JP│KOM News-Service 6/11

Vertrauen bilden!

News-Service 6|11Dezember 2011

Offene oder verdeckte Einflussnahme? Und wenn eine Manipulations-Strategie gewählt wird: Wie hoch ist das Risiko, dass Unternehmen und Führung das Vertrauen verlieren? Klar ist, dass die Risiken und mögli-chen Konsequenzen in Relation zu den möglichen Erfolgen stehen sollten. Kirsten Plog, Professorin an der Universität Oldenburg, stellt elf typische Verhandlungsstrategien in Veränderungsprozessen vor: als Orientierungs- und Entscheidunghilfe für die strategische Grundausrichtung und für die Gestaltung von Maßnahmen.

Hohe Einflussnahme der Verhandlungs partner möglich, keine Manipulation

1. Harvard-Konzept – Information und Argu-

mentation. Eine Methode des Dialogs: Die Be-

troffenen und Beteiligten sind in den Verän-

derungsprozess einbezogen. Ihre Meinungen,

Bedürfnisse und Bedenken werden berück-

sichtigt. Mit Hilfe des Dialogs sollen Wider-

stände bereits im Vorfeld ausgeräumt werden.

Durch offenen Informationsaustausch entste-

hen Lösungen, die alle Beteiligten mittragen

können. Das Ergebnis muss keine Ideallösung,

es kann auch der kleinste gemeinsame Nen-

ner sein.

Kritikfähigkeit sollte auf beiden Seiten vor-

handen sein. Wenn die Harvard-Strategie nur

vorgeschoben wird, um die Verhandlungs-

partner in Sicherheit zu wiegen, steigt das Ri-

siko, dass die Manipulation aufgedeckt wird

– verbunden mit nachhaltigem Vertrauens-

verlust.

Geringe Einflussnahme der Verhandlungspartner, „konstruktive“ Manipulation

2. Ködern – Kompensationen und Anreize.

Die Betroffenen werden mit Prämien, Provisio-

nen oder anderen Anreizen geködert, einer Ver-

änderung – deren Ausmaß sie eventuell noch

nicht erfassen – positiv gegenüberzustehen.

Diskussionen sind auf ein Minimum reduziert,

die Hinlenkung zu Anreizen forciert die perma-

nente Ablenkung von Negativsichtweisen.

3. Perspektivenwechsel. Der Blickwinkel wird

verschoben, so dass bisherige und zukünftige

Aspekte in einer neuen Perspektive gesehen

werden. Die Auswahl der Informationen kann

dabei die Betrachtungsweise einschränken,

aber auch erweitern. Beispiel: 100 Akquisi-

tionstelefonate erzielen durchschnittlich nur

einen Auftrag – dies wäre die negative Sicht.

Oder 100 Akquisitionstelefonate sind 100 Er-

folge, weil immer ein Kontakt zu den Angeru-

fenen hergestellt wurde. Auch der Einsatz des

Vertrauen bilden!Verhandlungsstrategien in Veränderungsprozessenvon Kirsten Plog

News-ServiceDezember 2011

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als äußere Begründung für die Reaktion („Wir

können nicht anders“). Phasen der breiten Ver-

unsicherung und der Irritation werden genutzt,

Widerstände und Aggressionen aber auf die

Themen außerhalb des Unternehmens gelenkt.

Groß angelegte Kampagnen nach dem Motto

„Wir müssen auf die Krise reagieren“ können

dieses Verfahren unterstützen.

7. Verwirrung – Komplexität. Durch schnell

aufeinanderfolgende Maßnahmen und kleinere

Veränderungen, Rücknahmen oder Abänderun-

gen von Entscheidungen sind die Betroffenen

so stark mit dem Wechsel ihrer Reaktionen be-

schäftigt, dass sie den Kern der Veränderungen

übersehen, ihn aus der Flut der Informationen

nicht herausfiltern können. Die Komplexität er-

gibt sich in vielen Unternehmen durch ein mul-

tiples Veränderungsanliegen. Insofern resultiert

diese Strategie oft aus der Vielzahl der Verän-

derungsbaustellen, es handelt sich weniger um

eine tatsächlich geplante Vorgehensweise. Das

Resultat ist jedoch häufig die Verwirrung der

Betroffenen, die durch das Durcheinander zum

passiven Zuschauer werden.

8. Zermürbung – Insistenz (Beharren, Wieder-

holung). Die permanente Wiederholung von

Anliegen und Forderungen erzeugt Ermüdung

und Überforderung. Dem können die Betroffe-

nen nur entgehen, wenn sie sich den Verände-

rungen fügen. Die Belastung durch ständiges,

hartnäckiges Insistieren wird höher eingestuft

als die Belastungen durch die Veränderung.

