News-Service 4|13Juli 2013

Projekt „Klinik 2025“

Interdisziplinärer Gedankenaustausch

zur Frage: Wie sieht der Klinikmarkt

der Zukunft aus? Ein Projekt von JP |KOM

und Pfizer.

Den Wandel gestalten

In Veränderungsprozessen braucht die

Unternehmensleitung Unterstützung

durch Veränderungskommunikation

und Coaching.

„Es droht Verschlechterung“

Dr. Boris Augurzky (RWI) zu den finanziel-

len Zukunftsperspektiven der Kliniken in

Deutschland und möglichen Lösungen.

Die Hoffnungen der pharmazeutischen Industrie waren groß – die Irrita-

tion seitens der Kassen ebenfalls, als der Gesetzgeber mit dem AMNOG

Möglichkeiten für pharmazeutische oder medizintechnische Unternehmen

schuf, als Vertragspartner in die integrierte Versorgung einzusteigen. Große

Kassen wie die DAK Gesundheit sahen die Rolle der Industrie überschätzt.

So war ein Projekt der integrierten Versorgung in der Schizophrenie, das

eine Tochtergesellschaft von Janssen-Cilag gemeinsam mit der AOK auf die

Beine gestellt hatte, umstritten.

Doch langsam wächst das Interesse von Kassen und weiteren Marktpart-

nern, die Industrie stärker in diese Form der Versorgung einzubinden. Die

Ergebnisse eines gemeinsamen Projekts von Pfizer und JP|KOM Healthcare

zur Zukunft der Kliniken zeigen, dass Patienten von einer intensiveren Zu-

sammenarbeit zwischen Pharmaindustrie und Kliniken profitieren würden.

Erste Ansätze für solche Modelle sind bereits erkennbar: Pharmaunterneh-

men unterstützen Kliniken u.a. in den Bereichen Prävention, Compliance,

Arzneimittel-Prozessmanagement oder auch in der Versorgungsforschung.

Die Vorteile für die Krankenhäuser liegen auf der Hand: Die Industrie ver-

fügt durch die jahrelange Kontaktpflege ihres Außendienstes über um-

fassende Netzwerke. Dazu gehören z. B. niedergelassene Ärzte, die bei

einer Zusammenarbeit im Bereich Entlassmanagement die ambulante spe-

zialfachärztliche Versorgung der Patienten übernehmen. Kooperationen

auf medizinischer Ebene können darüber hinaus innovative Behandlungs-

pfade hervorbringen. Flankiert werden derartige Projekte vom Input der

Pharmaunternehmen in Sachen Marketing oder Projektmanagement.

Solche Leistungsangebote gilt es nun weiterzuentwickeln und neue Versor-

gungskonzepte zu schaffen. Hier kann der Blick von außen hilfreich sein: Externe

Experten, wie JP |KOM Healthcare, moderieren und unterstützen das Business

Development von Pharmaunternehmen. Wir geben Impulse für neue Investi-

tions- und Versorgungsmodelle bis hin zu konkreten Kooperationsoptionen und

unterstützen die strategische Suche und Ansprache möglicher Klinikpartner.

Wir sind uns sicher: Der Klinikmarkt der Zukunft bietet große Chancen – für

die Industrie, die Klinikbetreiber und vor allem auch für die Patienten.

IMPRESSUM

Verantwortlich: Hubert Kümper

JP | KOM GmbH

Potsdamer Platz 11

10785 Berlin

Tel: +49 30 2589-4661

Kostenloses Abo und Abbestellung über

news-service@jp-kom.de.

Bei Änderung Ihrer E-Mail-Ad-

resse, Anregungen oder Fragen

klicken Sie bitte hier.

JP | KOM ist eine der führenden Agen-

turen für Unternehmens-, Finanz-,

B2B- und Healthcare-Kommunikation

in Deutschland. An den Standorten

Düsseldorf, Frankfurt am Main und

Berlin beschäftigt JP | KOM derzeit 38

feste Mitarbeiter. JP | KOM hat als Mit-

glied des International PR Network (IPRN)

weltweit mehr als 40 Kooperations partner.

Abbildungen: JP | KOM,

Shutterstock, Dr. Cornelia Andriof,

Change Monster (mit freundlicher

Genehmigung von Jeanie Daniel Duck,

Autor), RWI, medhochzwei

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Vom „Pillenlieferanten“ zum Systempartner

News-ServiceJuli 2013

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* Bei diesem Beitrag handelt es sich um die gekürzte Version eines Namensartikels, der in der August-Ausgabe von Healthcare Marketing veröffentlicht wird.

