News-Service 5 | 14September 2014

Neue Stakeholder, neue Themen

Die Herausforderungen in der

Pharmabranche erfordern eine

neue Kommunikation

Kommunikations- management

Geheimnisse der integrierten

Kampagnenführung

Interview mit Matthias Reinig

„Die Kommunikation wird patienten-

orientierter“

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Drei Jahre sind seit Einführung des AMNOG ver-

gangen. Fast jeder in der Arzneimittelbranche

ist inzwischen mit dem Thema Market-Access in

Berührung gekommen. Das ganze System wurde

auf den Kopf gestellt.

Schwer zu überblickende Stakeholder-Konstel-

lationen und hoher Informationsbedarf stellen

große Anforderungen an die Kommunikations-

politik der Unternehmen. Die Hersteller müssen

nun verstärkt die Legitimität ihrer Marktaktivität

begründen: Bringt das Produkt wirklich Vortei-

le? Stehen die in einem Verhältnis zu den Kos-

ten? Gibt es Belege dafür? Die gesellschaftspoli-

tische Positionierung ist für Arzneimittelhersteller

zu einem kritischen Erfolgsfaktor geworden.

Doch bei vielen Unternehmen spielt Market-

Access immer noch eine Sonderrolle. Ganzheitli-

che Konzepte, die Unternehmens-, Produkt- und

Market-Access-Kommunikation in einer über-

greifenden Strategie integrieren, kommen nur

langsam voran.

Politische Prozesse und gesundheitsökonomische

Fragestellungen sind eben weit vom Tagesge-

schäft entfernt. Doch gerade dort liegen heute

die Inhalte für die Kommunikation! Market-

Access muss bei jeder Kommunikationsmaß-

nahme mitgedacht und in die Kommunikations-

strategie integriert werden.

Pharmaunternehmen müssen sich langfristig als

solide Partner im Gesundheitssystem aufstellen.

Mut und Ehrlichkeit zahlen sich am Ende aus.

Editorial

Mut zur integrierten Kampagne!

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Neue Stakeholder und neue Themen

Strategische Herausforderungen erfordern eine neue Kommunikationvon Hubert Kümper und Anne Tessmer

Die Funktionslogik des Arzneimittelmarkts hat sich radikal verändert. Spätestens seit Einfüh-rung des AMNOG lautet das Credo: Evidenz statt Präferenz. Es geht nicht mehr darum, Ärzte im persönlichen Gespräch von einem Präparat zu überzeugen. Das System verlangt von den Herstel-lern, einen gesellschaftlich relevanten Nutzenvorteil zu schaffen und diesen auch zu belegen. Was bedeutet das für die Kommunikation?

Auslaufende Patente, dürre Pipelines und hohe

Anforderungen an neue Arzneimittel haben den

Wettbewerb zwischen den Herstellern massiv

verschärft. Der Kampf um die Vorherrschaft in

einzelnen Indikationsbereichen ist entbrannt.

Nun schrumpfen die Margen, Marktanteile

gehen verloren. Viele Unternehmen richten ihr

Portfolio deshalb neu aus, fokussieren sich auf

ihr Kerngeschäft und stoßen Randbereiche ab.

Spezialisierung und Individualisierung prägen

die Branche.

Vom Blockbuster zum Nichebuster

Manche Hersteller fassen jetzt Nischenmärkte –

wie zum Beispiel seltene Krebserkrankungen – ins

Auge. Auf diesen Gebieten hat es häufig jahre-

lang keine Neuentwicklungen gegeben, nun ha-

ben diese Indikationen an Attraktivität gewon-

nen. Schließlich ist bei solchen Patientengruppen

über die Zeit ein enormer Versorgungsbedarf

entstanden. Der geringere Wettbewerb auf die-

sen Märkten bietet Herstellern deshalb die Chan-

ce, große Innovationspotenziale zu realisieren.

Individualisierte Medizin vs. „One size fits all“

Das Blockbuster-Prinzip „One size fits all“ hat

ausgedient. Die Hersteller fassen verstärkt auch

einzelne Patientengruppen größerer Indikatio-

nen (Subgruppen) ins Auge. Die Subgruppen-

analyse bietet die Chance, die Zielgenauigkeit

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von Therapieansätzen zu erhöhen und auf

diese Weise das Risiko einer Über-, Unter-

oder Fehlversorgung zu reduzieren. Der Ein-

satz von Biomarkern erlaubt es, künftig noch

mehr Patientengruppen anhand ihrer Gen-

expressionen oder biochemischen Parameter

(z. B. Blutwerte) einzuordnen. Die Subgrup-

penbildung auf Basis von Biomarkern geht

also weit über die einfache Unterscheidung

nach Alter und Geschlecht hinaus. In Folge

dessen werden bald Therapieregime verfüg-

bar sein, die für einzelne Patientengruppen

innerhalb einer Indikation ganz unterschiedli-

che nutzenmaximierende Lösungen bieten.

