen Sinn macht, wenn

wir bei unserem Gegenüber et-was bewirken. Das kann Inter-esse, Verständnis oder Neugier sein und im besten Fall bekom-men wir sogar eine Geschichte zurück (weil hören und erzäh-len unzertrennbar miteinander verbunden sind). Suchen Sie deshalb den Dialog mit Ihren Mitarbeitenden und scheuen Sie sich nicht davor, auch Ihre eigene Geschichte zu erzählen.

Die einzigartige Stimme Ihres Unternehmens Als Unternehmen stehen Sie vor der permanenten Herausforde-rung, sich immer wieder neu zu (er)finden, sich den ständig wan-delnden Marktbedingungen an-zupassen und dabei doch stets einzigartig zu sein und hervorzu-stechen. Alleine können Sie das nicht schaffen. Natürlich brau-chen Sie gute Mitarbeitende auf Ihrem Weg zum Erfolg. Das allei-ne reicht aber noch nicht, um die Wirtschaftswelt auch langfristig zu rocken. Denn die besten Mit-arbeitenden können wenig aus-richten, wenn ihre wertvolle Er-fahrung und ihr Know-how unge-nutzt bleiben. Das narrative Ma-nagement ist ein Weg, der Sie da-rin unterstützen kann, diesem leisen Wissen Gehör zu verschaf-fen und die einzigartige Markt-stellung ihres Unternehmens zu stärken. ■

Geschichten sind eine Art Versuchsfeld, das uns hilft,

Erlebtes in eine Sprache zu bringen und es mit anderen

teilen zu können. Bild: amino2003 – fotolia.com

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BUSINESS EXCELLENCE

MQ Management und Qualität 12/2016

Flexiblere Workforce

Über den digitalen Wandel in der ArbeitsweltVon Adrian Brunner

Sie verändert nicht nur unser Privat-, sondern zunehmend auch unser Berufsleben: die Digitali-sierung. Wie digital muss ein Unternehmen heute sein? Was heisst das für Mitarbeitende?

Als Antwort auf die rasanten Entwicklungen und sich wan-delnden Kundenbedürfnisse

müssen Unternehmen und Mitar-beitende heute ein hohes Mass an Digital Business Agility (DBA) zei-gen. Diese bezeichnet die Flexibi-lität, auf digitale Chancen wie auch Gefahren entsprechend re-agieren zu können. Andernfalls drohen Unternehmen durch neu-gegründete Firmen, die sich die Digitalisierung zunutze machen, vom Markt verdrängt zu werden.

Unternehmen haben noch viel Arbeit vor sichIm Rahmen einer Studie über die Veränderung der Arbeitskräfte im digitalen Zeitalter befragte das Global Center for Digital Business Transformation, eine Initiative von IMD und Cisco, insgesamt 941 Führungskräfte. Dabei stellte sich heraus, dass weltweit weniger

als zehn Prozent der Unterneh-men ihr eigenes Personalmanage-ment in Bezug auf die drei Grund-kompetenzen für Digital Business Agility, nämlich Hyperawareness, Informed Decision Making sowie Fast Execution, als exzellent be-werten würden. Während Hyper-awareness bedeutet, mittels neuer Technologien und Möglichkeiten einzigartige Mitarbeiter-Insights in neue Geschäftsprozesse integ-rieren zu können, meint Informed Decision Making, dass jeder infor-mierte Mitarbeitende zur Stimme des Unternehmens werden kann. Denn erfolgreiche Innovationen entstehen durch die Einbindung verschiedenster Perspektiven, Skills und Know-how in die Ge-schäftsprozesse. Fast Execution beschreibt letztlich das Sicherstel-len dessen, dass qualifiziertes Per-sonal mit den erforderlichen Skills, Erfahrungen und Perspektiven ausgestattet wird, um Entschei-dungen entsprechend schnell um-setzen zu können.

Neue Technologien allein reichen nicht ausViele Unternehmen passen ihre Geschäftsabläufe zwar zuneh-

mend an die Digitalisierung an, verlassen sich dabei jedoch oft-mals ausschliesslich auf die Ein-führung neuer IT-Technologien, um Innovationsprozesse voran-zutreiben. Das Potenzial des eige-nen Personals wird bei der Digita-lisierung häufig vernachlässigt. Das ist bedenklich. Denn Unter-nehmen, die über die letzten fünf Jahre eine höhere Digital Business Agility im Personal zeigten, konn-ten eine dreimal bessere finanzi-elle Entwicklung im Vergleich zu Unternehmen ohne DBA ver-zeichnen.

«Workforce Digitization» als GrundvoraussetzungEin wesentlicher Schlüssel zum Erfolg ist also auch hier einmal mehr das Personal. Mitarbeitende sollten sich heute in einer Arbeits-umgebung wiederfinden, in der sie flexibel mit digitalen Chancen und Gefahren umgehen können. Ferner stellt die sich wandelnde Erwartungshaltung von Kunden an Kommunikation, Services und Produktangebot eine wesentliche Herausforderung dar. Um all dem gerecht werden und international mithalten zu können, müssen Mitarbeitende digitaler werden. Voraussetzung hierfür ist eine in-novative und moderne Arbeits-umgebung, die Menschen, Ge-schäftsprozesse und Technologi-en dank fortschrittlicher Tools miteinander verbindet. «Work-

force Digitization» sollte unter an-derem dazu führen, dass Mitar-beitende flexibel und ortsunab-hängig arbeiten können. Der Zu-griff auf alle benötigten IT-Res-sourcen, Geschäftsanwendun-gen, Dokumente und Daten muss jederzeit gewährleistet sein – ganz gleich, ob sich ein Mitarbeitender im Büro, vor Ort beim Kunden oder im Home-Office befindet.

Traditionelle Bürokonzepte lösen sich aufLaut einer Studie des Beratungs-unternehmens Deloitte arbeiten bereits 28 Prozent der Schweizer mindestens einen halben Tag pro Woche von zu Hause aus. Ten-denz steigend. In Schweizer Un-ternehmen ist eine moderne Ar-beitsplatzgestaltung sowie der Einsatz digitaler Technologien bereits weit verbreitet. Traditio-nelle Bürokonzepte lösen sich immer mehr auf, shared desks und co-working spaces sind auf dem Vormarsch. Das zeichnet sich hierzulande bereits genauso ab wie die Tatsache, dass «Work-force Digitization» wesentlich da-zu beitragen kann, Effizienz und Mehrwert von Produkten und Dienstleistungen zu steigern. Und dennoch: Obwohl sich Schweizer Betriebe als innovativ und kompetitiv zeigen, müssten sie tüchtig die Ärmel hochkrem-peln, um in Sachen Digitalisie-rung eine Vorreiterrolle im inter-nationalen Vergleich einzuneh-men. Bisher ist kein Unterneh-men in der Digital Economy der Schweiz gross geworden. Einer der Gründe dafür dürfte die sehr sicherheitsaffine Schweizer Kul-tur sein. Grosse Geschäftsrisiken möchte hierzulande niemand eingehen. «Grösser» denken könnte in Hinblick auf die Berufs-welt der Zukunft jedoch durch-aus Sinn machen. ■

Adrian Brunner arbeitet als HR Manager bei Cisco für die Schweiz und Österreich. Bevor er im Jahr 2015 zu Cisco kam, bekleidete Brunner in unterschiedlichen Unternehmen Positionen im Bereich Human Ressources sowie als Spezialist für Training und Development.

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Branchenfokus Energieversorgung

Gefragte Stromnetze

Von Stephan Bolliger

Die Schweizer Energieversorgung bleibt ein Dauer-brenner: Atomausstiegsinitiative, Energiestrategie 2050, liberalisierter Strommarkt – gewinnbringende Möglichkeiten eröffnen sich insbesondere Strom-netzbesitzern. Denn aktuell sind solche Netze stark gesucht.

Rund 910 Franken werden Be-wohner einer 4-Zimmer-Wohnung mit Elektroherd

und Elektroboiler nächstes Jahr durchschnittlich ausgeben. Da-von entfällt allerdings nur etwa ein Drittel auf den reinen Ener-gieverbrauch. Das Gros der Kos-ten macht die Netznutzung aus. Obwohl deren Preis von Ort zu Ort schwankt, können die Netz-nutzungsgebühren bis doppelt so hoch ausfallen wie die eigentli-che Energielieferung. Beim Rest-betrag handelt es sich um kom-munale und nationale Abgaben. Für Energieunternehmen ist es deshalb umso wichtiger, die ge-samte Wertschöpfungskette zu kontrollieren und alle Leistungen aus einer Hand anzubieten: von der Energiegewinnung über den Transport bis zur Belieferung der Endkunden.

Ertragsstarke Nutzung Während die Grossproduzenten ohne eigene Versorgungsnetze

unter den tiefen Marktpreisen leiden, profitieren die regionalen Energieproduzenten mit eigenen Netzen. Die Netznutzung ist in der Schweiz stark reglementiert und wird in absehbarer Zeit nicht liberalisiert werden. Netznut-zungskosten umfassen Amortisa-tion, Betriebskosten und kalkula-torische Zinsen.

Für das in die Stromnetze inves-tierte Kapital besteht ein An-spruch auf Verzinsung. Dabei wird der durchschnittliche kalku-latorische Kapitalkostensatz an-gewandt, der sogenannte WACC (Weighted Average Cost of Capi-tal). Jährlich legt das Eidgenössi-sche Departement für Umwelt, Verkehr, Energie und Kommuni-kation (UVEK) seine Höhe fest; für 2017 beträgt er 3,83 Prozent. Fixiert wird der Satz jeweils auf-grund der Berechnungen des Bundesamts für Energie (BFE) und nach Konsultation der Eidge-nössischen Elektrizitätskommis-sion (ElCom).

Stromnetze versprechen in der heutigen Zeit also eine sichere und nachhaltige Rendite. Beson-

ders attraktiv sind sie für Energie-versorger, die über solides Eigen-kapital und kostengünstiges Fremdkapital verfügen.

AngebotsmonopolEs liegt auf der Hand, dass Strom-netze derzeit von vielen Energie-produzenten stark nachgefragt werden und beachtliche Markt-preise erzielen. Rund achtzig Pro-zent der Stromnetze befinden sich im Besitz der öffentlichen Hand, vorwiegend von Gemein-den. Diese treten vermehrt als Verkäufer auf. Weil die Stimmbe-rechtigten bei gemeindeeigenen Betrieben das letzte Wort haben, kommt einem umsichtigen Pro-zessmanagement grosse Bedeu-tung zu. Der Verkaufsprozess be-inhaltet auch einen politischen Prozess. Er startet bereits bei der Rechtsformänderung des Ge-meindebetriebs. Zentral ist die vorausschauende und aktive Be-gleitung während der gesamten Transaktion. Dazu zählen nebst

dem Netzverkauf samt Kunden auch Vertragsausgestaltung und Steuerfragen.

Verkauf auch ein PolitikumBei solchen Vorhaben ist es un-umgänglich, die Verkäufer- und die Käuferseite aus dem Effeff zu kennen. Es gilt, die Marktmecha-nismen zu beherrschen, die Mög-lichkeiten von Angebot und Nachfrage bestmöglich auszulo-ten, die Toleranzgrenzen zu res-pektieren. Gerade, weil der Erfolg solcher Transaktionen politisch stark beeinflusst werden kann. So sind Versorgungsängste auszu-räumen. Oder Einwände, wie zum Beispiel die Gemeinde ver-schleudere ihr Tafelsilber, mit sachlichen Argumenten zu ent-kräften. Kurz: Das Geschäft muss politisch vertretbar sein und in einer Abstimmung auf Gemein-deebene bestehen können.

Im Voraus gilt es, das Klima in ei-ner Gemeinde realistisch einzu-schätzen und entsprechend zu agieren. Nur so ist ein erfolgrei-cher Verkaufsabschluss möglich. Für kleine Netze interessieren sich meist Kaufinteressenten aus der ganzen Schweiz oder aus dem Ausland. Ratsam sind aus Erfah-rung aber oft Lösungen, die eine Veräusserung an einen regiona-len Energieversorger vorsehen. Ein solcher hat allein schon auf-grund seiner Nachbarschaft gute Karten, die bisherigen Endkun-den weiter an sich zu binden. ■

Stromnetze versprechen in der heutigen Zeit eine sichere und

nachhaltige Rendite.

Stephan Bolliger leitet das Branchencenter Energie bei BDO. Mit seinem Expertenteam begleitet er unternehmerische Prozesse von A bis Z.

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User Experience Design im Scrum-Prozess

Ein gutes Doppel: UX Design und ScrumVon Heidi Oltersdorff

In der Softwareentwicklung setzt sich Scrum als agile Projektmanagement-Methode zunehmend durch. Inzwischen gibt es zahlreiche Workshops, umfassende Literatur und eine grosse Anzahl erfah-rener Scrum-Experten. Im Scrum-Kontext wurde es bisher jedoch vernachlässigt, andere Elemente und fachliche Disziplinen, die essenziell für ein starkes Produkt sind, zu integrieren – wie beispielsweise das User Experience Design (abgekürzt: UX Design).

E ine gute User Experience (UX) führt dazu, dass An-wender ein Produkt bzw. ei-

ne Software gerne nutzen, und ist damit ein wesentlicher Erfolgs-faktor. Dennoch treten in der Praxis das User Experience De-sign und der Scrum-Prozess bis-her meist nur nebeneinander an und haben wenige Berührungs-punkte: Das User Experience De-sign – vom User Research über die Definition von Personas bis hin zur Erarbeitung von Skizzen und Wireframes – wird oft im Voraus erstellt und dann für die Umsetzung dem Entwick-

lungsteam übergeben. Erschwe-rend kommt hinzu, dass meist externe, spezialisierte Agenturen – die oft nach der klassischen Wasserfall-Methode arbeiten – das User Experience Design ge-stalten. Das liegt zumeist daran, dass bei der Gründung insbeson-dere der seit Längerem bestehen-den IT-Unternehmen das Thema UX noch nicht so sehr im Vorder-grund stand wie heute. Doch nur wenn das User Experience De-sign und die Entwicklung im Rahmen eines agilen Prozesses gemeinsam antreten, steht am Ende ein Sieg: ein erfolgreiches Produkt, das nicht nur funktio-niert, sondern das die Nutzer auch gerne anwenden.

UX-Design im Scrum-Prozess: 3 AspekteErfolgsfaktor 1: Räumliche Nähe – für mehr Austausch und gegenseitiges Verständnis

Häufig ist das Verhältnis zwi-schen Designern und Entwick-lern eher angespannt. Das liegt nicht selten daran, dass beide Gruppen nur wenig über die Ar-beitsprozesse der jeweils anderen Gruppe wissen. So ist es für Desi-gner oft nicht leicht nachzuvoll-ziehen, wie die Entwickler mit den von ihnen zur Verfügung ge-stellten Designs weiterarbeiten. Die Entwickler wiederum kön-nen sich häufig kein Bild von den Prozessen machen, die Designer durchlaufen, um ein valides Kon-zept zu gestalten. Für beide Sei-ten ist es mitunter sehr intrans-parent, was die jeweils andere Gruppe in ihrer täglichen Arbeit leistet. Aufklärungsarbeit seitens der Projektleitung und der Team-mitglieder selbst kann hier zu-nächst ein grundlegendes Ver-ständnis schaffen. Dabei sollte erklärt werden, was die Aufgaben der einzelnen Rollen sind und in-wiefern sich durch die Integrati-on der Designer auch Prozesse in der Softwareentwicklung anpas-sen müssen. Es ist wichtig, dass alle Teammitglieder verstehen, dass nur durch ein gutes Zusam-menspiel beider Prozesse – User Experience Design und Soft-wareentwicklung – ein gelunge-nes Produkt entstehen kann.

Um das Verständnis für die Arbeit der jeweils anderen zu verbessern, ist räumliche Nähe ein wesentli-

cher Aspekt: Wenn Designer und Entwickler zusammen im glei-chen Raum arbeiten, bekommen sie mit, woran der jeweils andere arbeitet. Sie können sich Fragen stellen und/oder ihre Arbeits-schritte wie z. B. Designs oder Softwarearchitektur-Bilder sicht-bar im Raum anbringen. Durch das offensichtliche Visualisieren der aktuellen Arbeiten können einfacher und schneller Gesprä-che und Diskussionen entstehen. Kurze Kommunikationswege füh-ren dazu, dass Fragen häufiger ge-stellt und schneller geklärt wer-den, und wirken sich damit positiv auf das Produktergebnis aus.

Wenn es zeitlich möglich ist – und das entsprechende Fachwissen vorliegt – können die Designer die Entwickler auch bei der Program-mierung unterstützen, etwa im Bereich der Frontend-Entwick-lung. Der Vorteil: Selbst entworfe-ne Designs lassen sich auch gleich technisch umsetzen und somit auf ihre Machbarkeit prüfen. Um-gekehrt können sich auch die Entwickler im Rahmen des Scrum-Prozesses an der Erstel-lung des User Experience Designs beteiligen, etwa indem sie Mock-ups oder Prototypen erstellen.

Erfolgsfaktor 2: UX-Design schon in Sprint 0 berücksichtigen – für relevante Personas und gute User Stories Im Scrum-Prozess wird die Zeit vor dem ersten Sprint für vorbe-reitende Massnahmen genutzt, wie z. B. die Aufstellung der tech-nischen Architektur. Dieser Zeit-raum wird auch als Sprint 0 be-zeichnet. In diese Phase lassen sich die ersten konzeptionellen und kreativen Prozessschritte des UX-Designs gut integrieren. Ziel von Sprint 0 ist in diesem Fall, ge-meinsam ein grundlegendes Ver-ständnis für den User und eine einheitliche Produktvision zu er-arbeiten. Hierfür empfiehlt sich ein Workshop, in dem alle Pro-jektbeteiligten – Entwickler, User

Heidi Oltersdorff, B.Sc. Informatik, ist seit mehr als zwei Jahren für die diva-e Digital Value Enterprise GmbH (www.diva-e.com) als Consultant im Projektmanagement tätig, mit Schwerpunkt im Bereich E-Commerce-Lösungen. In der Rolle des Product Owners unterstützt sie die agile Umsetzung von Software-Entwicklungen mit konsequentem Fokus auf optimale User Experience.

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Experience Designer, Product Owner und idealerweise auch die Stakeholder – ein Big Picture der UX-Idee entwickeln. Ebenso soll-ten bereits in Sprint 0 die ersten Schritte des UX-Designs umge-setzt werden: User Research, Per-sona-Erstellung und das Erarbei-ten von Anforderungen in Form von User Stories. Auf dieser Basis können die Beteiligten gemein-sam ein für alle verständliches Product Backlog erarbeiten. Be-reits im Sprint 0 sollten Daily Scrum Meetings stattfinden, in denen sich die Teammitglieder gegenseitig über den Fortschritt und aktuellen Stand der Vorberei-tungsphase informieren.

Die User Stories, die im Sprint 0 zusammen erarbeitet werden, sortiert der Product Owner am Ende des Sprints nach ihrer Prio-rität. Am höchsten werden die User Stories priorisiert, die das sogenannte Minimal Viable Pro-duct (MVP) abbilden – also das Produkt oder Feature, welches mit dem geringsten Aufwand den grösstmöglichen Nutzen für den User bringt. Diese User Stories sollten dann in den ersten Sprints umgesetzt werden.

Um abschätzen zu können, wie viele Sprints benötigt werden, um das MVP umzusetzen, sollten die Entwickler in Sprint 0 eine Auf-wandsschätzung der priorisier-ten User Stories vornehmen. Auf-gabe der User Experience Desig-ner in dieser Phase ist es, den Wert und Nutzen einer User Story zu beschreiben und die Entwick-ler an den Aufwand für die Um-setzung des Designs zu erinnern.