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Von Jörg Pfannenberg und Dr. Cornelia Andriof

Change in Pharmaunternehmen unterstützen

Betroffene zu Beteiligten machen*

Patentabläufe und Generikawettbewerb, halbleere Pipelines und kürzere Produktzyklen – und dann auch noch das AMNOG: Marktveränderungen und neue Rahmenbedingungen erfordern neue Strukturen und Prozesse in Healthcare-Unternehmen und in den Beziehungen zu ihren Stakeholdern. Veränderungskommunikation und Coaching-Programme unterstützen das Management dabei, ihre Stakeholder strategisch auf die neuen Herausforderungen auszurichten.

Zunehmend bildet sich Market Access zur

Leitfunktion aus. Weil der Arzt nicht mehr die

Schlüsselrolle übernimmt, werden Vertriebsmann-

schaften radikal reduziert und die Strukturen auf

die neuen Stakeholder ausgerichtet. Solche

„Second Order Changes“ – hochintensive Wand-

lungsaktivitäten, die mit einem Paradigmenwech-

sel in der Strategie sowie dem Aufbau neuer

Strukturen einhergehen – werden von den Betrof-

fenen als riskant wahrgenommen. Das kann dazu

führen, dass beispielsweise Mitarbeiter oder Ärzte

Veränderungen blockieren. Es erfordert Mut, be-

währte Erfolgsrezepte beiseite zu legen und neue

Wege zu gehen. Hier setzen Veränderungskom-

munikation und Coaching an, indem sie kommu-

nikative Hindernisse aus dem Weg räumen und

Verhaltensänderungen ermöglichen.

News-ServiceJuli 2013

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Stakeholder informieren, motivieren und engagieren

Studien zeigen: Die Bereitschaft, an Veränderun-

gen mitzuwirken (Readiness for Change), hängt

stark vom Commitment für das Unternehmen ab.

Die wesentlichen Faktoren für das Commitment

sind Motivation und das Zutrauen in die Unter-

nehmensleitung, dass diese die richtige Strategie

hat und sie kraftvoll umsetzt. Und was entschei-

det über die Motivation? Die Betroffenen müssen

die Ziele attraktiv finden. Aber das allein reicht

nicht aus – Motivationsstudien zeigen: Nur wer

überzeugt ist, sein Ziel auch erreichen zu kön-

nen, handelt entsprechend. Der Change-Pionier

John P. Kotter weist deshalb darauf hin, dass die

Vision eines Unternehmens nicht nur attraktiv,

sondern auch erreichbar erscheinen muss. Dazu

kommt bei großen Unternehmen Legitimität:

Unternehmensziele, die wesentlichen Werten

der sie umgebenden Gesellschaft widersprechen,

werden keine Unterstützung bei den relevanten

Stakeholdern finden. Das gilt besonders für Un-

ternehmenstätigkeiten rund um das sensible Gut

Gesundheit, zumal ein Großteil der Leistungen

hier gemeinschaftsfinanziert ist.

Wie verstehen die Betroffenen die neue Stra-

tegie? Und wie lernen sie das neue Verhalten?

Sicherlich sind eine gute Veränderungsstory

sowie umfangreiche und offene Informationen

die Grundlage dafür. Aber für ein tiefgreifendes

Verständnis, die Veränderung von Meinungen

und Einstellungen sowie das Lernen von neuem

Verhalten muss das Veränderungsmanagement

die Betroffenen zu Beteiligten machen:

� Emotionen bewegen Menschen. Storys und

Bilder erleichtern es den Betroffenen, sich neue

Inhalte und Verhaltensweisen zu erschließen

und in eigenes Verhalten zu übersetzen.

� Aktives Aneignen von komplexen Inhalten

in Workshops und anderen Formaten mit

hoher Beteiligung verankert die Verände-

rungsstory im Bewusstsein der Betroffenen.

� Dialog und Einbindung der Betroffenen

in die Ausgestaltung der Veränderungs-

maßnahmen machen sie zu Beteiligten.

Rigides „Durchziehen“ neuer Strategien

greift zu stark in die Selbstbestimmung

der Betroffenen ein und führt dement-

sprechend zu Reaktanz. Wer mitentschei-

den kann, engagiert sich auch dafür.

Den Wandel vorleben: Coaching unterstützt die Akteure

Nicht das Unternehmen kommuniziert, sondern

Menschen. Nur wenn die zentralen Akteure des

Wandels – Management, Führungskräfte und Pro-

jektteams – die Veränderung in Kommunikation

Mit freundlicher Genehmigung von Jeanie Daniel Duck (Autor); The change monster (2001)

Höhen und Tiefen von Veränderungsprozessen: Nach der Verkündung der Strategie und dem Start der Verände-rungsinitiative folgt oft der Absturz ins „Tal der Tränen“. Zähe Projektarbeit, Konflikte und Misserfolge führen zu Frustrationen. Veränderungskommunikation und Coaching können hier helfen: Veränderungskommunikation hat die Aufgabe, das Commitment zu stabilisieren, Coaching stärkt die Resilienz der Akteure und stattet sie mit dem notwendigen Verhaltensrepertoire aus.

