Kapitalerhöhung und Refinanzierung am Beispiel der Heidelberger Druckmaschinen AG ·...

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12. Juni 2012 │ Ruhr-Universität Bochum Kapitalerhöhung und Refinanzierung am Beispiel der Heidelberger Druckmaschinen AG Dirk Kaliebe, Vorstand Finanzen

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12. Juni 2012 │ Ruhr-Universität Bochum

Kapitalerhöhung und Refinanzierung am Beispiel derHeidelberger Druckmaschinen AG

Dirk Kaliebe, Vorstand Finanzen

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28. Januar 2008| 12. Juni 2012

Agenda

1. Heidelberger Druckmaschinen Aktiengesellschaft – Geschäftsmodell

2. (Finanzielle) Auswirkungen der Finanz- und Wirtschaftskrise

− Ausgangssituation & Modifikation des Steuerungskonzeptes

− 1. Schritt: Sicherung der Finanzierung – Brückenfinanzierung

− 2. Schritt: Operatives Turnaround Management

− 3. Schritt: Eigenkapitalerhöhung – der Befreiungsschlag

− 4. Schritt: Begebung eines HYB und einer neuen Kreditfazilität

− Lehren aus der Krise

3. Ausblick, Herausforderungen der Unternehmensfinanzierung

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Die HEIDELBERG Gruppe –

seit über 160 Jahren führend in der Druckmaschinenbranche

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3

1850 1896 1905 1962 1967 1988 1991 1996 1997 1998 2000 2003 2004 2005 2006 2008 2009 2010 2011

150. Geburtstag

Einweihung der Print Media Academy

in Heidelberg

Auf der drupa

Rekordaufträge

im Wert von

1,5 Mrd. €

Andreas Hamm

gründet in Frankenthal

eine Glockengießerei

und Maschinenfabrik

Erwerb der Harris

Graphics Corporation

(USA und Frankreich)

Erstnotierung Heidelbergs an der

Frankfurter Wertpapierbörse

Erwerb der Unternehmen Stork

Contiweb (Niederlande), Sheridan

Systems (USA und Großbritannien)

und Linotype-Hell (Deutschland)

Das Unternehmen erhält den

neuen Namen

„Heidelberger Druckmaschinen

Aktiengesellschaft"

Änderung des Firmennamens in

“Schnellpressenfabrik AG

Heidelberg”

Das Unternehmen wird

nach Heidelberg verlegt

HEIDELBERG wagt den Sprung

vom Buchdruck zum Offset

Übernahme von Vertretungen in Europa (Frankreich),

Lateinamerika (Mexiko), Asien, Afrika and Skandinavien,

Gründung der HEIDELBERG-Vertretung in Brasilien

Die HEIDELBERG-Aktie wird im MDAX, Dow Jones Stoxx und

Dow Jones Euro Stoxx notiert

Erweiterung des HEIDELBERG-Angebots von

Druckweiterverarbeitungsmaschinen durch

Übernahme von Teilen der Jagenberg-Gruppe

Die Entwicklung im Digitaldruck bleibt hinter den

Erwartungen zurück. HEIDELBERG beschließt, den

Bogenoffsetdruck wieder stärker in den Mittelpunkt

seiner Unternehmensstrategie zu stellen

100 Jahre Offsetdruck;

Übertragung der Digitalsparte an Eastman Kodak Co.

und der Rollenoffset-Sparte an Goss International;

Streubesitz von 22% auf 57% erhöht

Als erster deutscher Ausrüster der

Printmedien-Industrie baut

HEIDELBERG einen

Montagestandort in China auf

Commerzbank AG verkauft ihre

zehnprozentige Beteiligung, der

Streubesitz erhöht sich auf 67%

HEIDELBERG investiert in den Standort Wiesloch: Bau einer

neuen Montagehalle

Verkauf der Linotype GmbH

Einweihung des neuen Montagestandortes in China

Einführung der Direct-

Imaging-Technologie

HEIDELBERG wird von der Finanz-

und Wirtschaftskrise schwer getroffen

HEIDELBERG schließt im

August 2009 ein umfangreiches

Finanzierungspaket ab

(KfW, Staatsbürgschaft)

Kapitalerhöhung um

€ 420m im

September 2010

Begebung eines

High Yield Bonds

iHv € 304m und

Refinanzierung mit

den Banken iHv

€ 500m im April 2011

HEIDELBERG

präsentiert auf der

drupa die neuen

Speedmaster-Modelle

XL 145 und XL 162

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Die HEIDELBERG Gruppe – Eckdaten

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Unternehmensporträt

Weltweit größter Hersteller von Druckmaschinen für

den Sheetfed Offset (“SFO”) Druck

Technologie und Welt-Marktführer im Bereich

Sheetfed Offset mit einem Marktanteil von rd. 42%

Lösungsanbieter für die wesentlichen Endkunden-

märkte im Werbe- und Verpackungsdruck

Lösungsanbieter für Maschinen, Service, Software

und Verbrauchsmaterialien

Eigene Vertriebsorganisation mit Vertretungen in

mehr als 170 Ländern; Verkauf von mehr als 60.000

Druckmaschinen in den letzten 15 Jahren

Produktionsstandorte in Europa und in China

15.666 Mitarbeiter (Stand Dez. 2011)

Regionaler Umsatzanteil und Umsatzsegmentierung in %

Umsatz: € 2,557m (Q3 2011/12 - L4Q)

HD Equipment58%

1%

HD Services41%

HD Financial Services

6%

South America

North America 13%

Asia/Pacific

33%

Eastern Europe11%

EMEA

37%

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HEIDELBERG is the full solution provider for the print media industry

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Hardware

Brainware

Software

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Global market leader in SFO new equipment

Largest base of installed SFO equipment in the

market to generate service business

Significant growth potential for HEIDELBERG in the

consumables market

Trend towards environmentally friendly consumables

Heidelberg offers its customers with Saphira Eco is

the only manufacturer complete range of eco-product

World-wide production network for specialty coatings -

trend towards high-quality printing and finishing

products

Addressable market of c. € 14bn in equipment, services and

consumables offers opportunities to grow

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Consumables

(~4%)

€ 7,8bn

Services

(~58%)

€ 1,2bn

Pre-/

Postpress

(~12%)

€ 2,4bn

SFO Equipment

(~42%)

€ 2,7bn

HEIDELBERG market share in brackets

Strategic directionAddressable market

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CAGR 00-09: 0.23%

CAGR 09-15: 1.61%

CAGR 07-15: 0.46%

CAGR 00-07: 1.14%

Source: Heidelberg estimate – April 2010, industry statistics, PIRA, Jakkoo Pöyry, Primir (GAMIS), Global Insight

Base Year 2009

Globales Druckvolumen (Print Production Volume [PPV]) in Mrd. Euro

Langfristig stabiler Verlauf und Ausblick des Druckvolumens

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405 404 398 395407 416

430 438 435413 413

> 430

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2015

Der Endmarkt für Print-Produkte (gemessen am Print Production Volume) war die letzten Jahre relativ

stabil, jedoch war die Aufteilung dieses Bedarfs nach Regionen und Segmenten sehr unterschiedlich.

