News-Service 1 | 15April 2015

Megatrend Digitalisierung

Digitaler Mehrwert wird zum neuen

Paradigma der Unternehmensführung.

Anforderungen an Unternehmen und

Agenturen.

Exponentielle Organisationen

Enormes Wachstum mit informations­

getriebenen Gesellschaftsmodellen:

Die Leitbilder setzen auf massive

Transformation.

Storytelling

Der Königsweg, um Inhalte zu vermitteln.

Aber was macht eine Geschichte zu einer

guten Geschichte? Das Rezept dafür

stammt von den Naturvölkern.

Bewerten/Kommentieren Kontakt Drucken Ansicht vergrößern Nützliche Links Vor/Zurück Zurück zur Übersicht VideoLegende:

” Die Digitalisierung revolutioniert die Geschäftsmodelle von Kommunikationsagenturen und die ihrer Kunden.“

” Die entscheidende Mehr-Leistung bei Produkten wird eine Kommunikationsleistung sein.“

” JP | KOM ist schon heute für die neuen Herausforderungen gut aufgestellt.“

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Editorial Neue Herausforderungen an die Kommunikation

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Mit der Digitalisierung aller Bereiche von Wirtschaft und Gesellschaft – von Smart Home über eMobility und eHealth bis Industrie 4.0 – werden informationsgetriebene Geschäftsmodelle zum neuen Paradigma. Welche Folgen hat das für die Rolle der Kommunikation – und damit für die Anforderungen an Agenturen?

Das Google Auto fährt autonom: Viel Zeit für den Fluss von Informationen, aber auch für guten Content und Storytelling, der das Unternehmen und seine Leistungen relevant für die Stakeholder hält.

1. Bei den neuen informationsgetriebenen

Geschäftsmodellen geht es um digitalen

Mehrwert. Damit wird Kommunikation vom

Enabler für Wertschöpfung zum entscheidenden

Werttreiber. Ging es früher um Kommunikation

„über X“, so ist Kommunikation in Zukunft das X

selbst, das den Unterschied macht: das Produkt­

merkmal, die Service­Eigenschaft, der entschei­

dende Benefit für die Stakeholder.

2. Exponentielle Organisationen betreiben

Wertschöpfung durch Aktivierung ihrer

Stakeholder. Das gelingt – wie immer schon –

nur über Kommunikation, die auf die Relevanzen

bei den Stakeholdern einzahlt.

3. Die Kommunikationsberater der Zukunft

brauchen mehr als jemals Wissen über

die Funktionsweise von Geschäftsmodellen und

Geschäftsprozessen – denn ihre Beiträge wer­

den ein Teil davon sein.

4. Produktgrenzen verschwimmen – zwi­

schen dem Mobilgerät, dem Handel,

dem Entertainment­Angebot, der Bezahlung.

Alle Produkte und alle Medien werden miteinander

in Beziehung treten, sich mashen. Das ge­

meinsame Band und Moment der Bindung von

Stakeholdern ist künftig mehr denn je die Unter­

nehmensmarke, deren Werte und Story die Leis­

tungen zu EINEM Unternehmen verbinden.

5. Die Kommunikation wird zum bestim­

menden Element weiterer Lebens­ und

Produktwelten. Wenn das Auto von selbst fährt,

werden Informationen und Kommunikation in

den Mittelpunkt der Aufmerksamkeit rücken.

Statt jedes Jahr hunderte Stunden durch eine

Scheibe zu starren und ein Rad in den Händen

zu halten, werden die Menschen künftig im

Auto auf den Bildschirm schauen, Einkaufen,

sich informieren, mit dem Autohersteller

kommunizieren (deshalb arbeiten Google

und Apple daran!).

6. Die neue Kommunikationswelt – und

die Agenturen – wird nicht mehr durch

eine Vision von der Zukunft getrieben, sondern

durch einen Massive Transformation Purpose

(MTP). Der MTP der Kommunikationsbranche

lautet: Unternehmenskommunikation ins digitale

Zeitalter bringen.

Megatrend Digitalisierung I

Auf dem Weg zur „Kommunikation 4.0“ von Jörg Pfannenberg

Kommunikation wird künftig zum entscheidenden Werttreiber

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Eine indische Anekdote erzählt vom weisen

Brahmanen Sissa. Dieser bekommt vom tyranni­

schen Herrscher Shihram einen freien Wunsch

gewährt. Sissa wünscht sich Weizenkörner auf

allen 64 Feldern eines Schachbretts – und zwar

indem die Anzahl der Körner von Feld zu Feld

verdoppelt wird: Auf dem ersten Feld eins, auf

dem zweiten zwei, auf dem dritten vier, usw.

Nachdem der Herrscher diesen Wunsch belä­

chelt und zunächst gewährt, muss er feststellen,

dass er Sissa nach Addition aller Schachfelder

rund 18,45 Trillionen Weizenkörner schuldet.

Grund dafür ist das exponentielle Wachstum.

Und genau so verhilft die Digitalisierung expo­

nentiellen Organisationen zu Wachstum.