News-ServiceJuli 2013

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ist Geschäftsführer von JP|KOM, einer der führenden Agenturen für Veränderungs- und Healthcare-Kommunikation.

ist Coach bei Kraft & Partners, einer Verände-rungsberatung für Führung und Kommunikation. Ein besonderer Schwerpunkt liegt im Coaching von Managern und Führungs-kräften. Das ursprünglich dänische Unternehmen wurde in Deutschland von Andriof gegründet.

und Führung vorleben, werden die Ziele erreicht.

Viele Pharmaunternehmen haben die Herausfor-

derungen der Zeit erkannt und sind dabei, ihren

Führungsstil zu modernisieren: weg vom hierarchi-

schen Denken und direktiven Führen, hin zu einem

inspirierenden und unterstützenden Führungsstil.

Doch oftmals bestimmen innere Blockaden

das Handeln, oder es fehlen grundlegende Fä-

higkeiten. Im individuellen Coaching erhalten

Führungskräfte die Möglichkeit, auftretende

innere Konflikte zu reflektieren. Die „logischen

Ebenen“ von Robert Dilts haben sich dabei als

hilfreiches Modell bewährt: Es zeigt hierarchisch

gegliederte Ebenen, die sich gegenseitig beein-

flussen. Im Gespräch reflektieren die Manager:

Was sind typische Führungskontexte (Umwelt)?

Was tue ich bisher (Verhalten)? Welche Fähig-

keiten setze ich dabei ein? Und warum (Glau-

benssätze)? Spätestens an dieser Stelle fallen

alte Muster und der neue, erwartete Stil ausein-

ander: Solange ich glaube, dass gute Ergebnisse

nur mit „Command and Control“ sicher erreicht

werden, werde ich auch so führen.

Veränderungsarbeit im Coaching bedeutet, bis auf

die Ebene vorzudringen, auf der die tiefere Be-

gründung für Veränderungsblockaden liegt – und

hier anzusetzen: Wo kommt der Glaubenssatz

her? Muss er Bestand haben? Welche anderen

Werte und Glaubenssätze habe ich, die im neuen

Kontext hilfreicher sind? Wenn diese Fragen ge-

klärt sind, öffnet sich die Bereitschaft, neue Fähig-

keiten zu erwerben, neues Verhalten auszuprobie-

ren. Lösungen, die so erarbeitet werden, sind

„Passt-zu-mir“ und werden nachhaltig wirksam.

Veränderungsziele, die durch die Kommunika-

tion emotionalisiert, aktiv erarbeitet und dialo-

gisch vermittelt werden, können oft erst im

Coaching individuell nachvollzogen und für

den Einzelnen umsetzbar gemacht werden.

Nur wenn die zentralen Akteure nicht nur be-

troffen, sondern beteiligt sind, wird Verände-

rung möglich.

Spirit

Identität

Glaube/Werte

Fähigkeiten

Verhalten

Umwelt

Die logischen Ebenen nach Robert Dilts

Was ist meine Mission, die Aufgabe, die ich mir gewählt habe?

Wer bin ich? Dieser Mission folgend?

Was glaube ich?

Was sind meine persönlichen Strategien?

Wie verhalte ich mich?

Was sind die wichtigsten Aktionen, Ereignisse etc.?

(JP |KOM)

Arena-Modell Interne und externe Stakeholder

Research Issues und Positionen der Stakeholder

Issue-Struktur in der öffentlichen Arena

Veränderungsstory

Kommunikations- dramaturgie (Phasen)

Rolle der Akteure

Formate Implementierungs- planung

Monitoring/ Erfolgskontrolle

Veränderungskommunikation und Coaching: Change ermöglichen

Stakeholder- Mapping

Events

Social Media

Information

Workshops und interaktive Formate

Change Agents

Bedarfsermittlung

Programmierung

Durchführung

Monitoring

Kommunikations- konzept

Veränderungs- kommunikation

Coaching

News-ServiceJuli 2013

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Von Jörg Pfannenberg und Hubert Kümper

Change-Kommunikation in Pharmaunternehmen

Value Story für die Stakeholder erarbeiten*

Lange Zeit waren Pharmaunternehmen mit einem Geschäftsmodell erfolg-reich, das hauptsächlich auf den Arzt und den Patienten ausgerichtet war. Mit dem AMNOG sehen sie sich nun mit einer komplexeren Stakeholder-Konstel-lation konfrontiert. Vor allem im Bereich Market Access müssen sie mit neuen Nutzenversprechen Antworten auf die drängenden Fragen der Stakeholder geben. Wie kann eine relevante Value Story kreiert werden?

Wenn ein Pharmaunternehmen der bevorzugte

Partner für seine alten Stakeholder bleiben bzw.

für seine neuen werden möchte, muss es wissen,

wer diese sind und welche Themen sie bewegen.

Die Basis für die Entwicklung einer Value Story ist

daher die Identifikation der Stakeholder.