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Print production volume drives recovery of Sheetfed-Offset equipment

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Source: Heidelberg estimate – April 2010, industry statistics, PIRA, Jakkoo Pöyry, Primir (GAMIS), Global Insight

Base Year 2009

Global PPV for Sheetfed-Offset

149150162166164161158155158161162

SF

O P

PV

(€

bn)

200

150

100

50

0

2015

150-170

20102009200820072006200520042003200220012000

Market volume for Sheetfed-Offset New Equipment

2.5%

2003

3.7

2.4%

2002

4.2

2.7%

2001

5.2

3.2%

2000

2.8%

2006

4.74.9

3.0%

6.0

1.5

4.5

Sheetf

ed

New

Epuim

ent

in €

bn

6

3.0

0.0

Investm

ent Q

uota

in

%

2010

1

0

4

2015

2

5

3

20092008

1.8%1.6%

4.0

2.52.7

2004

2.7%

4.8

1.8%

4.3

2005

3.9

2.5%

2007

2.9%

SFO Equipm. Actual Investment Quota

2.2% - 2.7%

bandwith

3.3 to 4.0

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126 123119

115 115 115 115 115110

99 97 97 <100

36 38 39 4044 46 48 51 52 51 52 55

>70

0

20

40

60

80

100

120

140

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011e 2012f 2013f 2014f 2015f

Developed Countries Emerging Countries

Source: HD market intelligence; EIU; MagnaGlobal; BCG analysis

0%

Calendar year

+ 6%

78%

22%

65%

35%

Share of PPV

PPV

(in € bn)

x%

162 161 158 155 158 161 166 150

xx Global PPV

58%

42%

>160164 162 149 151

Substantial growth anticipated for emerging countries

Stabilization of PPV in industrialized countries at a high level

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Global SFO PPV development forecast

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Agenda

1. Heidelberger Druckmaschinen Aktiengesellschaft – Geschäftsmodell

2. (Finanzielle) Auswirkungen der Finanz- und Wirtschaftskrise

− Ausgangssituation & Modifikation des Steuerungskonzeptes

− 1. Schritt: Sicherung der Finanzierung – Brückenfinanzierung

− 2. Schritt: Operatives Turnaround Management

− 3. Schritt: Eigenkapitalerhöhung – der Befreiungsschlag

− 4. Schritt: Begebung eines HYB und einer neuen Kreditfazilität

− Lehren aus der Krise

3. Ausblick, Herausforderungen der Unternehmensfinanzierung

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Eigenkapital

Verschuldung

Free Cash Flow4

5

6

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EBIT

Break Even

2

3

Geschäftsmodell /

Geschäftsvolumen

1

11

Ganzheitliche Steuerung war erforderlich, um durch die Untiefen steuern

zu können

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Alle Finanzierungsquellen standen in 2009 zur Diskussion

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Die Bilateralen Kreditlinien mit Laufzeiten von bis zu

12 Monaten wurden ab Sommer 2009 fällig.

Im Falle einer Ausübung der Put-Option durch die

Gläubiger der Wandelanleihe war damit zu rechnen,

dass die Wandelanleihe im Februar 2010 zur Rück-

zahlung fällig würde.

Im Syndizierten Kredit mit einer Laufzeit bis Juli 2012

war die Einhaltung der Financial Covenants

sicherzustellen, auch um die Auslösung eines sog.

Cross Default bei anderen Krediten zu vermeiden.

Im Ergebnis waren für Heidelberg

> 1 Mrd. Euro zu refinanzieren.

~ 1,5 Mrd. Euro

Fremd-

kapital

Finanzierungsquellen

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Ganzheitliche Steuerung als wesentlicher Erfolgsfaktor ….

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28. Januar 2008

– Streng vertraulich –

Übersicht Key Financials

Base Case vs. AOP adj. FY 2009 bis FY2013

29

2.600

2.800

3.100

3.400

2.999

2.300

2.500

2.800

3.100

2.000

2.200

2.400

2.600

2.800

3.000

3.200

3.400

FY2009 FY2010 FY2011 FY2012 FY2013

Net Sales

AOP 2010 adj.* Base Case

-50

125150

220

-49

-120

60

180

250

-150

-100

-50

0

50

100

150

200

250

FY2009 FY2010 FY2011 FY2012 FY2013

EBIT

AOP 2010 adj.* Base Case

-240

0 30

95

-201

-102 -109

51

116

-250

-200

-150

-100

-50

0

50

100

150

FY2009 FY2010 FY2011 FY2012 FY2013

Free Cashflow

AOP 2010 adj.* Base Case

1.014 1.014 984

889

760

872

981930

814

0

200

400

600

800

1.000

1.200

FY2009 FY2010 FY2011 FY2012 FY2013

Finanzverbindlichk.

AOP 2010 adj.* Base Case

- streng vertraulich -

Präsidiumssitzung – 28. Mai 2009

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Net debt/ Equity und Net debt/ EBITDA

Sensitivitätsanalyse

Zielwert < 1,0

Zielwert < 2,5

Net debt / Equity Plan Plan Plan Plan Plan

Sensitivitätsanalyse 2010 2011 2012 2013 2014

Gearing Basis Plan 1.6 1.6 1.5 1.2 0.9

Gearing Basis Plan + 150 Mio. Euro EK 1.4 1.4 1.3 1.0 0.7

Gearing Basis Plan + 300 Mio. Euro EK 1.2 1.2 1.1 0.8 0.5

Net debt / EBITDA Plan Plan Plan Plan Plan

Sensitivitätsanalyse 2010 2011 2012 2013 2014

Gearing Basis Plan 14.8 4.3 3.7 2.7 2.1

Gearing Basis Plan + 150 Mio. Euro EK 12.8 3.7 3.2 2.3 1.7

Gearing Basis Plan + 300 Mio. Euro EK 10.8 3.1 2.7 1.8 1.3

Unverändert zu Präsidium AR

vom 30.03.2009

2

00

90

52

8

Prä

sid

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28. Januar 2008

– Streng vertraulich –4

Liste potenzieller Investoren

ID Investor Holding Company/

Investment Vehicle

Investor Contact Equity Advisor

Contact

AUM Comments Cluster

[1] [2] [3] [4] [5] [7] [8] [9]1 Artemis N/A PM European funds:

Philip Wolstencroft

Rothschild £10.1bn - Active investment manager

- Has underwritten more than its pro rata share in certain UK rights issues

- Invested primarily in Europe – Germany accounts for <3% of l isted equities portfolio

Long

funds

2 Clients of Marcard,

Stein & Co.

