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„Grundlagen des Controllings mit Anwendungen“
- vhb-Kurs -
Kapitel 1:
Grundlagen des Controllings
Dozent: Prof. Dr. Konrad Schindlbeck
Grundlagen des Controllings
Inhaltsverzeichnis
1 Grundlagen des Controllings ..................... ................................................................. 1
1.1 Begriffserklärung des Controllings .............................................................................. 1
1.2 Abgrenzung des Controllings ...................................................................................... 6
1.2.1 Controlling vs. andere Fachbereiche ....................................................................... 6
1.2.2 Operatives Controlling vs. Strategisches Controlling ............................................... 9
1.3 Aufgabenschwerpunkte des Controllings ...................................................................10
1.4 Controllingorganisation ..............................................................................................13
1.4.1 Aufbauorganisation des Controllings ......................................................................13
1.4.2 Organisatorische Gestaltungsvariablen des Controllings ........................................16
1.4.2.1 Zentrales und Dezentrales Controlling....................................................................16
1.4.2.2 Weitere Gestaltungsvariablen ................................................................................18
1.5 Exkurs: Profit Center und Profit-Center-Controlling ....................................................19
1.5.1 Merkmale eines Profit Centers und des Controllings ..............................................19
1.5.2 Ziele der Profit-Center-Organisation in einem Unternehmen ..................................20
1.5.3 Voraussetzungen für eine Profit-Center-Organisation ............................................21
1.5.4 Profit-Center-Rechnung .........................................................................................21
1.5.5 Vor- und Nachteile der Profit-Center (PC) ..............................................................22
1.6 Die Rolle des Controllers im Unternehmen ................................................................24
1.7 Vorteile und Herausforderungen ................................................................................26
Literatur ................................................................................................................................29
Abbildungen .........................................................................................................................31
Tabellen ...............................................................................................................................32
Grundlagen des Controllings
1
1 Grundlagen des Controllings
1.1 Begriffserklärung des Controllings
Nach Horváth, P. stellt das Controlling eine Funktion dar, welche sich aus der ergebnisziel-
orientierten Koordination von Planung und Kontrolle sowie der Informationsversorgung zu-
sammensetzt.
Der Internationale Controller Verein (ICV) sieht die Funktionen des Controllings in der Pla-
nung, Information, Kontrolle/Analyse und Steuerung im Rahmen der im Unternehmen vor-
handenen Abläufe bzw. Prozesse.
In ihren Grundsätzen stimmen diese beiden Definitionen überein, es werden die Grundtätig-
keiten des Controllings genannt. Horváth, P. erweitert diese Grundzüge um eine wichtige
Konkretisierung des Controllings, nämlich die ergebniszielorientierte Vorgehensweise im
Zuge der Controllingtätigkeiten.
Zum besseren Verständnis werden die einzelnen Elemente dieser Definitionen im Folgenden
weitergehend erläutert:
► Koordination/Steuerung: Diese Begrifflichkeiten bezeichnen die Einflussnahme auf
Handlungen, Entscheidungen oder Prozesse mit dem Zweck der optimalen Zielerrei-
chung.
► Ergebniszielorientierung: Sie ist ein Sammelbegriff für alle im Betrieb vorhandenen
Aktivitäten in Bezug auf ihr Verhalten im Rahmen des allgemein gültigen ökonomischen
Prinzips (Minimal- oder Maximalprinzip). Je nach Unternehmensart (Bran-
che/Rechtsform/Absatzmarkt) unterscheiden sich die verfolgten Ergebnisziele. Zumeist
finden hierbei der Gewinn, die Rentabilität oder die Produktivität als Ziele Anwendung.
► Planung: Sie hat grundsätzlich die Zielsetzung, mögliche Ereignisszenarien der Zukunft
zu erfassen und deren Potenzial in qualitativer sowie quantitativer Weise zu bewerten.
Das heißt die jeweils optimalste Handlungsalternative soll durch die Planung gefunden
werden. Die Planung stellt einen Prozess dar, in dessen Rahmen u.a. die zukünftigen
Ziele festgelegt werden und die Auswahl sowie Zuordnung der entsprechenden Maß-
nahmen zur Zielerreichung erfolgt. Sie kann auf beiden Ebenen des unternehmerischen
Handelns angesiedelt sein, der operativen Ebene und der strategischen Ebene (vertie-
fend wird die Planung in Kapitel 2 und 3 dargestellt).