Die Digitalisierung bewegt sich nicht linear, sondern exponentiell Um in Zeiten des exponentiellen Wachstums di­

gitaler Technologien wettbewerbsfähig zu sein,

müssen Unternehmen neue Organisations­ und

Arbeitsformen entwickeln. Linear denkende Un­

ternehmen sterben aus. So dachte die Iridium

Inc. Mitte der 1980er Jahre, dass die Zukunft

der Kommunikation in der Satellitentelefonie

liege. Über acht Jahre lang baute das Unterneh­

men für rund 5 Mrd. US­Dollar ein Satelliten­

kommunikationssystem auf. Tatsächlich wuchs

aber in den 1990er Jahren das flächendeckende

digitale Mobilfunknetz rasant, über das heutzu­

tage fast jeder Mensch mit seinem Mobiltelefon

kommuniziert. Diese exponentiell wachsende

Technologie überholte Iridiums Satellitentechnik

blitzartig. Das Unternehmen meldete im Jahr

2000 Konkurs an, noch bevor alle Satelliten ins­

talliert waren.

Megatrend Digitalisierung II Exponentielle Organisationen:

Informationsgetriebene Gesellschaftsmodelle verändern die Wirtschaft

Warum arbeiten die neuen Unternehmen zehnmal besser, schneller und kostengünstiger als die alten Industrieriesen? Weil sie auf Informationstechnologien aufbauen und den Megatrend Digitalisierung zu ihrem Vorteil nutzen. So beschreibt Salim Ismail in seinem Buch das Phänomen exponentieller Organisationen. Seine Schlussfolgerungen werden

sich auch für die Kommunikation als „Game Changer“ erweisen.

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Beschreibung Beispiel

S Staff on Demand

ExOs verfügen über keine (oder wenige) festangestellte Mitarbeiter. Aufgaben werden von freien Mitarbeitern auf Abruf erledigt.

Procter and Gamble kontrolliert die Platzierung seiner Produkte im Ladenge­schäft, indem über die Online­Plattform Gigwalk tausende Menschen akquiriert werden. Diese übermitteln die Informatio­nen gegen eine geringe Bezahlung.

C Community & Crowd

Die Community besteht aus Stakeholdern des Unternehmens. ExOs ziehen stetiges Feedback und adjustieren Abläufe und Produkte. Der Rest der Öffentlichkeit – die Crowd – liefert kreativen, innovativen Input oder neue Finanzierungsmöglichkeiten (z. B. durch Crowdfunding).

GitHub ist eine offene Community, die Software entwickelt. Die 6,5 Mio. Mitglieder überprüfen und bewerten die Codes anderer und arbeiten mit ihnen zusammen, um die Codes weiter zu verbessern.

A Algorithms

Auf Basis technologischer Verfahren werden Algorithmen erstellt, welche die Organisation dazu nutzt, neue Sichtweisen auf ihre Prozesse zu erlangen und sie stetig zu optimieren.

UPS realisiert mithilfe von 55.000 Trucks täglich 16 Mio. Lieferungen in den USA. Durch den Einsatz von Telematik und Algorithmen wurden die Routen der Fahrzeuge optimiert. So fahren die Trucks insgesamt 88,5 Mio. km weniger pro Jahr. Das führt zu Einsparungen von rund 2,55 Mrd. US­Dollar.

L Leveraged Assets

ExOs besitzen kaum eigene Vermögens­werte, sondern sie mieten Equipment oder greifen auf „Shared“­Lösungen zurück. Damit bleiben sie flexibel.

Square Inc. entwickelte die Prototypen für sein Bezahlsystem in einer öffentlichen Werkstatt, in der Equipment für alle Mitglieder bereitsteht. Der Wert von Square wird derzeit auf etwa 5 Mrd. Dollar geschätzt.

E Engagement

Engagement von Mitarbeitern, Community und Crowd wird durch digitale Reputati­onssysteme oder Gamification erreicht.

Die Allstate Versicherungen starteten einen Wettbewerb auf der Plattform Kaggle, um ihren Claim­Algorithmus zu verbessern. Am Wettbewerb nahmen 107 Teams teil. Innerhalb von drei Tagen konnte der ursprüngliche Algorithmus um 271% verbessert werden.

Heute erreicht die Digitalisierung nach Marke­

ting, Sales und Services die Bereiche Produktion

und Herstellung („Industrie 4.0“), wird künftig

auch Innovation und Logistik transformieren

und uns überall im Alltag begegnen („Internet of

Things“). Exponentielle Organisationen, kurz

ExOs, setzen diese exponentiell wachsenden

Technologien bestmöglich ein. Das ist ihr Er­

folgsgeheimnis.

Exponentielle Organisationen: Die Unternehmen der ZukunftDoch wie sieht die perfekte Nutzung exponen­

tiell wachsender Technologien aus? Ismail be­

schreibt in seinem Buch insgesamt zehn Mecha­

nismen. Diese sind in den externen Mechanismen

„SCALE“ und den internen „IDEAS“ zusammen­

gefasst, welche wiederum Akronyme ihrer fünf

zugrunde liegenden Strategien darstellen (siehe

Abbildung links).

