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6 Spin-off / Mergers & Acquisitions Styrolution – die Entstehung eines Weltmarktführers

Christine Schönfelder und Arne Borgards

Projektsteckbrief

Unternehmen Styrolution Group GmbH

Projekt •Spin-offundStartalsneues,eigenständigesUnternehmen•GleichzeitigZusammenführungderwesentlichenStyrol-

kunststoffaktivitäten von BASF und INEOS: Integration von drei Unternehmensorganisationen und -kulturen

Fokus •Schaffungeinereigenständigen,starken Unternehmenmarke

•BereitstellungallerMedienfürdieStakeholder-Kommunikation

•EntwicklungeinerkohärentenIdentitätundKultur•SicherungvonCommitmentundVeränderungsbereitschaft

der Führungskräfte und Mitarbeiter•ÜberzeugungvonInvestoren,dassessichlohnt

in Styrolution zu investieren•StablisierungundAusbauderKundenbeziehungen•PositionierunginderÖffentlichkeitüberdieMedien

Zentrale Maßnahmen •WettbewerbsanalyseundResearchzuKundenbedürfnissen•Corporate-Story-WorkshopdesTop-Managements•KreationderBrand:Name,Logo,Claim,Design•Day-1-EventsandenStandortenweltweit•PocketGuidefürMitarbeiter•Magazin,NewsletterundIntranet•InfosundToolsfürFührungskräfte•BriefeanwesentlicheStakeholderzumStart

des Unternehmens•CorporateWebsite,Imagebroschüreund

Unternehmenspräsentation•RoadshowfürInvestoren,GesprächemitRatingagenturen•Investoren-BereichimInternet•Bondholder-ID•PressemitteilungenundPresseinterviews

Das Veränderungsprojekt

Am 1. Oktober 2011 ist die Styrolution Group GmbH, mit Sitz in Frank-furt am Main, offiziell als selbstständiges Unternehmen in der Form ei-nes Joint Ventures von BASF und INEOS gestartet. Nach Unterzeichnung

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der entsprechenden Absichtserklärung am 30. November 2010 wurden bereits Anfang 2011 die Styrolkunststoffaktivitäten von BASF als eigen-ständiges Unternehmen Styrolution GmbH ausgegründet (Spin-off). Zur Finanzierung der Unternehmenstätigkeit wurde im Mai desselben Jahres von der künftigen Joint-Venture-Gesellschaft eine Anleihe in Höhe von 480 Millionen Euro begeben.

Der Vertrag zur Gründung des Joint Ventures wurde am 27. Mai 2011 unterzeichnet, damit begannen die Vorbereitungen für die Integration. Von Seiten INEOS wurden zwei zuvor nicht integrierte Unternehmens-organisationen, INEOS ABS und INEOS Styrenics, in das neue Unterneh-men eingebracht – so dass drei Unternehmensorganisationen zusam-mengeführt werden mussten (vgl. Abbildung 48).

So entstand der weltweit führende Anbieter von Styrolkunststoffen mit einem kombinierten Pro-forma-Umsatz von 6,4 Milliarden Euro in 2010, 3.400 Mitarbeitern und 17 Produktionsstandorten in 10 Ländern. Styro-lution bietet ein breites Portfolio an Styrolkunststoffen an, bestehend aus Commodities, die stark der Balance von Angebot und Nachfrage unter-liegen, und Spezialitäten inklusive innovativer Spezialanwendungen, de-ren Wettbewerbsfähigkeit aus einer Unique Value Proposition resultiert. Styrolkunststoffe finden Einsatz in einer Vielzahl alltäglicher Produkte aus den unterschiedlichsten Branchen, zum Beispiel Automobil, Elek-tronik, Bauwesen, Haushalt, Spielzeug/Sport/Freizeit, Verpackung sowie Medizin und Gesundheit.

