News-Service 6|13Oktober 2013

Unternehmensstrategie

Die Architektur der erfolgreichen

Umsetzung: Wie sehen effektive Lern-

interventionen aus? Wie werden die

Führungskräfte zum Motor?

Change-Kommunikation

Die Neuauflage des Standardwerks ist

erschienen – mit einem neuen Kapitel

zum Web 2.0 und aktuellen Fallstudien.

Management-Tools

Unternehmenskultur ist in Deutschland

noch immer ein Thema – international

dominieren heute überwiegend markt-

orientierte Instrumente.

Bewerten/Kommentieren Kontakt Drucken Ansicht vergrößern Nützliche Links Vor/zurück Zurück zur Übersicht Video

Was hat sich in der Change-Kommunikation verändert?

Legende:

Die dritte Auflage des Buches „Veränderungskommunikation“ ist Anfang August erschienen: Im Vodcast spricht Herausgeber Jörg Pfannenberg über Trends und Entwicklungen in der Change-Kommunikation.

News-ServiceOktober 2013

6|13 2

News-ServiceOktober 2013

6|13 3

Welche Chancen und Risiken entstehen durch die neuen sozialen Medien? Wie behält das Unter-nehmen hier die Message Control? Wie müssen Führungskräfte unterstützt werden, damit sie ihre Rolle als Promotoren des Wandels spielen? Diese Fragen beantwortet die Neuauflage des Buches

„Veränderungskommunikation“, die Anfang August erschienen ist.

Wie erfolgsentscheidend die Kommunikation mit den Stake-

holdern ist, zeigt eine Kienbaum-Studie aus dem Jahr 2012: 79

Prozent der befragten Manager schätzen sie als elementar für die

erfolgreiche Durchführung von Veränderungsprozessen ein.

Die dritte Auflage des Standardwerks bereitet den aktuellen Wis-

sensstand des Kommunikationsmanagements in Change-Prozes-

sen wieder übersichtlich auf und gibt zusätzlich Empfehlungen

zum Einsatz der neuen Medien. Als Handbuch bietet das Werk

einen Überblick über die typischen Aufgabenfelder der Verände-

rungskommunikation.

Fallstudien aus führenden Unternehmen – ANZAG, BASF, Henkel,

MSD, SMS Meer, Styrolution und Union Investment – zeigen, wie

Veränderungskommunikation in Unternehmen zur Wertschöp-

fung beiträgt.

Jörg Pfannenberg (Hg.): Veränderungskommunikation.

So unterstützen Sie den Change-Prozess wirkungsvoll.

3. Auflage mit Web 2.0 und neuen Fallstudien

Inhaltsverzeichnis & Leseprobe

Bestellen

Neuauflage „Veränderungskommunikation“

Change wirkungsvoll unterstützen

News-ServiceOktober 2013

6|13 4

Unternehmensstrategien erinnern oft an gute Vorsätze für‘s neue Jahr: Sie klingen gut und wichtig, trotz-dem scheitern die meisten an der Umsetzung.

Umsetzung der Unternehmensstrategie

Stellen Sie sich vor: Alle kennen die neue Strategie, und jeder handelt danach von Katrin Schwabe und Sabine Stecher

Die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit von Un-

ternehmen hängt maßgeblich davon ab, wie

erfolgreich strategische Initiativen umgesetzt

werden – davon sind in einer aktuellen Umfra-

ge der Economist Intelligence Unit 88 % der

befragten Senior Executives überzeugt. Gleich-

zeitig räumen 61 % der Befragten ein, dass

sich ihre Organisationen sehr schwer tun, eine

Brücke zwischen der Formulierung und der tat-

sächlichen Umsetzung ihrer strategischen Prio-

ritäten zu schlagen. Dies entspricht auch dem

Ergebnis einer Harvard Business Review-Studie

von 2008: Drei von fünf Führungskräften be-

scheinigen ihrem Unternehmen schwache Um-

setzungskompetenz.