Die Beharrlichkeit verdeutlicht einerseits, dass

Alternativen nicht akzeptiert werden, zum an-

deren weckt das ständige Wiederholen beim

Adressaten den Bedarf, lieber die Vorgaben zu

akzeptieren, um nur endlich der „fortwähren-

den Litanei“ zu entkommen.

Nahezu keine Einflussnahme der Adressaten, „direktive“ Manipulation

9. Unterwandern – Intervention, Förderung

und Sanktionierung. Einzelpersonen in Abtei-

lungen, die den Veränderungsprozess unter-

stützen, werden besonders gefördert und pro-

tegiert. Durch deren erhöhten Einfluss kann ein

Wettbewerb entfacht werden, diesen Personen

nachzueifern. Im Gegenzug können „Wider-

ständler“ mit Sanktionen belegt werden, so dass

sie in ihrem Handlungsspielraum eingeschränkt

sind. Außerdem können Informationskam-

pagnen, wie die interne Veröffentlichung von

Rankings, diese Akzentuierung unterstreichen.

Frequency-Validity-Effektes arbeitet mit diesem

Perspektivenwechsel: Zum Beispiel werden In-

formationen, die eine Veränderung erforderlich

machen, so oft lanciert, bis sich ein Problem-

bewusstsein bildet, das dem Veränderungspro-

jekt förderlich ist – nach dem Motto „Was man

häufig hört, glaubt man eher“. NLP (Reframing),

Storytelling oder auch Techniken aus der Kurz-

zeittherapie können das Vorgehen unterstützen.

Sehr geringe Einflussnahme der Verhandlungspartner, „neutrale“ Manipulation

4. Salami-Taktik – langsame Steigerung. Ver-

änderungen werden nicht im Ganzen, son-

dern „scheibchenweise“ präsentiert. So wird

das gesamte Ausmaß der Änderungen nicht

direkt deutlich. Kleinere Etappen und Einzel-

maßnahmen machen die Veränderung eher

zu einem schleichenden Prozess. Oft wird die

Gesamtbedeutung von den Betroffenen nicht

erfasst, insofern kann die Gefahr von Wider-

ständen geringer sein.

5. Auslagern. Die Veränderung wird durch

externe Akteure, zum Beispiel Berater, legiti-

miert – Widerstände richten sich dann mehr

gegen die Außenstehenden. Diese Ablenkung

hilft, die Konfrontation zwischen tatsächli-

chen Entscheidern und Betroffenen zu ver-

meiden. Die Entscheider können in kritischen

Situationen auf die Kompetenz der externen

Experten verweisen, die dann als Angriffsziel

dienen – jedoch nicht beeinflussbar sind nach

dem Motto: „Wir machen hier auch nur unse-

re Arbeit“. So findet sich oft kein direkter An-

sprechpartner, die Betroffenen werden immer

von einem zum anderen verwiesen, ohne dass

daraus eine konkrete Einflussnahme resultiert.

Das Image der Unternehmensleitung bleibt

weitgehend unbeschädigt – vor allem wenn es

ihr gelingt, sich im ersten Schritt auf die Seite

der Betroffenen zu stellen und Verständnis zu

signalisieren, im zweiten Schritt jedoch auf die

Kompetenz der externen Akteure und die von

ihnen ermittelte und bestätigte Veränderungs-

notwendigkeit zu verweisen.

6. Trittbrettfahren – Verknüpfung. Verände-

rungen in gesamtwirtschaftlicher, politischer

oder umweltbezogener Hinsicht werden ge-

nutzt, um von den unternehmensinternen

Veränderungen abzulenken. Dies hat zwei

Vorteile: Die Betroffenen sind durch die „glo-

balen“ Themen abgelenkt; diese dienen auch


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Die Wahl der Strategie – wieviel Vertrauen ist möglich, wieviel Mani-pulation ist nötig?

Die Typisierung der Verhandlungsstrategien

verdeutlicht die möglichen Auswirkungen von

Manipulationen: Während im Fall der kon-

struktiven Manipulation im besten Fall noch

eine Win-Win-Situation für alle Beteiligten er-

zielt oder zumindest eine Annäherung in die-

se Richtung vollzogen werden kann, ist dies

bei den beiden anderen Strategietypen kaum

noch möglich: Strategien neutraler Manipula-

tion können in der Umsetzung wirkungsvoll

sein. Sie erzeugen jedoch mit hoher Wahr-

scheinlichkeit Misstrauen der Betroffenen und

Beteiligten in Bezug auf das Changeprojekt,

das Unternehmen und die Entscheider – die

Risiken und möglichen negativen Folgen gilt

es einzukalkulieren. Die direktive Manipulation

führt mit hoher Wahrscheinlichkeit zur nach-

haltigen Zerrüttung des Verhältnisses zwischen

Entscheidern und Ausführenden. Dies wirkt

sich stark auf die Motivation und Leistungsbe-

reitschaft aus. Hier ist im Vorfeld zu klären, ob

die Zeit- und Aufwandsersparnis zum Beispiel

durch die „Schock-Effekt“-Strategie zu einem

späteren Zeitpunkt teuer bezahlt werden muss.