► Kontrolle: Dieser Begriff ist eng mit der Planung verbunden, denn die in der Planung
gesetzten Ziele bzw. Maßnahmen erfordern eine Überprüfung in Hinblick auf ihre Einhal-
tung bzw. Wirkung (sog. Soll-Ist-Abweichungsanalyse). Es kann nur dann etwas über-
wacht bzw. überprüft werden, wenn eine Planung vorhanden ist. Neben dieser Abwei-
chungsanalyse ist Kontrolle auch eine Möglichkeit bereits während der Maßnahmen-
Grundlagen des Controllings
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durchführung zur Zielerreichung regulierend aufzutreten und einzuwirken (Überwa-
chung). Dadurch erst ist es für Organisationen oder Einzelpersonen möglich einen Lern-
effekt aus den Tätigkeiten zu ziehen. Auch hier ist eine operative und strategische Per-
spektivenausrichtung möglich (siehe zur Vertiefung Kapitel 2 und 3).
► Informationsversorgung: Bereitstellung aller benötigten Informationen im erforderlichen
Detaillierungsgrad und zum richtigen Zeitpunkt. Das Controlling versorgt die Unterneh-
mensführung mit relevanten Informationen, damit das Management die passenden Maß-
nahmen zur Zielerreichung ergreifen kann.
Die gerade erläuterten Begrifflichkeiten der Planung und Kontrolle, der Koordination sowie
die Informationsversorgung sind zentrale Aufgaben des unternehmerischen Führungssys-
tems und gleichzeitig Gegenstand der Controllingfunktion, d.h. das Controlling ist ein Sub-
system des im Unternehmen vorhandenen Führungssystems.
Zur Verdeutlichung dient folgende Abbildung (Abb.) 1.1:
Abb. 1.1: Controllingsystem
Aus Abb. 1.1 wird deutlich, dass die zuvor definierte Controllingfunktion durch ein spezifi-
sches Controllingsystem in das Führungssystem des Unternehmens integriert ist. Dieses
Controllingsystem übernimmt die ergebniszielorientierte Abstimmung der Planung, Kontrolle
und Informationsversorgung in Form von systembildender und systemkoppelnder Koordina-
Grundlagen des Controllings
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tionsmaßnahmen. Systembildende Koordination bedeutet die Schaffung einer Struktur
(Prozesse), welche die Abstimmung zwischen den einzelnen Aufgaben zulässt und unter-
stützt. Bezogen auf die Controllingfunktion ist die Errichtung eines funktionierenden Pla-
nungs-, Kontroll- und Informationsversorgungssystems erforderlich.
Die Systemkoppelnde Koordination umfasst sämtliche Koordinationsaktionen, welche im
vorhandenen Systemgebilde ablaufen und so die Funktionsweise gewährleistet bleibt. Dabei
werden z.B. existierende Informationswege angepasst oder zusätzliche geschaffen.
Das hier dargestellte Führungssubsystem Controlling führt seine Funktion (Aufgaben) mit der
Zielsetzung aus, dass die Unternehmensführung seine Fähigkeiten zur Koordination, Reak-
tion und Adaption erhalten und ausüben kann.
In Hinblick auf die immer schneller ablaufenden Marktgeschehnisse, bedingt u.a. durch Inno-
vationen und/oder den globalen Wettbewerb, steigt die Bedeutung der Controllingfunktion
und auch die Anforderungen nehmen stetig zu. Welche Entwicklungsschritte das Controlling
in Reaktion auf diese Wandlungen unternimmt ist ausführlich in Kapitel 7:Trends und interna-
tionaler Fokus dieses Kurses nachzulesen. Dies bedeutet in der Unternehmenspraxis, dass
die Wahrnehmung einer Controllingfunktion nicht mehr nur in großen Konzernunternehmen
als Selbstverständlichkeit gesehen wird, sondern ebenfalls in kleinen und mittelständischen
Unternehmen zur Grundausstattung gehört.