Grundvoraussetzung: eine hochwer tige Diag-

nostik und sinnvoll definierte Biomarker.

Gesundheitspolitisches Dilemma: Welches Evidenzniveau ist noch zulässig?

Diese Entwicklungen führen die Gesundheits-

politik in ein Dilemma. Jahrelang verfolgte sie

das Ziel, medizinische Leistungen zu standardi-

sieren. Deshalb wurde die Arzneimittelversor-

gung durch den Ausbau des Gemeinsamen

Bundesausschusses (G-BA) und die Einführung

des AMNOG institutionell und organisatorisch

zentralisiert. Nun hat die makropolitische Steu-

erung den Markt zwar fest im Griff, doch indi-

viduelle Lösungen drohen dabei unter die

Räder zu geraten.

Denn im Hinblick auf die Evidenz wird es für

viele Hersteller eng. Die Durchführung von Stu-

dien an großen Patientenpopulationen, wie sie

bei Blockbustern möglich gewesen wären, ist

in kleinen Indikationsgebieten mit großen

Schwierigkeiten verbunden. Schließlich um-

fasst schon die Grundgesamtheit viel weniger

Patienten. Werden Studien jedoch ohne eine

adäquate Anzahl von Patienten durchgeführt,

droht ein hohes Verzerrungspotenzial auf der

Ergebnisebene. Die Aussagekraft der Studien

ist dann gering.

Unter diesen Bedingungen ist es schwierig,

einen Zusatznutzen nach den im AMNOG ge-

forderten Kriterien zu belegen. Damit rückt der

Versorgungsbedarf in den Mittelpunkt: Wird

das Medikament überhaupt gebraucht? Wer

genau braucht es?

Neue Herausforderungen an die Kommunikation

Spezialisierung und Individualisierung bieten

betriebswirtschaftlich zwar interessante Pers-

pektiven, aber sie stellen die Hersteller auch vor

neue kommunikative Herausforderungen: Die

engen Indikationen sind in der Öffentlichkeit

kaum bekannt, der Rückzug in Marktnischen ist

erklärungsbedürftig. Wenn die Unternehmen es

nicht schaffen, die neue Strategie ihren An-

spruchsgruppen schlüssig zu erläutern, droht

Reputationsverlust.

It used to be so easy …

Media Landscape 1.0

Company

Journalists

Websites, Newspapers, TV, etc.

Audience

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Erklärungsbedürftige Marktaktivitäten

Bisher haben sich viele große Arzneimittelher-

steller hauptsächlich auf kompetitiven Märkten

bewegt. Dort waren sie vor allem darauf be-

dacht, sich von der Konkurrenz abzugrenzen.

Auf Nischenmärkten steht hingegen die Legiti-

mität der Marktaktivität in Frage. Wo genau

liegt der ungedeckte Versorgungsbedarf? War-

um konzentrieren sich Hersteller gerade auf

diese Patientengruppe und nicht etwa auf

Krankheiten, von denen mehr Patienten be-

troffen sind? Warum soll die Solidargemein-

schaft die hohen Kosten individueller Therapie-

ansätze tragen, ohne dass der Nutzen in der

herkömmlichen Art und Weise klar belegbar

ist? Der Zielkonflikt zwischen individuellen

Pa tien ten bedürf nis sen und kollektiven Hand-

lungs mög lich keiten spitzt sich zu. Insbesonde-

re Public- Affairs- Abtei lungen sind nun gefragt,

der Politik die Bedeutung spezifischer Versor-

gungsbedarfe zu erklären und diese in den

relevanten gesellschaftlichen Kontext einzu-

betten.