Schritt 1: Wer sind die relevanten

Stakeholder? Unter den neuen Rahmenbedingungen über-

nimmt Market Access eine Leitfunktion. Klar ist,

dass sich Pharmaunternehmen bei der Kosten-

Nutzen-Bewertung ihrer Präparate – sei es bei

Neuzulassungen oder bei Bestandsmarktaufru-

fen – mit zwei zentralen Institutionen auseinan-

dersetzen müssen: dem IQWiG (dem Institut für

Qualität und Wirtschaftlichkeit im Gesundheits-

wesen) und dem G-BA (dem Gemeinsamen

Bundesausschuss als dem obersten Beschluss-

gremium der gemeinsamen Selbstverwaltung).

Doch agieren in der Arena der meinungsbildenden

Öffentlichkeit im Pharmabereich noch viele weite-

re Stakeholder. Sie treten als Akteure, als Schieds-

richter, als Zuschauer am Rand der Arena oder als

Meinungsmittler auf, wie z. B. Journalisten. Zwar

bleiben die Ärzte und die Patienten wichtige An-

spruchsgruppen, doch verstärkt spielen politische

Institutionen wie das Bundesministerium für Ge-

sundheit, die GKV, wissenschaftliche Institutionen,

* Bei diesem Beitrag handelt

es sich um die gekürzte Version eines Namensartikels,

der in der Ausgabe 04/13 von Market Access & Health Policy veröffentlicht wurde.

News-ServiceJuli 2013

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Kliniken und andere Leistungserbringer, Kammern

und indikationsspezifische Organisationen, Fach-

gesellschaften oder Verbände aktiv mit.

Über die Auswertung der Presseberichter-

stattung, Teilnahme an Konferenzen und

anderen Veranstaltungen sowie Hinter-

grundgespräche mit eigenen und externen

Experten werden die Stakeholder identifi-

ziert. Zudem werden ihre Rollen sowie ihre

typischen Interaktionen – Bündnisse oder

Konflikte – beschrieben und ihre Ressourcen

und Schwächen analysiert. Ergebnis ist die

Arena nach Renn (vgl. Grafik).

Schritt 2: Themen und Fragestellungen

der Stakeholder

Sind die Stakeholder identifiziert und ihre Rol-

len in der Arena beschrieben, geht es um ihre

Themen: Was beschäftigt sie? Und welche Er-

wartungen haben sie konkret an das Pharmaun-

ternehmen? Nur wenn das Unternehmen die

relevanten Themen in seiner Value Story adres-

siert, kann es präferierter Partner werden.

Die Analyse erfolgt in zwei Schritten: Die rele-

vanten Themen der Branche werden durch die

Inhaltsanalyse der Presseberichterstattung sowie

von Websites anderer Unternehmen und von

Institutionen ermittelt. Auf dieser Basis werden

BMG/ Bundestag

Breite Öffentlichkeit

Journalisten (meinungsbildende und Fachpresse)

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im zweiten Schritt die Standpunkte und Erwar-

tungen der Stakeholder ermittelt, z. B. durch

Online-Befragungen von Mitarbeitern oder Leit-

frageninterviews mit ausgewählten externen Sta-

keholdern. Die Themen werden geclustert und in

einer Issue Map visualisiert (vgl. Grafik).

Aufbau der Storyline: Kreieren Verdichten Kreieren Verdichten

Wer von seinen Stakeholdern präferiert werden

will, muss auf deren Fragen bessere Antworten

bereithalten als der Wettbewerb. In der Value

Story geht es darum, eine Brücke zwischen

den Ansprüchen der Stakeholder und den Leis-

Typische Stakeholder-Arena eines Pharmaunternehmens

Verbesserung der Lebensqualität/-dauer

von PatientenF&E/Pipeline

Versorgungs- qualität in Deutschland

Markteinführung in Deutschland

InformationsservicesKostendruck/

Optimale Nutzung von Ressourcen

Typische Issue Map eines Pharmaunternehmens

(JP |KOM nach Renn)

(JP |KOM)

News-ServiceJuli 2013

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tungsangeboten des Unternehmens zu bauen.

Die tragfähigste Brücke sind relevante – funkti-

onale und emotionale – Nutzen, die direkt auf

die Anliegen der Marktpartner einzahlen. Für

sie wird in der Kernbotschaft ein Leistungsver-

sprechen abgegeben.

Damit dies gelingt, muss das Unternehmen sei-

ne Perspektive wechseln: Es muss seine Leistun-

gen aus Sicht der relevanten Anspruchsgruppen

nutzenorientiert beschreiben. Kompetenzen und

Ressourcen des Unternehmens, zum Beispiel im

Bereich Forschung & Entwicklung, aber auch

die eigene Geschichte (Heritage) und die Werte

dienen hier lediglich der Belegführung (als soge-

nannte Proofs) für die versprochenen Nutzen.