Gründe für den geringeren Verbreitungsgrad von Controllingtätigkeiten in kleinen und mittel-
ständischen Unternehmen sind Ressourcenmangel (Personal, Geldmittel) und ein Missver-
ständnis hinsichtlich der Rolle des Controllings und des Controllers im Unternehmen. Diese
Fehlinterpretation entsteht durch die Gleichsetzung des Controllings mit dem Begriff „Kon-
trolle“ . Kontrolle bedeutet im betriebswirtschaftlichen Sinne die Durchführung eines Soll-Ist-
Vergleichs und die Feststellung einer daraus resultierenden Abweichung. Der Controller wird
dadurch als reiner „Kontrolleur“ abgestempelt, der nur die Befehle „Stopp“ oder „Weiter so“
erteilt. Doch die Controllingfunktion greift viel weiter, wie die vorangegangene Definition be-
reits zeigte. Besser zur Ableitung und Einordnung des Controllings ist der englischsprachige
Wortstamm „Control“ geeignet. Er umfasst die Lenkung, Steuerung sowie Regelung von
Managementprozessen und kann somit als Unternehmenssteuerung übersetzt werden. Die
Unternehmenssteuerung betrifft nicht nur das Controlling, sondern stellt eine grundsätzliche
Aufgabe des Managements dar. Weitere Ausführungen zu den Aufgaben und zur Rolle des
Controllers erfolgen im weiteren Textverlauf.
Im vorangegangenen Text wurde das Controlling als „Funktion bzw. Aufgabe“ sowie als
„(Sub-) System“ definiert. Dabei zeigte sich, dass das Controllingsystem die Controlling-
funktion bzw. -aufgaben im Unternehmen erfüllt. Um diesen Aufgaben nachgehen zu kön-
nen, beinhaltet das Controllingsystem noch weitere Elemente und zwar die Controllingor-
ganisation sowie die Controllinginstrumente (siehe Abb. 1.2).
Grundlagen des Controllings
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Abb. 1.2:Elemente des Controllingsystems
► Controllingaufgaben: Wie bereits zuvor genannt ist das wesentliche Ziel des Control-
lings, den Entscheidungsträgern im Unternehmen so zu unterstützen, dass diese in der
Lage sind, im alltäglichen Tagesgeschäft die richtigen Entscheidungen zu treffen, um
wiederum den Erfolg des Unternehmens auf dem Markt sicherstellen zu können. Die
Controllingaufgaben sorgen u.a. für die Bereitstellung richtiger, zeitnaher, vollständiger,
und entscheidungsrelevanter Informationen. Diese Aufgaben lassen sich nach bestimm-
ten Kriterien unterscheiden, z.B. operative und strategische Zielorientierung (siehe weite-
re Erläuterungen unter Punkt 1.3: Aufgabenschwerpunkte des Controllings)
► Controllingorganisation: Neben der Funktion ist das Controlling auch ein Prozess im
Unternehmen. Es kann als ein Kreislauf von Planung (= Setzung der Leistungsziele),
Kontrolle (= Soll-Ist-Vergleich), Abweichungsanalyse und Steuerung (= Initiierung von
Maßnahmen) betrachtet werden. Hierbei wird ersichtlich, dass es sich um einen Regel-
kreislauf handelt, bei dem die Ergebnisse der Abweichungsanalyse in den Planungspro-
zess rückgekoppelt werden. Der Controllingprozess sollte jedoch, wie bereits erwähnt,
nicht nur auf einer Managementebene erfolgen, sondern sich über alle Hierarchieebenen
im Unternehmen erstrecken (siehe weitere Erläuterungen unter Punkt 1.4.: Controllingor-
ganisation) Ebenso ist das Controlling eine wichtige Institution . Unternehmen gründen
meist dann eine neue Abteilung oder einen neuen Bereich wenn sie Kompetenzen zu-
sammenlegen möchten, oder bestimmte Funktionen für so wichtig halten, dass sie diese
institutionalisieren. Daher ist es in vielen Unternehmen gebräuchlich einen eigenen Con-
trolling-Bereich einzurichten. Dabei kann das Controlling dann in zentrale und dezentrale
Bereiche unterteilt werden, die dann den einzelnen Tochtergesellschaften oder den
Funktionsbereichen (z.B. Vertrieb, Produktion, Logistik, Marketing) des Unternehmens
zugeordnet werden können. Es ist auch möglich, dass nur ein zentrales oder eine Mi-
schung aus dezentralem und zentralem Controlling eingerichtet wird. Eine ausführliche
Definierung dieser Begriffe (zentrales/dezentrales Controlling) erfolgt im Kapitel 1.4.2.