Komplexe Informationsbedarfe

Aber nicht nur im politischen Raum entstehen

neue Informationsbedarfe. Auch die Versor-

gungspraxis ist betroffen. Damit das Produkt

seinen Weg zum Patienten findet, müssen die

Hersteller umfassend über die neuen Behand-

lungsalternativen informieren. Dabei gilt es zu

beachten: Sowohl die Ärzte als auch die Patien-

ten in den neuen Zielmärkten sind Spezialisten

auf ihrem Gebiet. Die Betroffenen sind meist

über eine lange Zeit schwer erkrankt und haben

gelernt, mit ihren Krankheiten zu leben. Sie

wissen genau Bescheid und stehen in engem

Kontakt zu den Verordnern. Das sind in der

Regel hochspezialisierte Fachärzte, die in vielen

Fällen als Meinungsbildner auf ihrem Fachge-

biet gelten. Die Vermittlung bloßer Produkt-

informationen greift deshalb zu kurz. Fragen

der Dia gnostik, einzelne Subgruppenmerkmale

und Informationen über Erstattungszusammen-

hänge müssen nun einbezogen werden. Auf

dem klassischen Weg der Breitenkommunikati-

on können diese Zielgruppen nur noch ein-

geschränkt erreicht werden. Deshalb ist es

wichtig, Ärzte und Patienten auch über neue

Zugänge zu adressieren – zum Beispiel durch

digitale Services und Kooperationsprojekte.

Integrierte Kampagnen für maximale Wirkung

Die Ausdifferenzierung der medizinischen

Versorgung hat ihre Folgen. Ganze Indika-

tionsgebiete spalten sich in Teilöffentlich-

keiten auf. Themen und Positionen, die

dort als hochrelevant wahrgenommen werden,

dringen jedoch kaum nach außen. Die An-

schlussfähigkeit dieser spezifischen Probleme

an große gesellschaftliche Issues ist häufig

unklar.

Den Akteuren fällt es deshalb immer schwerer,

sich bei der Politik Gehör zu verschaffen. Gleich-

zeitig müssen die Botschaften auch hochspezia-

lisierte Facharztgruppen und gut informierte

Patienten erreichen. Es gilt nun, das Kleine mit

dem Großen zu verbinden. Deshalb sind jetzt

integrierte Kampagnen gefragt, die Market-

Access-, Produkt- und Unternehmenskommuni-

kation sinnvoll miteinander verzahnen. Nur so

können Arzneimittelhersteller den Informati-

onsbedürfnissen der einzelnen Stakeholder

gerecht werden – und gleichzeitig die Kohärenz

ihrer Kommunikation in Bezug auf Botschaften

und Maßnahmen sichern.

JP KOM Healthcare

Integrierte KampagnenStoryline der KampagneKampagnenplanung/DramaturgieGestaltung der Kampagne (Logo/Bildwelt)Integrierte Kampagnensteuerung

Anzeigen/WerbungVeranstaltungen/EventsPR/Ö entlichkeitsarbeitPrint-Medien

Internet/Web 2.0Public A airsVideos/VodcastsErfolgskontrolle

Umfeldanalyse/StakeholdermappingStrategie/BeratungStoryline/BotschaftenNetzwerkaufbauVeranstaltungenGesprächeBegleitkommunikationIssue-Monitoring

Market AccessPublic A airs

Konzept/StrategieStoryline/BotschaftenPressekontakt/VerteilerPresseinfosExclusives/InterviewsNamensartikelPressekonferenzen/ExpertengesprächePressearbeit/KongresseJournalistenseminare

Produkt-PR

Strategie/JahresplanungStoryline/BotschaftenPressearbeitVorträge/GhostwritingVideos/VodcastsVeranstaltungen/KonferenzenPublishing/PrintInternet/Intranet, Web 2.0Krisenkommunikation

Unternehmens-kommunikation

MonitoringKrisenpotenzial-AnalyseSzenario-AnalyseKrisen-GuidelinesTraining/KrisenübungQuestions & AnswersDarksites/Stand-byMedienBeratungKrisenstab/Bereitschaft

KrisenkommunikationMarket-AccessPublic A airs Produkt-PR

1. Vor Start der Konzeptarbeit

Gütekriterien entwickeln.

Wenn die Kreativität sich Bahn bricht, kann

schon einmal schnell der Kompass verloren ge-

hen. Doch was nützen die attraktivsten Bot-

schaften und die stärksten Maßnahmen, wenn

sie nicht in die Kampagnenziele einzahlen? Und

was passiert, wenn es zu Medienbrüchen

kommt, d. h. die Medien nicht richtig zusam-

menspielen und die Kampagne zersplittert? Das

Konzeptioner- und Kreativteam für die Kampag-

ne ist gut beraten, als ersten Schritt noch vor

Start der Konzeptionsarbeit Gütekriterien fest-

zulegen, nach der die Kampagne während ihrer

Entwicklung und vor allem vor der Entscheidung

geprüft wird. Warum vor dem Start der Arbeit?