Various investment

vehicles of clients

T. Fischer/ C. Koch BoAML > €1bn (estimated)- In 1998, MM Warburg acquired Marcard

- Around 50 employees for estimated 40 clients with at least €25m

- Only German bank which only offers family office services3 Engelhorn Family Various entities Various contacts BoAML €3.8bn - As former owners of Boehringer Mannheim the family sold the company

to Roche for about $11.0bn in 1997

- Focused on growth-stage companies in cleantech and IT & digital media sectors

4 GLG Partners N/A Emmanuel Roman – CEO Rothschild ~US$21bn - One of the largest and most active hedge funds in London

- Offers long-only strategies and has underwritten significantly more than

its pro rata share in certain UK rights issues

Hedge

fund

5 GSO / Blackstone N/A Michael Whitman,

Marl Brown

Rothschild - Specialist fund Private

Equity

6 Hasso Plattner Hasso Plattner

Ventures

H. Plattner BoAML €3.2bn - Took a €5m shareholding in HC Berlin Pharma AG

- VC firm, HassoPlattner Ventures, with €150m AUM and invested in 17 portfolio companies

7 Hermes N/A Head of Investments:

Saker Nusseibeh

Rothschild £21.6bn - Manages BT Pension fund and third party assets

- Known for activism (trying to replace Infineon chairman-designate)

- Has underwritten more than its pro rata share in certain UK rights issues

- Invested mainly in Europe and North America, but Germany accounts for <1% of l isted equities portfolio

Long

funds

8 Jacobs Family Jacobs Holding AG D. Pfister (CIO) BoAML €3.9bn - 25% of Adecco, 68.14% in chocolate manufacturer Barry Callebaut and

59.8% in sports marketing agency Infront

9 Jahr Family J. Jahr GmbH & Co.

KG

J. Jahr BoAML €2.45bn (estimated wealth)- Hold 25.1% in Gruner + Jahr

- Diverse portfolio incl. casinos in Hamburg and Wiesbaden, a media center in Hamburg, a Madison hotel,

town hall in Hamburg-Harburg, stake in a software firm, and different real estate properties

10 Lutz Helmig Aton Lutz Helmig Rothschild > 1bn € - Ex Helios Kliniken, has made several private equity investments since Family

Office

11 Moore Capital N/A Louis Bacon - CEO Rothschild ~US$15bn - Growth-oriented, global macro investor

- Substantial investments in UK/ European stocks Has underwritten

more than its pro rata share in certain UK rights issues

Hedge

fund

12 Och Ziff N/A Antonio Batista – MD Rothschild ~US$23.5bn - Very large hedge fund

- Global multi-strategy approach

- Focuses on opportunities for long-term value creation

Hedge

fund

13 Otto Family Family office Michael Otto Rothschild > 1bn € - Otto mail order Family

Office

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28. Januar 2008

PostpressPress

Heidelberg ServicesHeidelberg Equipment

1

New segmentation strengthens strategic orientation

Valid from April 1st, 2010

Systemservice

Heidelberg Spare Parts

Saphira Consumables

Prinect Software

Business Consultancy

Remarketed Equipment

Prepress

Press

Postpress Commercial

Postpress Packaging

Linoprint

Financing Partners

Export Credit Insurance

Heidelberg Print Finance

Financial ServicesService

New

segm

enta

tion

Old

segm

enta

tion

Financial Services

Equipment ServiceEquipment

Sensitivitätsanalyse

(inkl. Impairment-Test,

Beteiligungsbewertung)

Simulationen

Equity & Debt StoryAnsprache potenzieller

Investoren

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28. Januar 2008| 12. Juni 2012

Der bis zum Sommer 2008 nachhaltig positive Auftragseingang

brach mit Ausbruch der Finanz- und Wirtschaftskrise massiv ein

Durchschnittlicher Auftragseingang im Quartal

vor der Krise betrug ca. 900 Mio. Euro

(Basis Q3 + Q4 GJ 2008; vor DRUPA)

Durchschnittlicher Auftragseingang im Quartal

nach der Krise rd. 520 Mio. Euro

(Basis Q3 + Q4 GJ 2009)

In der Folge der Finanz- und Wirtschaftskrise brach

der durchschnittliche Auftragseingang um rd. 42% ein.

Die Dauer der Krise war nur schwer zu

prognostizieren.

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14

Entwicklung durchschnittlicher

Auftragseingang Q3 und Q4

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1.000

GJ 2008 GJ 2009

-42%

Der Ausblick ließ eine kurzfristige Erholung nicht

erwarten bzw. vielmehr musste mit einer nur lang-

samen wirtschaftlichen Erholung gerechnet werden.

Topline

Entwicklung Geschäftsvolumen & Ausblick

> 900

~ 500

(€m)

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Umsatz und betriebliches Ergebnis verschlechterten sich

vom GJ 2008 bis zum GJ 2010 dramatisch

15

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O)

3.670

2.306

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

4.000

268

-130

-200

0

200

400

600

800

1.000

GJ 2008 GJ 2010

-37%

Vom GJ 2008 bis zum GJ 2010 verschlechterte sich

die Ertragslage dramatisch. Der Umsatz brach von

3,6 Mrd. Euro auf 2,3 Mrd. Euro ein und das

Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit verschlechterte

sich von 268 Mio. auf -130 Mio. Euro (Δ 398 Mio.).

Der Free Cash Flow verschlechterte sich analog.

Ohne ein umfangreiches Kostensenkungsprogramm

wären die Verluste deutlich höher ausgefallen, weil der

Break Even vor der Krise bei rd. 3,1 Mrd. Euro lag.

Dieser Break Even musste nachhaltig auf 2,5 Mrd.

Euro reduziert werden.

Parallel zum betrieblichen Ergebnis sank auch der

Free Cash Flow

Umsatz Ergebnis betr. Tätigkeit

GJ 2008 GJ 2010

EBIT

Der Rückgang des Geschäftsvolumens erforderte

ein tiefgreifendes Kostensenkungsprogramm

(€m)

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EK und

FK

1.500

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

GJ 2008A

1.500

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

GJ 2009A

1.193

515

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

GJ 2008A

579

816

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

GJ 2010A

Mit Beginn der Finanz- und Wirtschaftskrise bzw. aufgrund notwendiger

Restrukturierungsmaßnahmen ist die Eigenkapitalquote stark gesunken

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O)

EK Quote 34%

Gearing (FK:EK) 43%

EK Quote 20%

Gearing (FK:EK) 141%

Eigenkapital16

Die operativen Verluste, die nachhaltig steigenden

Finanzierungskosten und das zu finanzierende

Restrukturierungsprogramm (von bis zu 200 Mio. Euro)

haben deutliche Veränderungen in der Kapitalstruktur

hinterlassen.

Eine künftige Einhaltung der Financial Covenants war

unter diesen Umständen nicht mehr ohne Weiteres

gewährleistet und ein entsprechendes Refinanzie-

rungskonzept mit den Kreditgebern zu erarbeiten.

