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News-Service 3 | 12 Juni 2012 Jürgen Bieberstein im Interview Der Director Access Hospital von Pfizer Deutschland zu den Auswirkungen des Versorgungsstrukturgesetzes. Social Media und Pharma? Die Konsumgüterindustrie macht vor, wie attraktiv die sozialen Medien sind. In drei Schritten zur richtigen Strategie für Pharmaunternehmen im Web 2.0. Hundert Jahre Gesundheitswesen Dr. Markus Müschenich zeichnet Zukunfts- bilder des Gesundheitssystems, die anders sind als alles, was wir bisher kennen.

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Der News-Service informiert Sie über Trends in der Kommunikationsbranche und Projekte von JP│KOM! Die Themen dieser Ausgabe: - Das Versorgungsstrukturgesetz – neue Chancen - Hundert Jahre Gesundheitswesen - Social Media und Pharma? - Das Versorgungsstrukturgesetz - Krankenversicherer und soziale Vernetzung Viel Spaß beim Lesen wünschen wir!

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News-Service 3|12Juni 2012

Jürgen Bieberstein im InterviewDer Director Access Hospital von Pfizer

Deutschland zu den Auswirkungen des

Versorgungsstrukturgesetzes.

Social Media und Pharma?Die Konsumgüterindustrie macht vor,

wie attraktiv die sozialen Medien sind.

In drei Schritten zur richtigen Strategie für

Pharmaunternehmen im Web 2.0.

Hundert Jahre GesundheitswesenDr. Markus Müschenich zeichnet Zukunfts­

bilder des Gesundheitssystems, die anders

sind als alles, was wir bisher kennen.

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Das Versorgungsstrukturgesetz hat die Akteure

des Gesundheitswesens auf den Plan gerufen.

Wenn neue Strukturen eingezogen werden,

will jeder seine Interessen wahren. Die Betrof­

fenen suchen Chancen, um Ungereimtheiten

zu beheben oder falsche Anreize zu beseitigen.

Gleichzeitig wollen sie das eigene Feld verteidi­

gen und ihren Einfluss erweitern.

Übereinstimmung herrscht in der Grund­

analyse der Situation, die das Versorgungs­

strukturgesetz verbessern will: Veränderte

gesellschaftliche Rahmenbedingungen, neue

Lebensmuster, der Wandel in der Versicherten-,

Patienten- und Morbiditätsstruktur machen

eine neue gesetzliche Regelung notwendig.

Die Herausforderung für die Akteure besteht

darin, die eigenen Interessen zu wahren. Doch

glaubwürdig bleibt nur, wer sich nicht zu stark

in Partikularinteressen verzettelt.

Wie damit umgehen, wenn Ärzte und Kran­

kenhäuser auf einmal in der ambulanten spe­

zialärztlichen Versorgung gegeneinander um

Patienten kämpfen? Klar ist, dass die Kommu­

nikation alle Beteiligten gleichermaßen einbin­

den muss. Aber wie?

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Das Versorgungsstrukturgesetz – Neue Konfliktlinien, neue Chancen für Kommunikation?

Legende:

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Die Sektorengrenzen lösen sich auf, die Konkurrenz zwischen niederge­lassenen Ärzten und Kliniken verschärft sich, ein neues Vergütungssystem ist auf dem Weg – das Versorgungsstrukturgesetz fordert von Ärzten und Krankenhäusern neue Verhaltensweisen. Kommunikation hilft, optimale gemeinsame Lösungen zu finden.

von Hubert Kümper “The same procedure as last year…”: Das An­

fang des Jahres in Kraft getretene Versorgungs­

strukturgesetz sorgt für Veränderungen im

Gesundheitsmarkt. Im Vergleich zu den Erschüt­

terungen, die das AMNOG ein Jahr zuvor her­

vorgerufen hatte, erscheint das Gesetz harmlos

– doch der Eindruck täuscht. Schritt für Schritt

bereitet der Gesetzgeber den Weg für eine Re­

organisation der Versorgungssektoren vor.

Auflösung der Sektorengrenzen

Kliniken sind nun verpflichtet, ein Entlass­

management für ihre Patienten einzuführen.

Zuvor war das noch eine freiwillige Orga­

nisationsleistung. Die Krankenhäuser üben

so künftig einen stärkeren Einfluss auf den

ambulanten Bereich aus. Im Vorteil sind da­

bei Kliniken und Krankenhäuser, die bereits

seit einiger Zeit integrierte Versorgungspfade

umsetzen. Dies sind in der Regel Kliniken, die

über ein gutes Zuweisermanagement und

gute Kontakte zu den regionalen niederge­

lassenen Ärzten verfügen. Darauf können sie

beim Entlassmanagement zurückgreifen. In

Sachen „Zuweisen“ und „Entlassen“ müssen

Niedergelassene und Kliniken künftig enger

zusammenarbeiten.