Ganz einfach: Wer seine eigene Arbeit bewer-

tet, neigt zur Selbsttäuschung – d. h. die Bewer-

tungskriterien werden auf das Ergebnis ausge-

richtet. Deshalb: die Kriterien vorher gemeinsam

festlegen und schriftlich festhalten!

Kommunikationsmanagement in der Praxis

6 Geheimnisse der integrierten Kampagnenführung

von Jörg Pfannenberg

Integrierte Kommunikation bezeichnet – frei nach Bruhn – den Prozess der all umfassenden und vernetzten, strategischen und zielgerichteten

Kommu nikation. Sie umfasst die gesamte interne und externe Kommunika-tion mit dem Ziel, eine konsistente („One Voice!") und aufeinander abge-

stimmte („Dramaturgie!") Kommu nikation zu gewährleisten. So weit, so gut! Aber wie bekommt man das hin? Hier 6 Tipps aus unserem Schatzkistchen.

Matrix zur Bewertung von Kampagnen

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Alternative Leitideen für Kampagnenzuerst die Story line der Kampagne entwickeln

und die Gedanken zu den Maßnahmen erst ein-

mal vollkommen zur Seite legen. Die Storyline

sollte nutzenorientiert auf die Stakeholder aus-

ge richtet sein. Dabei helfen Tools wie das Bot-

schaften-Dreieck, das die Ressourcen/Kompe-

tenzen und die Philosophie des Unternehmens/

der Organisation, die Leistungen und Services,

die funktionalen und emotionalen Benefits und

die Kernbotschaft bzw. den Claim der Kampag-

ne in eine stakeholder-orientierte Ordnung

bringt. Oder auch die Balanced Brand Card,

die Stakeholder, Werte des Unternehmens, die

Heritage, die ausgelobten Benefits mit der

Marke und ihrem Claim, der Tonalität und der

Bildwelt in Einklang bringt. Am Schluss stehen

die Storyline und der Elevator Pitch nach dem

klassischen AIDA (Attention, Interest, Desire,

Action)-Schema.

3. Es muss EINE kommunikative Leitidee

geben, die die Kampagne bewegt.

Manche Kampagnen haben zu viele gute Ideen –

und schaffen es so nicht, ein Unternehmen/eine

Organisation oder auch deren Leistungen und

Services klar zu profilieren. Alle Maßnahmen

und die gesamte Dramaturgie der Kampagne

sollten durch eine einfache Leitidee bewegt

werden – so wie in der Hornbach-Werbung. Die

Leitidee kann auf den verschiedensten Ebenen

angesiedelt sein – hier einige Strukturmuster:

Der Held, der allein gegen alle kämpft. Die

Gleichsetzung der menschlichen Haut mit gut

befeuchteten Blättern. Die Überraschung, die

ungewöhnliche Gefühle plötzlich auslöst. Jeman-

den stolz machen, der eher skeptisch in Bezug

auf die Ziele eingestellt ist, usw.

Botschaftenpyramide

2. Erst die Story schreiben, dann

die Maßnahmen entwickeln.

Die meisten Werber und PR-Leute geraten bei

tollen Maßnahmen ins Schwärmen – da kom-

men sie ja auch oft beruflich her. Aber die Maß-

nahmen werden nicht um ihrer

selbst willen durchgeführt, sie

sollen die Botschaften trans-

portieren. Und zwar Bot-

schaften, die möglichst an die

relevanten Themen – Frage-

stellungen, Bedürfnisse,

kritische Punkte – der

Stakeholder ando-

cken (Issue Sur-

fing). Deshalb

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5. Maßnahmen über Maßnahmen

ver kaufen (Mediales Cross-Selling).

Das Perpetuum mobile ist auch für die Kommu-

nikation noch nicht erfunden worden. Aber

natürlich lässt sich der Ressourceneinsatz opti-

mieren, z. B. durch das mediale Cross-Selling:

Die Maßnahmen verweisen aufeinander und

lenken den Leser/Zuschauer/Dialogpartner mög-

lichst bruchlos von einem Medium zum ande-

ren, zur Vertiefung der Information oder zur

weiteren Emotionalisierung. Früher geschah das

mediale Cross-Selling durch schriftliche Hinwei-

se, das führte oft zu Medienbrüchen und damit

zum Abbruch der Customer Journey. Die elek-

tronischen Medien, insbesondere natürlich das

Internet mit seinen Verlinkungen, lenken die

Stakeholder komfortabel durch die Maß-

nahmen welten. Denn ein längerer Kontakt be-

deutet eine längere Beschäftigung – die Chance

auf die gewünschte Wirkung steigt.