Mit verschiedenen Kreditgebern und anderen

Beteiligten war ein mittel- und langfristiges Konzept zur

Zukunftssicherung des Unternehmens zu erarbeiten.

Finanzverbindlichkeiten

Entwicklung der Kapitalstruktur

Die Tragfähigkeit des wirtschaftlichen Konzeptes

musste dokumentiert werden

(€m)

EK Quote 2007* 29%

* Quelle: Deutsche Bundesbank, Verhältniszahlen aus Jahresabschlüssen deutscher Unternehmen von

2008 bis 2009 - vorläufige Angaben; KapGes. (Maschinenbau) mit einem Umsatz über 50 Mio. Euro

EK Quote 2009* 32%

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28. Januar 2008| 12. Juni 2012

Agenda

1. Heidelberger Druckmaschinen Aktiengesellschaft – Geschäftsmodell

2. (Finanzielle) Auswirkungen der Finanz- und Wirtschaftskrise

− Ausgangssituation & Modifikation des Steuerungskonzeptes

− 1. Schritt: Sicherung der Finanzierung – Brückenfinanzierung

− 2. Schritt: Operatives Turnaround Management

− 3. Schritt: Eigenkapitalerhöhung – der Befreiungsschlag

− 4. Schritt: Begebung eines HYB und einer neuen Kreditfazilität

− Lehren aus der Krise

3. Ausblick, Herausforderungen der Unternehmensfinanzierung

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17

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28. Januar 2008| 12. Juni 2012

Sicherung der Finanzierung – Verhandlungsstrategie

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O)

18

Alle müssen zur Lösung des Refinanzierungsproblems

beitragen,

sowohl die Banken

als auch Heidelberg.

Es musste eine Lösung gefunden werden, die weder

den Banken noch Heidelberg einen unbegründeten

Vorteil oder Nachteil bringt.

Alle stellen sich etwas besser, aber keiner zu Lasten

des anderen (auch nicht Heidelberg).

~ 1,5 Mrd. Euro

Fremd-

kapital

Kreditgeber Voraussetzungen

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Sicherung der Finanzierung – Handlungsalternativen

19

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O)

Die Kapitalmärkte waren Anfang 2009 nicht liquide

und erwarteten die Rückzahlung der Wandelanleihe.

Die Private Equity oder New Money Investoren

waren durch die Krise und den negativen Ausblick

sehr risikoavers eingestellt.

Die Banken wollten ihr Exposure mit Heidelberg nach

dem Auslaufen der Fälligkeiten möglichst reduzieren,

nicht ausweiten.

Mögliche Geldgeber bzw. Finanzierungsquellen

Eine Nutzung des Konjunkturpakets II war somit die optimale Option, um eine

Brückenfinanzierung für Heidelberg in der Größenordnung von 1,5 Mrd. Euro zu erzielen

Kapitalmarkt

‒ Eigenkapital

‒ Fremdkapital

Private Equity oder „New Money“

Bisherige Kreditgeber (Banken)

Nutzung Konjunkturpaket II (Staatsgarantien)

EK und

FK

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28. Januar 2008| 12. Juni 2012

Prozess und Voraussetzung zur Inanspruchnahme

des Konjunkturpates II

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O)

Voraussetzungen zur Gewährung von Staatsbürg-

schaften im Rahmen des Konjunkturpaketes II:

Unternehmen ist in der Krise

Unternehmen ist unverschuldet in die Krise

geraten

Unternehmen hat positive Fortführungshypothese

Kapitalmarkt steht für Finanzierung nicht zur

Verfügung

Kein anderer Kreditgeber wird durch die

Staatsunterstützung „rausgekauft“

Die neue Finanzierungsstruktur auf der Basis von

Bürgschaftszusagen des Bundes und der Länder

wurde im August 2009 „final“ abgeschlossen.

Einreichung Anträge beim

Bund / KfW

Erstellung Unterlagen für

Bürgschafts- und Kreditanträge

Geschäftsplan

(inkl. Exit-Szenario)

Gutachten Marktentwicklung

"Sanierungs"-Gutachten

Interministerialer Ausschuss (IMA)

Lenkungsrat

Lenkungskreis

Haushaltsausschuss

20

Ablauf zur Erlangung einer Staatsfinanzierung Voraussetzungen

Fremd-

kapital

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28. Januar 2008| 12. Juni 2012

Die Neustrukturierung der Finanzierung (gestützt durch Bürgschaften)

sicherte die Finanzierbarkeit der operativen Restrukturierung

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O)

1. Syndizierter Kredit mit einem Volumen von 550 Mio. Euro

- Laufzeit des Kredites (Juli 2012) bestimmt die Fälligkeiten der neuen Finanzierungsblöcke.

- Kredit erhält keine Haftungsfreistellung aber eine deutliche Margenverbesserung (+500 BP) und ein umfangreiches Sicherheitenpaket

2. Nutzung “Bürgschaftsprogramm“ i.H.v. 550 Mio. Euro:

- Eigenbehalt der finanzierenden Banken in Höhe von 10%

- Marktübliche Bürgschaftsprovision für Bund und die Länder Baden-Württemberg und Brandenburg incl. Sicherheitenpaket

3. Inanspruchnahme von Darlehen aus “KfW-Sonderprogramm 2009“ in einem Volumen von 300 Mio. Euro:

- Haftungsfreistellung der durchreichenden Banken i.H.v. 50%

- Marktübliche Zinskonditionen 9,25% und Stellung eines umfangreiches Sicherheitenpaketes

21

Finanzierungsrahmen

„alt“

Finanzierungsrahmen

bis Juli 2012

Fremd-

kapital

Neuer Finanzierungsrahmen

Heidelberg zahlt für das gesamte

Refinanzierungspaket marktübliche Konditionen

rd. 10% Zinsen plus Sicherheitenpaket

(€m)

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Auswirkungen auf den Bestätigungsvermerk

Wesentliche Aspekte der Berichterstattung bei Unsicherheiten in Bezug

auf die Unternehmensfortführung

22

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CF

O)Berücksichtigung der Going-Concern-Prämisse

bei der Bilanzierung

angemessen nicht angemessen/

Prüfungshemmnis

Be

rücksic

htig

un

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an

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Prü

fun

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mnis

uneingeschränkter

Bestätigungsvermerk

Hinweis auf

Bestandsgefährdung

Einschränkung des

Bestätigungsvermerks

Versagungsvermerk

Versagungsvermerk

Q: Betriebs-Berater // BB 6 2009 // 2.2.2009

Dr. Thomas Lilienbecker, WP/StB, Dr. Robert

Link, WP, und Dr. Dirk Rabenhorst, WP/StB

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28. Januar 2008| 12. Juni 2012

Bestätigungsvermerk des Konzernabschlussprüfer

GJ 2008/2009 – S. 215 f.