Verstärkte Konkurrenz zwischen Niedergelassenen und Kliniken/Krankenhäusern

Mit der ambulanten spezialärztlichen Versor­

gung schafft das Versorgungsstrukturgesetz

einen neuen Versorgungsbereich und führt

dafür perspektivisch ein eigenes Vergütungs­

system ein. Dies auszugestalten obliegt dem

G-BA. Die Herausforderung für die Akteure im

System ist dabei der Interessenausgleich: Wo

hören die Befugnisse des Krankenhauses auf,

wo beginnen die der Niedergelassenen? Wie

sieht es mit dem Sicherstellungsauftrag aus?

Wer „darf“, wer „kann“? Wer als niedergelas­

sener Arzt die entsprechenden Qualifikationen

mitbringt, darf auch die ambulante spezialärzt­

liche Versorgung übernehmen. Für Niederge­

lassene entsteht hier möglicherweise ein luk­

ratives neues Einsatzgebiet, für Kliniken droht

ein Patienten- und damit Umsatzrückgang.

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Das Versorgungsstrukturgesetz –

Neue Konfliktlinien, neue Chancen für Kommunikation

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Neues Vergütungssystem

Der neue Versorgungsbereich erhält ein eigenes

Vergütungssystem. Sowohl Kliniken als auch Nie­

dergelassene sollen die Leistungen der ambulan­

ten spezialärztlichen Versorgung direkt mit den

Krankenkassen abrechnen können. Of­

fen ist derzeit noch, wie dieses neue Sys­

tem aussehen soll: Wird die Gebühren­

ordnung für Ärzte Pate stehen oder das

DRG-System? Niedergelassene Vertrags­

ärzte können zwar neue Geschäftsfel­

der erschließen, aber die Expansion

dürfte mit Investitionen verbunden sein

– diese müssen sich rechnen. Die Kran­

kenhäuser fürchten die Konkurrenz der

Niedergelassenen, die Nachfrage nach

Leistungen der ambulanten spezialärzt­

lichen Versorgung dürften sinken. Denn der Patient

fragt sich: Was soll ich in der Klinik, wenn mir mein

Haus- und Hofspezialist helfen kann? Obwohl bei­

de Seiten die Einführung des neuen Bereichs be­

grüßen, entwickelt sich hier ein Verteilungskampf.

Lässt sich eine derartige Pattsituation aus gegen­

läufigen Interessen und Ängsten positiv gestalten?

Und wenn ja: wie?

1 Beteiligte ermitteln. Im Vorfeld geht es da­

rum zu wissen, wer am Prozess beteiligt ist. Das

können neben den Ärzten und Entlassmanagern

weitere Mitarbeiter in der Klinik oder in den Pra­

xen sein, die die Zuweisung oder die ambulante

Betreuung nach dem Klinikaufenthalt bzw. wäh­

rend und nach der ambulanten spezialärztlichen

Versorgung organisieren – zum Beispiel Arzt- und

Laborhelfer oder ambulante Pflegedienste. Sie

sollten frühzeitig kommunikativ in den Prozess ein­

gebunden und mit ihren neuen Aufgaben vertraut

gemacht werden.

2 Interessen antizipieren. Sind die

beteiligten Mitarbeiter-Gruppen identifi­

ziert, ist Empathie gefragt. Welche Inte­

ressen und Befürchtungen gibt es? Wo

liegen die Fallstricke? Ärzte zum Beispiel

möchten sich vielleicht nicht von der

Klinik vorschreiben lassen, wie sie ihre

Patienten nach dem Klinikaufenthalt wei­

ter behandeln sollen. Die Kliniken selbst

möchten sich möglicherweise ihrer recht­

lichen Pflicht mit möglichst geringem

Aufwand entledigen. Ärzte möchten die

ambulante spezialärztliche Versorgung ausbauen,

Kliniken wollen ihre Besitzstände wahren. Wo gibt

es – gegebenenfalls auch verdeckt – dennoch ge­

meinsame Anliegen?

3 Gemeinsamkeiten nutzen. Sind die

gemeinsamen Anliegen identifiziert, kann die

Kommunikation daran anknüpfen. Über die For­

mulierung eines gemeinsamen Ziels wird ein kons­

truktiver Dialog zwischen den Parteien etabliert. So

können sich die vermeintlichen „Gegner“ kennen­

lernen und Vertrauen aufbauen.

4 Beteiligte einbinden. Ein konstruktiver Dia­

log entsteht dann, wenn die Beteiligten eingebun­

den sind und ihre Anliegen berücksichtigt sehen.

Gemeinsam können Kliniken, Niedergelassene und

die eingebundenen Mitarbeitergruppen Lösungen

erarbeiten, auf die sich alle einlassen können. Lösun­

gen, die so entstehen, erzeugen ein hohes Maß an

Verbindlichkeit. Auf Basis gemeinsamer Interessen

und gelungener Einbindung werden Wege aus der

geschilderten Pattsituation möglich.