Für die Entwickler kann es schwie-rig sein, eine Aufwandsschätzung abzugeben, wenn noch kein defi-niertes User Experience Design vorhanden ist. Um ein gemeinsa-mes Verständnis – und damit eine genauere Schätzung – der User Stories zu erreichen, empfiehlt es sich, während Sprint 0 einfache

(Papier-)Prototypen zu erstellen. Die Ideen aller Projektbeteiligten lassen sich auf diese Weise schnell visualisieren und so besser in der Gruppe diskutieren. Die tragfä-higsten Ideen können dann weiter-entwickelt und idealerweise an-hand von Prototypen noch in Sprint 0 auf ihre Benutzerfreund-lichkeit getestet werden, z. B. von Kollegen. Das Feedback der Tester lässt sich dann in einer schnellen Iteration berücksichtigen. Der par-allelen Entwicklung geschuldet, wird es im Laufe des Projekts nur noch den User Experience Desig-nern möglich sein, den kompletten Prozess immer wieder durchzu-führen, d.h. kontinuierliche User Research, Anpassung – und falls erforderlich Neuerstellung – von Personas, Erstellung und Test von Prototypen etc. Die User Experi-ence Designer sollten im Laufe des Prozesses darauf achten, ihre ge-wonnenen Erkenntnisse und Re-sultate regelmässig mit dem restli-chen Team zu teilen.

Erfolgsfaktor 3: UX-Designer an allen Scrum-Meetings be-teiligen – für das «Big Picture» Voraussetzung für eine ganzheit-liche Integration der User Experi-ence Designer in den Scrum-Pro-zess ist deren Teilnahme an allen Scrum-typischen Meetings. Im Rahmen dieses «institutionali-sierten» Austauschs zwischen Entwicklern und User Experience Designern können beide Grup-pen schnell herausfinden, ob sich das erstellte User Experience De-sign mit angemessenem Auf-wand umsetzen lässt. Weiterhin haben die Entwickler so auch die Möglichkeit, ihre Ideen und An-sichten in den UX-Design-Pro-zess einfliessen zu lassen.

Ebenfalls empfiehlt sich eine enge Zusammenarbeit zwischen UX-Designern und Product Ownern, speziell bei der Ausgestaltung von User Stories. Sie können ihre Erfah-rung im Umgang mit den Nutzern und deren Bedürfnisse bei der Er-

stellung von User Stories einflies-sen lassen und User Experience Designs zu den geplanten User Stories anfertigen. Dabei sollte dar-auf geachtet werden, sehr detail-liertes User Experience Design erst dann zu erstellen, wenn es benö-tigt wird – und nicht schon weit im Voraus. Das Gleiche gilt auch für die finale Ausformulierung der User Stories, da es sehr wahr-scheinlich ist, dass sich initiale User Stories aufgrund neuer Er-kenntnisse im Laufe des Projekts ändern. Somit ist es ratsam, die User Stories auch hinsichtlich ihrer User Experience erst ein bis zwei Sprints vor der geplanten Umset-zung zu finalisieren, um den Ar-beitsaufwand zu minimieren. Als fester Bestandteil eines Scrum Teams stehen die User Experi-ence Designer jederzeit für Rück-fragen zur Verfügung. Das trägt dazu bei, Mehrfach-Arbeit zu ver-hindern, etwa wenn ein Detail zum Verhalten des User Inter-faces vom Entwickler anders ver-standen und ohne Rückfrage im-plementiert wurde.

User-Tests sind ein weiteres Auf-gabenfeld, dessen sich UX-Desig-ner während der Entwicklung an-nehmen können. Hierfür emp-fiehlt es sich, mit ausgewählten Anwendern in regelmässigen Ab-ständen – etwa alle zwei Sprints – Usability-Tests durchzuführen, idealerweise zunächst mit Proto-typen. So hat die Zielgruppe die Möglichkeit, neu implementierte Produktinkremente zu evaluie-ren. Eine frühe Rücksprache mit den Anwendern hat den Vorteil, dass etwaige Änderungswünsche der User umgehend berücksich-tigt werden können. Insbesonde-

re wenn die Anpassungen bereits an Prototypen erfolgen und nicht erst an der bereits entwickelten Software, bedeutet das enorme Zeit- und Kostenersparnisse. An-passungen lassen sich direkt in einer darauffolgenden Iteration vornehmen, oder die Änderungs-wünsche werden in neuen User Stories verankert. Um den trans-parenten Austausch mit dem Scrum-Team aufrecht zu erhal-ten, sollten die UX-Designer die Ergebnisse der User Tests im Daily Scrum präsentieren.

FazitUser Experience Designer kön-nen in einem Scrum-Team um-fassende Aufgaben übernehmen und wesentlich zum Erfolg des Produkts beitragen. Vorausset-zung dafür ist, dass die UX-Desig-ner als Doppelpartner der Ent-wickler im Scrum-Prozess mit-spielen. Zum einen ist es ihre Auf-gabe, nach vorne zu schauen und mittels User Research, User Tests und Prototyp-Erstellung eine auf den Anwender ausgerichtete Ent-wicklung des Produkts voranzu-treiben. Zum anderen sollten sie immer für Nachfragen der Ent-wickler bezüglich aktuell bearbei-teter User Stories verfügbar sein, die bereits implementierten User Stories validieren und gegebe-nenfalls an der Zielgruppe testen. Dabei sollten sich alle Beteiligten bewusst sein, dass es in der agilen Softwareentwicklung im Grunde keine endgültige Lösung gibt. Mit der Freigabe eines Softwarepro-dukts ist die Entwicklung und das User Experience Design nicht ab-geschlossen. Im Prinzip beginnt in diesem Moment schon ein neues Match. ■

Von Sprint 0 zu den nächsten Teilprojekten: Im Scrum-Prozess müssen UX-Designer als Doppelpartner der Entwickler mitspielen.

Bild: MH – fotolia.com

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Mitarbeiterzufriedenheitsanalysen

Zufriedene Mitarbeitende – die Voraussetzung für zufriedene Kunden Von Christian Kressig und Daniel Jordan

Immer mehr Unternehmen erkennen den Nutzen von Mitarbeiterzufriedenheitsanalysen. Denn gerade dieses Instrument hilft den Unternehmen, Wettbewerbsvorteile im «War for Talents» zu erschliessen. Doch nicht nur dies, wie die Autoren im vorliegenden Artikel zeigen.

I n Zeiten von zunehmendem Leistungsdruck und steigendem Fachkräftemangel wird die Zu-

friedenheit der Mitarbeitenden so zu einem noch entscheidenderen Wettbewerbsvorteil im sogenann-ten «War for talents». Die Durch-führung einer Mitarbeiterzufrie-denheitsanalyse ermöglicht es Un-ternehmen aber nicht nur, sich im Kampf um die besten Mitarbeite-rinnen und Mitarbeiter in eine Vor-zugsposition zu bringen, sondern hilft, diverse weitere Themengebie-

te zu erschliessen. So lässt sich mit einer Befragung neben der Arbeits-zufriedenheit vor allem auch die emotionale und ideelle Bindung zum Unternehmen, das sogenann-te Commitment, erfassen. Die Be-fragung deckt zudem Stärken bzw. Schwächen (auch Optimierungs-potenzial genannt) des Unterneh-mens auf. Des Weiteren können auch Informations- und Kommu-nikationslücken identifiziert und eine stärkere Mitarbeiterbindung erzielt werden.

Exponentielle Zunahme von AnwendungenDie Interventionsfunktion ist aber lediglich die eine Seite der Me-daille. Ein Grossteil der Unterneh-men schätzt vor allem auch die Diagnosefunktionen. So ermögli-chen Mitarbeiterzufriedenheits-analysen Evaluations-, Analyse- und Kontrollfunktionen. Diese Umstände hat bereits ein Gross-

teil der Betriebe erkannt. Eine Studie von Hossiep und Frieg über den Einsatz von Mitarbeiter-befragungen aus dem Jahr 2008 besagt, dass 80 % der Unterneh-men bereits einmal eine Mitarbei-terzufriedenheitsanalyse durch-geführt haben. Die Studie, welche deutsche, schweizerische und ös-terreichische Unternehmen un-tersucht hat, zeigt aber auch, dass in den Jahren 1990 bis 1994 erst 14 % der Unternehmen angaben, bereits einmal eine Mitarbeiter-befragung durchgeführt zu ha-ben. Somit kann also seit 1994 eine kontinuierliche, ja fast expo-nentielle Zunahme in der Anwen-dung dieses Instruments festge-stellt werden.

Ein Grund für die zunehmende Verbreitung der Befragungen kann in der steigenden Bedeu-tung verschiedenster Zertifizie-rungen bspw. im Bereich Quali-tätsmanagement (QM) festgestellt werden. Denn auch die Verbrei-tung der bekannten QM-Stan-dards wie ISO 9001 bzw. EFQM hat im gleichen Zeitraum expo-nentiell zugenommen. Beispiels-weise wird in der ISO-9001-Norm bis und mit der aktuellen Norm-überarbeitung (ISO 9001:2015) ei-ne Mitarbeiterzufriedenheitsana-

lyse nicht explizit gefordert. Führt ein Unternehmen aber eine sol-che durch, können die von der Norm geforderten Punkte in Sa-chen Mitarbeitende abgedeckt werden. Die Zertifizierungen im Bereich Qualitätsmanagement sind aber nicht der Hauptgrund für die Durchführung einer Mitar-beiterzufriedenheitsanalyse. In der oben erwähnten Studie geben nämlich die meisten Unterneh-men an, dass sie eine Mitarbeiter-befragung durchführen, um die Umsetzung der Strategie zu über-prüfen bzw. um eine Verbesserung der Kommunikation im Unter-nehmen zu erreichen. Die Quali-tätsmanagement-Zertifizierun-gen als Befragungsgrund befinden sich mit weniger als 20 % Zustim-mung lediglich an sechster Stelle.

Annäherung an den optimalen Durchführungsprozess Den «einzig richtigen Weg» für ei-ne Mitarbeiterbefragung gibt es nicht. Je nach Grösse und Art des Unternehmens sind andere Punkte zu beachten bzw. andere Instrumente zu verwenden. So kann bspw. in einem Dienstleis-tungsbetrieb, eine Mitarbeiterbe-fragung meist sehr gut mittels Online-Fragebogen durchgeführt werden, wohingegen in einem In-dustriebetrieb in dem bspw. Pro-duktionsmitarbeiter nur über eine unregelmässig frequentierte bzw. geprüfte Mailadresse verfügen, eher eine physische Befragung anzuwenden ist. Ein Zielkonflikt, der vielfach in die Überlegungen der Unternehmungen einfliesst, ist derjenige zwischen einer ho-hen Qualität der Befragung und den dazugehörigen Kosten. Oft werden in der Praxis zur Kosten-senkung Konzessionen hin zu weniger Wissenschaftlichkeit und somit zu weniger (wissenschaftli-cher) Qualität gemacht.

Das Institut für Qualitätsmanage-ment und Angewandte Betriebs-wirtschaft der Fachhochschule St.Gallen (IQB-FHS) hat diese Pro-

Christian Kressig, MSc FHO, wissenschaftli-cher Mitarbeiter und Projektleiter am Institut für Qualitätsmanagement und Angewandte Betriebswirtschaft (IQB-FHS), FHS St.Gallen, Hochschule für Angewandte Wissenschaften. christian.kressig@fhsg.ch

Daniel Jordan, BSc FHO, wissenschaftlicher Mitarbeiter und Projektleiter am Institut für Qualitätsmanagement und Angewandte Betriebswirtschaft (IQB-FHS), FHS St.Gallen, Hochschule für Angewandte Wissenschaften. daniel.jordan@fhsg.ch

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blematik erkannt. Gemeinsam mit verschiedenen Unternehmen hat das Institut ein pragmatisches, aber trotzdem qualitativ hochste-hendes Analyseinstrument entwi-ckelt, mit dessen Hilfe die Zufrie-denheit bzw. die Anliegen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter evaluiert werden können und trotzdem ein hoher Qualitätsan-spruch erreicht wird. Grundsätz-lich gilt es bei einer Durchführung einer Mitarbeiterzufriedenheits-analyse zu beachten, dass die An-onymität gewährleistet wird. Das heisst, die Mitarbeitenden müs-sen freiwillig entscheiden können, ob sie an der Befragung teilneh-men möchten oder nicht. Zudem dürfen die Namen der Befragten nicht abgefragt werden und es

muss möglich sein, einzelne Fra-gen auszulassen. Die erhobenen Daten sollten vorzugsweise extern ausgewertet werden. Eine Mitar-beiterzufriedenheitsanalyse sollte möglichst immer unter externer Leitung durchgeführt werden, um die häufigsten konzeptuellen Feh-ler wie bspw. unpräzise Fragefor-mulierungen, organisatorische Mängel und die Gefahr, dass die Befragung zu einem Papiertiger wird, auszumerzen.

Kundenspezifische Ausgestaltung des Instruments Anhand von 12 übergeordneten Themengebieten kann die IST-Si-tuation der Mitarbeiterzufrieden-heit analysiert werden. Gleichzei-tig ermöglicht das Tool, Potenziale der Leistungsverbesserung aufzu-zeigen. Den 12 übergeordneten Themengebieten sind jeweils mehrere Detailfragen zugeordnet, was einen sehr hohen Spezifika-tionsgrad des jeweiligen Fragebo-

gens zulässt und somit der hetero-genen Unternehmenslandschaft in der Schweiz entgegenkommt. Zu den Themengebieten zählen unter anderem die Arbeitsorgani-sation, die Arbeitsplatzgestaltung, das Vorgesetztenverhalten, Mitar-beitergespräche, die Kommunika-tion und das Vorschlagswesen, um nur einige zu nennen. Des Weiteren kann der Fragebogen mit unternehmensspezifischen Fragen ergänzt werden, die dann direkt in das Instrument einge-baut werden.

Jede Detailfrage wird nach den Skalen Zufriedenheit sowie Wich-tigkeit abgefragt. Dieses Vorgehen ermöglicht gute Visualisierungs-formen für die praxisorientierte Kundschaft. Die Abbildung zeigt übersichtlich, bei welchen Punk-ten bzw. Fragen das Unternehmen mit seinen Massnahmen ansetzen sollte. Jeder Punkt, der unter der Diagonalen liegt, weist Verbesse-rungspotenzial auf, da die objekti-ve Wichtigkeit den dazugehörigen objektiven Erfüllungsgrad über-schreitet. Auch die Prioritäten sind einfach erkennbar. So sollten Massnahmen zu Punkt 5 eher ein-geleitet werden als Massnahmen zu Punkt 3. Dies weil Punkt 5 von den Befragten als wichtiger emp-funden wird als Punkt 3 und beide ähnlich schlechte Werte beim Erfül-lungsgrad vorweisen. Umgekehrt verhält es sich oberhalb der Diago-nalen. Diese Punkte werden ge-wissermassen «übererfüllt». Das heisst, die Zufriedenheit ist grösser als das Wichtigkeitsempfinden der Mitarbeitenden. Hier verfügt das befragende Unternehmen theore-tisch über Sparpotenzial. Im opti-malen Fall kommen alle Punkte (Fragen) auf der Geraden zu lie-gen. Dort weisen die Wichtigkeit sowie die Zufriedenheit dieselben Werte auf. Neben Zufriedenheit und Wichtigkeit können die Un-ternehmen die Fragen auch nach verschiedenen soziodemografi-schen Kriterien auswerten. Als Beispiele hierfür können bspw. das

Dienstalter, die Hierarchiestufe oder verschiedene Unterneh-mensbereiche bzw. Niederlassun-gen genannt werden. Allgemein ist zu sagen, dass je nach Fragetyp umfangreiche statistische Auswer-tungsmöglichkeiten wie bspw. Kreuztabellen, Regressionsrech-nungen, Korrelationsrechnungen oder Faktorenanalysen möglich sind. Aufgrund der geringen Pra-xisnähe und der schwierigen Kommunikation solcher Analysen sind diese aber von den Unterneh-men nur wenig gewünscht.

Der Nutzen zeigt sich über die Zeit Dass die Mitarbeiterzufrieden-heitsanalyse ein Organisations-entwicklungsinstrument darstellt, ist unbestritten. Die Resultate soll-ten aber auch unbedingt in die unternehmensweite Personalent-wicklung einfliessen. Jedes Unter-nehmen ist anders. Diese Diversi-tät impliziert, dass ein sogenann-tes Benchmarking (der Vergleich des eigenen Unternehmens mit anderen Betrieben) bei der Mit-arbeiterzufriedenheitsanalyse nur in wenigen Ausnahmefällen sinn-voll ist. Sinnstiftender sind hinge-gen Vergleiche des gleichen Un-ternehmens über mehrere Jahre

hinweg. Solche Verlaufsauswer-tungen können nämlich die Wirk-samkeit von Massnahmen aufzei-gen. Das IQB-FHS empfiehlt des-halb, die Befragung der Mitarbei-tenden in einem Rhythmus von maximal drei Jahren durchzufüh-ren. Dies kann auch als Kommu-nikationsmittel gegenüber den verschiedenen Anspruchsgrup-pen verwendet werden. Der Nut-zen muss aber auch aus der Sicht der Angestellten betrachtet wer-den. Haben diese die Chance, re-gelmässig ein Feedback an den Arbeitgeber abzugeben, erhalten sie das Gefühl «dazuzugehören», was sich in einem verstärkten Zu-sammengehörigkeitsgefühl äus-sern kann. Andererseits lässt es die Mitarbeitenden auch aktiv am Gestaltungsprozess für verschie-dene Massnahmen zur Verbesse-rung der Arbeitssituation teilha-ben, wodurch sie erkennen, dass sie eine direkte Wirkung im Unter-nehmen erzielen können. Dies schliesst den Regelkreis, da zufrie-dene Mitarbeitende das Unter-nehmen auf ein höheres Leis-tungs- bzw. Qualitätsniveau brin-gen, was auch seine Kunden zu-friedener und somit im optimalen Fall treuer gegenüber dem Unter-nehmen macht. ■

Lesebeispiel zur kundenspezifischen Ausgestaltung des Instruments.

Lesebeispiel

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Wichtigkeit

Feedbacks an Chefs richten heisst

«dazuzugehören».

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Sinkende Akzeptanz der ISO 9001

Gut gemeint – aber nicht konkret genugVon Wolfgang Rhein

Eine gewisse Ernüchterung und Enttäuschung über die neue ISO 9001:2015 ist gut ein Jahr nach der Revision vielerorts zu spüren: Bei Industriekunden ebenso wie bei Lieferanten und auch bei den Audi-toren. Denn die neu gestaltete Norm bringt vielfach nur ein Zertifikat, aber keinen echten Nutzen. Dabei lassen sich die Forderungen der Norm durchaus nutzenbringend umsetzen – wenn die Unterneh-men von sich heraus, also intrinsisch motiviert, an das Thema herangehen.

Die ISO 9001:2015 ist eine gut gedachte Revision, stellt sie doch – man möchte fast sa-

gen endlich – nicht mehr nur aus-schliesslich den Kunden in den Mittelpunkt, auch wenn dieser natürlich nach wie vor einer der wichtigsten Stakeholder der Or-ganisationen und seine Zufrie-denheit daher unabdingbar ist.

Erweitert wurde das Konstrukt um den Kontext der Organisation insgesamt, also um eine Betrach-tung der internen und externen Themen sowie aller relevanten

interessierten Parteien, denen bislang in der ISO 9001 – im Ge-gensatz zum TQM-Gedanken der ISO 9004 übrigens – keine rele-vante Rolle beigemessen wurde. Und exakt dieses Bemühen um eine 360°-Betrachtung der Orga-nisation spiegelt die betriebliche Realität besser wider als zuvor. Denn sie mündet letztendlich in eine aussagekräftige Chancen-Risiken-Analyse und stellt damit einen wesentlichen Schritt dar, wenn es darum geht, den Ansatz des risikobasierten Denkens im Kontext der jeweiligen Organisa-tion zu erarbeiten.

Das grosse «Aber»Diese positive Absicht der Norm-geber und die damit einherge-hende Chance für eine zukunfts-orientierte Führung von Organi-sationen verwässert in der Um-setzung bislang allerdings kom-

plett. Das liegt vor allem daran, dass in der Norm die mit diesem Denken einhergehenden neuen Forderungen nicht konkret ge-nug formuliert wurden und we-nig Verbindlichkeit erkennbar ist. Statt klarer Anforderungen, die man für die Lösung, die Einfüh-rung und Schulung sowie als Au-ditgrundlage erfüllen müsste, bleibt alles schwammig: Zwar müssen der Kontext der Organi-sation, die interessierten Partei-en, deren Erfordernisse und Er-wartungen ermittelt und hierauf basierend eine Chancen- und Ri-sikobestimmung vorgenommen werden. In welcher Weise und vor allem mit welcher Tiefe man dies zu tun hat, wird allerdings nicht ansatzweise ausformuliert und ist somit der zu zertifizierenden Organisation komplett freige-stellt.