Was macht Strategie-Umsetzung so schwierig? Sie

ist mehr als die Ausführung einer einzelnen, ent-

scheidenden Aktion. Sie ist eine Reise, auf der Mit-

arbeiter auf allen Ebenen des Unternehmens jeden

Tag strategierelevante Entscheidungen treffen.

Eine zentrale Voraussetzung: unternehmerisches GrundverständnisEine wichtige Voraussetzung ist unternehmeri-

sches Grundverständnis: Ist dies nicht gegeben,

wird die Umsetzung strategischer Prioritäten signi-

fikant behindert. Auch dies belegt eine empirische

Studie der Economist Intelligence Unit aus diesem

Jahr. Das unternehmerische Grundverständnis

wurde dafür in drei Dimensionen definiert:

� Strategische Perspektive: Das Verständnis

darüber, welche Stellhebel und Interdepen-

denzen im System Unternehmen wirken und

für das eigene Geschäft strategisch relevant

sind.

� Finanzwissen: Ein umfassendes Wissen dar-

über, womit und wie das Unternehmen Wert

schafft und damit finanziell erfolgreich ist:

vom Umsatz über die Marge bis hin zum

Cash-Flow und damit verbundenen Profitabi-

litäts- und Effizienz-Kennzahlen.

� Marktorientierung: Die Fähigkeit, Markt-

und Wettbewerbsdaten, aber auch kunden-

spezifische Informationen in strategisch er-

folgskritische Entscheidungen zu übersetzen.

News-ServiceOktober 2013

6|13 5

Der Motor: Führungskräfte Auf dieser Grundlage können die Geschäfts-

strategie und ihre Rahmenbedingungen in

Prioritäten, Entscheidungen und Maßnahmen

übersetzt werden. Dies ist eine der wichtigs-

ten Aufgaben einer Führungskraft. Die Rea-

lität sieht jedoch oft anders aus: die oberste

Führungsebene richtet ihre Aktivitäten an der

neuen Strategie aus, der Rest der Organisation

entscheidet und handelt wie bisher. BTS unter-

stützt Unternehmen seit 25 Jahren dabei, es

besser zu machen, und hat eine Architektur

für Strategie-Umsetzung entwickelt, die auf

drei Säulen basiert:

Umsetzung = Ausrichtung x Überzeu-

gung x Fähigkeiten (siehe Grafik oben)

Unternehmen mit ausgeprägter Umsetzungs-

stärke meistern vor allem die Kunst des Fo-

kussierens. Sie definieren sehr konkret, wo die

Prioritäten liegen und welche Verhaltensweisen

erfolgskritisch sind. Daraus leiten sie alle Ent-

scheidungen und Handlungen ab. So stellen sie

sicher, dass alle wertschöpfenden Geschäftsak-

tivitäten auf allen Ebenen und in allen Funktio-

nen an der formulierten Strategie ausgerichtet

sind. Sie gewinnen gegenüber dem Wettbe-

werb an Geschwindigkeit.

Dies gelingt allerdings nur, wenn alle Führungs-

kräfte verstehen, wohin die Reise geht, warum

der gewählte Weg der richtige ist, und wie sie

mit ihrem Fokus und ihren Entscheidungen zur

schnellen Umsetzung der Strategie beitragen.

Wie kann dies vermittelt werden?

Strategie-Umsetzung – spielerisch leichtNeue Prioritäten und Verhaltensweisen können

beschrieben, erklärt oder sogar angewiesen

werden – gelebt werden sie deshalb noch lange

nicht. Die Lerntheorie und Motivationspsycho-

logie zeigen klar, dass eine aktive Aneignung

wesentlich effektiver ist (siehe Grafik rechts).