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28. Januar 2008| 12. Juni 2012

Auszug aus dem Risiko- und Chancenbericht

GJ 2008/2009 – S. 111 ff.

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28. Januar 2008| 12. Juni 2012

Agenda

1. Heidelberger Druckmaschinen Aktiengesellschaft – Geschäftsmodell

2. (Finanzielle) Auswirkungen der Finanz- und Wirtschaftskrise

− Ausgangssituation & Modifikation des Steuerungskonzeptes

− 1. Schritt: Sicherung der Finanzierung – Brückenfinanzierung

− 2. Schritt: Operatives Turnaround Management

− 3. Schritt: Eigenkapitalerhöhung – der Befreiungsschlag

− 4. Schritt: Begebung eines HYB und einer neuen Kreditfazilität

− Lehren aus der Krise

3. Ausblick, Herausforderungen der Unternehmensfinanzierung

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28. Januar 2008| 12. Juni 2012

Management Commitment – Zuordnung von Arbeitspakten je Vorstand

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Wo

rk-

str

ea

m

Wo

rk

pa

ck

ag

es

Portfolio and

value chain1.0

• Commercial

• Packaging

• Label

• After Sales

1.1 Business segments BS

• SF formats, product lines, variants

• CtP, PP, Prinect, 2S, Consumables

• R&D project prioritization

1.2 Product lines/projects JR

• Foundry/castings

• Parts manufacturing

• Assembly

1.3 Make-or-buy SP

• Optimizing asset structure, e.g.

building buy/lease back

1.4 Asset optimization DK

Fixed cost and

functional efficiency2.0

• Direct / indirect channels

• Global footprint / SSU blueprint

• SSU business processes

• Product offering/service level

• Marketing & PM

2.1 Sales and Service JR

• Reduction service level, bundling,

delayering, process optimization

• Centralization/Shared service

2.2 Finance & Controlling DK

• Production footprint/capacity for

€2.5bn (Germany, China)

2.3 Production SP

• R&D budget and resource allocat.

• In-house competence/outsourcing

2.4 R&D SP

• IT - DK

• HR, Legal - BS

2.5 Other functions Board

Cross-functional

optimization3.0

• Sourcing levers, e.g. bundling

3.1 Indirect/SSUs procure. JR

• Procurement

• Product de-specification

3.2 SF Direct materials SP

• Capacity

• Downsizing

• Talent management

3.3 HR concepts BS

• Global cash control

• Cash negative orders

• Order to cash Cycle (O2C)

4.0 Cash control DK

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Break-

Even

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Fixkosteneinsparungen von € 480 Mio. senkten die Kostenbasis und

reduzieren die Gewinnschwelle

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Einmalige Restrukturierungskosten (Mio. €)

(179) (28) 18 (15) (204)

Jährliche Fixkosteneinsparungen (Mio. €)

Kosteneinsparungen von 480 Mio. € bis 31. März 2012 umgesetzt

84

400

480 480

Maßnahmen

460

27

Break-

Even

Quelle: Heidelberg; Finanzdaten nach Heidelbergs Geschäftsjahr (GJ-Ende 31. März); 2009-2010: abgeschlossene Geschäftsjahre (wie berichtet);

2011-2012: Schätzung (gemäß Heidelbergs Pressemitteilungen)

Reduzierung

Strukturkosten in

zentralen Funktionen

Reduzierung aller Strukturkosten – Sach- und

Personalkosten – in zentralen Funktionen

Reduzierung

Strukturkosten in

allen Märkten

Restrukturierung der Regionen, Ausweitung von

Wachstumssegmenten, Effizienzsteigerungen

F&E-Aufwendungen

reduzieren

Reduzierung der F&E-Aufwendungen durch

Steigerung der Prozesseffizienz

Reduzierung

Strukturkosten in der

Produktion

Verbesserung der Prozesseffizienz und Logistik,

Abbau administrativer Funktionen

Globalisierung und

Optimierung von

Produktion & Einkauf

Kostenvorteile in Niedriglohnländern nutzen,

Wechselkursrisiken, Produktkosten reduzieren

Restrukturierung

Postpress

Restrukturierung Postpress durch Bündelung von

Funktionen, Produktionsverlagerung und

Standortrestrukturierung

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Neben den Restrukturierungsmaßnahmen musste auch die

Kapitalbindung nachhaltig reduziert werden ….

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O)

Net working capital in €m / as % of LTM sales 1

FY 2009A FY 2011AFY 2010A FY 2012A

904

35%

Q1

862

33%

Q4

908

35%

Q3

940

36%

Q2

940

38%

Q1

987

42%

Q4

1,031

45%

Q3

1,308

39%

Q2

1,360

39%

Q1

1,261

35%

Q2

999

42%

Q2

1,000

39%

Q1

1,107

39%

Q4

1,212

40%

Q3 Q4Q3

935

37%

Mid-term target

< 35%

≤ 5%

Mid-term targetR&D in €m / as % of quarterly sales

30

4%

Q3

28

5%

Q2

33

7%

Q1

29

6%

Q4Q2

52

6%

Q1

50

35

4%

Q3

49

6%

37

5%

Q3

25

4%

Q2

30

5%

Q1

30

5%

Q4 Q4Q3

30

5%

Q2

33

5%

Q1

37

7%

Q4

8%

FY 2009A FY 2011AFY 2010A FY 2012A

c. 2%

Mid-term targetCapex2 in €m / as % of quarterly sales

2%

Q1

10

2%

Q4

23

3%

Q3

10 15

3%3%

Q4 Q1

17

2%

Q2 Q3

30

4%

16

2%

Q2

16

3%

Q1

10

2%

Q4

59

7%

Q4Q3

12

2%

Q2

17

7%

Q3

48

6%

Q2

47

6%

Q1

44

FY 2009A FY 2011AFY 2010A FY 2012A

Source: Heidelberg quarterly reports; financial data based on Heidelberg fiscal year (FYE 31 Mar); actuals

(1) Net working capital (“NWC”) includes inventory and trade receivables net of trade payables and advance payments; “LTM”: last twelve months

(2) Capex is defined as investments in intangible assets, tangible assets and investment property

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Agenda

1. Heidelberger Druckmaschinen Aktiengesellschaft – Geschäftsmodell

2. (Finanzielle) Auswirkungen der Finanz- und Wirtschaftskrise

− Ausgangssituation & Modifikation des Steuerungskonzeptes

− 1. Schritt: Sicherung der Finanzierung – Brückenfinanzierung

− 2. Schritt: Operatives Turnaround Management

− 3. Schritt: Eigenkapitalerhöhung – der Befreiungsschlag

− 4. Schritt: Begebung eines HYB und einer neuen Kreditfazilität

− Lehren aus der Krise

3. Ausblick, Herausforderungen der Unternehmensfinanzierung

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Die Kapitalerhöhung war der zwangsläufig nächste logische Schritt

für den Weg aus der Krise

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O)

Eigen-

kapital

Im Frühjahr 2010 wurde die Entscheidung für eine

Kapitalerhöhung im Sommer 2010 getroffen, um …

‒ die operativen Erfolge und das sich daraus ergeben-

de Momentum der Kapitalmärkte nutzen zu können.