Von einer schnellen Lösung – den Kontext einer international agie-renden Organisation in zwei Sät-zen runterschreiben, die interes-sierten Parteien in drei Stichpunk-ten benennen und eine fünfminü-tige Risikoanalyse durchzuführen – bis hin zu einer echten, nutzen-bringenden Umsetzung – intensi-ve Vorbereitungs-Workshops und Anpassung der Qualitätsmanage-ment-Systeme auf die Erforder-nisse und Erwartungen aller An-spruchsgruppen – lassen die Au-ditkriterien im Prinzip alles zu.

Ein Audit als SpaziergangWas deshalb nicht verwundert: Den Zertifizierungsgesellschaften ist es aufgrund der gewählten Formulierungen in der Norm schlichtweg nicht möglich, zahl-reiche Forderungen in klare Audit-kriterien zu übersetzen und diese Auditkriterien ihren Auditoren als Werkzeug mitzugeben. Extrem ge-sprochen: Solange beim Kunden zu den Forderungen irgendwas da ist, ist es auch immer richtig. Es ist schwierig bis unmöglich, Abwei-chungen zu formulieren – und im Umkehrschluss daher für Organi-sationen noch leichter als früher, die Zertifizierung zu bestehen. In der Praxis sieht das dann konkret so aus, dass 100% der «Beauftrag-ten» (selbstverständlich entschei-den alle Leitungen, dass es diese auch weiterhin gibt!), die wir im zurückliegenden Jahr auf die Re-zertifizierung vorbereitet haben, vom Audit als Spaziergang spra-chen und ihrem Gefühl Ausdruck verliehen, dass es früher schwerer gewesen sei.

Nun mag es nicht zwingend der Anspruch einer Organisation sein, dass das Zertifizierungsverfahren besonders schwer zu absolvieren sein muss – aber eine gewisse Er-nüchterung über eine «verpasste Chance» für eine grosse Normre-vision wird überall geäussert. Al-len voran hätten sich die meisten Auditoren selbst gewünscht – ähnlich wie in der IATF 16949 –, neben der Norm klare Interpreta-tionen und Zertifizierungsregeln beigestellt zu bekommen, um ge-gebenenfalls eine mangelhafte Umsetzung auch fundiert als Ab-weichung klassifizieren zu kön-nen. Remember: «Audit» aus dem Englischen übersetzt heisst ja letztendlich «Prüfung».

Die Folge: Mehr KundenauditsAls Gewinner gehen trotzdem we-der die rezertifizierten Organisati-onen noch deren Auftraggeber aus

Wolfgang Rhein ist Qualitätsmanagement-Experte und Geschäftsführer der Rhein S.Q.M. GmbH in Ludwigshafen (D). Er begleitet Organisationen bei der Vorbereitung auf Zertifizierungen nach ISO 9001:2015, IATF 16949:2016, EN 9100, ISO 27001, ISO/IEC 17025, ISO 22000, BRC uvm. www.qm-projects.de Fortsetzung auf Seite 17.

MQ Management und Qualität 12/2016 I

Swiss Association for Quality

SAQ Zufriedenheits- und Bedürfnisanalyse 2016

>> Im ersten Semester 2016 hat die SAQ, in Zusammenarbeit mit einem Studierendenteam der Fachhochschule St.Gallen, eine Zufriedenheits- und Bedürfnisanalyse durchgeführt.

Befragt wurden sowohl die SAQ-

Mitglieder wie auch interessier-

te Kreise, das heisst Besucher

der SAQ-Veranstaltungen. Von

den insgesamt ca. 12’000 ver-

schickten Umfragen, haben

5,5 Prozent geantwortet. Wobei

die Rücklaufquote bei den SAQ-

Mitgliedern bei über 30 Prozent

lag. Diese sehr hohe Beteiligung

erlaubte den Studierenden eine

fundierte Auswertung, die nach

Mitgliedern und Nichtmitglie-

dern gesplittet wurde.

Erhoben wurde, unter ande-

rem die Zufriedenheit der SAQ-

Mitglieder mit den aktuellen

Dienstleistungen wie auch de-

ren Bedürfnisse und Wünsche

an die SAQ. Zudem die Zufrie-

denheit mit den Veranstaltun-

gen, im konkreten mit den Sekti-

onsanlässen. Hier wurden beide

Zielgruppen befragt.

Bestehende DienstleistungenGrundsätzlich stellte sich her-

aus, dass die Mitglieder mit den

bestehenden Dienstleistungen

zufrieden sind. Wobei vor allem

das gute Netzwerk und der Er-

fahrungsaustausch stark ge-

wichtet wurden. Bei den Veran-

staltungen wurden die Sektions-

veranstaltungen am wichtigsten

eingestuft, noch vor dem Tag der

Schweizer Qualität. Als wichtigs-

te Punkte wurden hier die Refe-

renten sowie der Mehrwert und

Networking genannt.

Bei der Befragung der Nicht-

mitglieder stellte sich heraus,

dass ihnen in Verbindung mit

der SAQ der Zugang zu Fachwis-

sen sowie der Erfahrungsaus-

tausch wichtig bis sehr wichtig

erscheinen. Wichtig sind auch

fachspezifische Weiterbildun-

gen. Dagegen wurden die fol-

genden Punkte neutral bewertet:

branchenübergreifende Netz-

werke, Anlässe die Trends auf-

zeigen und Insiderwissen durch

Betriebsbesichtigungen. Die

Umfrageteilnehmenden schätz-

ten ausserdem E-Mail-Newslet-

ter zu aktuellen Themen, die

Mitarbeit in einer Fachgruppe,

Analysen und Studien zu Bran-

chentrends sowie interessante

und qualitativ hochstehende

Sektionsveranstaltungen.

Zusätzliche Dienstleistungen Zwei Drittel der Befragten wün-

schen sich von der SAQ, das auf-

zeigen von Trends. Mehr als die

Hälfte erwarten Austausch-

möglichkeiten in den Sektionen.

Jeder Dritte erhofft sich, dass

sich die SAQ für eidgenössisch

anerkannte Abschlüsse enga-

giert sowie Lobbying für Fach-

themen macht. Das Networking

wurde von den Umfrageteilneh-

menden mehrfach und regel-

mässig erwähnt.

Ausserdem wird von der SAQ

erwartet, dass sie Schulungen

und Präsentationen, Wissens-

datenbanken und eine Platt-

form für den Erfahrungsaus-

tausch anbietet.

Besonders in der West-

schweiz wünscht man sich eine

grössere Präsenz der SAQ, aber

auch einen klaren Mehrwert,

den sie aus der Mitgliedschaft

gAgenda

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

>> Sektion BernThema ISO 45001 – Wohin geht die ReiseDatum 24. Januar 2017

Ort Bildungszentrum Wald, Lyss

>> Fachgruppe MedizinprodukteThema Software Validierung und DatenintegritätDatum 19. Januar 2017

Ort Hotel Arte Olten

Auf dem Weg der Excellence

>> Im Anschluss an ein erfolgreiches Assessment durfte die SAQ folgende Organisationen auszeichnen und gratuliert herzlich:

EFQM Verpflichtung zu Excellence (C2E)– Glasson Imprimeurs

Editeurs SA, Bulle

– Generationenhaus

Neubad, Basel

Business Excellence

EFQM Anerkennung für Excellence (R4E) 3 Stern – Enpuls AG,

Dietikon

ziehen können. An dieser Stelle

bedanken wir uns bei allen, die

an dieser Umfrage mitgemacht

haben. Ihre wertvollen Rück-

meldungen ermöglichen der

SAQ ihre Dienstleistungen ziel-

gruppengerecht anzupassen

und auszubauen.

SAQ Swiss Association for QualityQuelle: Fachhochschule St.Gallen

MQ Management und Qualität 12/2016II

SektionBasel Regio

Der Mythos der Wertschöpfung der Banken

>> Anlässlich der Veranstaltung der SAQ-Sektion Basel Regio, klärte der Referent Christoph Pfluger, Autor, Verleger und Herausgeber des Schweizer Periodikums ZE!TPUNKT mit markigen Worten zum Thema «Unser Geldsystem und Qualitätskontrolle – Einsichten und Aussichten» die Teil-nehmer darüber auf, was Banken wirklich tun. Der Referent beschäftigt sich schon lange und intensiv mit diesen Fragen und kommt dabei zu Ergebnissen, welche jeden Wirtschafts-teilnehmer interessieren müssen.

Im ersten Teil seines Vortrags

ging Christoph Pfluger der Frage

nach, was Geld effektiv ist. Er-

staunlicherweise gibt es dafür

in den meisten Ländern, so auch

in der Schweiz, keine juristisch

stichhaltige Definition. Als ge-

setzliches Zahlungsmittel gelten

in der Schweiz nur Münzen und

Noten sowie Guthaben bei der

Nationalbank, welche für die

allermeisten Wirtschaftsteilneh-

mer nicht zur Verfügung stehen.

Die Ausdehnung der Geldmenge Ein kleiner, aber sehr wichtiger

Unterschied, im Vergleich zur

Definition: «Geld ist das allge-

mein anerkannte Tausch- und

Zahlungsmittel, auf das sich

eine Gesellschaft geeinigt hat.»

Geld als solches hat also keinen

inneren Wert.

Wenn zum Beispiel eine Un-

ternehmung einen Kredit von

CHF 1 Million bei einer Bank be-

ansprucht, um eine neue Ma-

>> Christoph Pfluger

schine zu kaufen, so schreibt die

Bank auf das Konto der Unter-

nehmung diese Million einfach

gut. Sie muss sie nicht zuerst

drucken, bereitstellen oder bei

der SNB beantragen, sie muss

dafür nur einen geringen Pro-

zentsatz dieses Geldes selber

halten (2,5 Prozent Mindest-

reserve / Eigenkapital / Sicher-

heitsbestand).

Sie reicht also nicht wie all-

gemein angenommen Spar-

geldeinlagen weiter. Dadurch

vergrössert sich vorerst nur die

Geldmenge, eine Wertschöp-

fung findet noch nicht statt.

Diese entsteht erst später in der

«Realwirtschaft», durch welche

die Zinskosten, die Gebühren

und die spätere Rückzahlung

des Kredits erwirtschaftet wer-

den.

Die reale WertschöfpungIm zweiten Teil seiner Ausfüh-

rungen zeigte Christoph Pfluger

auf, wo die Welt heute steht be-

ziehungsweise was die Folgen

dieser Geldmengenausdehnung

sind. Mit wenigen Strichen auf

dem Flipchart stellte er grafisch

dar, dass, je nach Berechnungs-

art, zurzeit weltweit $ 70 Bil-

lionen Zahlungsmittel einem

Schuldenberg von zirka 200 Bil-

lionen gegenüber stehen. Wäre

die Welt eine Aktiengesellschaft,

der Verwaltungsrat müsste

längstens die Bilanz deponieren

und hätte sich bereits der Kon-

kursverschleppung schuldig ge-

macht.

Seit Jahren laboriert die Welt

an der nach wie vor ungelösten

Finanzkrise herum. Ein welt-

weiter Konkurs der Staaten und

ein entsprechender Schulden-

schnitt wird wohl kaum stattfin-

den können, denn damit wür-

den die Vermögen der Super-

reichen zum grössten Teil auf-

gelöst. Zuerst müsste nach Mei-

nung des Referenten die private

Geldschöpfung aus dem Nichts

gestoppt werden. Leitschnur

müsste die reale Wertschöpfung

der Wirtschaft sein. Die bereits

lancierte «Vollgeldinitiative»

zielt in diese Richtung.

Weitere «private» Gelder wie

WIR oder Bitcoins könnten zum

Giralgeld der Banken eine ge-

wisse Ergänzung darstellen. Bit-

coins haben allerdings, soweit

man das überhaupt feststellen

kann, den Nachteil, dass sie auf

einem Algorithmus basieren,

welcher eine obere Begrenzung

bei 21 Millionen enthält.

Beim anschliessenden Apéro

stand der Referent den unzäh-

ligen Fragen des Publikums

Rede und Antwort.

Text und Bilder:René SennGH Mediendienste GmbH

MQ Management und Qualität 12/2016 III

Swiss Association for Quality

Umsetzung der neuen ISO 9001:2015

>> Wer die Umsetzung der neuen Norm ISO 9001:2015 noch nicht abgeschlossen hat, tat gut daran, den SAQ-Event der Sektion Zentralschweiz, zu besuchen. Zum Thema «Unternehmensstrategie als Kompass für die Ausrichtung des Managementsystems; Umsetzung der neuen ISO 9001:2015» konnte die Sektion mit Hubert Rizzi, Geschäftsleitungsmitglied der SQS, und Anton Lauber, Präsident des Fachhochschulrats der Hochschule Luzern, zwei ausgewiesene Experten als Referenten für dieses hochaktuelle Thema gewinnen.

Im Anschluss an die Einführung

durch die Sektionspräsidentin

Barbara Linz referierte Hubert

Rizzi zu den neuen Normforde-

rungen. Mittels Beispielen für

die Kontextanalyse gelang es

ihm, den Zuhörern verständlich

zu machen, wie sich die Strate-

gie auf das Managementsystem

eines Unternehmens auswirkt

und wie diese im QMS integriert

werden kann.

Tools für die ÜberprüfungSo ist es zum Beispiel sehr wich-

tig, die externen und internen

Themen zu bestimmen, welche

für die Unternehmung und ihre

strategische Ausrichtung rele-

vant sind. Die Themen, die sich

auf die Fähigkeiten auswirken,

die es braucht, um die beabsich-

tigten Ergebnisse des Qualitäts-

managements zu erreichen. Hu-

bert Rizzi stellte daher in seinem

Vortrag einige bekannte Tools –

die PESTEL-Analyse, das 7S- und

Five-Forces-Modell – kurz vor,

mit denen es gelingt, sowohl

harte als auch weiche Faktoren

zu erörtern, sie in der SWOT-

Analyse zu konsolidieren und zu

Strategiefindung zu verwenden.

Gemäss einem Zitat von Peter

F. Drucker ist dabei die Haupt-

schwierigkeit nicht die Suche

nach der richtigen Antwort, son-

dern die nach der richtigen Frage!

Natürlich gehört die Überprü-

fung und Überwachung dieser

Themen zum kontinuierlichen

Verbesserungsprozess. Diese sol-

len in das strategische Cont-

rolling integriert werden mit den

dazugehörenden Auswirkungen

auf die Führungsprozesse.

>> Anton Lauber, Barbara Linz und Hubert Rizzi

Strategisches ControllingNach einer kurzen Pause wurde

durch Anton Lauber anhand der

Vorgehensweise der Hochschule

Luzern aufgezeigt, wie diese

Theorien in der Praxis umge-

setzt werden können. Die HSLU

bietet mit ihren sechs Departe-

menten Technik & Architektur,

Wirtschaft, Soziale Arbeit, De-

sign & Kunst, Musik und Infor-

matik Bachelor- und Master-

Studiengänge und Weiterbil-

dungsangebote CAS, DAS und

MAS-Programme an. 1604 Mit-

arbeitende, davon 720 Dozie-

rende, betreuten im Jahr 2015

insgesamt mehr als 10’400 Stu-

dierende, welche dank For-

schungs- und Dienstleistungs-

projekten einen nachhaltigen

Gewinn für die Zentralschweiz

erbrachten. Welchen Stellenwert

an der HSLU die Qualität ein-

nimmt, ist schon daran ersicht-

lich, dass diese im März 2016

mit dem ESPRIX in der Katego-

rie Kundenorientierung ausge-

zeichnet wurde. Der Referent

zeigte als Beispiel folgende The-

men auf, welche in die Strategie-

überlegungen einflossen: Digi-

talisierung/Fachkräftemangel/

Internationalisierung der Hoch-

schullandschaft / Demografie

(Überalterung) / Gründung des

neuen Departements «Informa-

tik» / Mitwirkungsorgane / er-

forderliche Fokussierung. Wie

strategisches Controlling funkti-

oniert, zeigt sein Beispiel an der

Messgrösse «Die Absolventin-

nen und Absolventen als Bache-

lor und Master sind optimal auf

ihren Berufseinstieg vorberei-

tet». Als Indikator zur Zielerrei-

chung wurde die «Erwerbsquote

1 Jahr nach Diplom» erkannt.

Der Zielwert dazu: Pro Fachbe-

reich > als Durchschnitt FH CH,

aufgrund Befragung durch BfS.

Bei einem tieferen Wert der

HSLU als bei FH CH wird als

Massnahme das Curriculum

überprüft. Zum Abschluss sei-

nes Referats zeigte Anton Lau-

ber noch weitere Beispiele aus

seinen Erfahrungen von mehre-

ren VR-Mandaten auf.

Das Schlusswort hatte Peter

Bieri, Geschäftsführer der SAQ,

welcher informierte, dass in Zu-

sammenarbeit mit der Hoch-

schule St.Gallen eine Umfrage

stattgefunden hat. Die Aus-

wertung wird zusammengefasst

auf der Homepage publiziert.

Der anschliessenden Apéro

konnte von den vielen Teilneh-

mern genützt werden für Net-

working und direkte Fragestel-

lung an die Referenten.

Text und Bilder: Gabriela HüppiGH Mediendienste GmbH

SektionZentralschweiz

MQ Management und Qualität 12/2016IV

Sektion SectionOstschweiz Genève

IMS bei einer Non- Profit-Organisation

L’excellence Opérationau service des patient

>> Die Stiftung Kinderdorf Pestalozzi mit Sitz in Trogen leistet seit 1946 hervorragende, interkulturelle Arbeit mit Kindern und Jugendlichen. Das soziale Engagement der Stiftung und die Nutzung renommierter Qualitätsmanagement-Werkzeuge zeichnen sich in höchster Dienstleistung aus. Nationale Bildungsprojekte sowie internationale Projekte für benach- teiligte Kinder werden professionell geführt.

>> Hôte d’exception, la section SAQ Genève a organisé au sein de Covance, le plus grand laboratoire d’essais cliniques en Europe, une visite pré-analytique autour de l’excellence organisationelle au service de ses patients. A travers cet évènement fédérateur, un mot de bienvenue nous a été offert par le président Mario Zanata et Jean-Pierre Anodeau, Associate Director Process Excellence à Covance. Ce tandem a réuni un public directement concerné par le type de niveau de qualité requis pour une logistique efficiente, la mise en œuvre d’une haute expertise opérationnelle dans les laboratoires et la maitrise des données.

Der Aufruf von Walter Robert

Corti, Gründer des Kinderdor-

fes, «Bauen wir eine Welt, in der

Kinder leben können», prägt die

Stiftung heute noch. Die Stiftung

Kinderdorf Pestalozzi ist ZEWO,

NPO-Label (Management Excel-

lence) und eduQua (Weiterbil-

dungsinstitution) zertifiziert.

Dr. Urs Karl Egger, Geschäfts-

führer, eröffnete die ERFA und

zeigte uns die neuzeitlichen in-

ternationalen Herausforderun-

gen der Organisation auf. Von der

Globalisierung über die Migrati-

on bis hin zur Diskriminierung

bewegen sich die prägenden

Themen seiner Einleitung.

Integriertes Management- System (IMS)Jürgen Schellander, Qualitäts-

manager, zeigte uns die Umset-

zung und Ausprägungen des

Integrierten Management Sys-

tems, welches nach dem NPO-

Label für Management Excellen-

ce (ISO 9001:2015) zertifiziert ist

und die Auflagen der ZEWO und

der DEZA erfüllt.

Loin d’être simplement efficace, l’équipe au sein de Covance fait preuve d’excellenceDe l’excellence stratégique par

Jean-Marc Leroux, VP Innovati-

on and Business Development,

qui, à partir de son leitmotiv

«How to improve Health and

Life», s’interroge sur le dévelop-

pement innovant des tests de

diagnostics aux patients, mais

aussi sur la gestion d’un accès

plus rapide, plus sécurisé à des

molécules innovantes pour le

patient et enfin sur l’améliora-

tion de l’enrôlement du patient.

Covance met au cœur de sa

stratégie l’innovation et la re-

cherche améliorée des études

cliniques dans le souci de ré-

pondre aux besoins des patients.