Derartige Überlegungen sollten einer Ent-

scheidung für eine Verhandlungsstrategie

vorausgehen. Nur so kann ein qualifizierter

Strategieeinsatz gewährleistet werden. Denn

ein spontaner Strategiewechsel während des

laufenden Changeprojektes ist mit hohem Auf-

wand und möglicherweise ungünstigen Ne-

beneffekten verbunden. Deswegen sollten sich

Verhandlungsführer in Veränderungsprozessen

sicher sein, welche Strategie sie wählen und

was dies für die Vertrauensbildung bedeutet.

10. Eingrenzung – Begrenzung der Alternati-

ven. Die Betroffenen bekommen zwei Angebote,

wie sie auf die Veränderungen reagieren können,

für jede dieser Reaktionsweisen gibt es eine vor-

angekündigte Entscheidung des Unternehmens.

Diese wird dann konsequent realisiert (zu Beginn

werden Exempel statuiert), so dass von Anfang

an klar ist, welche begrenzten Möglichkeiten die

Betroffenen haben – dass es dazu keine Alterna-

tiven gibt. Nach dem Motto „Mach mit oder geh“

verdeutlicht diese Strategie sehr konsequent und

zügig, dass es nur diese zwei vom Unternehmen

vorgegebenen Alternativen gibt. So lassen sich

Diskussionen und Widerstände stark reduzieren.

11. Schock-Effekt/Bombenwurf – Tatsachen

schaffen. Die Veränderungen werden ohne

Vorankündigung rasch und unverzüglich durch-

geführt. Der Schock erzeugt eine „Bewegungs-

starre“. Bis die Betroffenen den Schock verarbei-

tet haben und handeln könnten, ist der Prozess

schon so weit fortgeschritten, dass es kein Zu-

rück mehr gibt.

Informationen werden so spät wie möglich und

so knapp wie möglich gegeben. Es geht darum,

Tatsachen zu schaffen, bevor die Betroffenen ih-

ren Handlungsspielraum erkennen und nutzen

können.

Dieser Beitrag ist eine

gekürzte Version des

Kapitels „Verhandlungs-

strategie“ aus dem neuen

Buch von Prof. Dr. Kirsten

Plog: Konzept ChangeMa-

nagement. Münster 2011.

Prof. Dr.

Kirsten Plog

ist seit 1996 Professorin

an der Jade Hochschule

Oldenburg mit dem

Lehrgebiet Personal-

und Verhandlungsführung, Gesellschafts- und

Wirtschaftskommunikation.


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mailto:[email protected]

Sagen Sie nicht, die FDP in der Regie-rung schaffe keine großen Reformen – immerhin hat Philipp Rösler, als er noch Gesundheitsminister war, die tiefgrei-fendste Reform des deutschen Arznei-preissystems seit Bestehen der Bundes-republik eingeleitet: Seit einem Jahr ist das AMNOG – das Arzneimittelmarkt-neuordnungsgesetz – jetzt in Kraft.

Zum ersten Mal hat die pharmazeutische Indus-

trie nun die Pflicht, bereits bei Beginn der Ver-

marktung eines Medikaments Studien vorzu-

legen, die die Überlegenheit über bestehende

Wirkstoffe zeigen. Diese Studien werden vom

Institut für Qualität und Wirtschaftlichkeit im Ge-

sundheitswesen (IQWIG) geprüft. Dann entschei-

det der Gemeinsame Bundesausschuss (GBA),

ob das neue Medikament besser ist als alte und

damit einen höheren Preis rechtfertigt. Über den

Preis wird dann vom Bund der Krankenkassen mit

dem Hersteller verhandelt.

So weit die Theorie. In der Praxis stehen die neu-

en Regelungen noch ganz am Anfang. In diesem

Jahr sind 21 Medikamente in den Prozess der

Begutachtung gegangen. Zum ersten Mal wurde

der Begutachtungsprozess durch den GBA am

15.12.2012 beendet, er hat Ticagrelor von Astra-

Zeneca für innovativ erklärt. Weitere Entscheidun-

gen, ob das Unternehmen für sein Medikament

über einen hohen Preis verhandeln darf oder ob

es in die Preisgruppe der Generika eingeordnet

wird, sind in diesem Jahr noch nicht gefallen.