6. Austausch-Plattformen für die beteiligten

Kommunikationsmanager einrichten.

An einer integrierten Kampagne wirken oft

Dutzende von Kommunikatoren an verschiede-

nen Orten und in verschiedenen Gewerken

mit. Damit integrierte Kommunikation gelingt,

muss einer/eine klar die Hauptverantwortung

tragen: die Richtung vorgeben, die Aktivitäten

koordinieren und die Kampagne durch Con-

trolling und laufende Nachjustierung auf der

Erfolgsspur halten. Doch der ver-

antwortliche Kampag-

nenmanager kann

nicht alle Projektinhalte

persönlich transportieren und jeden

Austausch selbst in Gang bringen. Ein projekt-

eigenes Informations- und Austauschportal

erleichtert ihm die Arbeit, sorgt dafür, dass die

Informationen fließen und der Austausch nicht

abreißt. Das Portal für eine geschlossene

Linkliste (Beispiel)Mashing über ein Issue („Qualität“)

4. Klare Medienhierarchien und Knoten-

punkte für das Mashing setzen.

Genauso wie eine klare kommunikative Leitidee

braucht eine Kampagne Leitmedien, in denen

sich der Kampagnenkern kristallisiert. Wenn kla-

re Medienhierarchien fehlen, kann sich der Rezi-

pient/Dialogpartner schnell in den Strukturen

verheddern, die Customer Journey findet ein

schnelles Ende. Deshalb gilt auch in Zeiten des

Social Networkings: In jeder Mediengattung

(Anzeigen, Print, Internet, Veranstaltungen,

etc.) gibt es ein zentrales Medium – die zentra-

len Medien sind die Knotenpunkte der Kommu-

nikationsmaßnahmen, über sie läuft auch das

Mashing (vgl. auch Tipp 5).

Nutzergruppe hat einen kleinen Newsbereich,

darunter gibt es Blogs und Foren, ggf. Wikis,

Projektablagen und weitere Materialien. So

lässt sich arbeiten!

Austauschportal für Kommunikationsmanager

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Interview mit Matthias Reinig, Takeda

„Die Kommunikation wird patientenorientierter“Seit Einführung des Arzneimittelmarktneuordnungsgesetzes (AMNOG) haben sich die Regeln im Gesundheitswe-sen grundlegend geändert. Die Strategien, mit denen die Hersteller jahrelang Erfolge gefeiert haben, funktionieren nun nicht mehr. Wie haben sich die Kommunikationsabteilungen der Pharmaindustrie auf die neuen Gegebenheiten eingestellt? Matthias Reinig, Leiter Communications bei Takeda Pharma in Berlin, im Gespräch mit Hubert Kümper, Geschäftsführer Healthcare bei JP|KOM.

Herr Reinig, Sie sind Leiter der Kommunika-

tionsabteilung des japanischen Arzneimittel-

herstellers Takeda in Deutschland. Welche

Entwicklungen in der Politik und auf dem

Arzneimittelmarkt haben Takedas Arbeit in

der jüngeren Vergangenheit am meisten

beeinflusst?

Veränderte regulatorische Rahmenbedingun-

gen wie zum Beispiel das AMNOG, auslaufende

Patente und kaum neue Blockbuster haben uns

das Leben schwer gemacht. Wir sind aber nicht

die einzigen. Das Wachstum vieler innovativer

Pharmaunternehmen ist ins Stocken geraten.

Takeda hat sich deshalb im Verlauf des letzten

Jahres neu im Markt aufgestellt. Zukünftig wol-

len wir uns auf Spezialpräparate für Fachärzte

ausrichten. Durch die Fusion mit dem Schweizer

Arzneimittelhersteller Nycomed haben wir in

dieser Hinsicht viele spannende Produkte in un-

ser Portfolio aufnehmen können. Wir planen,

uns zukünftig noch enger am Versorgungsbe-

darf auszurichten. Das heißt für uns, dass nicht

nur die großen Volkskrankheiten im Mittelpunkt

stehen, sondern vor allem kleinere Indikationen.

Hier warten die Patienten teilweise schon seit

Jahren auf neue Lösungen.

Was bedeutet das für Sie als Kommunikator?

Mit welchen neuen kommunikativen Anfor-

derungen haben Sie es jetzt zu tun und an

welchen Schrauben mussten Sie drehen?