De l’excellence logistique

par Chadi Fahham, Senior Ma-

nager Logistics dont le rôle et

l’objectif est de s’assurer que les

échantillons reviennent rapide-

ment selon le protocole test en

respectant un minimum de sta-

bilité. Pour atteindre cet ob-

jectif, le service logistique utilise

le processus des gestions des

niveaux de services qui permet

de mesurer la performance

logistique par rapport aux tests

annulés. Avec un résultat opti-

Schwerpunkt seines Vortra-

ges war die Wirkungsmessung

nach den sechs Schritten des

Projektmanagement-Zyklus in

der Entwicklungszusammenar-

beit. In den einzelnen Schritten

wurden uns die Lösungsansätze

erklärt. Die systematisch ge-

wonnenen Erkenntnisse kön-

nen genutzt werden, um das

Wissen innerhalb der Organisa-

tion aufzubauen und um die

Wirkung für die laufenden und

zukünftigen Projekte besser pla-

nen zu können.

Beim anschliessenden Rund-

gang im neugestalteten Besu-

cherzentrum hatten wir die

Möglichkeit weitere Details zur

beeindruckenden Geschichte

und den vielen Projekten zu er-

fahren.

Text und Bild:Oezdilek Oezer und Markus BohleSAQ QUS ERFA-Koordinatoren

mal de 99% de réussite de

transferts, Covance détient une

excellente traçabilité des flux

logistiques même en ayant des

imprévus climatiques, géopoli-

tiques ou techniques.

De l’excellence opéra-

tionnelle par Guillaume Couffe,

Senior Manager Sample Ma-

nagement qui propose une visi-

te guidée de la plateforme LPS

(Laboratoire Pre-Analytical Ser-

vices). Un parcours riche en sa-

voirs permettant aux participants

de découvrir le processus opéra-

tionnel de gestion des flux en-

trant et sortant, de l’aiguillage, de

la gestion de l’inventaire et de la

gestion des donnés. Quotidien-

nement, ce sont plusieurs mil-

liers d’échantillons qui sont ac-

>> Jean-Marc Leroux

MQ Management und Qualität 12/2016 V

Swiss Association for QualitySectionVaud

Comment instaurer une culture d’amélioration continue?

elle s

>> Evénement à la thématique forte et intervenants d’exception du CHUV, la conférence organisée par la section SAQ Vaud a regroupé un auditoire directement concerné par la mise en place d’une culture d’amélioration continue et ses défis pour la maintenir.

Introduite par Pierre-François

Leyvraz, directeur général, la

conférence débute sur les

enjeux majeurs de l’innovation

lorsqu’elle s’inscrit dans une

démarche d’amélioration conti-

nue.

En effet, dans un environne-

ment en perpétuel mutation, la

réalisation et la priorisation de

projets de recherches dans dif-

férents domaines, le lien avec les

entreprises impactant positi-

vement la santé des patients et

la gestion des processus et du

management sont les facteurs

clés de succès.

Une amélioration continue comme enjeu stratégiqueDans son allocution, Paul Pol-

man CEO d’Unilever, met en

avant la difficulté pour une or-

ganisation agile de développer

une culture Qualité. La stratégie

qui est définie au sein d’Unilever

est la croissance, le développe-

ment du chiffre d’affaires et

l’Amélioration continue per-

mettant ainsi de créer un impact

social positif et une réduction de

l’empreinte environnementale.

Pourrait-on mettre: La mission

d’Unilever est de faire du dé-

veloppement durable un stan-

dard? Unilever a l’ambition de

faire croître son chiffre d’affaires

tout en réduisant son impact

environnemental et en augmen-

tant son impact sociétal. En

cherchant à réduire leur impact

sur l’environnement, les mar-

ques d’Unilever ont l’oppor-

tunité de réduire leurs coûts et

de relancer l’innovation. Les

marques du groupe qui ont mis

le développement durable au

cœur de leur activité représen-

tent plus de la moitié de la crois-

sance de la société. Dans un

contexte d’amélioration conti-

nue, la mise en place d’une telle

stratégie avec des objectifs clai-

rement définis va permettre

d’impliquer l’ensemble des par-

ties prenantes. En effet, pris en

compte lors de la stratégie, les

outils utilisés tels que les statis-

tiques et les unités de mesure

publiées par ses usines et en-

suite analysées proactivement,

permettent d’améliorer la qua-

lité des produits ou même

d’innover.

Management et leadership dans une culture d’amélioration continueDu point de vue du directeur RH

du CHUV, Antonio Racciatti, le

management et le leadership

dans une culture d’amélioration

continue se font par le change-

ment. Le changement implique

cueillis sur la plateforme quasi-

automatisée créée dans l’objec-

tif d’être capable d’assumer les

volumes entrants, de fournir

une qualité de service aux

patients en pouvant livrer les

échantillons aux différents

laboratoires et d’améliorer la

qualité de travail de l’équipe.

De l’excellence opération-

nelle également par Martine

Florent, directrice adjointe en

charge du laboratoire d’immu-

nologie. L’organisation opéra-

tionnelle du plateau technique,

plus instrumentalisé que ma-

nuel, est équivalente à celle mise

en place dans les industries ma-

nufacturées. Ce sont des proces-

sus très stricts afin de générer un

maximum de donnés pour les

patients. La traçabilité, la régu-

lation, les pratiques de Lean Six

Sigma (5s – 10 Wastes – lean ma-

nufacturing) et l’ergonomie sont

donc de rigueurs au sein de Co-

vance.

Texte et photos:Nawel GuerroumPower-of-Sharing

>> Martine Florent

de nouvelles compétences et la

recherche de nouveaux leaders.

Un nouveau leadership qui doit

conduire le changement, le

développement d’une culture

d’amélioration continue et la

création d’une dynamique

auprès des collaborateurs. La

stratégie de l’organisation va

permettre au leader des prises

d’initatives pour faciliter l’inno-

vation tout en favorisant les

conditions du changement.

Projets d’Amélioration continue: réduire la non-qualité pour relancer l’innovation et créer de la valeurSelon Pierre-André Conus ad-

joint DRH et Pierre-Yves Müller,

directeur Logistique, pour ré-

duire l’impact de la non-qualité

et déveloper l’innovation, l’or-

ganisatoin doit mettre en place

l’organisation performante en

charge de projets d’innovation

ou d’amélioration continue

autour de ce changement afin

d’assurer une veille technolo-

gique et l’apprentissage de

méthodes ou d’outils efficaces.

Texte et photo:Michaël Rio AraujoPower-of-Sharing

MQ Management und Qualität 12/2016VI

News

>> Praxisbericht: Potenziale der ISO 9001:2015 nutzen

Von der Q-Dokumentation zum Führungssystem>> Dokumentierte Managementsysteme, die nur zur Zertifikatserreichung gepflegt werden, erzeugen unproduktiven Betreuungsaufwand. Die Mitarbeitenden gewöhnen sich daran, dass das Managementsystem im Alltag wenig verbindlich ist, dass sie sich aber für externe Audits gute Beispiele bereitlegen müssen. Der Weg aus der unproduktiven Q-Dokumentation hin zum aktiven Führungssystem ist in diesem Praxisbericht dargestellt.

Die Firma Stopinc AG ist einer

der weltweit führenden Anbieter

hochspezialisierter, innovativer

Produkte für die Durchfluss-

regelung von flüssigen Metallen

in der Schwerindustrie. Sie leis-

tet entscheidende Beiträge für

die Stahl- und Nichteisenindus-

trie durch technisch hochste-

hende Schiebeverschluss- und

Rohrwechseltechnologien, fort-

schrittliche Steuerungen und

Regelungen, moderne Giess-

systeme sowie hochentwickelte

Mess- und Anzeigesysteme. Ste-

tig wird aktiv an Entwicklungen

von neuartigen Giess- und Re-

gelsystemen gearbeitet. Dabei

ist die Stopinc AG entsprechend

offen für neue Technologien und

Patente.

Der Erfolg des Unterneh-

mens wird entscheidend von

der Qualität der Mitarbeitenden

bestimmt. Diese identifizieren

sich mit den Zielen der Unter-

nehmung. Innovationsbereit-

schaft, Flexibilität sowie ein

kooperatives, kostenbewusstes,

qualitätsbezogenes und bei-

spielhaftes Verhalten im inter-

nen und externen Umgang wird

von den Mitarbeitenden ein-

gebracht.

Die Firma zählt 50 Mitarbei-

terinnen und Mitarbeiter und ist

nach ISO 9001:2008 zertifiziert,

basierend auf einem Handbuch,

bestehend aus Prozessbeschrei-

bungen, Checklisten und Arbeits-

anweisungen. Das bestehende

Managementsystem wurde letzt-

mals im Jahre 1998 komplett

überarbeitet.

Zusammenfassend konnten

folgende «Schwächen» des aktu-

ellen Managementsystems auf-

gezeigt werden:

– Einige Beschreibungen

entsprechen nicht mehr der

heutigen Realität.

– Die Dokumente sind unter-

einander nicht verlinkt,

sondern nur referenziert.

Dadurch sind Pflege und

Benutzung recht aufwendig.

– Die Geschäftsleitung nutzt

das System nicht zur Unter-

nehmensführung.

HerausforderungAus der Sammlung der Q-Doku-

mente soll ein benutzerfreund-

liches integriertes Management-

system aufgebaut werden. Die

Pflege desselben soll effizient

sein. Neue Mitarbeitende müs-

sen sich schneller als heute in

der Firma orientieren können.

Die Konzernvorgaben müssen

ins Managementsystem einge-

arbeitet werden.

Im Kick-off-Meeting vom

28. Januar 2016 wurden mit der

Geschäftsleitung folgende An-

forderungen an das zukünftige

Managementsystem formuliert:

– Kundenorientierung stärken

und Termintreue verbessern

– Realität abbilden und somit

helfen, die Prozesstreue zu

steigern

– Innovationen zulassen /

unterstützen

– Ermöglichen, Verbesserungen

systematisch umzusetzen

– Schnittstellen transparent

machen, Vernetzung unter-

stützen

– Angemessen sein, das heisst:

projektspezifisch, unter-

schiedlicher Detaillierungs-

grad, kurz und knackig

UmsetzungDas Projekt konnte recht schlank

in weniger als sieben Monaten

abgewickelt werden. Der Ein-

stieg war entscheidend. Dieser

fand im Rahmen eines GL-Work-

shops am 28. Januar 2016 statt.

Die Gestaltung eines wirksamen

Führungssystems kann nur

durch die verantwortlichen Füh-

rungskräfte erfolgen. Nach die-

ser Initialzündung konnte in

acht Workshops von Februar bis

August 2016 ein passendes Füh-

rungssystem erarbeitet und do-

kumentiert werden.

Die Ergebnisse wurden auf

Flipcharts visualisiert und direkt

in der gewählten Prozessdarstel-

lung des neuen Management-

systems dokumentiert.

Neben den Fachfunktionen

wie Projektleiter, Qualitätsleiter

und Beauftragter aus der GL

engagierten sich alle GL-Mit-

glieder und Prozesseigner bei

der Prozessgestaltung.

Aus der Revision der ISO

9001:2015 hat man sich auf drei

Elemente fokussiert:

– Ergebnisorientierung

– Weniger Beschreibungen

– Steuerung der Zulieferer

ProjektergebnisseAuf der Prozesslandkarte wur-

den nachfolgend drei wesentli-

che Punkte genannt:

– Der Managementreview-Be-

richt wurde zu einem aktiven

Führungsinstrument ent-

wickelt. Doppelspurigkeiten

in Reports wurden eliminiert.

– Der Prozess «Innovations-

management» konnte neu

gestaltet und mit klaren

Verantwortlichkeiten aus-

gestattet werden.

– Dem Zielkonflikt zwischen

Tagesgeschäft und Innova- >> Querschnitt Stranggussanlage mit INTERSTOP-Produktportfolio

MQ Management und Qualität 12/2016

Erzielte Wirkung

Beurteilung des Erfüllungsgrades folgender Behauptungen (0: schlecht / 100: gut) PL QM GL

Das neue System ist ein wirksames Führungsinstrument 90 90 80

Durchgängigkeit von Strategiearbeit über Prozessgestaltung bis Zielvereinbarung 80 80 90 und Messgrössen ist sichergestellt

Im System sind keine Doppelspurigkeiten vorhanden 100 100 100

Für neue Mitarbeitende ist es einfacher mithilfe des neuen Systems die Firma zu verstehen 100 100 100

Prozessverantwortung ist klar geregelt und einfach ersichtlich 100 100 100

Das System kann effizient gepflegt werden 100 100 100

PL = Thomas Riebesehl; QM = Manuel Suter; GL = Roland Bühlmann

VII

tionstätigkeit wird mit dem

neuen Prozess «Projektport-

foliomanagement» Rechnung

getragen. In diesem Prozess

werden Ressourcenengpässe

transparent gemacht.

Ressourcen werden bewusst

den wichtigsten Aufträgen

zugewiesen.

ErfolgsfaktorenDer Erfolg ist abhängig von der

Akzeptanz der Mitarbeitenden

und einer Geschäftsführung, die

das Managementsystem als

Führungssystem sieht und an-

wendet.

Thomas Riebesehl, Projekt-

leiter: Bei einem solchen Projekt

ist es wichtig, die Geschäftslei-

tung, Abteilungsleiter und Mit-

arbeitenden zu motivieren sich

einzubringen und den Nutzen

zu verstehen. Das «Warum» wird

zur Schlüsselfrage, die es zu be-

antworten gilt. Danach kommt

das «Wie» und «Wieviel». Da die-

se Fragen unterschiedlichen An-

spruchsgruppen gestellt wurden

lag es in der Natur der Sache,

dass die Meinungen teilweise

voneinander abwichen.

Ein entscheidender Erfolgs-

faktor ist eine gute, objektive

und sachkundige Moderation.

Denn letztendlich kann ein sol-

ches System nur Erfolg haben,

wenn die beteiligten Anspruchs-

gruppen sich mit dem System

identifizieren.

Manuel Suter, Qualitätsma-

nager: Da die bestehende Ar-

beitsweise übersichtlich darge-

stellt wurde, war die Akzeptanz

der Mitarbeitenden gross. Durch

die Einführung einer KVP-Soft-

ware werden verlässliche Be-

richte und Kennzahlen an das

Management geliefert. Unser

administrativer Aufwand hat

sich merklich reduziert.

Roland Bühlmann, GL-Mit-

glied, Leiter Technik: Die Sto-

pinc-Produkte, insbesondere ih-

re Schieberverschlüsse, sind zu-

sammen mit der Abflussregulie-

rungstechnologie weltweit unter

dem Produktenamen INTER-

STOP bekannt. Dank dieser

Technologie wurden bedeuten-

de Qualitäts- und Produktions-

verbesserungen in der Stahlpro-

duktion erreicht.

Seit 1994 sind wir ISO 9001

zertifiziert. In dieser Zeit und

den nachfolgenden Jahren war

dieses System sehr bürokratisch

und starr konzipiert. Mit der

Norm ISO 9001:2015 wurde die

Chance ergriffen, aus der Büro-

kratie auszubrechen und einen

höheren betrieblichen Nutzen

zu ziehen, unter dem Motto: «So

wenig wie möglich, so viel wie

nötig.»

Die neue Darstellung half

uns Prozesse und Schnittstellen

besser zu überblicken, zu ver-

bessern und transparenter dar-

zustellen.

Die Grundlage ist nun ge-

schaffen, das Managementsys-

tem als Führungsinstrument in

der Leitung zu etablieren und

die Unternehmung nachhaltig

weiter zu entwickeln.

Diese Ergebnisse konnten

dank hervorragender Zusam-

menarbeit erreicht werden. Als

Berater und Coach bedankt sich

Markus Matter bei den Mitar-

beitenden der Stopinc AG für

das entgegengebrachte Vertrau-

en, die Offenheit und die Bereit-

schaft, die eigene Sicht in diesen

Bericht einzubringen.

Text und Bilder:Markus Matter, SAQ-QUALICON

>> Prozesslandkarte der Stopinc AG mit den drei Hauptverbesserungen

MQ Management und Qualität 12/2016VIII

g gWeiterbildungsangeboteStudien- und LehrgängeQualitätsmanagement // Prozessmanagement

Assistent/in Qualitätsmanagement 20. bis 30.3.2017 4 TageQualitäts- und Prozessmanager 16.1. bis 9.5.2017 17 TageDipl. Qualitätsmanager/in NDS HF 21.4.2017 bis 24.3.2018 40 Tage> MAS Quality Leadership auf Anfrage 63 Tage> CAS Integrierte Managementsysteme 20.10.2017 bis 20.1.2018 12 Tage> CAS Continuous Improvement 9.6. bis 15.9.2017 12 Tage

AuditsExterner Auditor Qualitätsmanagement 27.2. bis 17.3.2017 3 TageExterner Auditor Umweltmanagement 27.2. bis 17.3.2017 3 TageExterner Auditor Energiemanagement 27.2. bis 17.3.2017 3 TageExterner Auditor Medizinprodukte 27.2. bis 17.3.2017 3 TageExterner Auditor Arbeitssicherheit 27.2. bis 17.3.2017 3 Tage

QualitätssicherungCAS Quality Assurance 6.10.2017 bis 19.1.2018 12 TageSelbstprüfer 19. bis 21.4.2017 3 TageQualitätsprüfer 7.3. bis 20.4.2017 6.5 TageQualitätstechniker 31.1. bis 27.4.2017 13 Tage

Qualitätsentwicklung bei LieferantenNEU CAS International Supplier Quality auf Anfrage 12 Tage ManagementSupplier Quality Management 15.2. bis 17.5.2017 10 Tage

Qualitätsentwicklung im GesundheitswesenCAS FH Qualitätsentwicklung Start: 8.2.2017 10 Monate im GesundheitswesenNEU Qualitäts- und Prozessmanager 8.2. bis 6.7.2017 16 Tage Gesundheitswesen

Qualitätsmanagement in der MedizintechnikQualitätsmanager Medizintechnik 23.1. bis 11.5.2017 15 TageManagementsystem in der Medizintechnik 23.1. bis 10.3.2017 7 TageRegulatory Affairs 22.3. bis 11.5.2017 8 TageExterner Auditor Medizinprodukte 27.2. bis 17.3.2017 3 Tage

OrganisationsentwicklungNEU Organisationsentwickler 15.3. bis 1.9.2017 14 Tage

Business ExcellenceNEU CAS Business Excellence Coach 24.2.bis 6.5.2017 12 TageInterner Excellence Assessor 4.4. und 2.5.2017 2 Tage

Lean Management // Lean Six SigmaLean Manager 9.5. bis 24.5.2017 4 TageLean Six Sigma Green Belt 13.3. bis 11.4.2017 6 TageLean Six Sigma Black Belt 17.8. bis 27.10.2017 12 Tage

Risikomanagement // SicherheitSafety Manager 20.4. bis 19.5.2017 6 TageBusiness Continuity Management 13. bis 17.3.2017 5 TageRisikomanager 4.4. bis 10.5.2017 4 TageBetrieblicher Datenschutzverantwortlicher 6. bis 10.2.2017 5 TageExterner Auditor Arbeitssicherheit 27.2. bis 17.3.2017 3 Tage

UmweltmanagementUmweltmanager 20.6. bis 22.9.2017 11 TageExterner Auditor Umweltmanagement 27.2. bis 17.3.2017 3 Tage

SeminareQualitätsmanagement // Prozessmanagement

Basiswissen Qualitätsmanagement 24. und 25.4.2017 2 TageStrategie und Prozessmanagement 31.1. und 1.2.2017 2 TageProzessausrichtung und Prozessgestaltung 13. und 14.2.2017 2 TageProzessverbesserung – Methoden zur 6. und 7.2.2017 2 Tage LeistungssteigerungMessung, Kennzahlen, Steuerung 10.4.2017 1 TagEinführung in das Beschwerdemanagement 2.3.2017 1 TagSchulungskonzepte im Qualitätsmanagement 24.1.2017 1 TagQualitätsmanager als Coach 27.9. bis 7.12.2017 4 TageQM in der Automobilindustrie – 24. und 25.10.2017 2 Tage Einführung in ISO/TS 16949Revision ISO 9001:2015 24.3.2017 1 TagProzessoptimierung mit statistischen 18.5. bis 2.6.2017 4 Tage AuswerteverfahrenNEU KVP-Moderator 8. und 9.2.2017 2 Tage