Erfahrungsbasierte Lerninterventionen basieren

auf diesen Erkenntnissen. So können Führungs-

kräfte zum Beispiel in Simulationen strategi-

sches Denken und Handeln (Umsetzen) mitei-

nander verknüpfen. In der sicheren Umgebung

einer Simulation setzen sich Führungskräfte mit

unternehmenstypischen Herausforderungen

auseinander und treffen Entscheidungen – von

der ersten Minute an. Innerhalb eines Tages

erleben sie komprimiert ein Geschäftsjahr und

probieren aus, wie sich strategische Prioritäten

konkret umsetzen lassen. Sie entdecken, wel-

che Wirkungsmechanismen und kausalen Zu-

sammenhänge in den oft komplexen Unterneh-

mensstrukturen zu berücksichtigen sind. Und

beinahe nebenbei vermitteln Strategiesimulati-

onen grundlegendes Finanzwissen.

Doch auch für Lerninterventionen gilt: Sie

können noch so interessant sein, wenn die

Führungskräfte das neue Wissen nicht im Ge-

schäftsalltag anwenden, sind sie letztendlich

wirkungslos. Das Design der BTS-Lernlösungen

folgt deshalb diesen Prinzipien:

1. Realistisch. Die Abbildung wirklichkeits-

getreuer Details sichert eine hohe Lernkurve.

2. Dynamisch. Die Teilnehmer arbeiten in

Teams und stehen miteinander im Wettbe-

werb. Dies fördert Lösungsfindung, Sponta-

neität und Motivation.

3. Illustrativ. Die erfolgskritischen Verhaltens-

weisen werden visualisiert.

4. Diskussionspotenzial. Die Teams disku-

tieren ihre Entscheidungen und stellen Par-

allelen zur Unternehmensrealität her.

AusrichtungWarum?

Strategie

zielgerichtete Umsetzung

Den veränderten Handlungsrahmen verstehen und sich dafür begeistern

Die erfolgskritischen Kompetenzen entwickeln

Unternehmens-erfolg

ÜberzeugungWas?

FähigkeitenWie?

Die BTS Architektur für erfolgreiche Strategie-Umsetzung

Die Pyramide des Lernens – Effektivität von Lerninterventionen

Vortrag

Lesen

Audio-visuell

Demonstration

Diskussions-Gruppe

Anwendung durch Tun

Andere unterrichten/unmittelbare Anwendung des Gelernten

Jeanne Meister 1998

5 %

DurchschnittlicheEinprägung von

erlerntem Wissen

10 %

20 %

30 %

50 %

75 %

80 %

(BTS)

(Jeanne Meister 1998)

Neues in Kleingruppen erfahrenDies fördert mehr Diskussion und höhere Einbindung – die Teilnehmer lernen intensiver und verinnerlichen das Gelernte leichter.

In Dialog tretenDas Wissen und die Erfahrung der Teilnehmer werden wertgeschätzt und in Dialogen erfragt.

Selbst entdeckenDie Teilnehmer lernen anhand strukturierter Prozesse und Modelle, ziehen aber ihre eigenen Schlüsse.

Relevanz für eigenes Tun erkennenInhalte und Kontext entsprechen der Kultur der Teilnehmer, dies erleich-tert die Verbindung von Theorien und Praxis.

News-ServiceOktober 2013

6|13 6

5. Handlungsrelevantes Feedback. Die Ent-

scheidungen in der Simulation werden mit

den Geschäftszielen abgeglichen und ent-

sprechend bewertet.

6. Ergebnisorientiert. Ziel ist es, nicht nur

Denkweisen, sondern auch Verhalten kon-

kret zu verändern.

Am Ende zählt, was unterm Strich herauskommtUnternehmen setzen immer häufiger auf er-

fahrungsbasierte Lerninterventionen, um ihre

Führungskräfte auf ein gemeinsames Ziel aus-

zurichten und die erfolgskritischen Fähigkeiten

zu vermitteln und einzuüben. Sie finden in die-

sen Lösungen eine Antwort auf typische Frage-

stellungen:

� Wie implementieren wir unsere neue Strate-

gie und relevante Leistungsparameter?