5 Strategisch agieren. Ist der konstruktive Dia­

log etabliert, werden strategisch die gemeinsamen

Ziele verfolgt und die Klinik kann den gesetzlichen

Ansprüchen von außen gerecht werden. Dreh- und

Angelpunkt ist dabei eine Tit-for-Tat-Strategie: Alle

Beteiligten wissen, dass sie ihre Tätigkeiten umor­

ganisieren müssen. Damit geht die Befürchtung

eines Umsatzverlustes einher. Die Herausforderung

liegt darin, den Punkt zu finden, an dem zusätzli­

che oder geringere Arbeit entsprechend vergütet

wird – ohne dass eine Partei das Gefühl bekommt,

übervorteilt zu werden. Das lässt sich am einfachs­

ten realisieren, wenn beide Parteien schrittweise

aufeinander zugehen. In der Regel werden – spiel­

theoretisch erprobt – Zugeständnisse auf der einen

Seite mit Zugeständnissen auf der anderen Seite

erwidert. Wenn es also gelingt, der jeweils ande­

ren Partei ein von ihr erwünschtes Zugeständnis zu

machen, wird es leichter, das eigene Interesse in

einem anderen Punkt zu realisieren.

Das Versorgungsstrukturgesetz drängt Ärzte und

Krankenhäuser in eine komplexe Situation: Ge­

genläufige Interessen und Unsicherheiten über die

äußeren Rahmenbedingungen, vor allem die Ver­

gütung, prägen das Bild. Die jetzt geforderte Ko­

operation ist für die meisten Beteiligten Neuland.

Der extrem erhöhte Kommunikationsbedarf muss

befriedigt werden, neue Strategien sind gefragt.

Stv. Geschäftsführer Hubert Kümper über das neue Versorgungsstruktur­gesetz.

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Das Gesundheitssystem als dauerhafte Beta-Version und der Aufstand der Pati­enten – Dr. Markus Müschenich, Gründer des Think Tanks ConceptHealth, zeich­net seit Jahren Zukunftsbilder des Gesundheitssystems, die anders sind als alles, was wir bisher kennen. Zum Beispiel das große Online-Gesundheitsnetzwerk, das nur noch ein paar Software-Entwicklungsschritte entfernt ist.

Unser Gesundheitswesen

Seit mehr als hundert Jahren Version 1.X?

Hochkarätige Runden diskutieren derzeit

immer wieder ein Gesetz, das einem so vor­

kommt wie das x-te Update einer Software. Es

ist immer das gleiche Muster. Es wird festge­

stellt, dass das Gesundheitssystem eine Reihe

von Fehlern aufweist. Diese Fehler führen zu

Risiken im System und machen dringend eine

Aktualisierung erforderlich, die dann vergleich­

bar mit einem Software-Update als neues Ge­

setz auf den Weg gebracht wird. Das Versor­

gungsstrukturgesetz ist so ein Update: Diesmal

sollen gleich zahlreiche Risiken ausgeschaltet

werden. In etwa das Risiko der Unter- und

Fehlversorgung mit Arztpraxen, das gefühlte

Risiko von Kapitalgesellschaften als Eigner von

medizinischen Versorgungszentren oder das

Risiko, dass zu wenig Versicherte eine – kaum

funktionstüchtige – elektronische Gesund­

heitskarte erhalten.

Die Gesundheitskommunikation erreicht das 21. Jahrhundert

Im richtigen Leben – und außerhalb der Inan­

spruchnahme des Gesundheitswesens – sind

Software-Updates nichts Neues. Jeder PC- (und

auch Mac-)Nutzer weiß, dass neue und innova­

tive Softwareprodukte, oft in der Anfangspha­

se als Beta-Version bezeichnet, gelegentlich

umfangreichere Updates notwendig machen.

Von Dr. Markus Müschenich

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Unser Gesundheitswesen ist offenbar eine

dauerhafte Beta-Version. Denkt man unser

Gesundheitswesen in dieser Logik streng zu

Ende, hilft ein Blick in die Versionsverwaltung

von Software: Eine klassische Software-Versi­

onsnummer (also z.B. eine Software 1.2.3) be­

ginnt mit der Ziffer der Hauptversionsnummer.

Bei signifikanten Änderungen oder wenn das

Programm vollständig neu geschrieben wurde,

erhöht sich die erste Ziffer entsprechend. Die

zweite Ziffer ist die Nebenversionsnummer.

Diese ändert sich, wenn funktionelle Erweite­

rungen des Programms vorgenommen wur­

den. Bei der dritten Ziffer schließlich handelt

es sich um die Revisionsnummer, sie zeigt die

Anzahl der Fehlerbehebungen an.

Die Wahlmöglichkeiten für Patienten verbessern

Die aktuelle Hauptversionsnummer des Gesund­

heitswesens hieße dann, mangels Einführung einer

post-Bismarck-Version, nach wie vor „1“. Die An­

zahl der funktionellen Erweiterungen könnte man

unter Berücksichtigung der wirklichen Reformen

vielleicht mit höchstens „5“ bezeichnen. Und da

die Fehlerbehebungen sich ziemlich sicher im drei­

stelligen Bereich befinden, hieße unsere aktuelle

Version des Gesundheitswesens etwa „1.5.226“.