SeminareAudits

Erfahrungsworkshop für interne Auditoren 10.5.2017 1 TagInterner Auditor 22. bis 24.2.2017 3 TageInterner Auditor in der Automobilindustrie 31.5. bis 2.6.2017 3 TageLieferantenaudit 2. bis 31.10.2017 3 TageInterner Umweltauditor 21. und 22.9.2017 2 Tage

QualitätssicherungGrundlagen der Qualitätsprüfung 8.3.2017 1 TagPrüfmittelqualifikation 13. und 14.3.2017 2 TageStatistik Grundlagen 20. und 21.3.2017 2 TageStatistische Prozesslenkung 27. und 28.2.2017 2 TageStatistische Prüfmethoden 4. und 5.4.2017 2 TageStichprobenprüfung nach AQL 27. und 28.3.2017 2 TageFMEA-Methoden 28.2.2017 1 TagNEU FMEA-Moderator 25.10. und 10.11.2017 2 TageMethoden zur Qualitätsverbesserung 19. und 20.10.2017 2 Tage

Qualitätsentwicklung bei LieferantenLieferantenaudit 15.3. bis 19.4.2017 3 TageLieferantenauswahl und QSV 1. und 2.3.2017 2 TageBedarfsanalyse zur Lieferantenentwicklung 15.2.2017 1 TagPartnerschaftliche Lieferantenentwicklung 16. und 17.5.2017 2 TageReklamationsmanagement in der Beschaffung 2. und 3.5.2017 2 Tage

Qualitätsentwicklung im GesundheitswesenNEU Qualitätsmanager als Coach 19.1. bis 20.2.2017 3 Tage in GesundheitsorganisationenNEU Praxisorientiertes QM für Spitex, 8.2. bis 24.3.2017 4 Tage Pflege & Langzeitbetreuung, Spital, RettungswesenPatientensicherheit 23. und 24.2.2017 2 TageNEU Vergütungssysteme, Messungen, 2. und 3.5.2017 2 Tage Controlling und KennzahlenNEU Qualitätsdaten im Spital 29. und 30.3.2017 2 Tage

Qualitätsmanagement in der MedizintechnikAbweichungen und Verbesserungen 20.2.2017 1 TagDesign Control 6.2.2017 1 TagDokumentation und Rückverfolgbarkeit 21.2.2017 1 TagVoraussetzungen für das Inverkehrbringen 6. und 7.4.2017 2 Tage von MedizinproduktenHerstellung Medizinprodukte 26. und 27.4.2017 2 TageLieferantenmanagement und Lieferantenaudit 10.3.2017 1 TagMarktüberwachung Medizinprodukte 10. und 11.5.2017 2 TageQualifizierung und Validierung 9.3.2017 1 TagQualitätsmanagement für Medizinprodukte 23.1.2017 1 Tag nach ISO 13485Regulatorische Grundlagen 21. und 22.3.2017 2 TageRisikomanagement für Medizinprodukte 24.1.2017 1 TagPharma & Medtech – 30. und 31.3.2017 2 Tage Compliance in der BeschaffungRevision ISO 13485:2016 auf Anfrage 1 Tag

OrganisationsentwicklungQualitätsmanager als Coach 27.9. bis 7.12.2017 4 Tage

Risikomanagement // SicherheitEinführung ISO 27001/27002 24.1.2017 1 TagVertiefung ISO 27001/27002 23. und 24.5.2017 2 TageManagementsysteme für Arbeitssicherheit 26. und 27.10.2017 2 Tage und GesundheitsschutzNEU ISO 45001:2016 – 9.6.2017 1 Tag Revision der OHSAS 18001

UmweltmanagementUmweltmanagement: Systemaufbau 20.6. bis 4.7.2017 4 TageUmweltmanagement: Vertiefung 7. und 8.9.2017 2 TageUmweltgrundlagen: Umweltauswirkungen 21. bis 23.8.2017 3 Tage des UnternehmensRevision ISO 14001:2015 19.4.2017 1 TagInterner Umweltauditor 21. und 22.9.2017 2 Tage

>> Die Lehrgänge/Seminare werden auch bedarfsorientiert als InHouse-Veranstaltungen durchgeführt.

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BUSINESS EXCELLENCE

MQ Management und Qualität 12/2016

der ganzen Angelegenheit hervor: Auch wenn der Lieferant die ISO-9001-Zertifizierung vorweist, muss der produkthaftungsorientierte Industriekunde im Zweifel selbst überprüfen, ob die ISO in seinem Sinne umgesetzt wurde. Schon jetzt stellen wir in der Beratungs-praxis genau dieses fest: Da die Möglichkeit besteht, dass die QM-Norm mangelhaft und nicht im Sinne des Normgebers umgesetzt wird, gehen Auftraggeber verstärkt dazu über, Lieferanten noch stär-

ker selbst zu auditieren. Letztere haben also im Jahresauditplan wieder zunehmend Kundenaudits stehen – trotz erfolgreich bestan-dener ISO-9001-Zertifizierung und ohne dass in irgendeiner Form mehr Qualitätsmängel auf-treten würden als vorher. Prophy-laktisch quasi.

Unterschiedliche HandhabungDer Ruf der Norm, die einst die Basis jeder Qualitätsmanage-

ment-Norm weltweit war, hat also gelitten. Vor allem den stark regu-latorisch geprägten Branchen wie Medizintechnik, Automotive, Luft- und Raumfahrt oder phar-mazeutische Erzeugnisse macht es zu schaffen, dass es schwieriger wird, auf Basis der ISO 9001:2015 harte und risikominimierende Forderungen an sich selbst und die Zulieferer zu stellen. Einzelne branchenspezifische Ausprägun-gen sind deshalb bereits dabei, sich von der ISO 9001 lösen: So legt die ISO 13485:2016 für Medi-zinprodukte die ISO 9001:2015 nicht zugrunde (eine Zäsur). Wo-hingegen die IATF 16949:2016 für die Serien- und Ersatzteilproduk-tion in der Automobilindustrie die vollständige Umsetzung der ISO 9001:2015 fordert und darauf aufbauend ihre konkreten Zu-satzanforderungen formuliert. Obwohl es hinsichtlich der Kriti-zität von Medizinprodukten und Automobilen keine grossen Un-terschiede gibt, wird für die Qua-litätsmanagement-Systeme eine unterschiedliche Basis gefordert! Das allein zeigt die Zerrissenheit, die die Revision hinterlassen hat.

Chancen nutzen und auf Nachhaltigkeit setzen Bei aller Kritik: Die ISO 9001 ist im Sinne von Total Quality Manage-

ment mit der aktuellen Revision dennoch ein Schritt in die richti-ge Richtung. Es ist gelungen, sie auf einen moderneren Stand zu bringen und durch die 360°-Be-trachtung der Organisation die betriebliche Realität besser wi-derzuspiegeln.

So ist die gute Idee hinter der Norm im vergangenen Jahr in den Zertifizierungsprojekten von Rhein S.Q.M. durchaus nut-zenbringend umgesetzt worden. Und zwar immer dann, wenn die Organisation den Sinn dahinter erkannt hat und die Manage-mentsysteme nutzenbringend angepasst wurden.

Denn wer von sich heraus moti-viert an das Thema geht und die Chancen erkennt, die in der Norm liegen, legt mit der Zerti-fizierung die Grundlagen für ein effektives und effizientes Steu-ern mit Leistungskennzahlen und Zielen zur systematischen Verbesserung der Gesamtorga-nisation im Sinne der relevan-ten Stakeholder. Neudeutsch nennt man so etwas «Nachhal-tigkeit».

Fazit: Die Norm ist und bleibt das, was die einzelne Organisation daraus macht! ■

Abb. Eine Klassifizierung der interessierten Parteien kann bei der fundierten Priorisierung der Massnahmen unterstützen, die sich aus der Chancen-Risiken-Analyse für das Managementsystem ergeben.

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BUSINESS EXCELLENCE

MQ Management und Qualität 12/2016

A3-Report

Routine im Problemlösen entwickelnVon Daniela Kudernatsch

Wenn Unternehmen sich kontinuierlich weiterentwi-ckeln und verbessern möchten, dann müssen ihre Mit-arbeiter eine Routine im Erkennen, Analysieren und Lösen von Problemen entwickeln – damit Verände-rungen nicht nur top-down angestossen und realisiert werden. Ein smartes Instrument, um dieses Ziel zu erreichen, ist der A3-Report. Er hat sich unter anderem bei Toyota bewährt.

W enn Unternehmen eine Lean-Kultur oder Kultur der kontinuierlichen Ver-

änderung (KVP) in ihrer Organi-sation verankern möchten, dann müssen ihre Mitarbeiter und Ar-beitsteams auf der wertschöpfen-den Ebene lernen, eigenständig – Probleme zu erkennen,– deren Ursachen zu analysieren,– Massnahmen zu deren Beseiti-

gung zu definieren, – diese konsequent umzusetzen

und – hieraus neue (Verhaltens-)Stan-

dards abzuleiten.

Verfügen die Mitarbeiter nicht über diese Kompetenz, misslingt der Aufbau einer Lean- oder KVP-Kultur meistens. Veränderungen können so nur top-down initiiert und realisiert werden.

Lean- und KVP-Kultur ermöglichen Wenn nur von «oben herab» kom-muniziert wird, entwickeln sich Unternehmen nicht unbedingt weiter in den zunehmend netz-werkartig verknüpften Marktein-heiten. Zudem könnten die Reak-tionszeiten für eine Problemlö-sung zu lange brauchen.

Viele Projekte, die darauf abzielen, eine Lean- und KVP-Kultur in Un-ternehmen zu etablieren, schei-tern nicht daran, dass den Mitar-beitern und ihren Führungskräf-ten die Bereitschaft fehlt, sich für die Unternehmensziele zu enga-gieren. Die Ursache ist vielmehr: Den Mitarbeitern auf der operati-ven Ebene fehlen Werkzeuge, um

parallel zum Tagesgeschäft die an-gestrebten Veränderungen zu rea-lisieren.

Ausserdem existiert im Unterneh-men kein institutionalisierter Pro-zess, um die Kompetenz der Mit-arbeiter zum eigenständigen Er-kennen, Analysieren und nach-haltigen Lösen von Problemen sukzessiv zu erhöhen. Ein Instru-ment, das diese Funktion erfüllt, ist der A3-Report. Er hat sich un-ter anderem bei Toyota als Strate-gieumsetzungs- sowie Organisa-tions- und Personalentwicklungs-instrument bewährt.

A3-Report mit Ziel: Problemlöse-Kompetenz Der A3-Report geht auf den Wirt-schaftsingenieur Joseph M. Juran zurück. Er empfahl in den 50er-Jahren des vergangenen Jahrhun-derts japanischen Topmanagern, Problemlösungen, Entschei-dungsgrundlagen und Strategien aus Gründen der Übersichtlich-keit auf einem Blatt Papier darzu-stellen. Toyota folgte diesem Rat und wählte hierfür Papier im DIN-A3-Format.

Der A3-Report ist ein Instrument zum Lösen von Problemen. Er soll jedoch zugleich den Denkprozess bei deren Lösung für die Mitar-beiter transparent machen, in-dem ihnen sozusagen eine Scha-blone an die Hand gegeben wird,

welche Analyse- und Handlungs-schritte beim Lösen eines Prob-lems zu durchschreiten sind.

Ausserdem soll die Arbeit mit dem A3-Report bei ihnen einen Lern-prozess anstossen, der zu einem tieferen Verständnis der Probleme führt und ihnen die Kompetenz vermittelt, nachhaltige Lösungen für diese zu entwerfen und im Ar-beitsalltag zu realisieren.

Der A3-Report basiert auf dem aus dem Lean Management be-kannten PDCA-Zyklus, demzufol-ge beim Lösen von Problemen vier Phasen zu unterscheiden sind:

Phase 1: «Plan». In ihr werden das Problem und der Ist-Zustand beschrieben sowie die (Kern-)Ur-sachen des Problems analysiert. Ausserdem wird der Ziel-Zustand formuliert. Zudem werden Mess-grössen für das Erreichen des Ziel-Zustands definiert.

Phase 2: «Do». In ihr werden die Massnahmen zum Erreichen des Ziel-Zustands fixiert.

Phase 3: «Check». In ihr wird die Wirksamkeit der Massnahmen kontrolliert, sodass diese bei Be-darf nachjustiert werden können.

Phase 4: «Act/Adjust». In ihr wer-den die im Prozess der Problem-lösung gesammelten Erfahrun-gen evaluiert und hieraus Stan-dards für das künftige Vorgehen abgeleitet, die fortan als Basis für weitere Verbesserungen dienen.

Aufbau eines A3-ReportsDiese vier Phasen findet man in den A3-Reports wieder. Das Formblatt, das als Grundlage für die Arbeit mit ihnen dient, enthält Textfelder für die verschiedenen Analyse- und Arbeitsschritte, die es bei einem PDCA-Zyklus zu durchlaufen gilt. Diese können abhängig von der Anwendung di-vergieren.

Dr. Daniela Kudernatsch ist Inhaberin der Unternehmensberatung KUDERNATSCH Con-sulting & Solutions in Strasslach bei Mün-chen, die Unternehmen beim Umsetzen ihrer Strategie unterstützt. Die Diplom-Betriebs-wirtin ist u.a. Autorin des Buchs «Hoshin Kanri – Unternehmensweite Strategieum-setzung mit Lean-Management-Tools» www.kudernatsch.com.

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BUSINESS EXCELLENCE

MQ Management und Qualität 12/2016

Der A3-Problemlöungsprozess be-steht aus sieben Analyse- und Ar-beitsschritten. Die ersten vier ste-hen auf der linken Seite des A3-Formblatts und beziehen sich auf die Planphase. In ihnen werden das Problem, die aktuelle Situation und die Ziele beschreiben. Darun-ter werden auch die Kernursachen des Problems analysiert. Die rechte Seite spiegelt die «Do-, Check-, Act-Phase» wider (siehe Abbildung 1).

Über jedem A3-Report steht ein Titel. Er benennt das zu lösende Problem. Danach folgen die sie-ben Analyse- und Arbeitsschritte, die es beim Lösen des Problems und Implementieren eines neuen Standards zu durchschreiten gilt.

1. Hintergrund Hier werden das Problem und dessen Auswirkun-gen beschrieben. Zwei Aspekte sind dabei besonders zu beachten:– Das Problem sollte so beschrie-

ben sein, dass alle in den Pro-zess involvierten Personen das Problem und dessen Auswir-kungen verstehen.

– Die Beschreibung muss die Re-levanz des zu lösenden Prob-lems für die Unternehmenszie-le aufzeigen.

2. Aktuelle Situation. Hier wird beschrieben, was tatsächlich pas-siert. Zudem gilt es, den Entste-hungsort (point of cause) des Pro-blems zu identifizieren; des Wei-teren «am Ort des Geschehens» (Gemba) zu analysieren, was die Betroffenen abhält, den Soll-Zu-stand zu erreichen. Der Ist-Zu-stand sollte möglichst einfach und bildhaft dargestellt werden. Es gilt bei den Reportnutzern ein faktenbasiertes Verständnis des Problems zu erzeugen. Am besten gelingt dies mit Grafiken, Dia-grammen und Tabellen etc...

3. Ziel-Zustand Der Ziel-Zustand muss aus drei Gründen genau spezifiziert werden. Erstens: Ein Rückwärtsdenken von einer Ziel-situation führt in der Regel zu stärkeren Lösungen als eine Lö-sungssuche ohne definiertes Ziel.

Zweitens: Jede angedachte Lö-sung ist letztlich ein Experiment. Dessen Ergebnisse können am Ziel-Zustand gemessen werden. Drittens: Die Beteiligten können sich beim Erstellen des Massnah-menplans fragen, ob das Ziel so erreicht wird.

Beim Erarbeiten der Ziel-situati-on sollten auch folgende Fragen beantwortet werden:– Wie messen wir, ob das Projekt

erfolgreich war? Und: – Welchen Standard oder welche

Basis (zum Beispiel Kennzahl) nutzen wir als Vergleich?

4. Ursachenanalyse Jetzt geht es darum, die Ursachen der aktuel-len Situation zu verstehen und Ansatzpunkte für wirksame Ver-fahren zu erkennen. Eine bewähr-te Methode für die Ursachenana-lyse ist das Ishikawa-Diagramm, mit dem mögliche Ursachen ge-sammelt werden können, die das Problem am «point of cause» be-wirken.

5. Gegenmassnahmen Hier wer-den die Massnahmen aufgelistet, mit denen die Problemursachen beseitigt und das System verbes-sert werden können. Gegenmass-nahmen sind (laut Toyota-Termi-nologie) Massnahmen, die die Kernursache beseitigen und eine dauerhafte Problemlösung be-wirken. Wichtig ist es, beim Auf-listen dieser klar zu benennen:– «Was» ist das (Teil-)Problem

(oder dessen Ursache), das durch die Massnahme gelöst werden soll,

– «wie» wird es untersucht/ge-löst,

– «wer» ist für die Massnahme verantwortlich,

– «wann» wird sie ausgeführt und – «wo» wird sie durchführt?

6. Erfolgswirkung In diesem Schritt wird überprüft, ob die Ge-genmassnahmen zum geplanten Ergebnis führten. Zudem werden bei einer Zielabweichung die Gründe hierfür benannt. Die er-zielte Wirkung wird dabei quanti-fiziert, wobei eine grafische Dar-stellung (Vorher-Nachher-Ver-gleich) die Verständlichkeit er-leichtert.

7. Standardisierung (und Follow-up) Beim Follow-up wird der Ge-samtprozess evaluiert. Zudem wird reflektiert, welche Massnah-men ergriffen werden sollten, um die erreichten Verbesserungen zu sichern und weiter voranzutrei-ben. Dabei hebt die Standardisie-rung von erfolgreichen Gegen-massnahmen den Prozess auf ei-ne höhere Ebene. Folgende Fra-gen gilt es nun unter anderem zu beantworten:– Was muss getan werden, um

das Erreichte dauerhaft zu si-chern?

– Auf welche anderen Aufgaben/Probleme können wir unsere Erfahrungen übertragen?

– Wen sollten wir über unsere Er-fahrungen informieren, damit auch andere Bereiche der Orga-nisation hiervon profitieren?

Ziel ist es, die Faktoren zu ermitteln, die einen direkten Einfluss auf

das tatsächliche Problem haben.

Abb. 1 A3-Report zur Problemlösung

Abb. 2 Kernursache ermitteln

Erste Wahrnehmung des Problems

sich Klarheit über das Problem verschaffen

Identifizierung des tat-sächlichen Problems

«Point of cause»

Ursachen-Wirkungs-zusammenhang

Direct Cause

Ursachen - ermittlung

Kernursache

Die Situationverstehen

Ursachen-ermittlung

(Copyright: KUDERNATSCH)

(Copyright: KUDERNATSCH)

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RISIKEN MANAGEN

MQ Management und Qualität 12/2016

Extremereignisse

Wie Satelliten Versicherte unterstützen sollenVon Michael Merz

Extreme Naturereignisse sind auch in Europa keine Seltenheit. Munich Re nutzt jüngstens einen neuen Service, der in der Kooperation zwischen der SAP und der Europäischen Weltraumorganisation ent-wickelt wurde, um vorerst ihre Versicherungskunden zu schützen. Management & Qualität ging dieser neuen Cloud-Technologie, die riesige Datenanaly-sen ermöglichen soll, auf den Grund.

Im Verbund mit der Europäi-schen Weltraumorganisation (ESA) präsentierte die SAP an-

fangs November 2016 den ersten «Earth Observation Analysis Ser-vice». ESA und SAP arbeiten seit Anfang 2016 an dieser Cloud- Technologie. Gemeinsam wollen sie neue Geschäfte im Bereich Erdbeobachtung erschliessen, in-dem sie die Leistungsfähigkeit von SAP HANA mit den scheinbar leicht zugänglichen Satellitenda-ten der ESA – in erster Linie aus dem Programm Copernicus – kombinieren.

Der ESA Sentinel 1A zeigte aller-dings am 23. August 2016 um 17:07 GMT (Quelle: Wikipedia) ei-nen plötzlichen Leistungsein-bruch. Es wurde eine Verände-rung der Solarzellen und eine leichte Änderung der Satelliten-ausrichtung über Bordkameras beobachtet. Offensichtlich wurde der Satellit von einem nur wenige Millimeter grossen Teil getroffen.