Beschreibung Beispiel

I Interfaces

Die externen Strukturen (SCALE) werden intern (IDEAS) mithilfe von individualisierten Filter­ und Abgleichsystemen (Interfaces) implementiert.

Uber Inc. nutzt digitale Abgleichsysteme, mit denen Nutzer die für sie passendsten Fahrer finden können. Zudem entstehen Uber so keinerlei Kosten, um dem Netzwerk neue Fahrer hinzuzufügen.

D Dashboard

Über das Dashboard greifen Mitarbeiter auf alle relevanten Unternehmens­ und Mitarbeiterdaten zu, was kurze und effiziente Feedbackschleifen ermöglicht.

Google Ventures gilt als eines der besten Venture­Capital Unternehmen. Dafür nutzt es OKR („Objectives and Key Results“), indem es Schlüsselergebnisse für jeden Mitarbeiter stetig definiert und überprüft.

E Experimentation

ExOs experimentieren fortwährend mit neuen Ideen, wagen kalkulierte Risiken und berechnen ein mögliches Scheitern bereits vorab mit ein.

General Electric implementierte sein Fast­Works Programm, um neue Innovatio­nen zu fördern. Bisher haben ca. 40.000 Mitarbeiter daran teilgenommen. 300 Pilotprojekte konnten daraus generiert werden.

A Autonomy

Flache Hierarchien werden mit größtmögli­cher Effizienz gepaart – durch multidiszipli­näre Teams, volle Entscheidungsgewalt aller Mitarbeiter und Tools zur Selbstorgani­sation.

Der Videospielentwickler Valve Corp. hat 330 Mitarbeiter, kein Management, keine Berichtspflicht, keine Jobbeschreibungen oder reguläre Meetings. Neue Mitarbeiter bestimmten selbst, welchem Projekt sie beitreten möchten. Der Umsatz pro Mitarbeiter ist höher als bei jeder anderen Spielfirma, sogar höher als der von Google und Apple.

S Social Technologies

Mithilfe sozialer Technologien lassen sich Mitarbeiter in Echtzeit managen, Informati­onstoleranzen reduzieren sowie Transpa­renz und Commitment schaffen.

Atos SE nutzt für den internen Austausch ein Netzwerk namens bluekiwi. Mit ihm konnte die Zeit, die die 80.000 Mitarbeiter mit der Bearbeitung von E­Mails verbrach­ten, um 20% reduziert werden.

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Information statt physische GüterDigitalisierung führt zu Dematerialisierung, der

Wert physischer Güter nimmt ab. Information

und Wissen werden zunehmend zum Werttrei­

ber, das Produkt rückt in den Hintergrund. Die

Kommunikation liefert den marktentscheiden­

den, zusätzlichen Nutzen und definiert so in Zu­

kunft immer stärker das Produkt selbst. Unter­

nehmen müssen ihrerseits Produkte identifizieren,

die informationsfähig sind und sich zur Aufgabe

machen, bislang analoge Strukturen in die digitale

Welt zu überführen.

Massive Transformation als zentrales UnternehmensleitbildExponentielle Organisationen machen sich den

radikalen Transformationsprozess zum Leitbild.

Nach Ismail beschreibt dieser „Massive Transfor­

mative Purpose“ (MTP) weniger, was die Organi­

sation tut, als vielmehr, was sie erreichen möch­

te und gibt ihr damit ein starkes Leitbild.

Voraussetzung dafür, dass Unternehmen ihren

MTP – die Überführung der Unternehmenskom­

munikation in das digitale Zeitalter – annehmen

können, ist die stetige Veränderung, Anpassung

und Optimierung an die digitalen Bedingungen.

Veränderungsbereitschaft wird zur Unterneh­

mensnorm. Die Arbeit von Unternehmen verän­

dert sich daher nicht nur in Bezug auf ihre Kun­

den (extern, siehe SCALE) sondern auch auf ihre

Mitarbeiter (intern, siehe IDEAS). Damit Unter­

nehmen im Zuge dieser digitalen Disruption

wettbewerbsfähig bleiben, müssen sie selbst

zum Disruptor werden. Sie müssen sich frühzei­

tig mit neuen Geschäftsmodellen beschäftigen

und dürfen nicht darauf warten, bis Wettbewer­

ber das eigene Geschäft in Gefahr bringen. Es

geht darum, den Wandel aktiv mitzugestalten!

Julian Staiger, JP | KOM

Quelle:

Ismail, Salim, Michael

S. Malone & Yuri van

Geest: Exponential

Organizations, New York:

Diversion Books, 2014

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„Storytelling“ lautet heutzutage das Zauberwort in vielen PR­ und Kommu­nikationsabteilungen. Doch wer eine gute Geschichte erzählen möchte, sollte nicht einfach darauf losre­den. Denn um eine wirklich gute Geschichte erzählen zu können, muss man gewisse Regeln beachten. Hier sind einige von ihnen.

von Conrad Giller

Es ist Sonnabendvormittag. Franzl, ein Typ mit

Superkräften, verbringt zusammen mit seinem

„Buddy“ Seppl ein entspanntes Wochenende in

den Bergen. Plötzlich, um 09:53 Uhr, eine SMS:

Jemand muss die Königstochter aus der Gefan-

genschaft befreien, sonst geht das gesamte

Königreich an der Schwermut ihres Papas zu-

grunde! Zur Belohnung gibt es das halbe König-

reich und die Tochter obendrein. Die Jungs bre-

chen sofort auf. Der Weg auf die Bergspitze

zum Kerker und zurück ist für jemanden mit

Superkräften nicht besonders beschwerlich, da-

Storytelling

Was macht eine Geschichte zu einer guten Geschichte?