Eine Softwareschmiede in der realen Welt der

Wirtschaft wäre sicher schon pleite. Und wenn

wir schon in der Realwirtschaft angelangt sind –

hier ein weiteres Gedankenexperiment: Wie sähe

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

Zunehmende Bedeutung der Zielgruppen in der Pharma-PRDurchschnitt der Skalenwerte von -3 = „trifft gar nicht zu“ bis +3 = „trifft voll zu“

Umfrage „Pharma-PR-Trends 2012“

Hausärzte Fachärzte Krankenkassen Apotheker Patienten NGOs Polit. Entscheider Kliniken

0,57

1,902,05

0,62

2,05

0,48

2,48

1,14

Trends bei PR-Instrumenten in der Pharma-PRDurchschnitt von +1 = zunehmender, 0 = gleichbleibender und -1 = abnehmender Trend

Umfrage „Pharma-PR-Trends 2012“

Medienmitteilung Medienkonferenz

Audiovisuell Face to Face Dialog-PR Websites Communities/Blogs

-0,68

-0,04

0,820,71

0,61

0,41

0,89

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

Zunehmende Bedeutung der Zielgruppen in der Pharma-PRDurchschnitt der Skalenwerte von -3 = „trifft gar nicht zu“ bis +3 = „trifft voll zu“

Umfrage „Pharma-PR-Trends 2012“

Hausärzte Fachärzte Krankenkassen Apotheker Patienten NGOs Polit. Entscheider Kliniken

0,57

1,902,05

0,62

2,05

0,48

2,48

1,14

Trends bei PR-Instrumenten in der Pharma-PRDurchschnitt von +1 = zunehmender, 0 = gleichbleibender und -1 = abnehmender Trend

Umfrage „Pharma-PR-Trends 2012“

Medienmitteilung Medienkonferenz

Audiovisuell Face to Face Dialog-PR Websites Communities/Blogs

-0,68

-0,04

0,820,71

0,61

0,41

0,89

ZuNehmeNDe BeDeutuNG Der ZIeLGruppeN IN Der phArmA pr

Durchschnitt der Skalenwerte von -3 = „trifft gar nicht zu“ bis +3 = „trifft voll zu“

treNDS BeI pr-INStrumeNteN IN Der phArmA-pr

Durchschnitt von +1 = zunehmender, 0 = gleichbleibender und -1 = abnehmender Trend

Trends und Zielgruppen in der Pharma-PR

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die Realwirtschaft aus, wenn sie so organisiert

werden müsste wie das Gesundheitswesen? Ver­

mutlich wäre unser Alltag um einiges ärmer. Zum

Beispiel um Baumärkte. Denn es wäre selbstver­

ständlich undenkbar, dass hier eine integrierte

Versorgung mit allen möglichen Produkten und

Dienstleistungen rund ums Bauen, Basteln, Gärt­

nern, der Versorgung mit Zierfischen und der

Planung einschließlich der Montage von Küchen

durch einen einzigen Anbieter stattfinden dürfte.

Sicherlich wäre es auch verboten mit einem ein­

zigen mobilen Endgerät zu telefonieren, im Inter­

net zu surfen, über unsere Straßen zu navigieren,

Mails zu schreiben und Online-Banking durchzu­

führen. Man würde selbstverständlich behaup­

ten, das beste Telekommunikationssystem der

Welt zu haben und gleichzeitig die Menschen

zwingen, für jede einzelne Funktion jeweils ein

separates Endgerät zu benutzen.

Dies wirft die Frage auf, wie lange es sich die

Patienten noch gefallen lassen, dass der Weg zu

einem wirklichen vernetzten Gesundheitssystem

blockiert wird.

Die Bewertung durch den Patienten entscheidet über die Qualität der Behandlung

Meine Prognose lautet: nicht mehr lange. Der

Aufstand der Patienten hat schon begonnen. Mit

der Bewertung von Ärzten und Kliniken im Inter­

net zeigen die Patienten, dass sie mitreden wol­

len. Im nächsten Schritt werden die Patienten die

Vernetzung der eigenen Gesundheitsinformatio­

nen selbst in die Hand nehmen und so die Basis

für eine wirkliche Versorgungsintegration schaf­

fen. Dabei werden sie nicht auf eine eGK warten

müssen, die wenig verspricht und noch weniger

hält. Denn die Plattformen der Vernetzung sind

längst da und heißen beispielsweise Facebook

oder Google+. Die bekannten Internetkonzerne

müssen nur noch die richtige Software schreiben,

um aus dem sozialen Netzwerk ein soziales Ge­

sundheitsnetzwerk zu machen. Und ich bin mir

ziemlich sicher, dass bereits nach wenigen Jah­

ren die Hauptversionsnummer größer als 5 und

die Revisionsnummer kleiner als 5 sein wird! Die

eGK wird neben der Floppy-Disk im IT-Museum

landen und der Milliardenmarkt der Gesundheit

wird um einige Player größer werden.

Dr. mArKuS mÜScheNIchehemaliger Vorstand Sana Kliniken AG, Gründer des Think Tank Concept Health

Ärzte-Bewertungsportal: Patienten sprechen Empfehlungen aus oder üben Kritik.

Denkmodell der trendgestützten Vorausschau nach Müschenich

t0 = Gegenwart t1 = Trend Zukunftt2 = Betrachtungszeitpunkt

mögliche Szenarien

Störereignis

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Die Konsumgüterindustrie macht vor, wie attraktiv die sozialen Medien sind. Doch trotz der Einschränkungen durch das HWG und die Vielfalt der Stakeholder kön­nen auch Pharmaunternehmen das Web 2.0 für sich nutzen. In drei Schritten zur richtigen Strategie.