► Controllinginstrumente: Entsprechend der ausgeübten Controllingfunktion (Planung,
Kontrolle, Koordination, Informationsversorgung), seiner Koordinationscharakter (sys-
Grundlagen des Controllings
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tembildend/systemkoppelnd) und seiner Ausprägungen (operativ/strategisch) werden
Methoden und Verfahren ausgewählt sowie angewendet. Weitere Erläuterungen erfolgen
noch in den nachfolgenden Gliederungspunkten sowie in den weiteren Kapiteln dieses
vhb-Kurses.
Abschließend lässt sich sagen, dass das Controlling einen Teil der Unternehmensführung
darstellt, welcher die Planung, Kontrolle, Steuerung und Informationsversorgung eines Un-
ternehmens koordiniert. Der Controller hingegen stellt keinen Kontrolleur im eigentlichen
Sinne dar; seine Aufgabe besteht darin, ein führungsunterstützender, kommunikativer Bera-
ter und Koordinator des Unternehmens zu sein (siehe zur Vertiefung 1.7: Die Rolle des Con-
trollers im Unternehmen).
Grundlagen des Controllings
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1.2 Abgrenzung des Controllings
1.2.1 Controlling vs. andere Fachbereiche
Da die Tätigkeit der Controller oft verwechselt oder fehlinterpretiert wird, ist es notwendig, sie
von anderen Fachbereichen abzugrenzen. Es gibt eine Vielzahl von Unternehmensabteilun-
gen, die in der Nähe des Controllings angesiedelt sind, dabei gelegentlich zu personellen
Überschneidungen führen, aber inhaltlich getrennt werden müssen. Dies ist vor allem bei der
internen Revision, Treasury und der Buchführung zutreffend, wobei sich diese durchaus in
einem gemeinsamen Funktionsbereich mit dem Controlling wiederfinden. In vielen Unter-
nehmen existiert beispielsweise ein Ressort „Finanz- und Rechnungswesen“ zu dem Finan-
zen, Buchführung und Controlling gehören; jedoch stellt das Controlling oftmals (v.a. in grö-
ßeren Unternehmen) einen eigenständigen Funktionsbereich dar. Ist dies der Fall, wird dem
Controlling ein höherer Stellenwert eingeräumt und kann durch eine unabhängige Perspekti-
ve die einzelnen Bereiche besser analysieren (siehe auch „Rationalitätssicherung“ unter
Punkt 1.3: Aufgabenschwerpunkte des Controllings) und die Geschäftsführung gezielt unter-
stützen.
Zunächst wird das Controlling vom Managementbereich abgegrenzt. Die Aufgaben- und Rol-
lenverteilung zwischen dem Manager und dem Controller kann durch eine Schnittstellengra-
fik (siehe Abb. 1.3) am besten verdeutlicht werden:
Abb. 1.3: Manager vs. Controller
Hierbei wird deutlich, dass die Controller nicht ohne Zusammenarbeit mit anderen Unter-
nehmensakteuren das Controlling ausüben. Die Manager gestalten vorrangig die Leistungs-
erstellung (Produkte oder Dienstleistungen) und die Controller sorgen für die Einsicht in das
dadurch erwirtschaftete Ergebnis. Das Controlling lässt sich sozusagen als Prozess in der
Schnittmenge zwischen den Managern und den Controllern einordnen. Es stellt damit eine
Grundlagen des Controllings
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eigene Managementfunktion dar, die die Zusammenarbeit zwischen den Managern und Con-
trollern steuert und regelt.
Im Folgenden wird das Controlling von den Fachbereichen Treasury, Buchführung und inter-
ne Revision abgegrenzt.
