Andreas Voß – K2-Tagung interne Kommunikation – 24. November 2011

Die Skepsis der Leitwölfe überwinden

Die AgenturIntegrierte strategische Kommunikation

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Durch unsere Kommunikation erreicht IhrUnternehmen seine strategischen Ziele.

Wir minimieren Risiken und helfen Ihnen,Chancen zu nutzen.

Honorarumsatz 3,3 Mio. Euro

Mitarbeiter 32/3

Geschäftsführer Jörg Pfannenberg Arne Borgards Bert Wichmann

Büros Düsseldorf Frankfurt am Main Berlin

Gründung 1994

LeistungenIntegriertes Denken und Handeln

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VeränderungskommunikationFührungskräftekommunikationMitarbeiterkommunikation 2.0

ReferenzenFür die Erfolge unserer Arbeit gibt es Zeugen!

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Veränderungskommunikation,

MitarbeiterzeitschriftSeit 2006

Seit 1994/2007

CI/CD, Corporate Publishing, Veränderungskommunikation

Interne-, Finanz-, Marketing- und Unternehmenskomm.

2002-2011 Seit 2008

Fachkommunikation Dental, Corporate Publishing,

Issue Management2008

Veränderungskommunikation, Pressearbeit

Seit 2010

B2B-kommunikation, Branding, Corp. Publishing

Seit 2009

Veränderungskommunikation, Interne Kommunikation

2009-2010

Seit 1995

Finanzkommunikation, CSR-Kommunikation, Pressearbeit

Seit 2004

Mitarbeiterzeitung, Geschäftsbericht

2007

Finanzkommunikation

Cultural Due Diligence, Kommunikations-Controlling

Seit 2007

2001-2010

Veränderungskommunikation, Public Relations, Pressearbeit

Media Relations, Web 2.0, B2B-Newsletter

Seit 2010

Web 2.0, VeränderungskommunikationBeratung Web 2.0

Seit 2011 2011

2008-2009

Media Relations, Komm. für Finanzdienstleistungen

VeränderungskommunikationInterne Kommunikation,

B2B-Kommunikation

Brasseler

Seit 2001

Interne Kommunikation

SituationDie Leitwölfe sind skeptisch!

Führungskräfte stellen sichVeränderungen entgegen

Sie bewegen sich in ihrem gewohnten Umfeld, in gewachsenen Strukturen

Sie halten an Bewährtem fest

Sie scheuen vor Risiken zurück

Sie nehmen ihre Vermittler- und Übersetzerrolle nicht wahr

Führungskräfte führen nicht (mehr)

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SituationWoher kommt die „Skepsis der Leitwölfe“?

Unsichere Zeiten. Gefühle und Ängste sind allzeit präsent – hohes Veränderungstempo

Fehlende Einbindung. Führungskräfte fühlen sich nicht ernst- und mitgenommen

Hohe Komplexität. Begründungs-zusammenhänge sind schwer verständlich

Unzureichende Kommunikation. Dringen wir bis zu den Führungskräften durch?

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SituationFührungskräfte verhalten sich mikropolitisch

Führungskräfte sind keine Produktions- oder Kommunikationsmaschinen (Homo Oeconomicus)

Es gibt Unternehmensziele und danebenindividuelle Ziele der Führungskraft

Entscheidungen basieren auf komplexen Aushandlungsprozessen

Führungskräfte setzen unterschiedliche Strategien ein, um ihre Ziele zu erreichen:Sie polarisieren, diffamieren, applaudieren ...

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AnspruchFührungskräftekommunikation muss heute ...

... schnell und einfach informierenDamit Führungskräfte das Richtige wissen

... individuelle Ziele beeinflussenDamit Führungskräfte das Richtige wollen

... das Handeln verändernDamit Führungskräfte das Richtige tun

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IdeeDie Stärke schwacher Bindungen nutzen

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Je mehr schwache Bindungen Führungskräfteim Unternehmen haben, desto eher dringenneue Themen und Ideen zu ihnen durch

Schwache Bindungen statt fester Strukturen und Beziehungsgeflechte

Führungskräfte erkennen neue Optionen, statt (im bewährten Umfeld) Altes zu bestätigen

Unterschiedliche Perspektiven kennenlernen und zusammenbringen, damit sich neue Meinungen entwickeln können

Auseinandersetzung mit Unternehmenszielen und Unternehmensstrategie erhöht Chance, dass deren „Sinn/Nutzen“ erkannt wird

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Idee„Flüchtige“ Netzwerke aufbauen

Vorhandene Netzwerk-Elementedes Unternehmens nutzen

Variation: Flüchtigkeit für mehr Perspektivenvielfalt und Alternativendenken

Kommunikatives Dach schaffen

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UmsetzungNeue Führungskräfte-Netzwerke aufbauen

FK-Netzwerke mittelfristig anlegen

Wechselnde Teilnehmer in Kleingruppen: Bereichs- und hierarchieübergreifend mischen

Aufgabenbezogene Zusammenarbeit

Ziele werden mit Unternehmensleitung ausgehandelt

Kriterien sichern Verwertbarkeit der Ergebnisse (Kompatibilität mit Unternehmenspolitik/-zielen)

Selbstmanagement mit dezentraler Entscheidungsfindung, keine starre Projektstruktur

Netzwerke als Veränderungs-ArenenFluktuation, Diversity und Zusammenarbeitermöglichen konstruktive Aushandlungsprozesse

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FallstudieFührungskräfte-Netzwerke bei GreenChem

GreenChem AG: 43 Standorte weltweit, 6,24 Mrd. € Umsatz (2010), Vertrieb hauptsächlich in Europa, Asien und Amerika

Rund 10.500 Mitarbeiter, 250 Führungskräfte auf 1.-3. Ebene

Veränderung: Vom Produktanbieter zum Lösungsanbieter

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FallstudieEntscheidung: Einführung Führungskräfte-Netzwerke

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Auftrag: Der Vorstand beauftragt Sie mit der Einführung von Führungskräfte-Netzwerken bei GreenChem

Ziel: Die 250 Führungskräfte zu einem Umdenken und neuem Handeln bewegen

Timing: In zwei Wochen ist die nächste Vorstandssitzung – bis dahin muss das Konzept stehen

Eckdaten: Es sollen 25 Netzwerke mit jeweils 10 Teilnehmern aufgebaut werden.

Fallstudie Gruppenarbeit „3x3“ (10 min)

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Bitte beantworten Sie in Ihrer Gruppe diese Fragen: 3 Aufgaben: Welche 3 verschiedenen Aufgaben

könnten 3 Führungskräfte-Netzwerke beispielhaft bearbeiten? Entwickeln Sie 3 Leitfragen bzw. Aufträge.

3 Organisations-Regeln: Worauf sollte bei der Zusammenstellung der Gruppen geachtet werden? Stellen Sie 3 Regeln auf.

3 Kommunikations-Ideen: Wie können die neuen Netzwerke den Führungskräften vorgestellt werden? Entwickeln Sie 3 erste Ideen.