Die Fusion von Takeda und Nycomed und die

strategische Neuaufstellung waren natürlich

eine Reaktion auf das veränderte Umfeld. Nun

mussten wir unsere neue Geschäftsstrategie an

die Stakeholder kommunizieren. Uns war zu-

nächst aber gar nicht klar, wo wir stehen. Des-

halb haben wir mit einer Bestandsaufnahme

begonnen. Ganz gezielt haben wir mit ver-

schiedenen Stakeholdergruppen gesprochen

und gefragt: Wie nehmt ihr Takeda wahr?

Was erwartet ihr von Takeda in der Zukunft?

Wie kann Takeda helfen, eure Ziele zu errei-

chen? Beides, sowohl unsere neue Geschäfts-

als auch unsere Kommunikationsstrategie,

sind jetzt ganz eng an den Bedürfnissen der-

jenigen ausgerichtet, für die wir arbeiten. Das

sind die Ärzte und Kliniken, vor allem aber die

Patienten.

Die Grenzen zwischen Market-Access-,

Produkt- und Unternehmenskommunikation

verschwimmen zunehmend. Wie arbeiten

Sie mit den Kollegen aus der Market-Access-

Abteilung und den Business Units zusam-

men?

Als Abteilung mit einer Querschnittsaufgabe

versuchen wir, möglichst viele Synergien zu erzeu-

gen. Das schlägt sich auch in unserer Kommuni-

kationsstrategie nieder, vor allem in Bezug auf

die Themenplanung. Aus den Fachabteilungen

kommen viele hochrelevante Berichtsanlässe,

die wir nicht ignorieren dürfen. Wir nutzen zum

Beispiel Themen aus dem Bereich Market-Access

ganz bewusst, um uns als ein Unternehmen zu

positionieren, das einen partnerschaftlichen Bei-

trag für das Gesundheitswesen leistet – etwa

dann, wenn hochwertige Studiendaten oder

eine positive Nutzenbewertung veröffentlicht

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werden. Gleichzeitig sind unsere Mitarbeiter aus

dem Bereich Market-Access darauf angewiesen,

dass wir in der Kommunikationsabteilung lang-

fristig eine positive Wahrnehmung des Unter-

nehmens in der Öffentlichkeit schaffen und auf

diese Weise die Glaubwürdigkeit unserer Mar-

ket-Access-Botschaften sichern. In der direkten

Kommunikation mit den Stakeholdern ist das

eine ganz wichtige Ressource. Die Fachinhalte

liegen natürlich weiterhin bei den einzelnen

Business Units. Wir nutzen diese Themen aber,

um sie an übergreifenden Issues aufzuhängen

und breiter zu streuen. Zum Beispiel laufen die

Fäden für die Patienten- bzw. Laienkommuni-

kation bei uns zusammen.

Das Schlagwort vom „mündigen Patienten“

macht seit Jahren die Runde. Gemeint sind

damit die wachsende Informiertheit der Pati-

enten und ihr zunehmender Einfluss auf

konkrete Therapieentscheidungen. Welche

Konsequenzen hat diese Entwicklung für die

Kommunikationspolitik von Arzneimittelher-

stellern?

Zwangsläufig arbeiten wir auf dem Markt für

Spezialpräparate mit teilweise sehr kleinen Ziel-

gruppen, sowohl unter den Ärzten als auch bei

den Patienten. Die Ärzte sind hochqualifizierte

Spezialisten auf ihrem Gebiet. Die Patienten

leben oft jahrelang mit ihrer Krankheit und brin-

gen ein entsprechendes Vorwissen mit. Sie set-

zen sich intensiv mit ihren Symptomen aus-

einander und gestalten den Therapieverlauf aktiv

mit. Beide, Ärzte und Patienten, haben

deshalb einen sehr individuellen Informations-

bedarf. Klassische Medienarbeit bleibt zwar

weiterhin wichtig. Um aber individuelle Inhalte

zu vermitteln, müssen wir auch den Mut haben,

neue Wege zu beschreiten. Zukünftig wollen wir

deshalb verstärkt digitale Lösungen einsetzen.

Auch in diesem Bereich liegen die Inhalte klar in

den Fachabteilungen. Wir übernehmen dann die

Umsetzung und die Begleitkommunikation.

Zum Abschluss wollen wir einen Blick in die

Zukunft wagen. Was, glauben Sie, wird die

Kommunikation im Gesundheitswesen in den

kommenden Jahren maßgeblich prägen?