► Controlling vs. Interne Revision
Die Revisionsabteilung ist eine Stabstelle der Unternehmensführung, die dafür zuständig ist,
unabhängig vom Prozess- oder Verantwortungsbereich Überwachungsmaßnahmen durchzu-
führen. Zu ihren Tätigkeiten zählen unter anderem Ordnungsmäßigkeitsprüfungen, Sys-
temprüfungen, EDV-Prüfungen, technische Revisionen, die Bewertung, Begutachtung und
Beratung sowie die Ausbildung von Führungsnachwuchs. Die Autonomie der Revisionsabtei-
lung vom Controlling ist für ihre Wirksamkeit von großer Bedeutung Jedoch sollte eine enge
Abstimmung zwischen den beiden Bereichen erfolgen, damit Synergieeffekte genutzt werden
können und Doppelarbeit vermieden wird. der In Abb. 1.4 sind die Unterschiede in übersicht-
licher Form gegenübergestellt:
Abb. 1.4: Controlling vs. interne Revision
► Controlling vs. Treasuring
Treasuring kann als Management finanzwirtschaftlicher Risiken mit dem Ziel einer Optimie-
rung von Chancen und Risiken angesehen werden. Die Hauptaufgabe stellt dabei eine um-
fassende und integrierte Steuerung von Zahlungsströmen im Sinne eines Aktiv- und Passiv-
managements für die gesamte Bilanz dar. Außerdem ist der Treasurer für die Kapitalbe-
schaffung, die Investor Relations, die kurzfristigen Finanzierungen, die Bankverbindungen,
Grundlagen des Controllings
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für die Kredite und den Forderungseinzug zuständig. Dabei steht für den Treasurer, im Ge-
gensatz zum Controller (für den der Erfolgsaspekt ausschlaggebend ist), der Liquiditätsas-
pekt im Vordergrund. Abb. 1.5 zeigt die jeweiligen Aufgaben und Aspekte des Controllings
und des Treasurings:
Abb. 1.5: Controlling vs. Treasuring
► Controlling vs. externes Rechnungswesen
Das betriebliche Rechungswesen setzt sich aus dem externen Rechnungswesen und dem
internen Rechnungswesen zusammen.
Die Hauptaufgabe der Buchführung bzw. des externen Rechnungswesens besteht in der
Erfassung, Verarbeitung und Auswertung sämtlicher Vorgänge/Geschäftsvorfälle eines Un-
ternehmens unter Einhaltung gesetzlicher Vorschriften (u.a. HGB, EStG). Die Buchführung
dient hauptsächlich der Informationsversorgung von externen Adressaten (u.a. Eigenkapital-
geber, Fiskus). Demgegenüber steht das interne Rechnungswesen, welches primär der in-
nerbetrieblichen Informationsversorgung dient und daher weniger strengen Vorschriften un-
terworfen ist.
Das Zahlenmaterial der Buchführung dient dem Controller häufig als Ausgangspunkt für des-
sen Ausführungen und Aufgaben, er nutzt somit die vergangenheitsbezogenen Daten des
externen Rechnungswesens als Basis für seine zukunftsorientierten Ausarbeitungen. Das
Controlling ist für die Schaffung eines Planungs- und Kontrollsystems im Unternehmen zu-
ständig; die Buchführung ergänzt dieses System mit den entsprechenden Planungs- und
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Kontrollrechnungen. Abschließend werden in Abb. 1.6 die Stärken und Schwächen des ex-
ternen Rechnungswesens in Hinblick auf das Controlling aufgelistet:
Abb. 1.6: Stärken und Schwächen der Buchführung
1.2.2 Operatives Controlling vs. Strategisches Cont rolling
An dieser Stelle wird nun ein kurzer Überblick über die Abgrenzung des operativen vom stra-
tegischen Controlling gegeben, denn diese Bereiche werden im 2. und 3. Kapitel dieses Kur-
ses detailliert dargelegt. Dabei lassen sich diese beiden Bereiche nicht strikt voneinander
abtrennen, da sie sich gegenseitig ergänzen und das strategische Controlling ein funktionie-
rendes operatives Controlling benötigt, um selbst effektiv und effizient arbeiten zu können.
Da das operative und strategische Controlling später im Detail erläutert werden, wird hierbei
nur auf die Hauptaufgaben und die Abgrenzung der beiden Teilbereiche Bezug genommen.