‒ die Verschuldung schnell und signifikant reduzieren

zu können, damit operative Restrukturierungserfolge

nicht durch hohe Kapitalkosten überkompensiert

werden.

‒ die Basis für eine erfolgreiche Finanzierung bis

August 2012 zu schaffen.

‒ Heidelberg in die Lage zu versetzen seine

Unternehmens-Strategie weiter fortzusetzen.

Die Erreichung einer deutlichen Verbesserung des

Kapitalstruktur war nur durch eine große Kapital-

erhöhung möglich.

EK Quote 15%

Gearing (FK:EK) 232%

1.500

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

GJ 2008A

<500

~980

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

GJ 2011E

Eigenkapital Finanzverbindlichkeiten

Geplante Kapitalerhöhung

um 400 Mio. Euro

(€m)

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Handlungsoptionen für Durchführung einer Kapitalerhöhung

Direktbeschluss auf HV

~ 400 Mio. EUR

genehmigtes Kapital

~ 150 Mio. EUR

(A1) Underwriting

(A2) „best effort“

Außerordentliche HV

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31

Eine Kapitalerhöhung auf Basis bestehender Be-

schlüsse schied aus, da das genehmigte Kapital nur

für eine Kapitalerhöhung bis 150 Mio. Euro ausreichte.

Aufgrund der kurzfristig bevorstehenden ordentlichen

Hauptversammlung war eine außerordentliche

Hauptversammlung keine Option.

HEIDELBERG erhielt die Genehmigung per Direkt-

beschluss auf der ordentlichen Hauptversammlung zur

Durchführung der Kapitalerhöhung. Da die Volatilität

der Aktie relativ hoch war, entschied man sich, das

Transaktionsrisiko durch einen „Übernahmevertrag“

mit den Banken (Underwriting) zu minimieren.

Durchführung Kapitalerhöhung mit Direktbeschluss

(trotz Anfechtungsrisiken), da Marktlage günstig war

und genehmigtes Kapital für geplante Kapital-

erhöhung nicht ausreichte.

Eigen-

kapital

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2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

5,5

6

30.12. 30.01. 28.02. 31.03. 30.04. 31.05. 30.06. 31.07. 31.08. 30.09.

HDD Aktienkurs (bereinigt)

Durchführung der Kapitalerhöhung 1/3

32

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nd R

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Dirk K

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CF

O)

Versand der Einladung zur Hauptversammlung am

15.06.2010 mit Hinweis auf Direktbeschluss und

geplante Kapitalerhöhung.

Hohe Volatilität der Heidelberg Aktie war ein Risiko für

die Transaktion, da wg. des TERP (theoretischer

Aktienwert ohne Bezugsrecht; Abschlag ca. 30%) ein

gewisser Abstand des Kurses zum Nominalwert von

2,56 Euro / Stück nötig ist.

Langer Zeitraum für das Underwriting (von der Einla-

dung zur HV bis Ende September) zur Erhöhung der

Transaktionssicherheit.

Ad hoc

30.03.

IPEX

12.05.

Ad hoc

Q1 GJ10

16.07.

Start

der KE

13.09.

Abschluss

der KE

28.09.

Eigen-

kapital

Aktienkursentwicklung Jan. – Sep. 2010

Nominalwert HDD Aktie

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28. Januar 2008| 12. Juni 2012

Durchführung der Kapitalerhöhung 2/3

33

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Eigen-

kapital

Emittent Heidelberger Druckmaschinen AG

Kapitalerhöhung €419m

Anzahl Aktien 78.043.043 (before capital increase)

Treasury shares 400.000 (not eligible for subscription rights)

Ausgabevolumen 155.286.868 neue Aktien

Bezugsverhältnis 2 for 1 (neu für alt)

Zeichnungspreis €2,70

TERP Discount 30,2% (nominal 56,5%)

Ankündigung 15. Jun-10 (start of underwriting period)

HV Beschluss 29. Jul-10

Festsetzung Bezugspreis 12. Sep-10

Zeichnungsperiode 14. bis 27. Sep-10

Bezugsrechtehandel 14. bis 23. Sep-10

Entwicklung Aktienkurs und Bezugsrechtepreis Eckdaten der Transaktion

Source: Bloomberg

0

5

10

15

20

0

1

2

3

4

5

6

7

8

Jun 10 Jul 10 Aug 10 Sep 10

Volu

men (

Mio

. S

tück)

Aktie

nkurs

(E

UR

)

Heidelberg volume (rhs) Rights volume (rhs)

Heidelberg share price (lhs) Rights price (lhs)

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28. Januar 2008| 12. Juni 2012

~550 Syndizierter Bankkredit

~445Syndizierter Bankkredit

~300KfW Kredit

~445Bürgschaftskredit

~550Bürgschaftskredit

~115 Sonstige

~190 Sonstige

./. 185

./. 400Kapitalerhöhung

(=Schuldentilgung)

Kreditlinien per Sep. 2009

Kapitalerhöhung im Sep. 2010

Kreditlinien per Dez. 2010

Die Kapitalerhöhung wurde erfolgreich im Sep. 2010 abgeschlossen;

die Nettofinanzverschuldung konnte um rd. 2/3 reduziert werden

~1.590

~1.005~915

Kreditlinien

pro forma

Net debt

Eigenkapital

€241m(1)

€918m(2)

€220m

€921m

€697m

€629m

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34

Kapitalerhöhung im Verhältnis 2:1

Bezugspreis 2,70 Euro / Stück

155.286.868 neue Aktien

Bruttoemissionserlös rd. 420 Mio. Euro

Emissionskosten rd. 21 Mio. Euro

Lock-up Periode 6 Monate

Underwriting der Banken von der Hauptversammlung

bis zur Umsetzung der Kapitalerhöhung, um maximale

Transaktionssicherheit zu gewährleisten.

Eigen-

kapital

(€m)

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28. Januar 2008| 12. Juni 2012

1.000

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

FY 2011A Q3

Entwicklung der Kapitalstruktur nach der Kapitalerhöhung

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O)

35

EK Quote 33%

Gearing (FK:EK) 40%

Nettoemissionserlös der Kapitalerhöhung in Höhe von

rd. 400 Mio. Euro wurde vollständig zur Rückzahlung

von Finanzverbindlichkeiten verwendet.

Die weiterhin konsequente Umsetzung von Maßnah-

men zur Verbesserung des Free Cash Flow führte zu

einem zusätzlichem Abbau der Finanzverbindlichkeit-

en.