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schwatzen lässt, um daraus ein Wintersport­

ressort für die ganz Reichen zu machen. Zutritt

verboten für die Einheimischen. Dann wäre es

aus mit dem Spaß in den Bergen – das kann

Franzl nicht auf sich sitzen lassen. Er holt seine

Sachen und macht los, sein Buddy kommt

selbstverständlich mit.

Eine Geschichte lebt von ihren Höhen und Tiefen.Und damit beginnt das Drama. Schwierigkeiten,

Prüfungen, Finsterlinge, die ihm Fallen stellen,

und am Ende muss er noch ein blödes Rätsel

lösen.

Ein Haken fliegt aus der Wand, ein Seil reißt,

eine kleine Brücke ist zerstört – offensichtlich

Sabotage von den Handlangern der fiesen In­

vestoren, deren einzige verbliebene Gegnerin

die Prinzessin ist! Die ganze Zeit über geht Franzl

die Frage durch den Kopf, warum er sich nur zu

dieser Sache überreden ließ. Warum er, warum

kein anderer? Selbstzweifel, aufgeben, umkeh­

ren – ist das alles die Mühe wert? In den

schlimmsten Momenten ist sein Freund mit ei­

nem coolen Spruch zur Stelle, der ihm wieder

Mut macht.

Genau diese Momente wollen wir nachvollzie­

hen, nein mitfühlen, den inneren Kampf und die

Wandlung vom Sonnyboy zum verantwortlich

Handelnden miterleben.

Dann sind sie endlich oben, fast ist die Prinzes­

sin frei. Mit ihrer Hilfe lösen sie noch ein Zahlen­

rätsel, um das Kerkerschloss zu öffnen. Der hin­

terhältige Entführer stürzt beim Kampf vom

Felsen in die Tiefe, alles wird gut. Franzl be­

kommt die Prinzessin und Seppl wird der Ver­

walter des halben Königreichs. Oder die beiden

ziehen weiter zum nächsten Abenteuer. Aber

die Berge sind gerettet.

her kehren sowohl Tochter als auch Lebensmut

noch am selben Tag zum König zurück. Unser

Held vertickt die Aktien des halben Königreichs

gleich an der Online Börse, auf die Braut war er

eh nicht scharf, und fragte sich anschließend,

was er mit dem angebrochenen Sonnabend

machen soll. Ende.

Hollywood würde diese Story kaum verfil-

men – aus gutem Grund. Aber wie muss eine

Story erzählt werden, damit sie funktioniert?

Das Rezept für gute Geschichten stammt von den Naturvölkern.

Bei der ersten Frage kann uns Joseph Campbell

helfen. Der US­amerikanische Professor, der von

1904 bis 1987 lebte, war wie viele kleine Jungs

vernarrt in die Mythen der Indianer. Bei ihm

wurde daraus aber wissenschaftliche Berufung,

denn ihm fiel auf, dass es bei den Geschichten

der Naturvölker sehr viele Gemeinsamkeiten

gab, obwohl sie doch separat und räumlich

voneinander getrennt entstanden waren. Bei

seiner systematischen Spurensuche entdeckte

Campbell Erstaunliches! Überall stieß er auf ähn­

liche Grundmuster in den Geschichten, auf ver­

gleichbare Figuren und Abenteuer. Joseph

Campbells „Heldenreise“ war geboren.

Dort gibt es Gute und Böse – der Gute hat Hel­

fer, der Böse Handlanger. Der Held ahnt zwar

noch nichts, aber andere brauchen seine Hilfe

und er ist der Einzige, der es schaffen kann.

Also sind Franzl und Seppl aus unserer Ge­

schichte erst einmal zwei ganz normale, coo­

le Jungs aus den Bergen, die nur chillen wol­

len. Geile Hänge, toller Schnee, ein neues

Brett, Spaß ohne Ende – sonst nichts. Und

deshalb kommt dieser Hilferuf auch gänzlich

ungelegen. Es bedarf eines schwereren Ge­

schützes, um sie umzustimmen: Ein Mentor

muss her.

Über WhatsApp meldet sich Franzls alter Berg­

steigermeister, der ihm erzählt, dass der König

sich in seinem Schwermut gerade von Investo­

ren die schönsten Berge seines Reiches ab­

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Oder es endet tragisch: Prinzessin frei, Entführer

tot, Held aber auch. Sie öffnet ihrem Vater die

Augen, schmeißt die Ressort­Investoren raus,

lässt die Berge, wie sie sind, heiratet nach drei

Jahren Seppl und nennt ihre Kinder Franzl, Fran­

ziska und so weiter.