„Aufgabe und Hauptziel des operativen Controllings ist es, kalkulatorische Erfolgsziele in
Interaktion mit dem operativ verantwortlichen Management zu vereinbaren und deren Errei-
chung zu sichern.“ [Ossadnik, W., 2009, Seite 52] Dabei orientiert es sich hauptsächlich an
den Zahlen und Ergebnissen der Gegenwart und der Vergangenheit. Der Planungshorizont
erstreckt sich lediglich auf kurz- und mittelfristige Pläne und Ziele. Die kurzfristigen Pläne
erstrecken sich dabei maximal über einen Zeitraum von einem Jahr und beinhaltet Sachziele
wie beispielsweise Absatz-, Produktions-, und Beschaffungsplanung. Die mittelfristigen Plä-
ne werden meistens für einen Zeitraum von zwei bis vier Jahren erstellt und haben z.B. die
Aufgabe, die strategische in die operative Planung umzusetzen. Die Aufgaben des operati-
ven Controllings bestehen beispielsweise darin, die einzelnen Ebenen des Unternehmens
mit Informationen zu versorgen, Abweichungsanalysen i.V.m. Soll-Ist-Vergleichen durchzu-
führen und ein Berichtssystem aufzubauen. Das strategische Controlling stellt dagegen ein
erweitertes Blickfeld des operativen Controllings dar: es beschäftigt sich mit langfristigen (≥ 5
Jahre), qualitativ ausgerichteten Zahlen und Informationen und kann dadurch nur unsichere,
wenig detaillierte Pläne erstellen. Die langfristigen Pläne und Ergebnisse für die zukünftigen
Grundlagen des Controllings
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Perioden werden durch Interpretierung der Ist-Werte ermittelt. Hierbei müssen auch externe
Entwicklungs- und Einflussfaktoren sowie die Unternehmenskultur und –ziele mit berücksich-
tig werden. Zu den Hauptaufgaben des strategischen Controllings gehören beispielsweise
die Mitarbeit an langfristigen Zielsetzungen und Strategien, die Koordination der strategi-
schen Planung und die nachhaltige Existenzsicherung des Unternehmens.
Die folgende Tabelle (Tab.) soll nun die direkten Unterschiede zwischen strategischem und
operativem Controlling veranschaulichen.
Unterscheidungs -merkmale
Operatives Controlling Strategisches Controlling
Betrachtungszeitraum Gegenwartsorientiert (kurz- & mittelfristige Ausrichtung)
Zukunftsorientiert (langfristi-ge Ausrichtung)
Denkansatz Denkt in Kosten- & Nutzen-Relation
Denkt in Chancen & Risiken
Orientierung Interne Orientierung (interne Infoquellen des Rechnungswesens, v.a. der KLR)
Externe Orientierung (externe Entwicklungs- & Einflussfaktoren, Umfeld des Unternehmens)
Zielsetzung Optimierung der Unterneh-mensprozesse & Erfolgssi-cherung (z.B. durch Realisa-tion der kurz- & mittelfristi-gen Ziele)
Sicherung der Unterneh-mensexistenz (langfristig und nachhaltig)
Planungsmethode Operative & taktische Pla-nung
Strategische Planung
Steuerungsgrößen Messung der Zielerreichung (z.B. durch Deckungsbeiträ-ge & Kennzahlen)
Gegenüberstellung von Er-folgspotenzialen & Potenzi-alausschöpfung
Tab. 1.1: Operatives vs. Strategisches Controlling
1.3 Aufgabenschwerpunkte des Controllings
In der unter Gliederungspunkt 1.1 vorgenommenen Definition der Controllingfunktion sind
bereits die Aufgabenfelder des Controllings klar formuliert. Doch die spezielle Ausgestaltung
der Aufgaben ist abhängig von der jeweiligen Unternehmenssituation. Dies betrifft natürlich
die Unternehmensgröße, da diese oftmals ein Indikator für das Vorhandensein von benötig-
ten Ressourcen (z.B. Kapital, Mitarbeiter) ist. Außerdem bestimmt auch die Zielsetzung in
Hinblick die Unternehmenszukunft über die Auswahl, die Wahrnehmung und den Detaillie-
rungsgrad der Aufgaben des Controllings.
In Hinblick auf die grundlegende Definition der Controllingfunktion und unabhängig von der
Unternehmensgröße lassen sich als Aufgabenschwerpunkte die Koordination des Planungs-,
Kontroll- und Informationsversorgungssystems festlegen (siehe Abb. 1.7).
Grundlagen des Controllings
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Abb. 1.7: Aufgabenschwerpunkte des Controllings
► Koordination des Planungssystems
Planung lässt sich als „systematisches, zukunftsbezogenes Durchdenken und Festlegen von
Zielen, Maßnahmen, Mitteln und Wegen zur zukünftigen Zielerreichung“ definieren. [Wild. J.,
1991, Unternehmensplanung, Seite 13].