Die Antworten auf die Stakeholder-Bedarfe auf

Basis der Unternehmensstrategie zu geben und

in einer schlüssigen Value Story zu verdichten,

ist Aufgabe der Geschäftsleitung. Sie bezieht

jedoch in mehreren Schritten immer wieder die

Mitarbeiter – vor allem Führungskräfte, Exper-

ten und auch den Vertrieb – mit ein.

Schritt 3: Workshop der Geschäftsführung

Der Workshop der Geschäftsführung widmet sich

unmittelbar der Frage, wie bei den Marktpart-

nern und anderen Stakeholdern die Präferenz

bzw. Unterstützungsbereitschaft für die Ziele

des Unternehmens – zum Beispiel im Market

Access – gesteigert werden kann. Dabei be-

stimmen die Ergebnisse aus dem Stakeholder

Research die Themenfelder. Aus ihnen folgen

schlüssig die Benefits, die ein Pharmaunter-

nehmen seinen Stakeholdern bieten muss, um

erfolgreich zu sein. Im dritten Schritt wird das

existierende Produkt- und Service-Portfolio

durchgesehen: Welche Leistungen produzie-

ren die relevanten Nutzen? Wo gibt es noch

Lücken, für die Angebote aufgebaut werden

müssen (vgl. Grafik)?

Die Arbeitsergebnisse werden in die Botschaf-

ten-Pyramide übertragen. Soweit möglich wer-

Typischer Aufbau einer Value Story mit Leitfragen

Vision/Ziel

Verhalten

Produkte/Services

Kompetenzen/ Ressourcen

Benefits (Value creation for customers)

Was sind die gewünschten Benefits für Ärzte, Patienten und andere

Marktpartner/Stakeholder?

Welche Leistungen bietet das Unternehmen?

Welche Kompetenzen und Ressour-cen hat das Unternehmen?

Welche muss es noch ausbauen?

Benefits IssuesProdukte/Services

Ärzte

Mitarbeiter

Patienten

Nicht-medizinische Stakeholder

Wissenschaft

Selbst- verwaltung

(inkl. Politik)

Präferenz für Pharmaunternehmen

als Partner

Nutzenorientierte Entwicklung von Botschaften

(JP |KOM)

(JP |KOM)

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den Kernbotschaften formuliert und ggf. zu ei-

nem Kundenversprechen verdichtet.

Schritt 4: Storyline Auf Basis der Arbeitsergebnisse aus dem Ge-

schäftsleitungsworkshop entsteht durch die

Kommunikatoren ein Vorschlag für die Value

Story. Sie wird als Langfassung sowie als Eleva-

tor Pitch vorgelegt.

Schritt 5: Reality Check Die Storyline wird ausgewählten Experten und

Meinungsbildnern im Unternehmen und extern

vorgestellt. Dazu gehören z. B. Arbeitnehmer-

vertretung, Journalisten und Opinion Leader

der wichtigsten Stakeholder. Auf diese Weise

wird überprüft, ob die Themen relevant, die

Botschaften attraktiv und die Argumentation

schlüssig ist. Nach diesem Zwischencheck wird

die Story noch einmal überarbeitet.

Schritt 6: Einbeziehung der Führungskräfte

und/oder des Vertriebs Im Rahmen einer Führungskräfte- bzw. Ver-

triebstagung werden die Ergebnisse des Stake-

holder-Mappings und der Arbeitsstand der Sto-

ry breit diskutiert und weiter bearbeitet. Auch

hier geht es um die Markterwartungen, die Nut-

zen und das Leistungsportfolio: Die Ergebnisse

des Geschäftsführungsworkshops werden über-

prüft und vertieft. Im Zentrum dieses Arbeits-

schrittes steht jedoch das Soll-Verhalten der

ist Geschäftsführer von JP |KOM, Düsseldorf.

ist Stellvertretender Geschäftsführer von JP |KOM Healthcare und Büroleiter in Berlin.

Mitarbeiter. Die Leitfragen lauten also: Welche

Werte sind für das Unternehmen erfolgsent-

scheidend? Welches Verhalten lässt sich daraus

konkret ableiten?

Schritt 7: Finalisierung und Beschlussfassung

Die Ergebnisse aus der Konferenz werden in die

Storyline eingearbeitet. Die Geschäftsleitung

beschließt die Storyline sowie ein Programm zu

ihrer Implementierung.

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News-ServiceJuli 2013

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Seit 2011 das Arzneimittelmarktneuordnungsgesetz (AMNOG) in Kraft trat, müssen sich neue Medikamente einer zentralen Nutzenbewertung stellen. Mit dem Bestandsmarktaufruf wird dieses Verfahren nun auch auf Wirkstoffe ausgeweitet, die bereits davor in Verkehr gebracht worden sind. So sollen weitere 2 Milliarden Euro im Arzneimittelsektor eingespart werden. Werthaltige Dialoge mit den relevanten Stakeholdern unterstützen den Erfolg der betroffenen Gesundheitsunternehmen im AMNOG-Prozess.