Pharmaindustrie steht vor einer neuen Zeitrechnung

Zunächst war die pharmazeutische Industrie

erschrocken, dass sie die Preise in Deutschland

nicht mehr nach eigener Einschätzung festlegen

kann. Sie befürchtete zudem einen negativen Ef-

fekt auch für die europäische Preisfestsetzung,

da der deutsche der europäische Referenzpreis

ist. Doch inzwischen hat der pharmazeutische

Hersteller sich damit abgefunden. So sagt die

Geschäftsführerin des Verbands forschender

Arzneimittelhersteller (vfa), Birgit Fischer, dazu:

„Frühe Nutzenbewertung und Preisverhandlun-

gen können praktikable Steuerungsinstrumente

für das Verhältnis von Innovation und Preis sein.“

Die Betonung liegt auf „können“. Denn natürlich

ist es entscheidend, mit welcher vorhandenen

Therapie ein neues Medikament verglichen wird.

Wird sie falsch gewählt, besteht die Gefahr, dass

auch der Vergleich falsch ausfällt. Das wird die

künftigen Auseinandersetzungen bestimmen.

Überdies ist absehbar, dass die Preisverhandlun-

gen kontrovers verlaufen. Schließlich ist die Frage

umstritten, welche europäischen Länder für Preis-

vergleiche gewählt werden, die im Konfliktfall he-

rangezogen werden sollen.

Nicht immer setzt die pharmazeutische Industrie

auf Argumente und Verhandlungen in diesem

konfliktbeladenen Feld. Zwei Unternehmen ha-

ben sich in diesem Jahr entschieden, ihre neuen

Arzneimittel erst gar nicht auf den deutschen

Aller Anfang ist schwervon Andrea Fischer, Bundesministerin a.D.


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„ “auf die Beteiligung aller von einer Entscheidung

betroffenen Organisationen, nur für die Patienten

war eine Beteiligung nie vorgesehen. Seit einigen

wenigen Jahren dürfen Patientenorganisationen

wenigstens mitreden im

GBA, aber ein Mitent-

scheidungsrecht haben

sie nicht. Das wird im-

mer sichtbarer als Man-

gel, je bedeutender die

Entscheidungen des GBA werden und je selbst-

verständlicher die Mitsprache von Bürgern in der

Politik wird. Es ist höchste Zeit, dass die Politik die

Voraussetzung für eine stärkere Patientenmitspra-

che schafft.

Die pharmazeutische Industrie hat in den vergan-

genen Jahren immer öfter Foren geschaffen, in

denen sie mit Patienten Informationen austauscht

und diskutiert. Für einige Zeit gab es Kritik daran,

dass die Industrie Patienten auch als unfreiwillige

und unbewusste Werbeträger benutzt, aber inzwi-

schen haben die Patientenorganisationen selbst

Voraussetzungen geschaffen, dass sie sich trotz al-

ler Finanznot nicht in eine Abhängigkeit von phar-

mazeutischen Unternehmen begeben. Auch die

Industrie ist sich des potentiellen Problems immer

stärker bewusst und hält sich zurück.

Der AMNOG-Prozess bietet neue Chancen für die

Kommunikation mit Patienten. Denn eine Beur-

teilung durch das IQWIG und den GBA ist eine

Information, die nicht mehr als tendenziös und

damit als werbend gebrandmarkt werden kann.

Es ist eine Information, von der Patienten wissen

sollten und die sie im üblichen Verfahren nicht er-

halten (und schon gar nicht verstehen). Dies erlaubt

es den Unternehmen, diese Information verständ-

lich aufzubereiten und zugänglich zu machen.

Auch für die pharmazeutische Industrie als Gan-

zes bestehen hier Chancen. Schon lange leidet

sie unter einem schlechten Image. Dazu gehört,

dass ihre unbestreitbaren Verdienste gering-

geschätzt werden, dafür aber ihre vermeintlich

unseriösen Geschäftspraktiken im Mittelpunkt

stehen. Wenn die Bewertung von Arzneimitteln

durch unabhängige Institutionen sich erstmal

etabliert hat, dann hat dieser Vorwurf keine

Grundlage mehr. Das sollte die vergiftete Kritik

auf Dauer zum Schweigen bringen.