Die Eigenkapitalquote stieg von 15% auf 33%

EK Quote 15%

Gearing (FK:EK) 232%

Eigenkapital Finanzverbindlichkeiten

1.500

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

GJ 2008A

925

369

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

FY 2011A Q3

Eigen-

kapital

<500

~980

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

GJ 2011E

Die Kapitalerhöhung brachte den notwendigen

Befreiungsschlag für die

angeschlagene Kapitalstruktur

(€m)

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28. Januar 2008| 12. Juni 2012

Agenda

1. Heidelberger Druckmaschinen Aktiengesellschaft – Geschäftsmodell

2. (Finanzielle) Auswirkungen der Finanz- und Wirtschaftskrise

− Ausgangssituation & Modifikation des Steuerungskonzeptes

− 1. Schritt: Sicherung der Finanzierung – Brückenfinanzierung

− 2. Schritt: Operatives Turnaround Management

− 3. Schritt: Eigenkapitalerhöhung – der Befreiungsschlag

− 4. Schritt: Begebung eines HYB und einer neuen Kreditfazilität

− Lehren aus der Krise

3. Ausblick, Herausforderungen der Unternehmensfinanzierung

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28. Januar 2008| 12. Juni 2012

Vor der Platzierung einer Anleihe auf dem Kapitalmarkt muss ein

„Health Check“ durchlaufen werden, der periodisch wiederholt wird.

37

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O)

Strategie

Financial

Performance

Investment

ProfileRating

Strategie / Geschäftsmodell ist

tragfähig und intakt.

Geschäftsmodell, Geschäftszyklus und

Risikoprofil sind attraktiv für

Investoren.

Finanzielle Eckdaten bzw. Ausblick

sind stabil.

Bewertung der finanziellen Eckdaten

für die letzten drei Jahre sowie des

Geschäftsmodells / Ausblicks ergibt

ein Rating >= „Caa“ (Moody‘s)

Fremd-

kapital

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Moody‘s Rating Cluster für ‚Heavy Manufacturing Industry‘

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Heavy Manufacturing Industry Weight Aaa Aa A Baa Ba B Caa

1 Scale and market position 30%

a Sales (USD bn) 20% > 40 20 - 40 10 -20 5 - 10 2.5 - 5 1 - 2.5 < 1

b Market structure and issuer`s position 10% Excellent Outstanding Strong Good Modest Weak Poor

2 Resilience to market volatility 30%

a 5 year sales volatility 10% < 7% 7% - 10% 10% - 15% 15% - 20% 20% - 25% 25% - 30% > 30%

b Industry diversification 10% > 4 profitable

segments with

limited

correlation

Five balanced

profitable

segments

4segs with

some

correlation in

industry

Three core

segments of

varying size or

profitability

Two balanced

segments

1-2 segments

with heavy

reliance on one

segment

Recent

reorganisation

of industry

lines

c Vulnerability to cyclicality 10% Excellent Outstanding Strong Good Modest Weak Poor

3 Profitability 10%

a EBITDA margin 5% > 16% 13% - 16% 10% - 13% 7% -10% 4% - 7% 1% - 4% < 1%

b ROA (EBITA/ Av. Assets) 5% > 16% 13% - 16% 10% - 13% 7% -10% 4% - 7% 1% - 4% < 1%

4 Leverage and financial policy 30%

a EBIT / Interest Exp. 5% > 10x 7x - 10x 5x - 7x 3x - 5x 2x - 3x 1x - 2x < 1x

b Gross Debt / EBITDA 5% < 1.0 1,0 - 2,0 2,0 - 2,5 2,5 - 3,0 3,0 - 4,0 4,0 - 5,0 > 5,0

c RCF / Net Debt 5% > 60% 45% - 60% 30% - 45% 20% - 30% 10% - 20% 5% - 10% < 5%

d FCF / Gross Debt 5% > 25% 20% - 25% 15% - 20% 10% - 15% 5% - 10% 0% - 5% < 0%

e Gross Debt / Book Capital 5% < 15% 15% - 30% 30% - 45% 45% - 55% 55% - 65% 65% - 75% > 75%

f (Cash & marketable sec.) / Gross Debt 5% > 75% 50% - 75% 35% - 50% 20% - 35% 10% - 20% 5% - 10% < 5%

100%

Fremd-

kapital

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~550 Syndizierter Bankkredit

~445Syndizierter Bankkredit

~500Neuer

SyndizierterBankkredit

~300KfW Kredit

~445Bürgschaftskredit

~300High Yield Bond

~550Bürgschaftskredit

~115 Sonstige 90

~115 Sonstige

~190 Sonstige

./. 185

./. 400Kapitalerhöhung

(=Schuldentilgung)

Kreditlinien per Sep. 2009

Kapitalerhöhung im Sep. 2010

Kreditlinien per Dez. 2010

Kreditlinien pro forma

Mit der Begebung eines High Yield Bonds hat Heidelberg

die finanzielle Restrukturierung abgeschlossen

(€m)

~915

Refinanzierung

2011

Source: HEIDELBERG

(1) Pro-forma for €21m total fees and expenses related to the refinancing

(2) Of the €21m of total fees and expenses related to the refinancing, approx. €3m are directly expensed

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39

Net debt

Eigenkapital

€220m

€921m

€697m

€629m

~1.590

~1.005

€241m (1)

€918m (2)

Leverage 2.6x per 31. Dez. 2010

Erhöhung des Eigenkapitals um €292m

(Dez. 2010 vs. Sep. 2009)

Reduktion der Nettofinanzverschuldung um €477m

(Dez. 2010 vs. Sep. 2009)

Operativer Turnaround erreicht

Fremd-

kapital

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Eckwerte der neuen Finanzierungsstruktur

40

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Revolving Credit Facility (RCF) High Yield Bond (HYB)

Kreditlinie €500 Mio.

Laufzeit 3,75 Jahre

Zinssatz EURIBOR + Margin-Grid

Besicherung Ja

Covenants Marktübliche Maintenance

Covenants

Kreditgeber Bankenkonsortium

Emissionsvolumen €304 Mio. (nominal)

Laufzeit 7Jahre

Rückzahlung NC3 (optional nach 3 Jahren)

Kupon 9,25%

Besicherung Nein

Covenants Incurrence Covenants

Corporate Rating S&P: B+ / Moody„s: B2

Bond Rating S&P: B- / Moody„s: Caa1

Bookrunner/ Lead M. Deutsche Bank, Citi,

BNP Paribas, Commerzbank,

LBBW

Investoren Institutionelle und qualifizierte

Anleger

Fremd-

kapital

Revolving Credit Facility (inkl. Sicherheitenkonzept) und High Yield Bond (inkl. Rating)

wurden parallel umgesetzt und bedingten sich gegenseitig.