Oder die Prinzessin ist auch tot. Viel Schmerz,

viel Lernen. Der König erfüllt das Vermächtnis

der beiden und benennt die Berge nach ihnen,

Seppl wird Bergwart.

Natürlich wussten schon die griechischen Drama­

tiker, wie man einen guten Spannungsbogen

setzt und im deutschen Theater wurden Schau­

spieler noch Anfang 1900 nach sogenannten

Fächern besetzt: Jugendlicher Liebhaber, Lebe­

mann, jugendliche Naive oder Intrigantin – nichts

anderes als Rollen unserer Heldenreise. Campbell

war nur der erste, der dieses Wissen in seiner Hel­

denreise systematisch aufbereitet und nutzbar

gemacht hat. Diesem Muster folgen seitdem

auch viele Produktionen aus der Traumfabrik. Die

es richtig machen, haben Erfolg.

Und weil es in ist, erzählt jetzt jeder

Geschichten. Selbst der Bäcker um die Ecke

verkauft keine Brötchen mehr, sondern „macht

in Storytelling“, so wie er es versteht. „Meine

Brötchen erzählen eine Geschichte. [Marketing.

Marketing. Marketing.] Meine Geschichte!“ Fer­

tig. Kürzer geht es nicht, aber bestimmt schö­

ner, packender.

Zunächst geht es nicht um eine Geschichte, es

geht um drei. Nummer eins ist die Reise des

Helden selbst, so wie er und andere sie erlebt

haben. Die zweite Geschichte ist die, die Sie

erzählen wollen, bei der Sie Anfang und Ende,

die Besetzung und den Spannungsbogen be­

stimmen. Aber das eigentliche Ziel ist die drit­

te, die im Kopf Ihres Publikums entsteht, bei

jedem etwas anders, und die dort etwas auslö­

sen soll.

Damit das klappt, müssen Sie einiges definieren:

Wer ist meine Zielgruppe und was interessiert

sie? Was will ich sagen? Wie kann mein Held das

transportieren? Wer muss noch auftauchen?

Welche Auseinandersetzungen brauche ich für

die Spannung und das Verständnis der Entschei­

dungen?

Unser Gehirn giert nach Erfolgsrezepten. Wir

wollen wissen, wie jemand zu seinen Erfolgen

kam, warum er gerade so entschieden hat.

Woher hat er die Kraft für seine Entscheidun­

gen genommen und wie wurde er mit Misser­

folgen fertig? Wir wollen miterleben, wie der

Held zum Helden wurde, was es ihn gekostet

hat. Und wie es danach weiterging.

Viele Fragen und noch mehr Bausteine, die Sie

bei der Entwicklung Ihrer Geschichte berück­

sichtigen müssen: Zusammenstellen, Umstellen,

Anfang und Ende ändern, Spannungsbögen jus­

tieren, Personen austauschen, die Botschaft

überprüfen. Und viele wunderbare Einfälle wie­

der rausschmeißen und aufheben, weil sie in

dieser Geschichte vom Ziel ablenken.

Und jetzt gehen Sie wahrscheinlich auf die

Suche nach Ihrem Superhelden? Vergessen

Sie es. Die wahren Helden finden Sie viel eher

bei denen, die unauffällig Tag für Tag alles am

Laufen halten. Graben Sie deren spannende

Geschichten aus, suchen Sie die Franzls und

Seppls in ihrer Umgebung. Machen Sie es gut

und haben Sie Spaß dabei!

Offenbarung 1: Geschichten wer­

den schon ziemlich lange erzählt. Das gespro­

chene Wort war über Tausende von Jahren die einzige

Möglichkeit, um Neuigkeiten auszutauschen, Arbeit zu ko­

ordinieren, Wissen und Werte weiterzugeben. Wer gut erzäh­

len konnte, hatte sein Publikum, er konnte motivieren und füh­

ren und mehr oder weniger gut davon leben – wie heute. Die

anderen wurden Opfer des narrativen Darwinismus. Sie starben

aus und konnten ihre Kunst des Geschichtenerzählens der nächsten

Generation nicht weitergeben.

Offenbarung 2: Noch älter als die Sprache sind vermutlich Ges­

ten. Wer die Hände nicht mehr zum Laufen benötigt, kann damit Aktio­

nen organisieren. Aus Zeigen wurde Zeichen. Diese Bilder funktionierten

auch ohne Sprache.

Offenbarung 3: Die dazugehörigen Jagd­Strategien konnte das Ge­

hirn unserer Vorfahren auch in Form von Bildern und Bildsequenzen spei­

chern und emotional markieren – je nachdem, ob die Aktion erfolgreich

war oder ein Fehlschlag. Wozu? Innerhalb von Millisekunden mussten über­

lebenswichtige Entscheidungen getroffen werden: Wer steht bei wem auf

der Speisekarte? Ist das merkwürdige, giftgrüne Ding satt oder komme ich

noch schnell genug weg? Lange zu überlegen, konnte ziemlich tödlich sein.