Markt zu bringen. Sicher erwarten sie sich davon,

dass es ein Erschrecken in der gesundheitspoliti-

schen Welt gibt, dass durch das neue Gesetz in

Zukunft deutschen Patienten nicht mehr alle In-

novationen zur Verfügung gestellt werden. Aber

– nicht nur ist das bislang nicht passiert – vielmehr

wurde die Entscheidung eher so interpretiert,

dass die Unternehmen mit diesem Schritt „ein im-

plizites Eingeständnis (machen), dass das Produkt

nicht besser ist als vorhandene Therapiealternati-

ven“ (Jürgen Windeler, Chef des IQWIG). Verwei-

gerung ist eine riskante Strategie für den Kampf

um einen fairen Prozess im Rahmen des AMNOG!

Nach außen sind sich alle einig, dass es um die

bestmögliche Versorgung der Patienten geht. Die

Industrie sieht eigentlich keine Notwendigkeit, die

Qualität ihrer Produkte von dritter Seite untersu-

chen zu lassen, ihr erscheinen die eigenen Studien

hinreichend aussagekräftig. Die Seite der Kritiker

(Kassen und andere gesundheitspolitische Orga-

nisationen, darunter auch die der Ärzte) halten

die Überprüfung für überfällig. Lange Zeit hatten

sie kritisiert, viele innovative Produkte seien in

Wahrheit nur „Scheininnovationen“, womit ge-

meint ist, dass nur unbedeutende Moleküle ver-

ändert worden seien, um den begehrten Status

als innovatives Medikament zu erhalten.

Innovativ oder nicht? Das ist die Frage

Tatsächlich ist die Entscheidung, ob wirklich inno-

vativ, schwierig. Es gibt durchaus Beispiele, wo ein

zunächst unbedeutender Fortschritt erst im Ver-

lauf der Anwendung durch viele Patienten zeigte,

dass in dem neuen Medikament noch ungeahntes

Potential steckte. Die längerfristige Wirkung eines

Medikamentes zu eruieren, dabei hilft vor allem

Versorgungsforschung.

Sie unterscheidet sich

von der klinischen For-

schung dadurch, dass

sie die tatsächliche An-

wendung unter realen

Bedingungen untersucht, nicht unter den streng

kontrollierten Bedingungen von klinischen Stu-

dien vor Einführung eines Medikaments.

Versorgungsforschung hat erst in den letzten Jah-

ren einen größeren Umfang in der medizinischen

Forschungslandschaft erhalten, nicht zuletzt

durch eine deutlich gestiegene Förderung durch

die Bundesregierung. Hier liegt ein Feld, das in

mittlerer Frist hilft, die Kontroverse um vermeint-

lich oder tatsächlich innovative Medikamente zu

entschärfen. Sie wird immer wichtiger, schließlich

wird der Prozess um die Nutzenbewertung nur

auf Grundlage klinischer Studien vor Marktein-

führung durchgeführt, nach einigen Jahren kann

der Erkenntnisstand durchaus anders sein.

Mehr Mitsprache für Patienten

Alle beteiligten Seiten reklamieren selbstverständ-

lich für sich, dass sie zum Wohle der Patienten han-

deln. Aber sie handeln eben für Patienten, die Pa-

tienten handeln nicht selbst. Die Selbstverwaltung

im deutschen Gesundheitswesen legt zwar Wert

AnDreA fischer

ist selbstständige Berate-

rin für Unternehmen der

Gesundheitswirtschaft

und Vortragende zu The-

men der Gesundheits-

politik und -wirtschaft und Ethik der Medizin.

Von 1998 bis 2001 war Frau Fischer Bundes-

ministerin für Gesundheit, von 1994 bis 2002

Mitglied des Deutschen Bundestags. Davor

arbeitete sie als wissenschaftliche Mitarbeiterin

im Europaparlament, im Wissenschaftszentrum

Berlin und bei der Bundesversicherungsanstalt

für Angestellte.

es ist höchste Zeit, dass die Politik die Voraussetzung für eine stärkere Patienten

mitsprache schafft.


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setzungen, Bedingungen und Wirkungen von

strategischer Kommunikation ebenso wie die

relevanten Methoden, Instrumente und Ver-

mittlungskompetenzen.

News-Service: Was unterscheidet den neuen

Studiengang von anderen Angeboten?

Röttger: Wir sind überzeugt: Analytisches

Hintergrundwissen zu öffentlicher Kommu-

nikation ist heute für Führungspositionen im

Kommunikationsmanagement unerlässlich.

Deshalb kombiniert der neue Studiengang

die Organisationskommunikation mit der Re-

zeptions- und Wirkungsforschung. Das un-

terscheidet uns deutlich von stärker manage-

mentorientierten und betriebswirtschaftlich

ausgerichteten Angeboten.