Ob es sich um einen kleinen Me-teoriten oder um Weltraum-schrott handelte, bleibt bis heute schemenhaft.

Stets redundante Satelliten?Derzeit umkreisen etwa 250 pri-vatwirtschaftliche Satelliten die Erde auf einer geostationären (meist über dem Äquator kreisen-den) Umlaufbahn. «Der versi-cherte Wert der Satelliten liegt bei deutlich über 20 Milliarden Dol-lar. Branchenführer wie Intelsat, SES oder Eutelsat machen jähr-lich Milliardenumsätze und ha-ben jeweils Dutzende Satelliten im All. Sie kosten pro Stück bis zu 400 Millionen Dollar und sind für die Versorgung von Millionen Menschen mit TV-Programmen, Radio und Datenverkehr verant-wortlich», heisst es in einem Be-richt der Zeitung «Die Welt» («Die grosse Schwachstelle der globa-len Kommunikation», erschienen am 25.11.2015).

Die Erd-Trabanten bilden neben Unterwasser-Glasfaserkabeln das Rückgrat der internationalen Da-ten-, Sprach- und Bilderkanäle. Wie ergiebig ist nun der «Earth Ob-servation Analysis Service» der ESA/ SAP, wenn ein Satellit ausfal-len würde? «Im Falle eines Satelli-tenausfalls kann ein baugleicher Satellit weiterhin aus dem glei-chen Orbit Daten generieren, wenngleich sich die Geschwin-digkeit der Datenverfügbarkeit ver-ringern würde», erörtert Dr. Cars-ten Linz, Business Development Officer und globaler Leiter des SAP Center for Digital Leadership.

In einem operationellen System werden die Copernicus-Satelliten paarweise in einem Orbit betrie-ben. Hauptgrund, so Carsten Linz, sei die grössere regionale Abdeckung durch die Satelliten, auch Sentinels genannt. «Die Da-tenübermittlung über zwei Senti-nels ist nicht nur schneller, die Zweier-Konstellation dient auch der Redundanz», versichert der SAP-Sprecher.

Die operative Ergiebigkeit des neuen SAP Services sei auch gege-ben, wenn einmal ein Sentinel ausfallen würde. Es gäbe vielleicht «eine zeitliche Latenz von einigen Stunden», wobei die zu übermit-telnden Datenvolumina präzise weitergeleitet würden. Ausserdem würden Copernicus Datenverant-wortliche Back-ups von kommer-ziellen Satellitenbetreibern bereit-halten, die wichtige Datenströme «grösstenteils» abdecken und kompensieren können.

Dies sei allerdings sehr von der Art und Zielregion der Daten ab-hängig, kommentiert Carsten Linz bisherige «Contributing Missions» von Satellitenbetrei-bern.

Sentinel-1 führt Beobachtungen von seinem 700 km hohen Orbit aus. Der Satellit «tastet» die Erde dabei streifenweise ab. Die Breite der be-obachteten Streifen schwankt je nach Beobachtungsmodus zwischen 80 (Auflösung bei 5×5 Metern) oder 400 km (Auflösung bei 20×40 Me-tern). Die aktive Antenne der Satelliten besteht aus 560 miteinander gekoppelten Einzelantennen.

Quelle: directory.eoportal.org

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RISIKEN MANAGEN

MQ Management und Qualität 12/2016

Naturereignisse und neue ServicesBeispiel: Erderschütterungen in Italien. Die Bilanz des jüngsten Erdbebens in den Abruzzen ist verheerend. Erst im August 2016 hatte eine tektonische Verschie-bung die Region um das Gran-Sas-so-Massiv erschüttert. Dabei star-ben 300 Menschen. Die meisten Opfer gab es in dem Bergort Ama-trice. Ein Naturereignis folgt dem nächsten: Ende Oktober 2016 beb-te es in mittelitalienischen Dörfern erneut. Gegen 33 000 Menschen wurden dabei obdachlos.

Das letzte Beben sei so stark wie jenes seit 1980 ausgefallen, jedoch würden sich die Erdbeben-Ereig-nisse und naturbedingten Katast-rophen in Italien häufen. – Dafür wurde inzwischen die Erdbeben-messung präziser. Erd-Trabanten können ausgesandte Radarwellen vergleichen. So wurden zum Bei-spiel die Radarmessungen, die vor und nach dem Beben in Amatrice registriert wurden, übereinander gelegt. Dabei wurden deutliche Veränderungen in der Höhe der Erdkruste deutlich.

Erdobservationen aus dem All kombinieren immer präziser die Veränderungen und seismischen Indizien, sowohl im Untergrund als auch auf Meeresebene mittels aktiven Radarwellen. Hierdurch können Erdbebenserien prognos-tiziert werden.

«Die europäischen Sentinel-Sa-telliten sind der wichtigste Liefe-rant für Erdbeobachtungsanaly-

sen weltweit», führt Josef Aschba-cher, ESA Director of Earth Obser-vation in aus, «wobei es komplex ist, diese Daten in kundenspezifi-sche Informationen zu verwan-deln.» Die umfängliche gehostete Interpretation von Satellitenda-ten sei allerdings noch eine grosse Herausforderung.

Aschbacher: «Letztlich geht es da-rum, die richtigen Nutzer zu den relevanten Daten zu finden.» Zur-zeit könnten nur Spezialisten wie etwa Geophysiker Satellitenauf-nahmen interpretieren.

Gleichwohl profitieren auch ESA-Mitarbeitende von der neuen, sogenannten «In-Memory-Platt-form» von SAP HANA, um Daten aus der Erdbeobachtung einlesen zu können. Die «In-Memory-Plattform» hilft nicht nur der pro-fessionellen Erdbeobachtung, es soll auch als Service in Bereichen der Stadtplanung, in der Einschät-zung von Schadengebäuden, all-gemein nachhaltigen Grosspro-jekten – siehe auch «Disaster Re-covery» von sensiblen Daten, die über zwei Rechenzentren gehor-tet werden, siehe weitere Entwick-lungen wie «Smart Cities» oder «Digital Farming» – dienen.

Risiko- und Kostenminimierung Mit immer präziseren Radarmes-sungen von kleinen Höhenverän-derungen möchte man nicht nur Erdbeben prognostizieren. Häu-ser seien auch sehr gute Radarre-flektoren, wird die Potsdamer Seismologin Monika Sobiesiak im

Spiegel zitiert. «Deshalb versucht man auch, mit der Satelliten-Me-thode Schäden an Gebäuden zu ermitteln.»

Durch den kontinuierlichen Big-Data-Zugriff auf historische und Echtzeit-Satellitendaten sind Städ-teplaner und Investoren nun in

der Lage, bessere Risikoeinschät-zungen und Geschäftsentschei-dungen zu den elementaren The-men zu treffen, beispielsweise bei der Verlegung neuer Stromtrassen oder dem Einsatz des richtigen Düngemittels für Agrarflächen in Gebirgen.

«Unsere Partnerschaft mit der ESA ebnet den Weg zu einer neuen Art von georäumlichen Geschäftsan-wendungen, mit denen die Lücke zwischen traditioneller Erdbeob-achtung und einer digitalisierten Geschäftswelt geschlossen wer-den kann», so Dr. Carsten Linz, Business Development Officer und globaler Leiter des SAP Cen-ter for Digital Leadership. «Daraus ergeben sich glänzende Zukunfts-aussichten für weltraumgestützte Anwendungen, etwa dem Ma-nagement von Pipelines.»

Auf der Technologiekonferenz SAP TechEd in Barcelona präsen-tierte der Rückversicherer Mu-nich Re kürzlich, wie der «Earth Observation Analysis Service» in ihrem Unternehmen genutzt wird, um potenzielle, künftige Entwicklungen von Waldbränden einzukreisen.

Rückversicherungen setzen auf Clouds«Jedes Jahr fallen Natur, Men-schen, Häuser und Unternehmen Waldbränden zum Opfer», erklärt

Andreas Siebert, Head of Geospa-tial Solutions, Munich Re. «Wie sich ein Brand entwickelt, ist schwer vorherzusehen, doch mit diesem neuen Service der SAP, der Satellitendaten der ESA nutzbar macht, können wir die Kosten und Risiken von Waldbränden ge-nauer berechnen, sogar bestim-men, mit welcher Wahrschein-lichkeit es wo zu Waldbränden kommen wird.»

Aktuelle SchadensbilanzAuf diese Weise möchte die Mu-nich Re die Kosten für die versi-cherten Kunden gering halten. Diese Unternehmensausrichtung befürworten sicher auch Risk Ma-nager. Denn hinter erstaunlichen Indices und Zahlen stehen meis-tens auch hohe Sach- und Perso-nenschäden. – In den vergange-nen 20 Jahren (1996 bis 2015) ha-ben extreme Naturereignisse wie Überschwemmungen und Stür-me über 2,78 Billionen Euro an Sachwerten vernichtet und mehr als 528 000 Menschen weltweit getötet, gemäss dem Klima-Risi-ko-Index (KRI).

Leider kommen Naturkatastro-phen wie in Italien wie aus dem Nichts. Solche Ereignisse sind für Betroffene und Nichtbetroffene schwer zu begreifen. Immerhin helfen neue Lösungen wie der «Earth Observation Analysis Ser-vice», per se eine Cloud-Techno-logie, wichtige Informationen zu speichern und regionale Daten-ausfälle zu überbrücken. ■

Der «Earth Observation Analysis Service» kann übrigens bis zum 31. Dezember 2016 kostenlos «in einer nicht nicht-kommerziellen Umgebung» getestet werden. Mehr unter market.yaas.io/beta

Earth Observation Analysis Service

Als Cloud-Service powered by SAP HANA bietet der «Earth Observation Ana-lysis Service» via Satelliten eine standardisierte Schnittstelle für die schnelle, einfache Nutzung detaillierter Analysen. Diese werden je nach Kundenanfor-derungen zusammengestellt. Unternehmen aller Industrien und Einrichtungen (beispielsweise aus den Bereichen Versicherungen, Rückversicherungen, Landwirtschaft, Bergbau), behördliche Versorgungen oder Handel können die mittels des Services bereitgestellten Peripherien nutzen, um einfacher zuver-lässige Erkenntnisse für eine Risiko- und Kostenminimierung zu gewinnen.

Hinweis

Mehr über globale Extrem-Wetter-Ereignisse

finden Sie ausführlich auf www.german-

watch.org und dem «Global Climate Risk

Index 2017».

Die Satellitenmethode möchte Gebäude-

schäden aufdecken.

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RISIKEN MANAGEN

MQ Management und Qualität 12/2016

6. Gefahrstofftag Schweiz

Gefahrstoffe, Grenzwerte und GefährdungenVon Stefan Kühnis

Der 6. Gefahrstofftag Schweiz der Swiss TS handelte von den wichtigsten Neuerungen im Chemikalien-recht, der Lagerung von Gefahrstoffen, von Grenz-werten am Arbeitsplatz und MAK-Wert-Messungen bis hin zu optimierten Gefährdungsanalysen.

30 Jahre und zehn Tage lagen zwi-schen den beiden Daten: In der Nacht auf den 1. November 1986 ereignete sich der Chemieunfall in Schweizerhalle, am Morgen des 10. November 2016 versam-melten sich die Teilnehmenden des 6. Gefahrstofftages Schweiz in Opfikon. Diese beiden Ereignisse haben durchaus einen Zusam-menhang, wie Tagungsleiter Matthias Mettke einführend er-läuterte. Der Gefahrgut- und Ge-fahrstoffexperte der Swiss TS zeig-te eindrückliche Bilder und Filme von damals und resümierte: «Der Chemieunfall in Schweizerhalle war die Geburtsstunde der Stör-fallverordnung, die am 1. April 1991 schliesslich in Kraft trat. Da-mit solche Dinge nicht mehr pas-sieren.»

Traditionsgemäss eröffnete Mett-ke den Gefahrstofftag Schweiz mit einem Überblick über die wichtigsten Änderungen im Che-mikalienrecht und sprach auch den Geltungsbereich der Störfall-verordnung und deren Regelun-gen an. Ausserdem informierte er in kompakter Form zu REACH

2018, zur geplanten Revision der Chemikalienverordnung sowie zu neuen Wegleitungen des Bundes-amts für Gesundheit.

Lagerung von GefahrstoffenSchweizerhalle war auch der Aus-löser zur Gründung der Mutterge-sellschaft der DENIOS AG – eben-falls mit dem Ziel, dass solche Dinge nicht mehr passieren. Ge-schäftsführer Titus Zimmermann nahm sich dementsprechend dem Thema der Lagerung von Gefahrstoffen an. Besonderes Au-

genmerk legte er dabei auf die Unterschiede zwischen der rei-nen Lagerung und des Umgangs

mit Gefahrstoffen. «Sobald ein Produkt geöffnet wurde, sprechen wir von Umgang», sagte Zimmer-mann, «auch wenn wir es danach wieder schliessen und in den Schrank zurückstellen. Ist es nicht mehr originalverpackt, gehört es nicht mehr in die erste Kategorie.»

Unter diesen Aspekten ging Zim-mermann auf die Schweizer Ge-setzgebung ein, zeigte deren Auf-bau und Unterschiede zum Aus-land auf und betonte die ver-schiedensten Eckpunkte, die es dabei unbedingt zu beachten gilt. Dabei sprach er unter anderem die Brandschutz-Richtlinien der VKF an, aber auch die Vorschrif-ten rund um den Umwelt- und Gewässerschutz sowie zur Ar-beitssicherheit. Er erläuterte Fra-gen des Brandschutzes sowie der Lagerung in Gebäuden und im Freien und er gab Beispiele rund um brennbare Flüssigkeiten, die Anforderungen für weitere Stoffe, die nötigen Schutzabstände so-wie Blitzschutzsysteme.

Grenzwerte am ArbeitsplatzWie Grenzwerte definiert werden, ist häufig nicht klar nachvollzieh-bar. Mit Prof. Michael Arand, Präsident der Schweizerischen Grenzwertkommission der suisse-pro, lernten die Teilnehmenden einen Menschen kennen, der für solche Grenzwerte verantwortlich ist.

«Grenzwerte versuchen den Punkt zwischen unschädlich und schädlich, zwischen zu wenig und zu viel – sogar zwischen nütz-lich und schädlich zu finden», sagte Arand. «Sie haben eine Leit-plankenfunktion. Ihre Einhaltung reduziert die Schadenswahr-

«Grenzwerte versuchen den Punkt zwischen

unschädlich und schädlich zu finden»,

erläutert Prof. Michael Arand

Die Dosis macht den Unterschied. Spezialisten

kennen mögliche Gefahrenstoffe und Gifte. B

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RISIKEN MANAGEN

MQ Management und Qualität 12/2016

scheinlichkeit auf ein akzeptables Mass. Sie sind allerdings nicht in der Lage, einen stoffexpositions-bedingten Schaden komplett aus-zuschliessen. Und sie werden auf-grund neuer wissenschaftlicher Erkenntnisse immer wieder eva-luiert und eventuell neu ange-passt. Hier braucht es oft auch Augenmass.» Arand erläuterte, was Grenzwerte tatsächlich kön-nen und was nicht, was die Folgen eines zu hohen oder zu tiefen Werts sind, weshalb es unter-schiedliche Grenzwerte gibt und wie diese berechnet werden. Und er betonte: «Die Existenz von Grenzwerten garantiert noch nichts. Einem Monitoring mit gu-ten Messverfahren kommt des-halb eine wesentliche Bedeutung zu.»

MAK-Wert-MessungenDamit spielte er den Ball direkt zu Manuel Calviño (Encoma GmbH). Der diplomierte Chemi-ker und Sicherheitsfachmann EKAS führt MAK-Wert-Messun-gen durch, also Messungen der maximalen Arbeitsplatz-Konzen-tration. «Dafür braucht es Arbeits-hygieniker», sagte er. «Nur sie sind in der Lage, Messungen korrekt durchzuführen und zu beurteilen sowie eine entsprechende Mess-Strategie zu definieren.» Calviño besichtigt jeweils den Arbeitsplatz und macht eine Gefährdungsana-lyse. Er verschafft sich einen Überblick über die eingesetzten

Stoffe und prüft, für welche Kom-ponenten es Grenzwerte und Messmethoden gibt sowie wel-ches Labor eine Analyse ausfüh-ren kann.

«Eine Messung muss möglich und sinnvoll sein», sagte Calviño.

Erst dann sei eine Messstrategie zu entwickeln, Material vorzube-reiten und die eigentliche Mes-sung durchzuführen. Dabei be-einflussen verschiedenste Para-

meter die Messung: Die Konzent-ration, die Expositionszeit, die Nachweisgrenze und die Grenz-werte. «Es gibt verschiedene Wechselwirkungen, die man ge-nau beobachten und interpretie-ren muss», meinte Calviño.

Gefährdungsanalyse Den Bogen schloss dann Ralf Mengwasser, Leiter Expertise Services Umweltsicherheit der Swiss TS, mit seinem Referat zur Gefährdungsanalyse rund um Gefahrstoffe. Er erläuterte die sieben wesentlichen Schritte ei-ner Gefährdungsanalyse und zeigte an verschiedenen prakti-schen Beispielen auf, wie Gefahr-stoffe gekennzeichnet sind, wie sie in den Körper gelangen, was sie dort verursachen können, wer in der Pflicht ist, dies zu ver-hindern – und mit welchen Massnahmen das gelingen kann. «Unfälle sind keine Zufälle», sag-te Mengwasser.

«Technische Massnahmen sind gut, aber sie sind kostenintensiv und können manipuliert werden. Organisatorische Massnahmen sind oft wenig wirksam. Und die persönlichen Schutzausrüstun-gen dürfen nur das allerletzte Mit-tel sein. Deshalb: Falls möglich, sollte ein Gefahrstoff durch einen

ungefährlichen Stoff ersetzt wer-den. Wenn das gelingt, hat man am meisten erreicht und dann werden alle anderen Massnah-men überflüssig.» ■

«Eine Messung muss möglich und sinnvoll sein», meint Calviño.

Herr Manuel Calviño (Encoma GmbH) erklärt

sogenannte MAK-Messungen. Bil

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Swiss TS – Wir geben Sicherheit.

Im Rahmen des Kompetenzzentrums für technische Sicherheit und Risikoma-nagement der SVTI Gruppe bietet die Swiss TS Technical Services AG eine umfassende Dienstleistungspalette auf dem Gebiet der Sicherheits- und Um-welttechnik aus einer Hand an. Von sicherheitstechnischen Prüfungen, Konfor-mitätsbewertungen, CE-Kennzeichnung und Zertifizierungen, Dienstleistungen in den Bereichen Arbeitssicherheit und Gefahrgut, über Begutachtungen und Expertisen bis zur Aus- und Weiterbildung. Die Kunden profitieren, nebst dem vielfältigen Angebot, auch von der internationalen Vernetzung der Swiss TS. Die Swiss TS ist akkreditiert und von der EU anerkannt als benannte Stelle für die Konformitätsbewertung von Druckgeräten (CE1253).Swiss TS - Ein Unternehmen der SVTI-Gruppe, Mitglied des VdTÜV. www.swissts.ch

Der 7. Gefahrstofftag Schweiz

Der «7. Gefahrstofftag Schweiz» wird voraussichtlich am 9. November 2017 stattfinden. Das Programm wird ab Sommer 2017 unter www.gefahrstofftag.ch aufgeschaltet.

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QUALITÄT SICHERN

MQ Management und Qualität 12/2016

Stark regulierter Bereich

Der Qualitätsmanager für die EnergiemanagerVon Beni Krieger

Die Wettinger Gutor Electronics LLC, Teil des Schnei-der Electric Konzerns mit 160 000 Mitarbeitenden, sorgt weltweit für sicheres und nachhaltiges Energiemanagement. Seit 18 Jahren mit von der Partie: der elektronische Qualitätsassistent IQSoft.

Cemal Yilmaz, Quality & Envi-ronmental Manager bei Gu-tor Electronic LLC, Wettin-

gen, ist ein kritischer Mensch. Für ihn ist nichts gesetzt, auch nicht ein seit Jahren im Einsatz stehen-der elektronischer Qualitätsma-nager wie IQSoft. Deshalb hinter-fragte Yilmaz 2010 – er hatte nach knapp zwei Jahren als Lean Ma-nufacturing Manager bei Gutor gerade die Qualitätsleitung ‹sei-ner› Firma übernommen – erst einmal die Funktion von IQSoft in seinem Unternehmen: «Ich prüfte Alternativen wie ‹Improve›, IMS und das SAP-Q-Modul.»