Die Kommunikation wird patientenorientierter

werden. Das liegt zum einen am zunehmenden

Angebot individueller maßgeschneiderter Lö-

sungen für ungedeckte Versorgungsbedarfe

und zum anderen an der sozialen Situation der

Patienten. Das Leben von Patienten mit chroni-

schen Erkrankungen, wie zum Beispiel Morbus

Crohn oder Colitis ulcerosa, findet oft am Rande

der Gesellschaft statt. Die Informationsüberga-

be zwischen den verschiedenen Leistungser-

bringern funktioniert häufig nicht. Pharmaun-

ternehmen sind deshalb in Zukunft noch mehr

gefordert, wenn es darum geht, in Dialog mit

den Patienten zu treten. Die Digitalisierung des

Gesundheitswesens bietet uns in diesem Be-

reich vollkommen neue Möglichkeiten. Takeda

ist an diesen Themen dran. Schon bald werden

wir unser Angebot an innovativen Arzneimitteln

um digitale Serviceleistungen ergänzen, die

mehr sind als ein Gimmick und echten Mehr-

wert bieten.

Flip-Cam Talk mit Matthias Reinig

Ausrichtung auf Spezialprodukte: „Best in Class“ statt Big Player im Big Market

1. Der klassische, aber nach wie vor beliebte Weg der Patienten-kommunikation: die Informationsbroschüre.

2. Titelstory im Berliner Wirtschaftsmagazin „Köpfe“: Takeda Deutschland CEO Jean-Luc Delay.

3. Unternehmensthemen an die Mitarbeiter kommunizieren: das Takeda Mitarbeitermagazin „LIVE“.

4. Takeda als Arbeitgeber: Die Employer Branding Broschüre zeigt, warum es sich lohnt, für ein Pharmaunternehmen wie Takeda zu arbeiten.

5. Die Takeda Story intern kommunizieren: Die Mitarbeiter lernen die Strategie von Takeda über das Präsentationsprogramm Prezi kennen.

1. 2. 3. 4. 5.

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Patientenkommunikation im Aufwind

Herr M. fühlt sich komisch. Schon länger hat er

Probleme beim Atmen, und manchmal, wenn

er sich beim Rasieren an den Hals fasst, spürt er

einen Knoten. Herr M. ist eigentlich ganz ge-

sund, aber seine Frau findet, er könne doch das

Angebot der Krankenkasse zum Gesundheits-

Check-up nutzen. Schließlich ist er vergangenen

Sommer 45 geworden – möglicherweise Zeit

für eine Inspektion.

Google statt ArztbesuchZum Arzt ist Herr M. bis jetzt trotzdem nicht ge-

gangen. Stattdessen tut er, was heute fast alle

Menschen machen, die Beschwerden haben: Er

googelt. Laut der MSL-Gesundheitsstudie von

2012 googeln 74 % aller Patienten vor dem

Arztbesuch ihre Symptome. Und sie konsul-

tieren nicht nur das Internet, sondern auch

die vielen Gesundheits-Magazine, wie Focus

Gesund heit, Spiegel Gesundheit oder die

Gesundheitsseiten der Tageszeitungen.

Facharzt in eigener SacheFinden Patienten im Internet etwas Beunruhigen-

des („Krebs“, „Chronisch-obstruktive Lungener-

krankung“), speichern sie die Informationen

oder drucken sie aus. Und suchen weiter, offline

und online. Oft finden sie dann auch gleich

die „passenden“ Therapieansätze und Medika-

mente.

Mit umfassenden Informationen gewappnet

sucht der mündige Patient endlich eine Arzt-

praxis auf. Dort begegnet er dem ausgebildeten

Mediziner als „Facharzt in eigener Sache“. Er ist

sicher, dass sich sein Verdacht bestätigt:

„Krebs.“

Herr M. weiß es zu schätzen, dass die Medien

so viele Informationen bieten. Ärzte finden es

manchmal lästig, wenn ihre Patienten glauben,

selbst am besten zu wissen, was sie haben –

und vor allem: was ihnen helfen könnte. Immer

mehr Patienten fragen beim Facharzt gezielt be-

stimmte Arzneimittel nach. Und die Pharmain-

dustrie? Welche Rolle spielt sie in diesem Spiel?

Herr M. will‘s wissen. Aber wer antwortet ihm?von Nina Jungcurt

Wenn sie krank werden, informieren sich immer mehr Menschen im Internet und in der einschlägigen Publikumspresse. Der mündige Patient stellt die Pharmahersteller vor neue Herausforderungen. Aber es bieten sich auch neue Chancen.

IMPRESSUM

Verantwortlich: Hubert Kümper

JP | KOM GmbH

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JP | KOM ist eine der führenden

Agenturen für Unternehmens-,

Finanz-, B2B- und Healthcare-

Kommunikation in Deutschland.