News-Service: Was lernen die Studenten in

den zwei Jahren?

Röttger: Wir vermitteln Forschungsergebnisse

zu persuasiver Kommunikation und verbin-

den dies mit dem Thema Kommunikations-

management. Darüber hinaus wird vor dem

Hintergrund sozialwissenschaftlicher Grund-

lagenforschung reflektiert, in welchem sozia-

len Kontext strategische Kommunikation statt-

findet. Wichtige Fragen hierbei: Wie wirkt sich

der Wandel der gesellschaftlichen Medien-

und Kommunikationsbedingungen auf stra-

tegisch kommunizierende Organisationen aus?

Wie können kollektive und korporative Akteure

mittels strategischer Kommunikation Einfluss

auf Strukturen, Prozesse und Inhalte öffent-

licher Kommunikation nehmen?

Strategische Kommunikation ist auf Wachstumskurs, das zeigen Berufsfeldstudien und Absolventenbefragungen. An der Universität Münster startet jetzt der Mas-ter-Studiengang „Strategische Kommunikation“. Professorin Ulrike Röttger, die Geschäftsführende Direktorin des Instituts für Kommunikationswissenschaft, ent-wirft im Interview auch ein Bild vom Kommunikationsmanagement der Zukunft.

News-Service: Warum braucht Deutschland

den Master-Studiengang „Strategische Kommu-

nikation“?

Röttger: Strategische Kommunikation wächst

nicht nur quantitativ. Ebenso steigt die Nach-

frage nach Analyse und Reflexion, nach strate-

gisch geplanten, systematisch durchgeführten

und empirisch evaluierten Maßnahmen. Akti-

vitäten müssen zunehmend wissenschaftlich

fundiert und empirisch hinterlegt sein. Erfolg-

reiche Kommunikatoren kennen die Voraus-

Strategische Kommunikation: Den Anforderungen gerecht werden Neuer Master-Studiengang in Münster


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News-Service: Und wie genau läuft das

Studium ab?

Röttger: Herzstück ist das zweisemestrige

Forschungsmodul. Hier lernen unsere Studen-

ten, in Arbeitsgruppen eine Problemstellung

zu erfassen und wissenschaftlich fundiert zu

definieren. Praktisch heißt das beispielsweise:

Sie nehmen die Rezipienten- bzw. Bezugs-

gruppenperspektive auf ihre Auftraggeber ein,

sie generieren selbstständig und methodisch

Wissen über Stakeholder, um auf dieser Basis

Kommunikationsmaßnahmen zu planen und

umzusetzen. In der Methodenausbildung ler-

nen sie zudem eine Reihe von Evaluations- und

Controllingverfahren kennen. Das befähigt sie,

die Nützlichkeit unterschiedlicher Verfahren

einzuschätzen bzw. die Angebote der Dienst-

leister systematisch zu vergleichen.

News-Service: Was können die Absolventen

nach dem Abschluss damit anfangen?

Röttger: Unsere Absolventen werden über

ein breites und integriertes Wissen und Ver-

ständnis der relevanten kommunikationswis-

senschaftlichen, aber auch (organisations-)

soziologischen, betriebswirtschaft- und politik-

wissenschaftlichen Grundbegriffe, Theorien

und Ansätze verfügen. Wir machen unsere

Studenten mit den zentralen Anforderungen

an die Konzeption, Umsetzung, Steuerung

und Evaluation von strategischen Kommunika-

tionsaktivitäten vertraut. So qualifizieren wir

sie für Positionen in Berufsfeldern, die tenden-

ziell immer stärker zusammenwachsen: Unter-

nehmenskommunikation, Public Relations und

Werbung einerseits sowie Marktforschung und

Mediaplanung andererseits. Da die Inhalte des

Studiengangs nicht auf ökonomische Organi-

sationen fokussiert sind, sind die Kompetenzen

sehr breit einsetzbar: in Unternehmen wie auch

in Behörden und Nonprofit-Organisationen.

News-Service: Wie ist die Resonanz?

Röttger: Ein Jahrgang des neuen Master-

studiengangs besteht aus 15 Studenten, sie

profitieren von optimalen Lernbedingungen

durch kleine Seminargruppen und von der per-

sönlichen Betreuung durch die Dozenten. Auf

die 15 Plätze haben sich bereits im ersten Jahr

116 Interessenten beworben.

Investieren 2.0 – mit

Crowdfunding werden

Visionen Realität und der

Markteintritt erleichtert.

B2B-Unternehmen ent-

decken das Social Web.

Doch worauf kommt es

dabei an?