� Wie beschleunigen wir die Umsetzung von

Strategie und Innovationen?

� Wie verbessern wir unternehmerische Fähig-

keiten und finanzielle Entscheidungskompe-

tenzen?

� Wie entwickeln wir uns vom Lösungspartner

zum ergebnisorientierten Partner unserer

Kunden? Wie ändern wir dafür den Fokus

unserer Vertriebsorganisation?

� Wie bauen wir zukünftig relevante Füh-

rungskompetenzen auf?

� Wie verändern wir unsere Unternehmens-

kultur im Einklang mit der neuen Strategie?

� Wie fördern wir die Integration neu fusio-

nierter Unternehmen?

� Wie modellieren wir Potenziale zur Kosten-

einsparung und die Kollaboration entlang

komplexer Wertschöpfungsketten?

Maßgeblich unterstützt wird die Strategie-

Umsetzung durch diese Lerninterventionen al-

lerdings nur dann, wenn die Lernziele und das

Design konsequent aus den strategischen Un-

ternehmenszielen abgeleitet werden. So lässt

sich anhand definierter Kennzahlen auch kon-

tinuierlich überprüfen, wie es der Organisation

gelingt, die Umsetzungskompetenz der Mitar-

beiter tatsächlich zu steigern.

ist Head of BTS Deutschland. Sie hat umfangreiche Erfahrung in der Planung und Durch- führung von speziellen Work- shops für Klein- (Management/Top-Führungskräfte) und Großgruppen in den Bereichen Strategic Alignment, Innovation, Führung, Business Acumen und Change.

BTS ist eine weltweit führende Beratung für die Umsetzung strategischer Prioritäten und Veränderun-gen. Mit erfahrungsbasierten Lernmethoden unterstützt BTS die Entwicklung von Führungsqualitäten und unternehmerischen Kompetenzen, die nachhaltig zum Geschäftserfolg beitragen. Schwerpunkte: Strategische Ausrichtung & Umsetzung, Führungskräfte-Entwicklung, Transformation von Vertriebsorganisationen und Innovationskultur. www.bts.com

ist Director bei BTS Deutschland. Sie entwickelt und leitet Führungskräfte-programme zu den Themen Change, Leadership & Management und Strategic Alignment und ist auch als Business Coach tätig.

News-ServiceOktober 2013

6|13 7

Urlaubsimpressionen 2013

Einmal um die Welt

Die JP | KOM-Mitarbeiter sind dieses Jahr wieder weit gereist. Viel Spaß bei den Bildern!

Kurs auf Norderney: Anne Tessmer beim Segeln auf der (ab und zu auch mal ruhigen) Nordsee.

Kreuz und quer durch den Westen der USA: Anke Bihn auf der Golden Gate Bridge.

Am Grill den Hut auf: Arne Borgards verbrachte seinen Urlaub „bei Sonne, Meer und jeder Menge BBQ“ an der Côte d’Azur.

Ab durch die Mitte: Alexander Böhm erkundete das Straßengewirr und den

Stadtwald der 12-Millionen-Einwohner-Metropole

Bangkok.Buddel-Marathon an der niederländischen

Nordsee: Oliver Chaudhuri hat seine Kinder dort mehr „paniert“ als sauber erlebt. Die Schwimmflü-

gel zog Tochter Mila nur zum Schlafen aus.

News-ServiceOktober 2013

6|13 8

Im hohen Norden, dann in den Süden: In Finnland besuchte Christopher Tesch die Familie, versuchte dicke Fische zu angeln und schwitzte in der Sauna. Dann ging’s in die Sonne nach Italien.

Sonne, Sand und Meer: Hannah Klose probier-te sich im Wellenreiten an der südfranzösischen Atlantikküste.