An den Standorten Düsseldorf,

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beschäftigt JP | KOM derzeit 39

feste Mitarbeiter. JP | KOM hat als

Mitglied des International PR

Network (IPRN) weltweit mehr als

40 Kooperations partner.

Abbildungen: JP | KOM, Takeda

Titel © Lonely/Shutterstock;

S. 3 – 5 © macknimal/Shutterstock;

S. 6 – 8 © jorgen mcleman,

FXQuadro, Liewluck, Ollyy/

Shutter stock; S. 11–12 © Kubko/

Shutterstock

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Machtzuwachs für die Patienten – auch beim Market-AccessMit Einführung des Arzneimittelmarktneuord-

nungsgesetzes (AMNOG) im Jahr 2011 hat sich

die Relevanz der Stakeholder im Gesundheits-

markt verschoben. Im Nutzenbewertungsver-

fahren spielt die Patientenperspektive nun eine

wesentliche Rolle: Die Patienten sind durch

Organisationen wie den Deutschen Behin-

dertenrat, die Bundesarbeitsgemeinschaft der

PatientInnenstellen, die Deutsche Arbeits-

gemeinschaft Selbsthilfegruppen und der Ver-

braucherzentrale Bundesverbands im Gemein-

samen Bundesausschusses (G-BA) vertreten.

Sie besitzen dort zwar kein Stimmrecht, aber die

unparteiischen Mitglieder müssen bei der

Beschlussfassung das Patientenvotum berück-

sichtigen. Und die Patientenvertreter sind

gleichberechtigte Partner bei der Arbeit in den

Unterausschüssen des G-BA. Ihr Einfluss auf die

Bewertung des Zusatznutzens und damit ihre

Einwirkung auf das Umsatzpotenzial eines

Arzneimittels sind also signifikant.

Dies liegt auch daran, dass die Kriterien für

einen Zusatznutzen stark patientenorientiert

sind. So kann ein Zusatznutzen nicht ausschließ-

lich durch die Senkung der Sterblichkeitsrate

(Mortalität) oder die Verlängerung des Überle-

bens begründet werden, es geht auch darum,

wie diese „gewonnene Zeit“ sich für den Patien-

ten anfühlt: Es geht um die Lebensqualität.

Patienten als Zielgruppe der Pharmakommunikation immer wichtigerDas Gewicht des Patientenvotums im G-BA in

Verbindung mit dem „mündigen Patienten“ wie

Herrn M. hat die Patienten zu einer wichtigen

Zielgruppe für die Kommunikation von Pharma-

herstellern gemacht. Je früher und gezielter sie

den Patienten auf allen Kommunikationskanä-

len Informationen zukommen lassen und den

Dialog aufnehmen – egal, ob zu Indikationen,

neuen Wirkstoffen oder Behandlungsprozessen

–, desto mehr gewinnen sie an Reputation bei

den Patienten.

Findet Herr M. auf der Website des Unternehmens

Informationen, die sich mit gängigen Ge-

sund heits-Informationsportalen wie onmeda.de

oder Wikipedia-Einträgen decken und darüber

hinausgehend fachlich kompetent und ver-

ständlich aufbereitet sind, zahlt das auf die

Reputation des Unternehmens ein.

Darauf fußen weitere Maßnahmen der Patien-

tenkommunikation:

� Patientenportale im Internet

� Ansprechend gestaltete Patienten -

bro schüren

� Mobile Apps mit indikationsbezogenen

Anwendungen (z.B. Therapietagebuch,

Facharztsuche, Fitness Tracker, Foren zur

Vernetzung mit anderen Patienten, etc.)

� Beiträge zur Indikation in der Publi-

kumspresse und Testimonial-Stories

� Sponsoring von Informationsveran-

staltungen

� Begleitende Presse- und Medienarbeit

Patienten als „Markenbotschafter“Wenn Herr M. sich auf den Weg macht, seine

Symptome ärztlich überprüfen zu lassen, hat

er den Namen des Unternehmens im Kopf, mit-

unter auch schon den Wirkstoff. Beides ist posi-

tiv besetzt: „Wer so etwas entwickelt und

so viele Informationen bereitstellen kann, muss

kompetent sein.“ So hat sich Herr M., ohne es

zu merken, zum wichtigen Multiplikator für

die Botschaften des Unternehmens entwickelt

– selbst beim Arzt. Das wirkt sich auf die Nach-

frage aus, mittelfristig vielleicht sogar auf das

Bewertungsverfahren.

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