Vernetzte Welt

Wie funktioniert Social Media bei Pharma?von Nina Jungcurt

Konsumgüterunternehmen wie Adidas und

Coca-Cola holen ihre Zielgruppen dort ab,

wo sie sich ohnehin aufhalten: auf Twitter,

Facebook, Blogs, in Foren, auf Youtube. Über

Social-Media-Releases werden die Unterneh­

mens- und Produktbotschaften permanent auf

allen Kanälen gesendet. Erstaunlich zurückhal­

tend agieren im Web 2.0 bisher Pharma- und

Medizintechnikunternehmen – zurückhalten­

der, als es aufgrund des Heilmittelwerbege­

setzes (HWG) erforderlich wäre. Das Interesse

an Social Media-Strategien ist jedoch groß.

Gleichzeitig herrscht Unsicherheit über die

richtige Strategie und Vorgehensweise. Fraglos

können Pharmaunternehmen nicht wie Coca-

Cola kommunizieren, auch nicht im Web 2.0.

Sie stehen vor zwei größeren Herausforderun­

gen. Die Kommunikation muss immer HWG-

konform sein. Und die Zielgruppen sind sehr

heterogen: Patienten, Ärzte, Apotheker und

der Finanzmarkt interessieren sich für völlig un­

terschiedliche Themen zum Unternehmen und

zu seinen Produkten.

Schritt 1: Wissen, was wo passiert – und wer dort kommuniziert

Zielgerichtete Web 2.0-Kommunikation baut

auf einer guten Orientierung im Netz auf. Be­

vor Pharmaunternehmen eine Social Media-

Strategie entwickeln, müssen sie wissen, wo

Ärzte sich austauschen, welche Informatio­

nen Patienten suchen, ob Apotheker eher auf

Facebook oder auf Blogs anzutreffen sind.

� Ärzte nutzen mit DocCheck.com eine

gut etablierte, passwortgeschützte

Fachplattform, auf der auch Unterneh­

men Informationen anbieten können.

� Patienten suchen ihre Informationen eher

auf unabhängigen Portalen wie Netdoktor.de

oder Onmeda.de. Zunehmend an Bedeutung

gewinnen die Betroffenen-Foren – sie sind

zum Teil öffentlich, zum Teil erst nach einer Re­

gistrierung einsehbar. Häufig werden die Pati­

enten-Foren bereits von Pharmaunternehmen

unterstützt, wie zum Beispiel Parkinson-web.de

von Glaxo Smith Kline in Zusammenarbeit

mit der Deutschen Parkinson Gesellschaft.

� Apotheker docken vielfach an die eige­

nen Verbände an und informieren sich

über die Seiten der Fachmedien, wie z.B.

Pharmazeutische-zeitung.de, wo Firmen-

Mitteilungen in der Rubrik Marktkompass

zusammenlaufen. Zusätzlich tauschen

sie sich über Plattformen wie Apotheke­

adhoc aus, auf der auch Pharmaun­

ternehmen kostenpflichtig sogenann­

te Branchennews einstellen können.

� Sind die Plattformen identifiziert und sys­

tematisiert, geht es zunächst ums Zuhören

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und Beobachten (Listening). Dafür können

Online-Analysetools genutzt werden, die

gute Übersichten über die heißen Themen

auf den Plattformen liefern. Auf dieser Ba­

sis kann das Unternehmen entscheiden,

ob und mit welchen Botschaften es sich

ins virtuelle Gespräch bringt, wo es eige­

ne Botschaften austesten und einbringen

kann und wo es mit einer eigenen Platt­

form aktiv einen Dialog etablieren möchte.

Schritt 2: Entscheidung über Zielset-zung und strategische Hebel treffen

Wenn klar ist, wo sich die relevanten Zielgrup­

pen im Netz aufhalten und wie ihre Informa­

tions- und Kommunikationsbedürfnisse gela­

gert sind, kann die Web-2.0-Strategie geplant

werden. Die meisten Phar-

ma unternehmen beschrän­

ken sich im Web 2.0 bisher

auf das Listening, d.h. das

Web wird regelmäßig aus­

gewertet. Wenn es darum

geht, die eigenen Botschaf­

ten zu senden (Talking),

nutzen die meisten Unter­

nehmen noch vor allem

die klassischen Kommu­

nikationsformate: Presse­

mitteilungen, Interviews in

Fachzeitschriften und die Unternehmensweb­

site (Web 1.0). Ein gutes Beispiel dafür ist die

Website BMS-onkologie.de. Hier finden Patien-

ten und Experten Informationen über onko-

logische Erkrankungen und die onkologische For­

schung des Unternehmens.

Diese Instrumente ermöglichen eine klare Absen­

derkommunikation, die Botschaften kommen in

der Regel ohne „Störgeräusche“ in der Öffent­

lichkeit bzw. bei den Zielgruppen an (Talking/

Energizing). Der Austausch ist dabei allerdings

kaum vorgesehen. Der Dialog kann erst dann

beginnen, wenn das Unternehmen eigene Platt­

formen für den Dialog zwischen Patienten oder

Ärzten einrichtet (Supporting/Embracing).