Weil jedoch eigene Erfahrungen allein eine relativ bescheidene Erfolgsquote

hatten, entwickelte das Gehirn noch eine weitere wertvolle Eigenschaft:

Wir lernten, auch die Erfahrungen anderer zu nutzen.

Offenbarung 4: Der Dreikampf der Evolution – Fortpflanzen,

Überleben, Anpassen – hat uns süchtig gemacht nach Erfolgsrezepten

und ihren Helden. In zwei Phasen unseres Lebens brauchen wir Helden­

geschichten für unsere Entwicklung: als Kleinkind, um uns im Universum

des Unbekannten mit Hilfe von Vorbildern zurechtzufinden. Als Puber­

tierende, um die gesetzten Vorbilder auf Tragfähigkeit zu checken und

aus fremdem Wissen eigene Überzeugungen zu machen. Als Erwachse­

ner sind wir dann unterschwellig so auf Droge, dass wir von den Ge­

schichten nicht mehr lassen können.

Offenbarung 5: Die Welt um uns herum wird gerade mit einem

atemberaubenden Tempo technischer, gleicher, kälter, unverständlicher,

undurchdringlicher. Da sind wir froh über jedes Stückchen Emotion und

teilen und liken, was das Zeug hält. Wir suchen die Nähe und Wärme von

echten Menschen – und die können uns gute Geschichten geben.

Und eine kleine Warnung: Nicht für jeden Zweck ist die Heldenge­

schichte das optimale Transportmittel. Manchmal reicht es schon, einen

schönen, gut lesbaren Text zu schreiben. Schreiben Sie für die Ohren.

Einfache, klare Sätze, keine Fremdworte, schöne Bilder. Handelnde Men­

schen, Verben statt Substantivierungen. Haben Sie etwas mitzuteilen.

Aber wenn mit Held, dann machen Sie es bitte richtig, wie in dem klei­

nen nebenstehenden Video „Das Vorstellungsgespräch”, das in der eng­

lischen Originalfassung „The Interviewer” heißt. Leider 100% Fiktion,

aber fantastisch.

Conrad Giller ist Storytelling­

Coach in Leipzig. Sein

Portfolio umfasst Medien­

und Präsentationstranings,

Storytelling, Konfliktmanage­

ment und Führung.

„Das Vorstellungsgespräch” von Genevieve Clay-Smith und Robin Bryan

Thomas Howell hat ein Vorstellungsgespräch in einer renommierten Anwaltskanzlei.

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Die fünf Offenbarungen des Storytellings

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Inhalte

� Erzählungen, Träume, Filme: Bausteine und Strukturen der fesselnden Story

� Erzählen statt „Penetrieren“: Botschaften der Unternehmenskommunikation in Storys auflösen

� Storymaterial finden I: Erzählräume für das Unternehmens-Thema kreativ erschließen

� Storymaterial finden II: Storys aus dem Unternehmen heben und verarbeiten

� Storytelling in der Pressearbeit: Öffentliche Issues und Unternehmensthemen in der Story verknüpfen

� Story­Mashing in den Social Media: Stories über mehrere Channels und Applications spielen und

mit Fremdcontent anreichern

� Storys in anderen Kanälen/Formaten: Eine Geschichte mal anders erzählen, mit Infografiken, Videos und Storify

Referenten

Jörg Pfannenberg Oliver Chaudhuri

Probieren geht über Studieren: Die Teilnehmer entwickeln eigene Storyideen

Haben Sie auch Lust, Ihre Kommunikation in Geschichten zu verpacken? Das offene Seminar „Storytelling“ von JP | KOM mit neuen Terminen ab Juni.

In der Geschichte „Goldlöckchen und die drei Bären“,

die ursprünglich auf den Dichter und Autor Robert Sothey

(1837) zurückgeht, leben drei Bären zusammen in einem

Haus. Als sie eines Tages im Wald spazieren gehen, kommt

ein kleines Mädchen namens Goldlöckchen in ihr Hütte,

probiert nacheinander vom Brei der drei Bären, sitzt auf

den drei Stühlen und legt sich in die drei Betten. Die Zahl

drei spielt eine wichtige Rolle in der Geschichte, denn

Goldlöckchen findet beim Ausprobieren jeweils erst die

Nummer drei „gerade richtig“ – sie sucht nach ausbalan-

cierten Vor- und Nachteilen. So wird diese Situation, in

der alles „gerade richtig“ ist, auch heute noch mit dem

„Goldlöckchen- Prinzip“ beschrieben, etwa in den

Wirtschaftswissenschaften. Als Goldilocks economy

(„Goldlöckchen-Wirtschaft“) wird eine Situation moderaten

Wachstums und geringer Inflation bezeichnet, die eine

marktfreundliche Finanzpolitik erlaubt.

Wenn sich Vorteile und Nachteile der Angebote in einem Markt die Waage halten – Goldlöckchen und die drei Bären

Termine

Düsseldorf, 26.6.2015, 10­17 Uhr

Frankfurt, 27.6.2015, 10­17 Uhr

Berlin, 2.7.2015, 10­17 Uhr

Die Seminare finden statt, wenn sich mindestens 6 Teilnehmer

anmelden. Maximale Teilnehmerzahl 12.