Von Hubert Kümper und Eike Hiemesch

Bestandsmarktaufruf

Raus aus der Deckung

Am 18. April 2013 hat der Gemeinsame Bun-

desausschuss (G-BA) verbindliche Kriterien für

den sogenannten Bestandsmarktaufruf fest-

gelegt. Im Klartext heißt das, dass innerhalb

eines Jahres Arzneimittel des Bestandsmarktes

in sechs Anwendungsgebieten einer Nutzen-

bewertung unterzogen werden. Betroffen sind

die Indikationsgebiete Schmerz, Osteoporose,

Schlaganfall, Diabetes, Depression und rheuma-

toide Arthritis. Die ersten Bewertungsdossiers

sind bereits zum 15.10.2013 vorzulegen. Für die

Hersteller bedeutet das Handlungsdruck.

Mehr denn je müssen ihre Produkte nun am

Markt Leistung zeigen. Im Fall des Bestands-

marktaufrufs gilt das aber nicht nur gegen-

über der Vergleichstherapie, sondern auch

hinsichtlich der zeitgleich aufgerufenen Wett-

bewerber.

Eine weitere Besonderheit: Im Gegensatz zu

neuen Arzneimitteln konnten sich die nun zur

Bewertung ausstehenden Produkte bereits

am Markt beweisen. Daraus resultiert ein um-

fangreicher Erfahrungsschatz, der sich in einer

Vielzahl verfügbarer Studien niederschlägt. Ge-

schickt genutzt, bietet sich hier eine Chance für

Hersteller: Sie können selbst inhaltliche Schwer-

punkte setzen und die Werthaltigkeit ihrer Pro-

dukte zielgruppenspezifisch herausstellen.

News-ServiceJuli 2013

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Market Access-Kommunikation in politischen Arenen

Die wichtigste Ressource für Arzneimittel-

hersteller im Nutzenbewertungsverfahren ist

der Support durch die beteiligten Akteure.

Wie aber bekommen Arzneimittelhersteller

diese Unterstützung? Ausgangspunkt für die

strategische Market Access-Kommunikation

bildet die strukturierte Analyse des gesell-

schaftlichen und politischen Umfeldes des

Unternehmens und seiner Stakeholder. Dabei

sind Kostenträger, Verbände, Wissenschaftler,

Politiker und Fachgesellschaften, aber auch

indikationsspezifische Patientengruppen zu

berücksichtigen.

Analog zum Modell nach Renn kann die Nut-

zenbewertung als Arena aufgefasst werden:

Die Verfahrensordnung des G-BA legt die

gemeinsamen Spielregeln fest. Kassen, Leis-

tungserbringer und Patientenvertreter neh-

men durch ihre Beteiligungsrechte unmittel-

baren Einfluss auf das Verfahren. Allerdings

vertreten die zentralen Akteure vor allem

abstrakte Standesinteressen. Durch ihre Teil-

nahme an produktbezogenen Anhörungen

wird deshalb der Ausgleich mit indikations-

spezifischen Patientengruppen und medizini-

schen Fachgesellschaften gesucht. Da nicht

nur einzelne Präparate, sondern ganze An-

wendungsgebiete mit besonders hoher Ver-

sorgungsrelevanz betroffen sind, öffnet sich

das Verfahren grundsätzlich einer breiteren

Öffentlichkeit.

Andere Stakeholder als bei Neuprodukten

Kommt es bei einem Präparat zu einer Negativent-

scheidung, müssen die Patienten – ähnlich wie bei

der Diskussion um Rabattverträge – befürchten,

zukünftig hohe Zuzahlungen leisten zu müssen

oder auf Alternativpräparate umzusteigen. Die

Ärzte stehen in der Verantwortung, solche Wech-

sel des Therapieregimes zu vermitteln. Gleichzei-

tig droht ihnen ein Vertrauensverlust: Kommt der

G-BA im Nachhinein zu dem Ergebnis, dass sich

für ein bereits eingesetztes Medikament kein Zu-

Phasen des Bestandsmarktaufrufs: Eile ist geboten!

satznutzen nachweisen lässt, fällt es schwer, be-

stehende Behandlungsstrategien glaubhaft zu

rechtfertigen. Dort wo Patienten und Ärzte in der

Vergangenheit gute Erfahrungen mit bestimmten

Therapieformen machen konnten, sehen sie alte

Besitzstände bedroht. Die Bewertung von Be-

standsmarktprodukten bietet infolge dessen ein

erhebliches Politisierungspotenzial. Mehr noch als

bei Neuprodukten wird das Verfahren daher – ne-

ben dem fachwissenschaftlichen Diskurs um Evi-

denzniveau, Studienendpunkte und Vergleichsthe-

rapie – durch Stimmen von betroffenen Patienten

und der Ärzteschaft begleitet.