18 Jahre IQSoft oder: Warum sich Treue auszahltSechs Jahre später ist IQSoft im-mer noch aktiv und damit seit nun 18 Jahren tief integrierter Teil des Qualitätsmanagements beim Wettinger Hersteller für Unterbrechungsfreie Stromver-sorgung (USV). «Das lohnt sich

absolut!», meint Hans-Peter Kost, Verwaltungsratspräsident der Zofinger IQS AG. «Wir haben IQSoft seit seinen Anfängen über 20 Jahre lang laufend entwickelt und seine Funktionen nicht nur erweitert, sondern auch opti-miert. Wer IQSoft seit vielen Jah-ren nutzt, hat in dieser Zeit jeden neuen Standard-Release kosten-

los bekommen. Es gibt für die allgemeine Version keine War-tungsgebühren.» Und die Kosten für die telefonische Hotline? Ce-mal Yilmaz findet sie fair. Zwar dürfte manches für ihn noch schneller gehen. Doch er fügt gleich selbstkritisch an: «Wenn etwas ansteht, hätten wir es halt immer am liebsten schon ges-tern erledigt.»

Hans-Peter Kost versteht das, meint aber sehr bestimmt: «‹Hu-sch Husch› bringt niemandem etwas.» Eine Strategie, die sich of-fensichtlich bewährt. IQSoft ist seit Jahren die Nummer eins un-ter den Schweizer Qualitätsma-nagementprogrammen.

Wichtige Regularien: Title 10, Paragraph 50,Appendix BGutor Electronics erfüllt als eines von wenigen europäischen Unter-nehmen den ‹Nuclear Quality As-surance Standard for Nuclear Pow-er Plants and Fuel Reprocessing Plants› der amerikanischen U.S. Nuclear Regulatory Commission (NRC). In ‹Title 10, Paragraph 50, Appendix B› dieser Regularien ha-ben die Amerikaner in 18 Punkten definiert, welche Vorgaben zu er-füllen sind, damit ein Unterneh-men seine Produkte an amerikani-sche Kernkraftwerke liefern darf. Dreh- und Angelpunkt bei der Si-cherung dieser Qualitätsvorga-

Montage bei Gutor Electronic LLC.

IQS AG

Seit 23 Jahren am Markt und auf der Erfolgsspur, «The Quality Ma-ker», das Team der IQS AG in Zofin-gen. Über 1200 Kunden schenkten der IQS bisher ihr Vertrauen. Dank striktem Kundenfokus erneuert sich das Erfolgsprodukt IQSoft lau-fend. Die Module der Manage-mentsoftware iqsoft.ch sind voll-ständig vernetzt, können aber trotzdem step by step ganz nach Bedarf lizenziert werden. IQSoft- Kunden partizipieren ohne War-tungsgebühren an den Weiterent-wicklungen. www.iqs.ch

Beni Krieger, www.dietexter.ch Copyright: Electronic LLC

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QUALITÄT SICHERN

MQ Management und Qualität 12/2016

ben im Hause Gutor: Die Prüf-mittelverwaltung von IQSoft. Hans-Peter Kost erstaunt das nicht: «Wir betreuen viele Kun-den, die sich im stark regulierten Bereich bewegen.»

Ein Porsche muss es seinCemal Yilmaz schätzt solche Per-formance. Als ihn ein Mitarbeiter betreffend IQSoft einmal fragte, ob man denn einen solchen Porsche brauche, war Yilmaz’ Antwort un-missverständlich: «Wir arbeiten im Nuklearbereich und unsere Pro-dukte kosten gutes Geld. Wir ma-chen da keine Kompromisse.»

Diese Haltung zahlt sich bei Au-dits regelmässig aus. Yilmaz be-richtet höchst zufrieden, dass ex-terne Auditoren sofort guter Stimmung sind, wenn sie sehen, dass mit IQSoft gearbeitet wird: «Die sagen uns: Ach, Ihr arbeitet mit diesem Tool? Prima. Und schon geht alles einfacher.»

Kein Wunder: IQSoft verwaltet dank seiner vielen Schnittstellen (beispielsweise zu SAP) Daten aus ganz verschiedenen Quellen und erlaubt nicht nur Auditoren enorm genaue Auswertungen. So

lässt Gutor Kundenreklamatio-nen, Lieferantenmeldungen, in-terne Meldungen, Fehleranaly-sen und mehr über IQSoft laufen.

Gute Vorarbeit ist PflichtKompliziert sei das heute nicht mehr, meint Yilmaz. Allerdings, so erinnert er sich, habe der Weg zum Ziel doch erheblichen Auf-wand verursacht: «Wir mussten die Namen unserer Datensätze vereinheitlichen. Wenn man saubere Daten eingibt, kommen auch saubere Daten raus. Und es braucht danach jemanden, der das System etwas pflegt.»

Klare Regeln setzenCemal Yilmaz: «Gewissen Leuten musste ich tatsächlich vorschrei-

ben, dass absolut alle Daten sau-ber eingegeben werden. Hier in der Schweiz funktioniert das jetzt gut und ich möchte die Anwen-dungsbereiche von IQSoft noch erweitern. Bei unseren Kollegen in Malaysia gibt es noch Hand-lungsbedarf. Sie erfassen zwar Reklamationen sehr genau und zuverlässig, aber die Nachfolge-massnahmen listen sie bisher nicht konsequent auf.

Individualisierung hüben und drübenIQSoft erlaubt dem Anwender je-derzeit Zugriff auf erfasste Daten – auch mit fremden Tools. Cemal Yilmaz hat sich zu diesem Zweck von seiner IT-Abteilung das eine oder andere Spezialwerkzeug entwickeln lassen.

Hans-Peter Kost sieht das mit ei-nem lachenden und weinenden Auge. Ihm gefällt, dass seine Kund-schaft IQSoft kreativ individuali-siert. Andererseits sei solcher Auf-wand nach weit über 1200 Installa-tionen für ganz verschiedene Bran-chen oft gar nicht nötig. Man habe Hunderte von individuellen Lö-sungen entwickelt, die pfannenfer-tig in der Schublade warteten: «Wir legen unseren Kunden sehr ans Herz, sich bei Problemen und Her-ausforderungen mit uns an einen Tisch zu setzen. Oft können wir Sonderwünsche ganz unkompli-ziert innert kürzester Zeit erfüllen.»

Mächtig, aber nicht zu mächtigWarum packt die IQS AG solche Funktionen nicht einfach ins

Standardprogramm? Kost winkt ab: «Schon unser Standard ist sehr mächtig. Würden wir Hun-derte von Extras einbauen, würde IQSoft unübersichtlich. Wir bie-ten viel auf Anhieb und dazu In-dividualität nach Mass. Wir möchten, dass IQSoft ohne riesi-ge Schulung genutzt werden kann.»

Cemal Yilmaz ist klar, dass es im-mer einen Initialaufwand gibt, wenn man ein Werkzeug – egal welcher Marke – produktiv nut-zen will, aber grundsätzlich sei es so: «Wer weiss, wie Datenbanken funktionieren, kann mit IQSoft nach kurzer Zeit sehr gut arbei-ten. Meine Mitarbeiter und ich mögen es auf jeden Fall sehr.» ■

Cemal Yilmaz: «Wer weiss, wie Datenbanken funktionieren, kann mit IQSoft nach kurzer

Zeit sehr gut arbeiten.»

Im Prüflabor: Gutor Electronics erfüllt als eines von wenigen europäischen Unternehmen den Nuclear Quality Assurance Standard for ‹Nuclear Power Plants and Fuel Reprocessing Plants› der amerikanischen U.S. Nuclear Regulatory Commission (NRC).

Copyright: Electronic LLC

Copyright: Electronic LLC

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QUALITÄT SICHERN

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Investitions- und Massnahmen-Controlling bei Energieversorgern

Mehr Zeit für Inhalte

Von Ute Zimmermann

Datentransparenz in Netzbetreiber- oder Energie-versorgungsunternehmen – im kaufmännischen und technischen Bereich, und dies mit einem einzigen System und nie mehr mit Excel-Listen. Solche Wünsche können heute erfüllt werden. Ein Beispiel aus Deutschland zeigt, wie.

Die Arbeitsabläufe einer Netz-gesellschaft sind bekannt. Da geht es unter anderem um die

Kalkulation der Netznutzungsent-gelte, um das Erlöspfadmanage-ment, um das Vorhalten der aktu-ellen Regulierungsdatenbank oder um das Management von EEG (Erneuerbare-Energien-Gesetz in Deutschland, garantiert den Er-zeugern von erneuerbaren Energi-en deren feste Einspeisevergütun-gen, ähnlich der KEV in der Schweiz; Anm. d. Red.) und KWKG (Kraft-Wärme-Kopplungsgesetz in Deutschland, regelt die Einspei-sung und Vergütung des Stroms aus Anlagen zur Kraft-Wärme-Kopplung; Anm. d. Red.). Alles sehr anspruchsvolle, zeitintensive und auch kleinteilige Aufgaben, die es gilt, frist- und vor allem auch budgetgerecht umzusetzen. Vor dieser Herausforderung stand auch die Netzgesellschaft der Stadtwerke Duisburg, die ihre je-weiligen Aktivitäten nicht nur sinnvoll planen, sondern auch sys-temgestützt abarbeiten wollte.

Nicht immer durchgängig aufschlussreiche ZahlenDer Wunsch war es, zu jedem Zeitpunkt genau zu wissen, wo man mit jeder einzelnen, aber auch verdichtet mit allen Mass-nahmen steht, welche Budgets welcher Massnahme zugeordnet waren und ob alle Projekte wie kalkuliert nach Plan liefen. Wenn es um den reinen Budgetabgleich geht, arbeiten heute bereits viele Unternehmen mit ihren SAP-Lö-sungen und werten auf diesem Wege ihre Zahlen aus. Für die Euro-Zahlen werden dabei si-cherlich sehr genaue Ergebnisse erzielt, aber Vorsicht: Die ausge-wiesenen Zahlen sind nicht auto-matisch durchgängig aufschluss-reich. Denn wenn man über ein Jahr verteilt 100 Massnahmen geplant hat, dafür 50 Mio. Euro budgetiert und zur Jahresmitte 25 Mio. ausgegeben wurden, dann könnte man meinen, man sei im Plan. Letztendlich aber hat der reine Budgetwert von 25 Mio. Eu-ro keinerlei Aussagekraft, denn viel interessanter hinsichtlich der geplanten Massnahmen sind Zeit- und Ressourcenfaktoren. So könnte es sein, dass man bei eini-

gen Projekten weit über Plan ist – auch, was das Budget angeht – dass dafür aber andere Massnah-men entgegen der ursprüngli-chen Planung noch gar nicht be-gonnen wurden. Und das könnte den Masterplan ganz schön durcheinanderbringen.

Kaufmännische und regulatorische Aspekte in gleicher GewichtungMichael Springer, Prokurist und Senior Sales Manager des BI-An-bieters prevero: «Hier geht es ganz konkret darum, alle erforderli-chen Zahlen – also die techni-schen und die kaufmännischen Inhalte – in einem einzigen Sys-tem vorzuhalten, genau das ist der Knackpunkt. Das System muss so gestaltet sein, dass so-wohl der Meister, der technische Arbeiten an der Trafostation ver-

richtet, als auch der Projektmitar-beiter, der für den Materialein-kauf zuständig ist, mühelos dar-auf Zugriff haben. Und natürlich bringt das auch ein Umdenken mit sich, denn den Meister, der die Kabel verlegt, haben die mo-netären Auswirkungen seines Schaffens bisher nicht interes-siert, es war auch gar nicht ge-fragt.» Um genau diese Brücke zu schlagen, führen viele Unterneh-men eine Art technisches Cont-rolling ein. Dies sei vielfach ein Mitarbeiter mit einem techni-schen Background, der auch die kaufmännischen Aspekte der je-weiligen Massnahmen durch-leuchte und berücksichtige. Springer: «Es muss klargemacht werden, welche Auswirkung die Verschiebung einer Massnahme beispielsweise von Mai in den Au-gust in kaufmännischer, regulato-rischer oder auch personeller Hinsicht hat. Regulatorisch kann ich gegen Gesetzesvorlagen ver-stossen, kaufmännisch könnte das Verschieben Auswirkungen auf den Cashflow haben, und was die Mitarbeiter betrifft, so könn-ten die im August längst in ande-ren Projekten verplant und daher gar nicht mehr verfügbar sein, und der dann erforderliche Zu-kauf von Fremdpersonal hätte wiederum Auswirkungen auf den Kostenplan und das Gesamtbud-

Abb. Das System von prevero bietet vorgefertigte Logiken, sodass Arbeit und Aufwand für die Fachbereiche weniger werden.

Im Bild: Spartenübersicht.

Ute Zimmermann ist freie Fachautorin in Wiesbaden

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MQ Management und Qualität 12/2016

get.» Der kaufmännische Denk-ansatz sei für die technischen Mitarbeiter am Anfang sicher un-gewohnt, aber: «Es wird schnell klar, dass die Arbeit mit nur einem System das Leben aller Beteiligten deutlich einfacher gestaltet. Wenn sie die kaufmännischen Zahlen im SAP-System vorhalten wür-den, müssten sie sich diese Zah-len für jeden einzelnen Monats-bericht aus dem System rauszie-hen, zusammenführen und dann in Excel-Listen übertragen. Das prevero-System hingegen bietet beispielsweise vorgefertigte Logi-ken, sodass Arbeit und Aufwand für die Fachbereiche weniger wer-den. Unsere Erfahrung zeigt, dass gerade die Techniker dies sehr schätzen, schliesslich ist es nicht ihr Job, irgendwelche Forecast-Modelle aufzubauen oder Excel-Berechnungen hin- und herzu-schieben.»

Vergebliche Bemühungen mit dem SAP-SystemDazu Dr. Jens Kiefel, Prokurist und Abteilungsleiter Grundsatz-fragen und Controlling bei der Stadtwerke Duisburg Netzgesell-schaft mbH: «Ich möchte es gar nicht verhehlen, dass auch wir zunächst versucht haben, unser Investitions- und Massnahmen-controlling mit SAP-Bordmitteln zu gestalten. Wir setzen SAP im Unternehmen ohnehin in vielen Bereichen ein, das funktioniert auf operativer Ebene auch sehr gut und verlässlich. Aber nach-dem wir mit wenig Erfolg viel Zeit und viel Geld investiert hatten, wurde schnell klar, dass wir hier ein anderes System benötigen. Und da wir prevero sowieso be-reits für das Konzerncontrolling und für regulatorische Aufgaben nutzen, haben wir uns zeigen las-sen, wie man hier an diese The-matik herangeht. Wir haben uns entschieden und arbeiten heute mit einer sehr flexiblen Soft-wareplattform, die auch von un-seren Meistern und vom Fachbe-reich ohne Programmierkennt-

nisse administriert werden kann. Gerade nach der Erfahrung mit den vorherigen SAP-Versuchen war uns dies sehr wichtig», so Kiefel weiter.

Kompromisslose DatentransparenzWichtig sind in diesem Zusam-menhang auch die Genauigkeit und die Geschwindigkeit, mit der das prevero-System arbeitet, und die extrem schnelle Verfügbarkeit aller Ist-Daten. Es werden techno-logisch sehr ausgefeilte ETL-Komponenten (Extract, Trans-form, Load) benutzt, um operati-ve Systeme anzubinden und die Daten so umzuwandeln, wie sie für die Bereitstellung im System benötigt werden. Es gibt zertifi-zierte und standardisierte Schnittstellen zu gängigen ERP-Systemen, die es innerhalb sehr kurzer Zeit ermöglichen, hoch au-tomatisierte Datenanbindungen zu schaffen. Der User kann sich dann near time – beispielsweise jede Stunde – die jeweils aktuell gebuchten Daten anschauen, bis hinunter auf die Ebene des Verur-sachers. So muss beispielsweise der Meister nicht nur sehen kön-nen, dass eine Summe X auf eine bestimmte Kostenstelle gebucht ist, er muss auch sehen, aus wel-chen Teilbeträgen sich diese Sum-me zusammensetzt, um abschät-zen zu können, mit welchen wei-teren Buchungen er an dieser Stelle noch zu rechnen hat. Oder er sieht in einem Bericht seinen Plan-Wert, vergleicht ihn mit dem Ist-Wert, schaut sich die Differenz an und kann im System auf jeden einzelnen Beleg zugreifen. Sprin-ger: «Dieses Beispiel erläutert sehr schön, wie wichtig Transparenz ist, das ist die Hauptvorausset-zung gerade auch für die Ge-schäftsleitung, um Entscheidun-gen treffen zu können. Das gilt si-cher für alle Bereiche und alle Branchen, aber bei den Netzge-sellschaften ist es umso wichtiger, weil das Geschäft rein durch die Massnahmen getrieben wird, und

da sind schnelle Reaktionszeiten unerlässlich.»

Kiefel kann dies nur unterstrei-chen: «Es ist unabdingbar, schon bei der Planung, also bei der Ver-teilung der Mittel, durch eine gros se Transparenz führend zu sein und im Anschluss in der Ab-arbeitung der genehmigten Mit-tel ständig zu wissen, wo man steht. Das gilt nicht nur finanziell, sondern auch bezüglich Mengen und Ressourcen. Unsere Aufgabe ist es, stets einen sicheren Status vorzuhalten. Da wir als Netzbe-treiber in erster Linie technische Massnahmen durchführen, die die Versorgungssicherheit ge-währleisten, müssen diese zu je-dem Zeitpunkt im Unternehmen transparent sein, um etwaige Schieflagen frühzeitig zu erken-nen und entsprechend schnell reagieren zu können.»

Mehr Zeit für InhalteSpringer ergänzt: «Die gute Nach-richt ist, dass man die Zeit, die man vorher mit dem Abgleich nie übereinstimmender Excel-Listen und mit der wiederholten Aufbe-reitung von Daten verloren hat, nun sinnvoll nutzen kann. Zum einen kann man sich auf die Zah-len aus dem System verlassen und gerät nicht ins Schwitzen, wenn der Chef kurz mal nach ei-nem Forecast für die Sparte

Strom über alle Investitions- und Instandhaltungsprojekte hinweg fragt, und zum anderen wird das System für die Geschäftsleitung zum aktiven Steuerungsinstru-ment.» So könne man beispiels-weise geplante Massnahmen so-wohl regulatorisch als auch kauf-männisch durchrechnen lassen. Mit «Was-wäre-wenn»-Szenarien sehe man, was passiert, wenn man eine bestimmte Massnahme vorziehe, oder ob sich Vorteile er-geben, wenn man bestimmte Pa-rameter verschiebe. Springer wei-ter: «Und genau dann beginnt der Dialog mit der Technik, und ge-nau das ist neben der Systemein-heitlichkeit auch der Hauptnut-zen: dass Techniker und Kaufleu-te ein deutlich besseres Verständ-nis füreinander bekommen, weil sie miteinander sprechen. Unse-re Kunden finden es gut, dass sie endlich mehr Zeit für Inhalte ha-ben.» ■

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PRODUKTENEWS

Messwerterfassung für schnelle Prüfprozesse

Typische Anwendungen, die auf eine schnelle Signalverarbeitung angewiesen sind, gibt es zum Beispiel in der Prüftech-nik, im Maschinen- und Anlagenbau so-wie in Umwelttechnik und Energieerzeu-gung. Als Spezialist für die elektronische Druckmesstechnik hat BD|SENSORS eine neue Lösung entwickelt, die für die schnelle Messwerterfassung prädesti-niert ist: Der Differenzdruck-Messumfor-mer DPT 100 arbeitet dank seiner opti-mierten Elektronik mit einer Anstiegszeit von nur circa 10 ms; Druckverläufe kön-nen so mit einer Messrate von 250 Hz erfasst werden. Der Differenzdruck-Mess-umformer ist einfach einzubauen oder auch problemlos nachzurüsten, da die Mess- und Anschlusstechnik gegenüber den am Markt befindlichen Geräten mit Flanschverbindung unverändert geblie-ben ist. Neben der klassischen Variante mit analogem 4…20 mA-Signal steht der DPT 100 auch in einer digitalen Version mit einer RS485-Schnittstelle (Modbus RTU) zur Verfügung.