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Materialitätsanalyse

Im Wettlauf mit der Komplexität und den Erwartungen den Anschluss behalten

In der Materialitätsanalyse verbinden sich

Stakeholder-, Issues- und CSR-Manage-

ment. Die Idee: Je intensiver und früher

sich ein Unternehmen mit den Ansichten

seiner Stakeholder befasst, desto besser

und schneller kann es seine Management-

programme – und Kommunikationsaktivi-

täten – darauf ausrichten.

Konkret lauten die Zielsetzungen:

� Einschätzungen und Perspektiven von

Anspruchsgruppen frühzeitig einbeziehen

� Impulse für die Weiterentwicklung des Ge­

schäftsmodells und der Unternehmensstra­

tegie nutzen

� Top­Handlungsfelder für das Nachhaltig­

keits­Management (jährlich) neu bewerten

und justieren

� Überblick über aktuelle und künftige Chancen

und Herausforderungen für sämtliche Ge­

schäftsaktivitäten erhalten.

Typische Schritte für eine Materialitätsanalyse:Schritt 1: Basierend auf einer Trend­ und Wett­

bewerberanalyse werden externe Stakeholder

(z. B. Kunden, Politiker, Ratingexperten, Analysten

etc.) und interne Führungskräfte aus verschie­

denen Funktionen (Beschaffung, Personal,

Strategie, IR etc.) gebeten, die aktuelle und

künftige Relevanz von Themen für das Unter­

von Oliver Chaudhuri

Welche Themen sind für ein Unternehmen wesentlich und haben hohe Auswirkungen auf das Geschäft und das Umfeld? Was erwarten Kunden, Mitarbeiter, NGOs oder Politiker – und in welche Richtung soll der „Kommunikationskompass“ zeigen? Wie strukturiert und gewichtet eine Organisation die Anforderungen, die an sie herangetragen werden? Um solche Fragen zu beantworten und Aktivitäten zu priorisieren, setzen Unternehmen zunehmend auf Materialitätsanalysen – eine Herausforderung für die Kommunikation.

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nehmen zu bewerten. Häufige Instrumente

hierfür sind Online­Befragungen oder auch Leit­

faden­Interviews.

Schritt 2: Die Ergebnisse werden anschließend

gewichtet und in eine Themenmatrix übertra­

gen. Dabei werden die Relevanz des Themas für

Stakeholder und die Relevanz des Themas für

den Unternehmenserfolg gegenüber gestellt.

Materialitätsmatrix von E.ON: Die Top-Themen

und ihre Dynamik sind auf einen Blick erkenn-

bar. Das liefert wertvolle Impulse für die Priori-

sierung von Kommunikationsmaßnahmen.

Schritt 3: Alle in der Matrix erfassten Themen

sind sowohl für das Umfeld als auch die eigene

Organisation relevant – und sollten mit entspre­

chenden Management­ und Kommunikations­

Programmen bearbeitet werden. Viele Unter­

nehmen wie z. B. BASF vertiefen in Workshops

mit den Facheinheiten die Ergebnisse und legen

dabei die künftigen Schwerpunkte und Maß­

nahmen fest.

Bislang werden Materialitätsanalysen vorwie­

gend von DAX­Unternehmen erstellt. Doch das

Thema gewinnt weit über dieses Kreis hinaus an

Bedeutung. Wichtige Treiber hierfür:

� G4-Standard der GRI. Benchmark für die

CSR­ und Nachhaltigkeitskommunikation von

Unternehmen sind die Leitlinien der Global

Reporting Initiative. Der überarbeitete, ab

2016 verbindliche G4­Standard, rückt eine

belastbare Stakeholderanalyse und den

Prozess der Bestimmung von Handlungsfel­

dern in den Fokus: Neben der Materialitäts­

matrix werden Antworten auf weitere

Kernfragen erwartet: Wie genau ist das

Unternehmen gemeinsam mit seinen

Stakeholdern zur Einschätzung über die

wichtigsten Themen gelangt? Und wie

detailliert und transparent wird das Unterneh­

men zu diesen gemeinsam identifizierten

Themen Stellung beziehen?

� Nicht-finanzielle Berichtspflicht in der EU:

Ab 2017 sind kapitalmarktorientierte

Unternehmen verpflichtet, neben ihren

wirtschaftlichen Kennzahlen auch Angaben

zu Strategien, Risiken und Ergebnissen in

Bezug auf Umweltbelange sowie soziale

und mitarbeiterbezogene Aspekte zu

veröffentlichen. Experten schätzen, dass

dies etwa 6.000 europäische Unternehmen

betrifft (> 500 Mitarbeiter; > 20 Mio. Euro

Bilanzsumme).

Was bedeuten diese Entwicklungen für die Unternehmenskommunikation?Im Rahmen der Materialitätsanalyse wird Kom­

munikation ein integraler Bestandteil von CSR.