Hauptstadtvisite: Katharina Hanke stattete im trubeligen Berlin dem Kanzleramt einen Besuch ab. Gerüchten zufolge steht in diesem Jahr aber auch noch ein entspannter Strandurlaub in Griechenland an.

Stunde des inneren Friedens: Jörg Pfannenberg und seine Frau Miho Inaoka nach einer Teezeremonie im Pavillon des Parks von Takamatsu auf Shikoku, Japan.

Glückstreffer: Andreas Voß fand beim Wandern durch die Normandie eine kleine, aber feine Brauerei.

Elche, Tornados, Wolken-kratzer und Traumland-schaften: Rund 2.600 Meilen legte Miriam Petrowski auf ihrer Reise durch den Osten der USA und Kanada zurück.

News-ServiceOktober 2013

6|13 9

Bei deutschen Unternehmen haben nach innen gerichtete Management-Tools wie Mitarbeiterbefragungen und Leitbildentwicklung immer noch einen höheren Stellenwert als markt-orientierte Instrumente. Das zeigt eine aktuelle Studie von Bain & Company, in der die Einsatzhäufigkeit von Management-Tools in Deutsch-land mit der im internationalen Management verglichen wird.

Weltweit liegen Strategische Planung, Kun-

denmanagement und Mitarbeiterbefragun-

gen gemeinsam auf Platz eins – 43 Prozent der

Unternehmen bedienen sich dieser Instrumen-

te. In Deutschland hingegen sind Mitarbeiter-

befragungen das am häufigsten eingesetzte

Tool (45 Prozent), es folgen Benchmarking

(39 Prozent), Kundenmanagement und die

Leitbildentwicklung (je 35 Prozent) – interna-

tional gesehen eher ein Tool von gestern. Die

Entwicklung des Leitbildes hat weltweit in

den vergangenen Jahren stark an Bedeutung

IMPRESSUM

Verantwortlich: Jörg Dörwald,

JP | KOM GmbH,

Schwanenhöfe, Galeriehaus,

Erkrather Str. 228b,

40233 Düsseldorf,

Tel: +49 211 687835-44

Kostenloses Abo und Abbestellung über

news-service@jp-kom.de.

Bei Änderung Ihrer E-Mail-Ad-

resse, Anregungen oder Fragen

klicken Sie bitte hier.

JP | KOM ist eine der führenden Agen-

turen für Unternehmens-, Finanz-,

B2B- und Healthcare-Kommunikation

in Deutschland. An den Standorten

Düsseldorf, Frankfurt am Main und

Berlin beschäftigt JP | KOM derzeit 38

feste Mitarbeiter. JP | KOM hat als Mit-

glied des International PR Network (IPRN)

weltweit mehr als 40 Kooperations partner.

Abbildungen: Bain & Company, BTS,

JP | KOM, shutterstock.com

Management-Instrumente im internationalen Vergleich

In Deutschland noch starker Fokus auf „kulturelle“ Nabelschau

Die weltweiten Top Ten Management Tools

Fahren Sie mit der Maus über die rechte Spal-te, um die Positionierung einzelner Tools über die vergangenen Jahre zu verfolgen.

Mehr Informationen zu den einzelnen Tools finden Sie hier.

2000 2006 2008 2010 2012

(Bain & Company)

verloren, wie die interaktive Abbildung zeigt.

Ein möglicher Grund für die anhaltende Popu-

larität des Themas „Unternehmenskultur” in

Deutschland laut Bain: Angesichts des demo-

graphischen Wandels und des Wettbewerbs

um qualifizierte Arbeitskräfte stehen die Be-

schäftigten im ständigen Vordergrund der Ma-

nagement Attention.

Seit 20 Jahren untersucht Bain regelmäßig,

welche Tools Manager im Alltag am häufigs-

ten einsetzen. Die Zeitleiste zeigt, welche Ma-

nagementwerkzeuge sich dauerhaft durchge-

setzt haben, wie z. B. Strategische Planung,

Customer Relationship Management und

Benchmarking.