Astellas Pharma hat zum Beispiel die Plattform

Transplant-forum.de eingerichtet, auf der Be­

troffene und Interessierte ebenso wie Ärzte

Fragen stellen, sich untereinander austauschen

oder direkt Kontakt zum Un­

ternehmen aufnehmen kön­

nen. Voraussetzung dafür ist

eine große Offenheit gegen­

über den – oftmals kritischen

– Anmerkungen aus den

Zielgruppen. Nur die echte,

aktive Auseinandersetzung

mit den Anliegen von Ärzten

und Patienten kann Vertrau­

en in die Dialogfähigkeit des

Unternehmens erzeugen.

Das gilt auch dann, wenn die

Auseinandersetzung aus rechtlichen Gründen

(Stichwort HWG) nicht in jedem Fall vollständig

in der Öffentlichkeit eines Forums oder in dem

Paradebeispiel für Talking: BMS-Onkologie.de

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nicht-gesicherten Bereich einer Website stattfin­

den kann, sondern möglicherweise auf direkte

Kanäle (E-Mail-Kommunikation, persönliche Ge­

spräche) ausweichen muss.

Zusätzlich sollten sich die Unternehmen auch

in klar identifizierbarer Weise in den Diskurs

auf anderen öffentlichen Plattformen einschal­

ten, zum Beispiel in einem Patientenforum eine

Expertensprechstunde anbieten oder Informa­

tionen bereitstellen (Supporting). Boehringer

Ingelheim etwa twittert Neuigkeiten zu eigenen

Arzneimitteln ebenso wie Links zu interessanten

Zeitungs- und Fachartikeln. Dass das Angebot

angenommen wird, zeigen die über 1.300 Fol­

lower. Die Facebook-Seite des Unternehmens

weist mittlerweile über 17.000 Fans auf. Wenn

der Dialog eröffnet ist, können die Stakeholder

auch aktiv an der Entwicklung von Unterneh­

mensprojekten beteiligt werden (Embracing).

Für die Gesundheitsindustrie ist das vor allem im

Bereich CSR interessant. Hier können die Ziel­

gruppen die Möglichkeit erhalten, Projektvor­

schläge einzureichen oder über Projekte abzu­

stimmen. Das erzeugt bei ihnen ein Gefühl von

Teilhabe an den Unternehmensprozessen und

stärkt die Reputation des Unternehmens.

Schritt 3: Konformität mit dem HWG und Machbarkeit prüfen / Ressourcenabwägung

Das HWG schränkt für Heilmittel/Pharmaher­

steller wertende Aussagen stark ein. Die Ver­

breitung von Fachinformation zu Arzneimitteln

muss sich auf die sogenannten Fachkreise be­

schränken: Ärzte, Apotheker, Fachjournalisten.

Dementsprechend ist auch im Web Fingerspit­

zengefühl und Rechtskunde angesagt.

Mit diesen Einschränkungen sollten die Unter­

nehmen auch im Dialog mit den Stakeholdern

offen umgehen: Wenn ein Patient weiß, wes­

halb er bestimmte Antworten nicht oder nicht

in gewünschter Form erhält, kann er damit bes­

ser umgehen. Plötzliches Schweigen oder das

Editieren eines Beitrags in einem Forum führen

dagegen schnell zu Irritationen.

Will sich ein Pharmaunternehmen stärker im Web

engagieren, braucht es zusätzliche/andere Res­

sourcen. Wer hat die Kapazitäten frei, im Ideal-

fall rund um die Uhr an sieben Tagen die Woche

das Web 2.0 zu beobachten und Dialoge zu

moderieren? Gibt es bereits jemanden an Bord,

der diese Aufgabe übernehmen kann oder muss

ein Community Manager gesucht werden? Fest

steht: Auch Unternehmen im Gesundheitsmarkt

werden mittelfristig um die Nutzung von Web 2.0

nicht herumkommen, wenn sie den Anschluss

nicht verlieren wollen. Digital Natives, die mit

Smartphones aufwachsen und „always online“

sind, gehören zu den künftigen Zielgruppen. Die

Fachkommunikation muss sich ebenfalls darauf

einstellen. Trotz der Einschränkungen durch das

HWG gibt es für die Pharmaindustrie interessante

Möglichkeiten, das Web 2.0 zu nutzen.

Der Facebook-Auftritt von Boehringer Ingelheim

Zielsetzungen des Web 2.0 nach Li/Bernoff: 2008/ Aufbau Medienportfolio

NINA JuNGcurtist Beraterin bei JP | KOM

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Was verändert sich? Was sind die Schlüsselthemen? 5 Fragen an Jürgen Bieberstein, Pfizer Deutschland GmbH, Director Access Hospital:

Versorgungsstrukturgesetz Mehr Kooperation, ambulante Versorgung, Entlassmanagement

1. Was verändert sich durch das Gesetz

für Sie als player im Gesundheitsmarkt?