Für die traditionelle CSR­Kommunikation ist dies

mehr Chance als Bedrohung. Denn die Einbin­

dung der Stakeholder ist eine Kommunikations­

aufgabe und kann folglich nur von der Unterneh­

menskommunikation bewältigt werden. Zwei

Aspekte sind hierbei für den Erfolg maßgeblich.

� Dialog. Die Erwartungen des Umfelds lassen

sich nur in einem fortlaufenden Dialog

erfassen. Der Unternehmenskommunikation

fällt dabei eine Schlüsselrolle zu: Sie füllt die

Lücken in der Materialitätsmatrix und

verbindet die Themen zu einem übergeordne­

ten, widerspruchsfreien Botschaften­Set.

Darüber hinaus orchestriert sie die mediale

und persönliche Kommunikation mit den

Anspruchsgruppen, sodass auf allen Kanälen

größtmöglicher Impact entsteht.

� Storytelling. Das Reporting rund um

Nachhaltigkeit und CSR verändert sich – es

rückt noch näher an strategische Themen und

damit an den Geschäfts­ oder Konzernlage­

bericht heran. Kennzahlen sind dabei

natürlich wichtig. Als alleiniger Erfolgs­ und

Kompetenznachweis reichen sie aber nicht

mehr aus. Für die Stakeholder ebenso wichtig

ist die Geschichte hinter den Zahlen – z. B.

das „Making of“ der Entscheidungsfindung

und die glaubhafte Darstellung des Manage­

menthandelns. Diese Storys müssen sorgsam

entwickelt und in modernen Medien erzählt

werden.

Lohnenswerte Links:

Mashing über ein Issue („Qualität“)

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JP | KOM Kundenumfrage

Die jährliche Kundenumfrage hat JP | KOM

2013 ins Leben gerufen, um auf Entwicklun­

gen reagieren und Kundenbedürfnisse besser

adressieren zu können. Zugleich dient die

Umfrage als wichtiger Feedbackkanal, um die

eigene Beratungsleistung im Sinne der Kun­

den weiter zu verbessern. Die Ergebnisse zei­

gen, dass JP | KOM dem eigenen Anspruch an

die strategische und operative Exzellenz dabei

in nahezu allen Kategorien gerecht wird:

� Am höchsten bewertet (4,94) wurde, wie

schon im Vorjahr, der persönliche Umgang

mit den Beratern bei JP | KOM. Gute

Zusammenarbeit, Atmosphäre und

Freundlichkeit sorgten hier für sehr hohe

Zufriedenheit unter den Kunden.

� Auch die Serviceorientierung bei JP | KOM

stimmt: Reaktionszeit und Erreichbarkeit

wurden außerordentlich gut bewertet

(4,89 Punkte).

� Eine Steigerung auf bereits hohem Niveau

lässt sich zudem in der Kategorie Qualität/

Exzellenz verzeichnen, die sich aus den

Einzelbewertungen der Kriterien Konzeption,

Text, Layout/Gestaltung, Web 1.0 und 2.0

sowie Projektmanagement zusammensetzt.

Hier stieg die Bewertung von 4,39 auf 4,52

Punkte an.

Gute Noten für strategische und operative Exzellenz!

Die Kundenzufriedenheit bei JP | KOM ist außerordentlich hoch. Das zeigen die Ergebnisse der jährlichen Kundenum­frage, die Ende 2014 zum zweiten Mal durchgeführt worden ist. Mit einer Durchschnittsbewertung von 4,68 aus 5 Punkten konnte die Gesamtzufriedenheit der Kunden im Vergleich zum Vorjahr nochmals gesteigert werden.

News-ServiceApril 2015

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„Es fällt auf, dass unsere digitale Kompetenz

stärker als zuvor wahrgenommen wird. Das

zeigt, dass JP | KOM Digital mit strategischer

und operativer Exzellenz überzeugt“, so Jörg

Pfannenberg. Die Ergebnisse der Umfrage werden

in den nun anstehenden Jahresgesprächen mit

den Kunden genutzt, um gemeinsam weitere

Optimierungen und neue Möglichkeiten der

Zusammenarbeit zu erschließen.

Die Kundenzufriedenheit bei JP | KOM

0

1

2

3

4

5

Berat

ung

4,6

2 4

,61

4,3

4 4

,38

4,6

9 4

,74

4,7

6 4

,89

4,8

7 4

,94

4,4

3 4

,42

4,4

2 4

,55

4,3

0 4

,48

4,1

1 4,5

5

4,6

2 4

,59

Kreativ

ität

Verb

indlic

hkeit

Reak

tions

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Persö

nlich

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1.0

und

Web

2.0

Projek

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2014

IMPRESSUM

Verantwortlich: Jörg Pfannenberg

JP | KOM GmbH

Galeriehaus, Erkrather Str. 228b,

40233 Düsseldorf

Tel: +49 211 687835­12

Kostenloses Abo und Abbestellung

über news­service@jp­kom.de.

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JP | KOM ist eine der führenden

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Finanz­, B2B­ und Healthcare­

Kommunikation in Deutschland.

An den Standorten Düsseldorf,

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beschäftigt JP | KOM derzeit 38

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Network (IPRN) weltweit mehr als

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