Abbildung 48: Entstehung von Styrolution

29.11.2010Unter-

zeichnungAbsichts-erklärung 6.– 11.5.2011

Investoren-Roadshow

1.1.2011AusgründungBASF Styrolution

27.5.2011UnterzeichnungJV-Vertrag

1.6.2011GenehmigungEU-Kommission

8.4.2011GenehmigungFederal TradeCommission

5.4.2011Gespräche mit

Rating-Agenturen

1.10.2011Start als eigenständigesUnternehmen

20112010 2012

Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1

Vorbereitung Merger VorbereitungIntegration

Integration

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Kommunikationssituation

Markentechnisch wurde Styrolution von Anfang an nicht als Gemein-schaftsunternehmen mit Doppelnamen – etwa BASF INEOS Styrenics – aufgestellt, sondern als Unternehmen mit eigenständiger Identität. Jedoch bestehen Management und Mitarbeiterschaft des neuen Unternehmens fast ausschließlich aus Führungskräften und Mitarbeitern der zusam-mengeführten Unternehmensorganisationen, sie bringen ihre Normen und Werte aus oft jahrzehntelanger Unternehmenszugehörigkeit in die neue Organisation ein. Insbesondere einige Mitarbeiter der BASF-Styrol-kunststoffaktivitäten fassten die Abspaltung von dem reputations starken Weltmarktführer BASF teilweise als persönlich riskant auf. Die BASF-Aktivitäten wiesen außerdem eine starke Konzern- und zen tralistisch ge-prägte Unternehmenskultur auf. Demgegenüber war die Unternehmens-kultur der von INEOS eingebrachten Unternehmensorganisationen eher dezentral und von zahlreichen M & A-Aktivitäten geprägt. Die Manager und Mitarbeiter des neuen Unternehmens fragten sich natürlich, wie sich ihre Arbeit und ihre Karrieremöglichkeiten – mit dem Einfluss des jeweils anderen Joint-Venture-Partners – ent wickeln würden.

Auch für die Kunden des neuen Unternehmens galt, dass sie zuvor oft jahrelang in etablierten Geschäftsbeziehungen zu BASF oder INEOS ge-standen hatten, mit entsprechenden Erwartungen an das Verhalten des jeweiligen Geschäftspartners. Für diese Kunden bedeutete der Übergang der Styrolkunststoffaktivitäten von BASF, INEOS ABS und INEOS Styrenics ebenfalls einen wesentlichen Einschnitt mit Unsicherheitspotential, zumal BASF und INEOS bei vielen Kunden die Nr. 1- und 2-Lieferanten waren, aber auch hinsichtlich der Qualität der Geschäftsbeziehung sowie des künftigen Produktportfolios und Servicelevels. Für die Fachöffent-lichkeit im Bereich Chemie und in den Kundenbranchen sowie für die Behörden in den Ländern der Geschäftstätigkeit war Styrolution anfangs ebenfalls ein unbeschriebenes Blatt mit vielen offenen Fragen.

Das galt auch für die Ratingagenturen und für potenzielle Investoren der bereits im Mai 2011 aufgelegten Anleihe. Die Styrolkunststoffaktivitäten hatten vorher nicht gerade im Mittelpunkt der Finanzkommunikation der Joint Venture-Partner gestanden. Das Unternehmen Styrolution, sei-ne Märkte und Geschäftstreiber, aber auch Peer-Unternehmen waren bei den relevanten Kapitalmarktteilnehmern nicht bekannt. Historische Pro-forma-Kennzahlen waren nicht im gewünschten Maß verfügbar. Dazu kam, dass bei der Begebung der Anleihe das Bild eines Unternehmens aufgerichtet werden musste, das auf dem Papier zwar schon existier-te, für das zu diesem Zeitpunkt aber nur ein umfangreicher „Letter of Intent“ und lediglich die Genehmigung der US-amerikanischen Federal

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Trade Commission vorlag. Angesichts dieser Situation lagen Fragen nach der Tragfähigkeit der Unternehmensstrategie, der Qualität des neuen Managements und der Unternehmensfinanzierung nahe.

Aufgaben der Veränderungskommunikation

Auch wenn es sich im Fall von Styrolution um ein Joint Venture handelt, bedeutete die Aufstellung eines eigenständigen Unternehmens mit ei-ner von den beiden Eigentümern vollkommen unabhängigen Identität, dass bereits mit dem Day 1 alle wesentlichen Inhalte sowie Medien und Instrumente der Kommunikation für die Stakeholder einsatzfähig sein mussten:

• StartpunktfürdieKommunikationwardieCorporate Story mit klaren Benefits für die relevanten Stakeholder.