Was bedeutet das für die Industrie? Von Herstel-

lern wird in dieser Situation ein Beitrag zur Kon-

fliktlösung erwartet, z. B. die Lieferung gesund-

heitsökonomisch valider Nutzenbelege. Jenseits

der Datenlage müssen die pharmazeutischen

Unternehmen eine gute Geschichte erzählen, die

Studienergebnisse und Produkt in einen glaub-

würdigen Zusammenhang mit den beteiligten

Akteuren setzt. Dabei muss das Versorgungs-

interesse der Patienten und der behandelnden

Ärzte ebenso berücksichtigt werden wie die

übergeordneten politischen Zieldimensionen

der Selbstverwaltung. Im Zusammenwirken mit

robusten Daten bildet der werthaltige Dialog mit

den Stakeholdern den Kern einer zielgerichteten

Market Access-Kommunikation. Wer das be-

rücksichtigt, kann dem Bestandsmarktaufruf

zuversichtlich entgegen sehen.

Preisverhandlung

Einreichung des Herstellerdossiers

StellungnahmeAnhörung

+ 3 Monate + 3 Monate + 6 Monate

Veröffentlichung IQWiG-Bewertung

Festlegung des Erstattungspreises

Festbetrag

Prüfung durch G-BA

Prüfung durch IQWiG

Bekanntgabe G-BA-Beschluss

Kein Zusatznutzen

Zusatznutzen

Gruppe Wirkstoff Datum1 Tapentadol 15.10.20132 Denosumab 15.10.2013

Ranelicsäure, DistrontiumsalzParathyroidhormon, rekombiniertTeriparatid

3 Rivaroxaban 01.12.2013Dabigatran

4 Liraglutid 01.01.2014Exenatid

5 Agomelatin 01.02.2014Duloxetin

6 Tocilizumab 01.03.2014GolimumabCertolizumab pegol

(JP |KOM)

Jetzt kostenfrei bestellen!

News-ServiceJuli 2013

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Das Projekt „Klinik 2025“ ist ein interdisziplinärer Gedanken-

austausch in Zusammenarbeit von JP |KOM Healthcare und Pfizer.

In Workshops und Einzelgesprächen mit Experten und Meinungs-

bildnern aus den Bereichen Klinik und Klinikmanagement,

Krankenhausapotheke, Politik, Krankenkassen, Industrie und

Beratungsunternehmen wurden Szenarien zur Entwicklung des

Klinikmarktes bis zum Jahr 2025 erarbeitet. Ziele des Projekts

waren die Identifikation von Entwicklungstrends und Skizzieren

von Szenarien, Ableitung von Handlungsempfehlungen und

Strategien sowie der Aufbau eines längerfristigen Experten-

austausches zum Thema. Die ersten Ergebnisse sind in der

Broschüre „Klinik 2025“ gebündelt.

Das Projekt „Klinik 2025"

News-ServiceJuli 2013

4|13 13

Finanzielle Situation der Kliniken

„Ohne Gegenmaßnahmen droht Verschlechterung”

Herr Dr. Augurzky, der jüngst erschienene

Krankenhaus Rating Report 2013 zeichnet

ein sich verschlechterndes Bild der wirt-

schaftlichen Lage in deutschen Kliniken.

Wie sind die Ergebnisse im Einzelnen?

Wir kategorisieren die Kliniken nach der Wahr-

scheinlichkeit eines bevorstehenden Zahlungs-

ausfalls in der sogenannten Ampelklassifikation.

Demnach befanden sich 2011 13 % der Häuser

im „Roten Bereich“ mit erhöhter Insolvenzgefahr,

14 % waren leicht gefährdet, also im „Gelben Be-

reich“. 2010 waren noch unter 10 % im roten Be-

reich. Ein Drittel der Krankenhäuser schrieben 2011

einen Jahresverlust, 2010 waren es nur 16 %. Ein

Grund für die finanzielle Verschlechterung könnte

der erhebliche Personalaufbau im Jahr 2011 sein.

Die Politik reagiert nun im Wahljahr auf

die Finanznot der Kliniken und stellt eine

Finanzspritze von gut einer Milliarde Euro

für die Jahre 2013 und 2014 bereit. Kön-

nen diese Hilfen die Lage stabilisieren?

Kurzfristig wird das den Kliniken helfen. Schon

ab 2015 droht ohne Gegenmaßnahmen

aber wieder eine Verschlechterung. Bis 2020

könnten sich 19 % der Häuser im „Roten Be-

reich“ befinden. Besonders um die Investiti-

onsfähigkeit der Kliniken ist es schlecht be-

stellt: Mittlerweile ist ein Investitionsstau von

15 Milliarden Euro aufgelaufen.

Prognosen sind ja bekanntlich schwierig.

Warum sind Sie auch für die kommenden

Jahre so pessimistisch?

Die Zahl der Rentner nahm zwischen 2009 und

2012 nicht zu, wird nun aber wieder steigen.