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Agenda

1. Heidelberger Druckmaschinen Aktiengesellschaft – Geschäftsmodell

2. (Finanzielle) Auswirkungen der Finanz- und Wirtschaftskrise

− Ausgangssituation & Modifikation des Steuerungskonzeptes

− 1. Schritt: Sicherung der Finanzierung – Brückenfinanzierung

− 2. Schritt: Operatives Turnaround Management

− 3. Schritt: Eigenkapitalerhöhung – der Befreiungsschlag

− 4. Schritt: Begebung eines HYB und einer neuen Kreditfazilität

− Lehren aus der Krise

3. Ausblick, Herausforderungen der Unternehmensfinanzierung

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Was HEIDELBERG aus der Krise gelernt hat …

Durch die frühzeitige Inanspruchnahme des Konjunkturpaketes der Bundesregierung im Jahr 2009 konnte der

faktische Ausfall der Kapitalmärkte kompensiert werden.

Die Bewältigung der finanziellen Restrukturierung setzt einen operativen Turnaround voraus.

Beitrag der Aktionäre war nicht nur notwendig um die Finanzkennzahlen zu verbessern, sondern auch um die

Vertrauensbasis für die Banken für eine weitere Zusammenarbeit zu stärken.

„Cash is King“, die Bedeutung von langfristig verfügbarer Liquidität – auch in schwierigen Zeiten – sollte nie

unterschätzt werden bzw. hierzu ist frühzeitig Vorsorge zu treffen.

Eine vertrauensvolle und langfristige Beziehung mit allen Kreditgebern und vor allem den Banken ist

unabdingbar.

Banken verlangen zur Absicherung ihrer Kredite eine langfristige Projektion finanzieller Eckdaten, daher ist ein

flexibles und schnelles Berichts- und Forecasting-System (inkl. der Möglichkeit von Szenarien) unerlässlich.

Um Abhängigkeiten / Risiken zu vermeiden, ist eine Diversifikation der Finanzierungsquellen notwendig.

Gute Koordination der Kräfte und sehr straffes Projekt- / Zeitmanagement, um sofern erforderlich kurzfristig

reagieren bzw. so viele Zeitfenster (am Kapitalmarkt) wie möglich nutzen zu können.

Für die erfolgreiche Begebung einer Anleihe am Kapitalmarkt (nicht nur Retail Investoren) ist ein

entsprechendes Rating unerlässlich.

Regelmäßige Stresstests der eigenen operativen Performance sind notwendig, um gegebenenfalls

Maßnahmen rechtzeitig einleiten zu können.

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Eigenkapital

Verschuldung

Free Cash Flow4

5

6

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EBIT

Break Even

2

3

Geschäftsmodell /

Geschäftsvolumen

1

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Ganzheitliche Steuerung war erforderlich, um durch die Untiefen steuern

zu können

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Der Stresstest zeigt Risiken im Finanzierungsgerüst auf und hilft

rechtzeitig Maßnahmen zu ergreifen

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Aktivierte Entwicklungskosten

Goodwill

Produktionsanlagen

Vorräte

Forderungen aus L+L

Eigenkapital[Durchschnitt in 2009 rd. 35%*]

Verbindlichkeiten aus L+L

Aktiva Passiva

Finanzverbindlichkeiten

* Quelle: Deutsche Bundesbank, Verhältniszahlen aus Jahresabschlüssen deutscher Unternehmen von 2008 bis 2009 - vorläufige Angaben

Kapitalgesellschaften (Maschinenbau) mit einem Umsatz von 10 bis 50 Mio. Euro

Prüfung Auswirkung der

Änderung von zukünftigen

Ertragschancen auf die

Werthaltigkeit der heute

bilanzierten Aktiva

Simulation von kurzfristigen

Umsatz- / Ertragseinbrüchen

(bspw. 40%) und Prüfung

Sensitivität des Eigenkapitals

Prüfung Auswirkung

Veränderung wirtschaftlicher

Risiken auf die Aktiva

(Abschreibungsrisiken /

Mittelbindung)

Kann u. U. zusätzlicher Finanz-

ierungsbedarf durch vorhandene

Linien gedeckt werden?

Stehen die vorhandenen Linien

auch noch zur Verfügung, wenn

sich die Financial Covenants

verändern?

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Agenda

1. Heidelberger Druckmaschinen Aktiengesellschaft – Geschäftsmodell

2. (Finanzielle) Auswirkungen der Finanz- und Wirtschaftskrise

− Ausgangssituation & Modifikation des Steuerungskonzeptes

− 1. Schritt: Sicherung der Finanzierung – Brückenfinanzierung

− 2. Schritt: Operatives Turnaround Management

− 3. Schritt: Eigenkapitalerhöhung – der Befreiungsschlag

− 4. Schritt: Begebung eines HYB und einer neuen Kreditfazilität

− Lehren aus der Krise

3. Ausblick, Herausforderungen der Unternehmensfinanzierung

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Ausblick und aktuelle Herausforderungen

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Die globale Schuldenkrise … … hat Auswirkung auf die (Welt-)Wirtschaft.

Die Kapitalmärkte preisen die Risiken bereits ein.

Kurs

pro

Aktie

in

EU

R

30-0

5-2

012

201320122011201020092008

Für 2013 wird ein leicht höheres GDP erwartet.

Quelle: Global Insight, WMM, Apr-2012

-0,3

0,8

9,6

1,6

-3,5

-5,1

9,2

-2,0

3,03,6

10,4

4,4

1,7

3,1

9,2

3,02,2

0,7

8,4

2,8

2,41,6

8,6

3,6

Germany USAChinaWorld

50

60

70

80

90

100

110

120

2005Q2 2006Q1 2006Q4 2007Q3 2008Q2 2009Q1 2009Q4 2010Q3 2011Q2 2012Q1

IFO World Index (2005-Q3)

Source: Handelsblatt.com

Source: Handelsblatt.com, 29.05.2012

0

1

2

3

4

5

6

Mrz 10 Jun 10 Sep 10 Dez 10 Mrz 11 Jun 11 Sep 11 Dez 11 Mrz 12

HDD Aktie

Kurs

HY

B in

%

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business conditions, changes in currency exchange rates and interest rates, introduction of competing products by other companies, lack of acceptance of new products or

services by HEIDELBERG‟s targeted customers, inability to meet efficiency and cost reduction objectives, changes in business strategy and various other factors. Should one or

more of these risks or uncertainties materialize, or should underlying assumptions prove incorrect, actual results may vary materially from those described herein. HEIDELBERG

does not intend or assume any obligation to update these forward-looking statements.

This presentation speaks as of Nov. 15, 2011. Neither the delivery of this presentation nor any further discussion of the Company with any of the recipients shall, under any

circumstances, create any implication that there has been no change in the affairs of the Company since such date. This material is given in conjunction with an oral

presentation and should not be taken out of context.

The information contained herein is not for publication or distribution, directly or indirectly, in or into the United States of America, Canada, Japan or Australia.

Disclaimer

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