Der Differenzdruckmessumfor-

mer DPT 100 wurde speziell für

schnelle Prüfprozesse im Be-

reich der Leckage- und Durch-

flussmessung konzipiert, bei de-

nen eine kurze Anstiegszeit und

hohe Abtastrate notwendig sind.

Bild: BD|SENSORS

Automatisches Drohnendetektions- und Abwehrsystem

Als eines der ersten Unter-nehmen weltweit entwi-ckelt Dedrone bereits seit dem Jahr 2014 Technolo-gien zur Detektion und Ab-wehr kleiner ziviler Droh-nen und gehört zu den In-novations- und Technolo-gieführern in diesem Be-reich. Der von Dedrone entwickelte DroneTracker warnt in Echtzeit vor krimi-nellen unbemannten Flug-objekten und schützt Re-chenzentren, Stadien, Ge-fängnisse, Flughäfen und andere kritische Infra-strukturen vor Schmuggel, Spionage und Terrorakten. Je nach Bedarf können beliebig viele Sensoren sowie Gegenmassnahmen, beispielsweise Störsen-der, in den DroneTracker integriert und automatisch aktiviert werden. Dedrone hat seinen Hauptsitz in San Francisco, USA. Entwicklung und Produktion be-finden sich in Kassel, Deutschland.

__Infos: www.dedrone.com

Airbus DS Electronics and Border Security

und Dedrone kollaborieren, um optimalen

Schutz gegen Drohnenübergriffe respektive

Spionageversuche zu bieten.

Bild: Airbus DS Electronics

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MQ Management und Qualität 12/2016

Unsere praxisnahen Weiterbildungsangeboteim Bereich Risikomanagement führen zumMaster (MAS), Diploma (DAS) oder Certificate (CAS) of Advanced Studies.Nächste Starttermine:

Besuchen Sie unseren Infoabend am 18. Januar 2017!Anmeldung und weitere Informationen:www.zhaw.ch/engineering/weiterbildung

– CAS Risikomanagement und Recht Start: 21. März 2017– CAS Risiko- und Krisenkommunikation Start: 22. März 2017– CAS Integriertes Risikomanagement Start: 23. März 2017

Neuer Wind für Ihre Karriere.School ofEngineering

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2912/2016MQ Management und QualitätQ

Haufe Gruppe verschlankt ihre HRM-Prozesse

Im Rahmen ihrer eigenen digitalen Unternehmensstrategie führte die Haufe Grup-pe Anfang 2016 die digitale Personalaktenlösung forpeople der forcont business technology gmbh ein. Die Haufe Gruppe gehört zu den führenden Anbietern von digitalen Arbeitsplatz- und Unternehmenslösungen in Deutschland und ist unter anderem auf Online-Dienste und digitale Produkte für HR-Manager spezialisiert. Mit forcont, einem Softwarehaus mit Spezialisierung auf Enterprise Content Ma-nagement (ECM), hat die Haufe Gruppe jetzt einen kompetenten Partner, um die administrativen Abläufe der Personalabteilung kontinuierlich zu verschlanken.

__Details über einzelne Lösungen und Produkte finden Sie unter: www.forcont.de und www.haufe-gruppe.de

godesys ERP setzt neue Massstäbe

Der Mainzer Software-Anbieter godesys unterstützt das Koblenzer Unternehmen MEBEDO mit seiner mehrfach ausgezeichneten ERP-Lösung godesys ERP. Um Geschäfts- und Planungsprozesse innerhalb des Unternehmens besser zu ver-zahnen, wünschte sich MEBEDO neue leistungsstarke ERP-Unterstützung. Denn bislang wurden Workflows überwiegend isoliert bearbeitet und betrachtet – eine modulübergreifende, integrierte Abwicklung fand nicht statt. Darüber hinaus sollte die gesamte MEBEDO-Gruppe durch ein agiles ERP-System miteinander verbunden werden, um interne Vorgänge dauerhaft effizienter zu gestalten. Auch Mobility spielte bei der ERP-Auswahl eine Rolle: Die Aussendienstmitarbeiter wünschten sich eine Software, auf die sie auch von unterwegs zugreifen können, um relevante Informationen jederzeit und ohne grossen Aufwand abzurufen.

__Weitere Informationen über die flexiblen ERP-Lösungen von godesys

finden sich unter: www.godesys.de

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Die Computertomographie ist ei-ne einmalige Technologie. Sie ist vollständig in der Lage dreidi-mensionale Geometrien zu erfas-sen und zu messen, unabhängig davon, ob die relevanten Merk-male von aussen zugänglich oder innerhalb eines Objekts verbor-gen sind. Ein wesentlicher Faktor ist, dass je nach Material und Dicke eines Werkstücks, ein be-stimmtes Mass an Röntgenener-gie erforderlich ist. Das bedeutet, je dicker und dichter das Messobjekt ist, umso höher ist die benötigte Röntgenenergie. Natürlich müssen die Anwender vor den Röntgenstrahlen geschützt werden. Durch die Beschleunigung des Scan-Prozesses wird der Nutzen des Systems erhöht. Dies bedeutet, dass nicht nur die reine Scan-Zeit schneller wird, sondern auch die Nachbearbeitung und die Analysezeit bis hin zum fertigen Messbericht. Die Zykluszeit ist die Zeit, die benötigt wird, um das Teil um 360 Grad vor dem Detektor zu drehen. Diese Zeit variiert mit der Dichte des Objekts. Je geringer die Dichte, desto schneller der Scan. Mittels Palettenmessungen können mehrere Teile gleichzeitig in einer Um-drehung durchstrahlt werden, was die Messzeit pro Teil drastisch reduziert.

Intelligente Softwarelösungen und automatisierte Prozesse ermöglichen es,

das Bestmögliche aus dem Gesamtsystem herauszuholen. WENZEL inves-

tiert ebenso kontinuierlich in eine effiziente Softwareentwicklung.

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Die neuste Computertomografie

Workstation exaCT M von WENZEL

Quelle: WENZEL

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KOLUMNE

MQ Management und Qualität 12/2016

Hannes managt

Die Krux mit dem Ökolabel

Von Stefan Häseli

«Auch das noch», denkt sich Han-nes. Wieder mal ist an der Ge-schäftsleitersitzung ihm das De-tailkonzept aufgehalst worden. Das Unternehmen hat sich eine neue Teilstrategie gegeben. Ne-ben den klassischen Erfolgsfakto-ren hat es sich «Nachhaltigkeit» auf die Fahne geschrieben. Das internationale Ökolabel soll ange-strebt werden, damit der Kunde weiss, dass hier nicht nur gut, sondern auch nachhaltig und biologisch gearbeitet wird.

Selbstverständlich sind die gros-sen Brocken bereits umgesetzt. Dass die Produktion möglichst energiearm läuft, ist Vorschrift. Dass das Entsorgungskonzept der Nachhaltigkeit unterliegt, ist we-der neu, noch freiwillig. Im Alltag aber gibts noch Potenzial. Hier soll der Hebel angesetzt werden. Denn Ökologie gehört nicht nur in die Fabrikationshallen, son-dern in den Alltag aller betriebli-chen Detailabläufe. Erst dann er-reicht man das Bewusstsein der Mitarbeitenden und schliesslich der Kunden.

Hannes ist etwas ratlos. Er sitzt uninspiriert am Computer, hat ein Word-Dokument geöffnet, Ti-tel gesetzt und Platz für Illustra-tionen ausgespart. Und nun klemmts. Er steht auf, Bewegung bringt auch das Hirn in die Gänge. Die besten Ideen springen einen oft dann an, wenn man durch die Korridore schlendert oder vor dem Objekt steht. Das hat Hannes wiederholt erlebt.

Bereits in seinem Büro beginnt er mit den ersten Notizen. Dass die Standby-Funktion des PCs etwas früher einsetzen kann, damit hat er sich schon beschäftigt. Aber wie wäre es, wenn die Bildschirm-darstellung etwas unschärfer und kleiner wäre? Das würde sicher Strom sparen. Er notiert es sich. Dass die Mikrofasertücher, die für die kleine «Reinigung» zwischen-durch an jedem Arbeitsplatz lie-gen, viel Chemie enthalten, ist so gut wie sicher. Also: «Mikrofaser-Tücher durch Woll-Lappen aus einheimischer Produktion erset-zen».

Hannes ist überzeugt, dass gerade mit zahlreichen Detaillösungen der entscheidende Effekt erreicht wird und die Mitarbeitenden für das Thema sensibilisiert werden. Dass die Abwärme des PCs und des Druckers für die Kaffeema-schine genutzt werden kann, ist sinnvoll, – es muss einfach noch technisch umgesetzt werden. Aber es findet sich sicher jemand, der das in die Hand nimmt.

Toiletten sind Herde von Energie-verschleiss. Warum muss der Raum so hell beleuchtet sein? Wer ihn nicht auswendig kennt, ist nicht wach genug und hat im an-spruchsvollen Geschäftsalltag nichts verloren. Energiesparlam-pen sind gut – aber keine Lampe ist noch besser. Zudem hat die Toi lette ein Fenster. Dieses lässt genügend Licht herein. In den Wintermonaten ist daran zu den-ken, das Geschäft vor Einbruch der Dunkelheit nochmals zu erle-digen, damit die Blase bis Feier-abend «durchhält».

Die Kaffee-Ecke hat ebenfalls ökologisches Potenzial. Kaffee-maschinen werden schon länger auf Standby gesetzt. Aber der zeitliche Ablauf kann optimiert werden: Heisser Kaffee ist nur zwischen neun und zehn Uhr erhältlich. Die ausgeworfenen Nespresso-Kapseln werden im Schnellverfahren verbrannt und deren Abwärme für die Zeitperio-de von elf bis zwölf Uhr in Strom gewandelt. «Eine innovative und visionäre Idee», ist Hannes über-zeugt und lächelt zufrieden vor sich hin.

Die Zeitungen in der Betriebskan-tine haben am Abend ihren Zweck erfüllt und landen in der Entsor-gung. Hier sollte überlegt werden, ob und wie diese anfallenden Pa-pierkilos nochmals zu verwenden sind. Zum Beispiel als Saugpapier im Entfeuchtungsapparat im Ser-verraum. Oder kunstvoll gefaltet

als Einweg-Handyhülle, um auch bei jenen Geräten die Langlebig-keit zu fördern, ohne profan-gifti-ge Kunststoffhüllen, sondern in ökologisch hochwertigen Schutz-hüllen.

Hannes kommt in Fahrt. Es macht ihm Spass, an Details zu feilen und innovative Lösungen zu fin-den. Er notiert Stichworte und zählt die Ideen. Sämtliche Pro-dukte aus der Produktion sollen mit einem grünen Punkt verse-hen werden, damit die Kunden die Bemühungen wirklich wahr-nehmen. Hannes’ Fantasie befeu-ert einen weiteren innovativen Vorschlag: Im Eingangsbereich des Unternehmens soll Vogelge-zwitscher durch ein Quadropho-nie-Lautsprecher-System einge-spielt werden. Die Energie dafür wird auf dem Dach gewonnen, im hauseigenen Kraftwerk, das mit dem gesammelten Kot der echten Vögel gespeist wird.

Potenzial sichtet Hannes auch in der Betriebskantine. Selbstver-ständlich sollen alle Speisen aus heimischer Produktion stammen. In einer Übergangsphase wird «heimisch» so definiert, dass die Lebensmittel aus einem Land stammen, aus dem mindestens ein Mitarbeiter herkommt. Bei 25 verschiedenen Nationen muss man sich so nicht allzu stark ein-schränken. Zu guter Letzt soll in der Raucherecke im Innenhof der Rauch als Abluft gesammelt eine Miniturbine antreiben. Diese wie-derum wird genutzt, um die grü-nen Aufkleber für die Produkte zu stanzen. Ökologie setzt voraus, vernetzt und in komplexen Syste-men zusammenhängend zu den-ken und handeln.

Nun gut – das papierlose Büro lässt noch auf sich warten. Aber schliesslich muss das Konzept auch ohne Energie an allen Ar-beitsplätzen lesbar sein. Dafür braucht es beim besten Willen be-drucktes Papier. ■

Stefan Häseli regt als ehemaliger Kabaret-tist und gefragter Infotainer täglich dazu an, wirkungsvolle Kommunikation mit Spass zu erleben. Als Coach und Trainer für Führungs-, Verkaufs- und Kommunikationsthemen be-gleitet er seit vielen Jahren Führungskräfte in grösseren Organisationseinheiten. «Hannes managt» ist eine Geschichten-Serie mit feinsinniger Satire aus und über die Management-Etagen. www.atelier-ct.ch und www.stefanhaeseli.ch

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AGENDA / VORSCHAU

Vorträge/Tagungen/Seminare TÜV-SeminareDas Magazin für integrierte Managementsysteme

45. Jahrgangerscheint 10x jährlichSchweiz: ISSN 1422-6634Deutschland: ISSN 1862-2623

Ausgezeichnet mit dem Gütesiegel «Q-Publikation» der Fach- und Spezialpresse.

HerausgeberSAQ/galledia verlag ag Verlagsleitung: Rehné Herzig

Druckauflage 6970 Ex.Verkaufte Auflage 2620 Ex.(wemf-beglaubigt)

RedaktionThomas Berner, lic. phil. I (MA)Burgauerstrasse 50, 9230 FlawilT 058 344 93 61, F 058 344 93 62thomas.berner@galledia.ch

Michael Merz T 058 344 98 64 michael.merz@galledia.ch

Produktiongalledia ag, CH-9230 Flawil

SchweizVerlaggalledia verlag agHafnerwisenstrasse 1, CH-9442 BerneckT +41 (0)58 344 92-92, F -20www.galledia.ch

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Einzelnummer CHF 14.30Jahresabonnement CHF 128.–Ausland CHF 169.–

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Deutschland, ÖsterreichVerlagTÜV Media GmbHAm Grauen Stein, D-51105 Köln

Geschäftsführung: Gabriele Landes

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Einzelnummer EUR 113.50Jahresabonnement EUR 115.–

Die Kündigung des Abonnements ist mit einer Frist von 6 Wochen zum 31. Dezember möglich und schriftlich an den Verlag TÜV Media GmbH zu richten.

Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schrift licher Genehmigung des Verlages.

Weitere Titel der galledia:Marketing & Kommunikation, ORGANISATOR, Immobilien Business, TIR transNews, KMT kommunalTechnik, Moto Sport Schweiz, Moto Sport Suisse, UmweltPerspektiven, Carrossier

IMPRESSUM

Swissness-Regeln für

IndustrieprodukteAm 1. Januar 2017 treten die Swissness-Regeln in Kraft. Details zum Seminar:www.swissmem.ch

Lehrgang Human Risk Manager

(HRM)Sicherheitsrisiken, die von Menschen ausgehen, analysieren, vermeiden und reduzieren.16.–20. Januar 2017, Sursee

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Umweltrecht im Rahmen der

ISO 14001:2015Sicherheit in der Einhaltung des Umweltrechts erlangen19. und 20. Januar 2017

Priora Business Center Kloten www.snv.ch

World Web Forum Das Who’s who der IT-, Energie-, FinTech- und Kommunikations-Szene. 24. und 25. Januar 2017

Stage One Event & Convention Hall Zurichwww.worldwebforum.ch

Infoabend – Change

ManagementInfoabend der SGO Business School über Change Management.7. Februar 2017, Glattbrugg

www.sgo.ch

Business Continuity

Management (BCM)BCM-Wissen für Finanzfachleute und Versicherungsspezialisten2. Februar 2017

Zum Beispiel in Olten oder vor Ortwww.infosec.ch

Excellence-TalkDie Talkrunde für Unternehmer und Führungskräfte 8. Februar 2017

Impact Hub Bernwww.swiss-excellence-forum.ch

Betrieblicher

Datenschutzverantwortlicher Das Datenschutzgesetz der Schweiz6. bis 10. Februar 2017

Schweizerische Normen-Vereinigung (SNV), Winterthurwww.snv.ch

Lehrgang Corporate Security

Officer (CSODie umfassende 360°-Sicht der integralen Sicherheit kennenlernen13.–17. Februar 2017, Olten

www.infosec.ch

Arbeitssicherheits- und

Gesundheitsschutz-

Management Basis-Seminar nach ISO/DIS 45001. Lei-tung: Eric Schütz, SQS, Sicherheitsingenieur14. und 15. Februar 2017

Crowne Plaza Zürichwww.sqs.ch

CAS Digital Risk ManagementDie digitale Transformation führt auch zu neuen RisikofaktorenFebruar 2017 – Juli 2017

Zürich Sihlhof www.fh-hwz.ch

ESPRIX Forum für ExcellenceAppetit auf Zukunft?9. März 2017, KKL Luzern

www.esprixforum.ch

Corporate Health ConventionSonderbereich zum Thema betriebliche Gesundheitsförderung auf der Personal Swiss12. und 13. April 2016

Messe Zürich Halle 4www.corporate-health-convention.ch

Anlässe im Ausland

Weiterbildung per FernstudiumQualitätsbeauftragter TÜV, QualitätsmanagerTÜV, Qualitätsauditor TÜV.Beginn: jederzeitAuskunft: www.fernschule-weber.de

QM-AusbildungKomplettlehrgänge für QualitätsmanagerBeginn: monatlich

Auskunft: www.cqa.de

MEDTEC EuropeThe latest innovations in Medical Technology4.–6. April 2017

Stuttgartwww.medteceurope.com

31. Control Internationale Fachmesse für Qualitäts sicherung9.–12. Mai 2017

Messe Stuttgartwww.control-messe.de

NordInformation Security Officer – ISO (TÜV)IT-Sicherheitsbeauftragter gemäss ISO 27001 und IT-Grundschutz6. bis 9. Februar, Hannover

Chief Information Security Officer – CISO (TÜV)Manager Informationssicherheit20. bis 23. Februar, Stuttgart

Auskunft: www.tuev-nord.de

RheinQualitätsbeauftragter (TÜV) Dienstleistung Modul 26. bis 9. Februar, Köln

Qualitätsbeauftragter (TÜV) Industrie – Modul 213. bis 16. Februar, Köln

Auskunft: www.tuv.com

SaarQualitätsfachkraft (TÜV) kompaktQM-Lehrgang mit Abschlussprüfung und Zertifikat13. bis 17. Februar, Hamburg

Umwandlung der OHSAS 18001 in die DIN EN ISO 4500114. Februar, München

Auskunft: www.tuev-saar.de

ThüringenBetrieblicher DatenschutzbeauftragterAufbauseminar inkl. Prüfung zum Geprüf-ten Datenschutzbeauftragten (TÜV®)2. und 3. Februar, Berlin

Prozess- und Lieferantenauditor (TÜV®)(DIN EN ISO 9001, ISO/TS 16949, VDA 6.3)20. bis 22. Februar, Erfurt

Auskunft: www.tuev-thueringen.de

SÜDProzessanalyse und ProzessoptimierungEffektive Methoden für das Prozess-management13. und 14. Februar, Hamburg

Auskunft: www.tuev-sued.de

WZL-ForumMethodenseminar Bewertung und Control-ling von Komplexität im Unternehmen7. Dezember, St.Gallen

Methodenseminar Gestaltung marktge-rechter Produktprogramme8. Dezember, Aachen

Auskunft: www.wzlforum.rwth-aachen.de

Management-CircleInternes Marketing für das Qualitäts-management24. und 25. Januar, München

Der moderne Qualitätsmanager – Prozessmanagement – Führungsstärke zeigen – Qualitätsreporting9. und 10. Februar, Frankfurt/Main

Auskunft: www.managementcircle.de

IQS AG Untere Brühlstrasse 21Postfach CH-4800 Zofingen

Phone +41 62 745 10 45 Fax +41 62 745 10 55info@iqs.ch www.iqs.ch www.qualitymaker.ch

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Cemal Yilmaz, Quality & Environmental Manager, Gutor Electronics LLC, Wettingen

«Ich will, dass Tools für mich arbeiten und nicht ich für die Tools. Mit IQSoft klappt

das sehr gut.»

Wenn Ihnen Prozessoptimierung über alles geht, sollten Sie selbst etwas weniger und ein

unermüdlicher Helfer etwas mehr für die Qualität in Ihrem Unternehmen tun. So wie bei der

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Qualitätssicherung schafft nicht nur Zeitgewinn, sondern auch Kostensenkungen.

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