Die Euro-Krise dürfte in diesem Jahrzehnt ihren

Tribut von Deutschland fordern, vermutlich über

eine höhere Inflationsrate, womit Vermögen an

Im Interview mit Dr. Boris Augurzky, Leiter des Kompetenzbereichs „Gesund-heit“ am Rheinisch-Westfälischen Institut für Wirtschaftsforschung (RWI), wird klar: Kliniken müssen Größenvorteile nutzen, um im Gesundheitsmarkt der Zukunft erfolgreich zu sein.

News-ServiceJuli 2013

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Wert verliert. Die Schuldenbremse wird außerdem den politischen

Wettbewerb um Wählerstimmen etwas einschränken, sodass

künftig weniger schuldenfinanzierte Wahlgeschenke zu erwarten

sind. In der Summe werden die volkswirtschaftlichen Ressourcen

knapper – und dies bei wachsender Nachfrage nach Gesundheits-

und Krankenhausleistungen. Vorausgesetzt es werden keine ent-

sprechend hohen Produktivitätsfortschritte erzielt, wird der wirt-

schaftliche Druck also weiter anhalten.

Im Rating Report machen Sie auch eigene Vorschläge, wie die

Politik, aber auch die Kliniken selbst gegensteuern können.

Wir haben herausgefunden, dass ein hoher Spezialisierungs-

grad insbesondere für kleine Krankenhäuser vorteilhaft ist.

Wie in den Vorjahren gingen Wirtschaftlichkeit, Qualität, Pati-

entenzufriedenheit und Managementqualität Hand in Hand.

Insofern dürften Krankenhausstrukturen stärker als bisher auf

der Verbundebene optimiert werden, was eine Konsolidierung

des Krankenhausmarkts nach sich ziehen wird. Vorausschauen-

de Träger sollten frühzeitig einen größeren Verbund anstreben,

um ihr Leistungsportfolio zu optimieren, Kosten zu sparen und

der wachsenden Einkaufsmacht der Krankenversicherungen wir-

kungsvoll entgegentreten zu können.

Umstrukturierungen erfordern zunächst einmal Investitio-

nen. Woher soll das Geld kommen?

Wir schlagen vor, aktuelle Überschüsse von Krankenversicherungen

für investive Zwecke zu nutzen, um künftige wirtschaftliche Schief-

lagen zu vermeiden. Dafür gäbe es verschiedene Möglichkeiten,

beispielsweise eine Art „Residualmonistik“, bei der die Krankenver-

sicherungen über ergänzende Investitionspauschalen die Lücken in

der Investitionsfinanzierung der Länder schließen und im Gegenzug

Gestaltungsrechte bekommen. Alternativ könnte ein Investitions-

fonds auf Bundesebene zum Einsatz kommen, der Strukturverände-

rungen anstoßen könnte. Es lohnt sich aber auch, über die Beteili-

gung von Industriepartnern im Rahmen von größeren Netzwerken

oder Integrierten Versorgungsverträgen nachzudenken.

JP |KOM hat in Zusammenarbeit mit dem Pharmaunter-

nehmen Pfizer einen Gedankenaustausch zur Zukunft der

Kliniken initiiert. Sie sind einer der beteiligten Experten

in diesem Projekt. Wie könnte der Klinikmarkt des Jahres

2025 Ihren Prognosen zufolge aussehen?

Es ist zu erwarten, dass die Konsolidierung im Markt auch in

Zukunft weiter voranschreiten wird. In den 2020er Jahren, wenn

die Babyboomer ins Rentenalter kommen, wird es für die Sozi-

alsysteme äußerst kritisch werden. Diesen zumeist eher schlei-

chenden Prozessen – mit vor allem auf der lokalen Ebene poli-

tisch schmerzhaften Anpassungen – können die Krankenhäuser

selbst entgegenwirken, z. B. durch die Bildung von regionalen

und überregionalen Verbünden und Netzwerken mit eigenen

Produkten. Das könnte die Marktkonsolidierung relativ rasch

beschleunigen, weil die Wettbewerber auf die Bildung des ers-

ten erfolgreichen Netzwerks reagieren müssten. Am Ende dieses

Prozesses könnte ein vollkommen anderer Krankenhausmarkt

stehen: große ambulant-stationäre, regionale und nationale

Verbünde oder „Marken“, die mit konsolidierten Krankenkassen

Verträge für deren Versicherte aushandeln.

FLIPCAM-TALK MIT DR. BORIS AUGURZKy

Dr. Boris Augurzky, Wirtschafts-

wissenschaftler, ist Leiter des

Kompetenzbereichs „Gesund-

heit“ am Rheinisch-Westfäli-

schen Institut für Wirtschafts-

forschung in Essen. Er ist

Mitherausgeber des Kranken-

haus Rating Reports 2013. Der

Report bewertet die wirtschaft-

liche Lage der Kliniken anhand

ihrer Geschäftsberichte.