Wirtschaftskommunikation

im Wandel – Ergebnisse aus

einer Studie der Uni Hohen-

heim und der ING-DiBa AG.

Das virtuelle Bücherregal:

So behalten Sie Ihre elek-

tronischen Medien gut im

Blick.

Aktuell in unserem Blog iMPressUM

Verantwortlich: Andreas Voß, JP | KOM GmbH, Grafenberger Allee 115, 40237 Düsseldorf, Tel: +49 211 687 835-43

Kostenloses Abo und Abbestellung über [email protected].

Bei Änderung ihrer eMailAdresse, Anregungen oder fragen klicken sie bitte hier.

JP | KOM ist eine der führenden Agenturen für Unternehmens-, Finanz-, B2B- und Healthcare-Kommunikation in

Deutschland. An den Standorten Düsseldorf, Frankfurt am Main und Berlin beschäftigt JP | KOM derzeit 32 feste

Mitarbeiter. JP | KOM hat als Mitglied des International PR Network (IPRN) weltweit mehr als 40 Kooperationspart-

ner.

Abbildungen: Christian Herzenberger; Gerhard Haderer; JP | KOM; MedienAlumni Münster e.V.; Presseamt

Münster; Shelfari; Shutterstock; Wikipedia.

Prof. Dr.

UlriKe röttger

ist Geschäftsführende

Direktorin des Instituts

für Kommunikationswis-

senschaft in Münster.

Dort lehrt und forscht sie zu unterschiedlichen

Themen aus dem Bereich der Public Relations,

u.a. Kampagnenkommunikation, PR- Beratung

in der politischen Kommunikation, Reputations-

management, Hochschulkommunikation.


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mailto:news-service%40jp-kom.de?subject=Abonnement



Seine Karikaturen sind seit 20 Jahren aus dem stern bekannt: für ihre Ästhetik und ihren hintergründigen Humor. Das Museum für Komische Kunst in Frankfurt zeigte in diesem Jahr 200 Originalarbeiten von Gerhard Haderer. JP | KOM Mitar-beiter und Gäste trafen sich dort zum Art-After-Work. Manchmal blieb ihnen das Lachen im Halse stecken.

Guido Westerwelle als Pinocchio, Fröhliche

Priester, Merkel und Sarkozy beim Tête-à-

tête: Die Ausstellung ist auch eine Zeitreise

in die jüngere Vergangenheit. Politik, Wirt-

schaft, Kultur, Sport, Religion, Tourismus oder

der schlichte Alltag: Haderer stochert in den

Wunden unserer Gesellschaft, allerdings im-

mer wohlüberlegt und mit Bedacht. Hinter

der kleinbürgerlichen Idylle am See oder in

der Jagdszene lauert das kalte Grauen.

Die raffinierte, detailgetreue zeichnerische

Ästhetik mit beinahe fotorealistischem Cha-

rakter lohnt den zweiten Blick. Ist Haderer der

Caravaggio unter den Karikaturisten?

Solche tiefschürfenden Fragen waren schnell

vergessen: Bei Tapas und einem Glas Wein lie-

ßen die JP | KOM Mitarbeiter und Gäste den

Abend gesellig ausklingen.

gerhArD hADerer

Jahrgang 1951, arbeitet

seit 1984 als Karikatu-

rist für so renommierte

Zeitschriften wie die

Titanic,profil,Wiener,

Trend, Geo und seit 1991 – wöchentlich – für

den stern.

Haderer bis der Arzt kommt

HADERER: „Unheimliche Begegnung im Internet-Cafe“; Credit: Gerhard Haderer

Darf man darüber lachen? Ist das politisch oder sonst wie korrekt? Kritischer Blick auf Haderers „Das Leben des Jesus (2002)“ HADERER: „Quotenfrauen: noch kleine Schwierig-keiten mit der männlichen Führungsebene“; Credit: Gerhard Haderer

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JP | KOM gratuliert Marvin Wanders zur besten Magisterarbeit 2010

Die beste Magisterarbeit am In-stitut für Kommunikationswis-senschaft der WWU Münster hat 2010 der Absolvent Mar-

vin Wanders geschrieben. Für Wanders entschied sich eine

Jury des Ehemaligenvereins MedienAlumni Münster e.V. – die Preisverleihung fand am 26. November im Rahmen der Mitgliederversammlung des Vereins statt. Der mit 500 Euro dotierte Preis wurde nach ei-nigen Jahren Auszeit erstmals wieder vergeben. Das Preis-geld spendete JP | KOM. Preisträger Marvin Wanders führte eine

Nutzerbefragung zum Internet-Fernse-

hen „Fohlen.TV“ unter Fans des Fuß-

ball-Bundesligisten Borussia Mönchen-

gladbach durch. Seine Erkenntnisse:

Fohlen.TV wird primär genutzt, um …

1. die gewachsene Distanz zwischen Fan

und Verein zu überbrücken,

2. gezielt exklusive Informationen rund um den

Lieblingsclub zu sammeln und

3. die eigene Stimmung durch einen medialen Sti-

mulus positiv zu beeinflussen.