Kurzfristig nichts. Status beobachten. Richtlinien

werden erst erlassen. Termin Ende 2012.

2. Worin liegen zusätzliche chancen, die

das Gesetz eröffnet?

Spezialfachärztliche Versorgung: Die Koope­

ration zwischen den Versorgungssektoren soll

verbessert werden. „Die strenge sektorale Auf­

teilung der GKV-Versorgung (vertragsärztliche

Versorgung – Krankenhausversorgung) wird

[dieser] Entwicklung nicht mehr hinreichend

gerecht und soll daher durch die Einführung

eines sektorenverbindenden Versorgungsbe­

reichs überwunden werden“, so die Gesetzes­

begründung.

Ambulante spezialärztliche Versorgung: Kli­

niken sollen weiterhin Teile der ambulanten

spezialärztlichen Versorgung übernehmen.

Es müssen weder strukturierte Behandlungs­

programme greifen noch Verträge zwischen

Krankenkassen oder kassenärztlichen Vereini­

gungen und Kliniken geschlossen werden. Die

Leistungen werden über ein neu zu entwickeln­

des Vergütungssystem jeweils direkt von der

Kasse übernommen.

3. Wie verändert das Gesetz Ihre Geschäfts-

prozesse als Stakeholder?

Bisher nicht. Ansonsten siehe Frage 1.

4. Wo sehen Sie neuen Kommunikations-

bedarf durch das Gesetz?

Wir warten die Ausführungen der gesetzlichen

Regelungen ab und begleiten diesen Prozess,

um frühzeitig reagieren zu können.

5. Was sind die Schlüsselthemen? Welche

Informationswege werden zukünftig wich-

tiger für Sie?

Kooperation zwischen den Versorgungssekto­

ren, Ambulante spezialärztliche Versorgung,

Entlassmanagement. Neue Aufgaben für Klini­

ken bieten für die Industrie die Chance, sich

mit innovativen Lösungen und Know-how als

Partner zu profilieren.

JÜrGeN BIeBerSteINDirector Access Hospital,Pfizer Deutschland GmbH

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Rund die Hälfte der gesetzlichen Krankenkassen ist bereits in den so­zialen Netzwerken Facebook, Twitter und YouTube aktiv. Die andere Hälfte ignoriert den Trend oder plant erste Gehversuche. Wie kann „Krankenkas­se“ ein Thema werden, das in den so­zialen Medien Aktivität auslöst? Wel­che Themen sind relevant? Wie geht man mit dem gefühlten Kontrollver­lust um? Muss eine Krankenkasse in allen Social Media-Kanälen präsent sein? Was muss das Community-Ma­nagement leisten? Welche Ziele kann eine Krankenversicherung in den so­zialen Netzwerken erreichen?

Gesetzliche Krankenversicherungen

Die Hälfte ist nicht in den sozialen Medien aktivVon Evelyn Kade-Lamprecht

Die aktuelle TCP-Studie „Social Media

Marketing GKV 2012“ nimmt die Social

Media-Aktivitäten der gesetzlichen Kran­

kenversicherungen genauer unter die Lupe.

Im Zeitraum von Dezember 2011 bis März

2012 hat TCP (Terra Consulting Partners

Lindau/Berlin) in Kooperation mit der HTW

(Hochschule für Technik und Wirtschaft,

Berlin) 43 gesetzliche Krankenversicherun­

gen untersucht.

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Die Social Media-Vorreiterrolle in der GKV hat die BIG direkt gesund. Mit etwas Abstand folgen auf den Plätzen zwei bis fünf die mhplus, die Barmer GEK, die TK und die SBK.

Gesamtindex Social Media TOP 10

Es reicht nicht aus, einfach nur dabei zu sein!

Für eine moderne Krankenversicherung ist ein

hartnäckiges Festklammern an den klassischen

Medien der Kundenkommunikation weder

zeitgemäß noch zukunftstauglich. Da sich die

Krankenkassenkunden von morgen bereits

heute in den sozialen Netzwerken bewegen,

darf sich die GKV dem Social Media-Trend nicht

verschließen. Allerdings müssen die Kassen das

Grundhandwerkszeug des Social Media Mar­

keting erst noch lernen, nämlich schneller als

die Kunden zu sein und der gelernten SV-Den­

ke des Sicherheits- und Stabilitätsstrebens den

Rücken zu kehren.

Noch werden die Facebook-Pinnwände von

Einwegkommunikation beherrscht. Obgleich

sich die Facebook-starken Kassen mit durch­

schnittlich vier bis sechs wöchentlichen Posts

an die Community wenden und sich bei der

Update-Dichte durchaus mit Unternehmen wie

Deutsche Bahn, Berliner Sparkasse oder gar

Coca-Cola messen können, dominiert ein bunt

zusammengewürfelter Content-Mix aus allge­

meinen Gesundheitstipps, die wenig Aktivitä­

ten auslösen.

Um der Community einen Mehrwert zu bie­

ten, müssen die Kassen an der Relevanz und

Qualität der Themen arbeiten. Es gilt, mittels

origineller Texte, besonderer Bilder, emotiona­

ler Videos oder spannender Links zu externen

Inhalten ein individuelles, unverwechselbares

Gesicht zu zeigen.