• DieVorbereitungfürdenDay1umfasstedieausderCorporateStoryabgeleiteten Vision (vor allem für die internen Zielgruppen), Mission (Benefits für die Kunden) und Werte des Unternehmens. Auf dieser Basis wurden die Unternehmens- und Leistungsmarke sowie das Corporate Design entwickelt. Gleichzeitig wurden die Kommunikationsstrategie ausgearbeitet und die Infrastrukturen für die Unternehmens-, Finanz- und Marketingkommunikation aufgebaut.

• FürdieKommunikationzumDay1unddieWochennachdemLaunchdes neuen Unternehmens mussten alle wesentlichen Medien und Tools für die Kommunikation bereitstehen, so dass die Kommunikati-on gegenüber den Stakeholdern möglichst kraftvoll einsetzen konnte. Dies reichte von der Bereitstellung der Geschäftsausstattung und der Ba-sismedien wie Newsletter und Internet/Intranet über die Pressearbeit bis hin zu Spezialmedien für die InvestorRelations, die Kommunikation mit Kunden und Marktpartnern sowie die intensive Mitarbeiterkommuni-kation.

Von vornherein mussten für dieses umfangreiche Kommunikationsport-folio außerdem Steuerungs- und Controllinginstrumente installiert sein. Über diese maßnahmentechnische Betrachtung hinaus ging es in der Start-kommunikation von Styrolution vor allem darum,

• inderinternen Kommunikation eine gemeinsame kohärente Identität zu entwickeln und den Weg zu einer gemeinsamen Unternehmenskultur zu ebnen. In der starken Veränderung bestand die Aufgabe der Kom-munikation darin, Führungskräften und Mitarbeitern auch in Zeiten gesteigerter Unsicherheit klare Orientierung zu geben und ihre Moti-vation und ihr Commitment zu erhalten.

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• in der externen Kommunikation das Unternehmen als eigenständigen Player und Weltmarktführer zu positionieren sowie die Kunden zu überzeugen, dass Styrolution für sie der richtige Partner ist.

• inderArbeit inden Industrieverbändeneine führendeRolleeinzu-nehmen, um u. a. bestimmte Interessengruppen von der Unbedenk-lichkeit von Styrolkunststoffen wissenschaftlich zu überzeugen.

• inderFinanzkommunikation Investoren davon zu überzeugen, dass es sich lohnt, in Styrolution zu investieren.

Kommunikationsstrategie

Content vor Maßnahmenplanung – so könnte man die Strategie für den Aufbau der Unternehmenskommunikation von Styrolution zusammen-fassen. Erster Schritt war die Generierung einer umfassenden Corporate Story, die für alle Stakeholder attraktiv sein und die deren wesentliche Fragestellungen an das neue Unternehmen abdecken sollte. Diese Story-line musste folgende Fragen beantworten:

• Wettbewerbsumfeld. Welche Märkte bedient Styrolution? Was sind die Treiber und Erfolgsfaktoren in diesen Märkten?

• Vision. Welches übergeordnete Ziel und welche operativen Zielsetzun-gen verfolgt Styrolution als Unternehmen?

• Mission (Unternehmenszweck). Welches Leistungsversprechen gibt Styrolu-tion seinen Kunden? Worin genau bestehen die Nutzen (Benefits) aus diesem Leistungsversprechen für die Kunden, insbesondere im Wett-bewerbsvergleich?

• KompetenzenundRessourcen. Mit welchen Fähigkeiten und Ressourcen – zum Beispiel Produktionsanlagen, F & E-Einrichtungen, Vertriebs-strukturen – wird das Leistungsversprechen erfüllt? Was begründet hier den Vorsprung von Styrolution im Wettbewerbsvergleich?

• Strategie. Mit welcher Strategie und welchen Maßnahmen setzt Styro-lution die Vision um und erfüllt das Leistungsversprechen?

• Werte. Wie müssen sich Führungskräfte und Mitarbeiter verhalten, um die Vision und das Leistungsversprechen im Tagesgeschäft zu verwirk-lichen?

Die vorgeschaltete umfassende Analyse des Markt- und Wettbewerbs-umfelds – insbesondere der Kundenanforderungen – stellte die hohe Kundennutzen-Orientierung der Corporate Story und der Botschaften-Sets für die Stakeholder von Styrolution sicher. Die Storyline wurde vom künftigen Management des Unternehmens selbst erarbeitet. Diese Ar-beit diente gleichzeitig als erster Schritt auf dem Weg zur Formation des Management-Teams.