Die Nutzungsmotive von Fan-TV grenzen sich klar

von denen der TV-Rezeption ab. Ein Großteil der

Fohlen.TV-User kann sich nicht vorstellen, Fußball

eines Tages nur noch über das Internet zu rezipie-

ren. Nach wie vor sehen sie in puncto Spannungs-

erleben klare Vorteile beim Fernsehen. Ebenso

wenig besteht ein Konkurrenzverhältnis zum Sta-

dionbesuch. Die Ergebnisse der Studie konnten für

einen Relaunch von Fohlen.TV genutzt werden:

Funktionen und Erscheinungsbild wurden verän-

dert.

Insgesamt 17 hervorragende Einreichungen

Die ausgezeichnete Arbeit setzte sich gegen 16

andere Magisterarbeiten durch. Florian Pointke,

Vorsitzender der Jury und Mitglied des Medien-

Alumni-Vorstands, bedankt sich bei allen Einrei-

chern: „Jede der Arbeiten hätte den Preis verdient

gehabt. Allein die Themenvielfalt der Arbeiten am

IfK ist fantastisch.“ Die Absolventen beschäftig-

ten sich beispielsweise mit der Generation Porno,

Horrorfilmen, Journalisten im Demokratisierungs-

prozess in Liberia, Facebook, Social Media und

E-Books.

Gratulation an Preisträger Marvin Wanders


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Arne Borgards verbrachte seinen Urlaub auf Usedom, vergaß aber irgend-wie Fotos zu machen. Wieder zu Hause angekommen, präsentierte er der Kamera dafür stolz eine seiner selbst gezogenen Paprikas.

Urlaub am nördlichen Polarkreis: Anke Bihn genoss die Vulkanlandschaft Islands.

Mindestens ebenso viel Zeit wie am niederländischen Strand verbrachte Oliver Chaudhuri allabendlich in der Badewanne, um Tochter Mila wieder zu entsanden …

Ein gutes Buch, ein weiter Strand und ein eiskaltes Heineken – was braucht man mehr? Lars Dombrowski in Zandvoort, Niederlande, 2011.

Ein paar Gänge hoch- und dann abschalten – dieses Jahr ging es für Lena Kleine-Kalmer mit dem Rad nach Transsilvanien. Durch die Berge, kleine Dörfer und endlose Weiten …

Eine Weltreise in BildernUrlaubsimpressionen 2011

Vom nördlichen Polarkreis bis nach Neuseeland – die JP | KOM-Mitarbeiter sind dieses Jahr weit gereist.

Doch sehen Sie selbst, vielleicht entdecken Sie Ihr Traumziel für 2012?

Auf den Spuren der Hobbits – Denise Schmalstieg erkundete in Wander-schuhen die raue Vulkanlandschaft Neuseelands.


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Sommerurlaub auf Vancouver Island – und trotzdem nur einen Regentag! Jessica und Andreas Voß konnten ihre Flitterwochen in Kanada sichtlich genießen.

Immer wieder Kuba, immer wieder neu: Bert Wichmann (links) konnte seinen Osterurlaub 2011 dort Dank Obamas Lockerungspolitik erstmals mit einem US-Amerikanischen Freund verbringen. Hier vor typischer Straßensze-ne auf dem Parque Central in Havanna.

Wibke Pörschke auf Abenteuerurlaub im Land der Superlative: Die schöns-ten Täler, die längsten Wasserfälle – und natürlich die größten Fische gibt es in Norwegen.

Willkommen auf Japanisch: Als Jörg Pfannenberg und Frau in Kagoshima (Kyushu) ankamen, sandte der Vulkan auf der Insel gegenüber ein paar Wölkchen mit schwarzer Asche in den Himmel.

Von Dorset, über Devon und Cornwall bis Somerset: Miriam Petrowski entdeckte in Süd(west)england blühende Gärten, schroffe Klippen, weiße Sandstrände und interessante Orte – wie hier das Minack Theatre oberhalb der Porthcurno Bay.

Eine Weltreise in BildernUrlaubsimpressionen 2011

Gipfelstürmer: Anne Tessmer und ihr Frischangetrauter flitterten auf 2.600 Metern Höhe in Südtirol.


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