Zuhören und Agieren

Dennoch zeigen erste Vorboten, dass die Com­

munity die Pinnwände nutzt, um kassenrele­

vante Themen zu diskutieren: Es entspinnen

sich erste kleine Dialoge der User untereinan­

der. Leider ignoriert die Hälfte der Kassen die

Useranliegen komplett und antwortet in Face­

book schlichtweg auf Kundenposts gar nicht.

Bei mehreren Kassen sind die Pinnwände für

Userposts sogar ohne erkennbaren Grund

ganz gesperrt. Offenkundig ist der Umgang

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mit Kritik und unerwünschten Meinungen

noch unsicheres Terrain und blockiert den Kun­

dendialog.

Wenige Vorreiter

Wie das erklärungsbedürftige Produkt „Kran­

kenversicherung“ emotional, individuell und

experimentierfreudig zu den Kunden trans­

portiert werden kann, macht eine Handvoll

Krankenkassen vor, allen voran die BIG direkt

gesund. Auf einem guten Weg, Social Media

als Bestandteil der ganz normalen Alltags­

kommunikation zu erschließen, befinden sich

neben der BIG die mhplus Krankenkasse, die

Barmer GEK, die Techniker Krankenkasse, die

SBK sowie die jeweils örtliche AOK.

Aktive Viralität

Social Media-Experten kündigen bereits das

Ende des Experimentierens mit den sozialen

Netzwerken an. Einige Krankenkassen haben

aber noch gar nicht damit begonnen. Für die

aktiven Kassen wird die wesentliche Herausfor­

derung die Vernetzung der Kanäle und die virale

Verbreitung der Inhalte sein, um die Mulitiplika­

toreneffekte der sozialen Netzwerke geschickt

zu nutzen. Dabei wird die Macht der Bilder klar

unterschätzt. Obwohl Videos gerade im Trend

liegen, sind nur 26% der Kassen auf YouTube

mit einem eigenen Kanal vertreten. Bei keiner

einzigen Kasse sind die Kanäle Facebook, Twitter

und YouTube gegenseitig konsequent verlinkt.

ÜBer tcp

TCP Terra Consulting Partners ist auf Market­

ing und Strategie für das Gesundheitswesen

spezialisiert.

TCP hat seit 2002 den HRM HealthCare Relation­

ship Managementansatz mitentwickelt. Dieser

gilt heute als maßgeblicher Management-Ansatz

mit besonderem Fokus auf Servicewettbewerb

(Kundenexzellenz) sowie Leistungs- und Versor­

gungsmanagement (Kostenexzellenz) in der GKV.

TCP wurde 1997 in Lindau gegründet. Die Markt­

forschungsaktivitäten werden vom Büro Berlin

gesteuert.

ImpreSSum

Verantwortlich: Hubert Kümper,

JP | KOM GmbH, Potsdamer Platz 11,

10785 Berlin,

Tel: +49 30 2589-4661

Kostenloses Abo und Abbestellung über

[email protected].

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oder Fragen klicken Sie bitte hier.

JP | KOM ist eine der führenden Agenturen für Unter­

nehmens-, Finanz-, B2B- und Healthcare-Kommuni­

kation in Deutschland. An den Standorten Düsseldorf,

Frankfurt am Main und Berlin beschäftigt JP | KOM

derzeit 35 feste Mitarbeiter. JP | KOM hat als Mitglied

des International PR Network (IPRN) weltweit mehr als

40 Kooperationspartner.

Abbildungen: JP | KOM; Shutterstock.com;

bms-onkologie.de; Boehringer Ingelheim; jameda.de

Fazit

Keine Krankenversicherung kann sich dem So­

cial Media-Trend verschließen. Moderne Kran­

kenkassenkunden wollen dort angesprochen

werden, wo sie sich täglich aufhalten. Allerdings

reicht es nicht aus, einfach nur dabei zu sein.

Der Kassenvorstand muss sich zu Social Media

bekennen. Nachhaltiges Social Media Marke­

ting setzt eine offene Kassen-Unternehmenskul­

tur und klar definierte Ziele für das soziale Net­

working mit Kunden und Versicherten voraus.

Über die Studie

Die Studie „Social Media Marketing in der

GKV“ richtet sich an die „Macher“ in den

Krankenkassen. Sie umfasst eine systemati­

sierte Analyse der Kundentouchpoints der

gesetzlichen Krankenversicherungen in den

sozialen Medien. Die neuen Social Media-

Marktrends werden auf die Besonderheiten

der GKV angewandt. Im Stil eines Handbuches

sind Praxistipps und Anleitungen verständlich

aufbereitet, durch empirische Marktfakten

sowie Best Practice-Beispiele aus der GKV

und anderen Branchen illustriert. Die Studie

umfasst 144 Seiten Faktenmaterial und kann

zum GKV-Preis von 1.600 Euro zzgl. 7% UmSt.

erworben werden. Das Exposé zur Studie

steht zum Download auf Terraconsult.de zur

Verfügung.

Dr. eVeLyN KADe-LAmprecht ist Studienleiterin bei TCP Terra Consulting Partners, Berlin.

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