Die Planung sollte zielorientiert durchgeführt werden, d. h. es sind Zielvorgaben durch die
Unternehmensleitung notwendig. Zur Planung gehört das Vorbereiten von Entscheidungs-
prozessen, in denen verschiedene Handlungsalternativen aufgezeigt werden. Handlungsal-
ternativen können sein Eigen- oder Fremdbezug, festes Stammpersonal oder Leiharbeiter,
Maschine A oder Maschine B, Produktvariation oder Produktelimination usw. Planung be-
deutet insofern aber auch, die Koordination betrieblicher Einzelpläne zu einem Gesamtplan
sowie kurz-, mittel- und langfristige Unternehmensplanung und Budgetierung . Der Control-
ler selbst ist an der Planung beteiligt, seine primäre Aufgabe sollte aber die Koordination des
Planungsprozesses sein. Auf die Planung im Detail wird im Kapitel 2 und 3 dieses Kurses.
eingegangen. Außerdem soll im Rahmen der Planung die außerbetrieblichen Einflüsse und
Trends ständig beobachtet werden.
► Koordination des Kontrollsystems
Die Kontrolle baut auf der Planung auf. Für das Unternehmen ist es wichtig zu prüfen, ob die
aufgestellten Pläne und Vorgaben eingehalten wurden. Die enge Verknüpfung von Planung
und Kontrolle wird mit folgenden Satz „Planung ohne Kontrolle ist unsinnig, Kontrolle ohne
Planung unmöglich“ treffend ausgedrückt.
Mit Soll- Ist- Vergleichen werden die geplanten Größen (Soll- Wert) mit den tatsächlich er-
reichten Größen (Ist- Wert) verglichen. Daraus lassen sich die Abweichungen ermitteln.
Durch die Kontrolle sollen aber nicht nur Abweichung bestimmt, sondern auch Ursachen
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aufgedeckt werden. Die Abweichungsanalyse ist ein Instrument zur Identifikation der Ursa-
chen für eingetretene Abweichungen. Die Vertiefung des Kontrollsystems erfolgt zusammen
mit der genauen Planungsbetrachtung in den folgenden Kapiteln 2 und 3.
• Koordination des Informationsversorgungssystem
Das Controlling hat die Aufgabe führungsrelevante Informationen systematisch zu erfassen,
aufzubereiten und bereitzustellen. Im wesentlichem werden folgende Phasen des Informati-
onsversorgungsprozesses unterschieden. Als erstes muss analysiert werden welche In-
formationen das Unternehmen benötigt. Es besteht die Gefahr eines Informationsüberange-
bots – zu viele Informationen werden bereitgestellt und kommuniziert. Hierbei können wichti-
ge Informationen übersehen oder nicht beachtet werden. In der nächsten Phase sind die
relevanten Informationen zu sammeln und dann aufzubereiten. Wichtig ist es, dass Informa-
tionen für das Unternehmen immer in gleicher Art und Weise bereitgestellt werden. Die Ab-
schließende Phase des Informationsversorgungsprozesses ist die Verteilung und Kommuni-
kation der Informationen. Das Controlling ist dafür verantwortlich, dass alle relevanten Infor-
mationen an die richtigen Stellen im Unternehmen weitergeleitet werden.
Bereits unter Punkt 1.1 wurde die Koordination erwähnt und kurz definiert. Die Steuerung
und Koordination bedeutet das aufeinander abstimmen von Aktivitäten , das Bereitstellen
von notwendigen Informationen für die Entscheidungsfindung und laufende Beobachtungen.
Außerdem soll das Controlling dem Management bei der Zielerreichung als beratende Funk-
tion zur Seite stehen. Dazu gehören Aufgaben wie das Erkennen von Abweichungen
durch Soll-Ist-Vergleiche und die Schaffung der fachlichen Grundlagen zur Einleitung
von Gegensteuerungsmaßnahmen . Die Gegensteuerungsmaßnahmen durchführen ist
Aufgabe des Unternehmensmanagements, aber oftmals ist das Controlling auch hier unter-
stützend tätig. Der Aufgabenbereich des Controllings ist somit eine umfassende Serviceleis-
tung für die Unternehmensführung.
Das Controlling verfügt über die Funktionsweise eines Regelkreises . Die vier Funktionen
sind voneinander abhängig und ergänzen sich gegenseitig. Das Controlling fasst die einzel-
nen Aufgaben Planung, Kontrolle, Steuerung und Information zusammen und schafft somit
ein schnittstellenübergreifendes Instrumentarium . Abb. 1.8 stellt diesen Regelkreis in
grafischer Form dar:
Grundlagen des Controllings
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Abb. 1.8: Regelkreis des Controllings
1.4 Controllingorganisation
Zuvor wurde eine Abgrenzung des Controllings gegenüber anderen Unternehmensbereichen
vorgenommen und somit eine funktionale Einordnung erreicht. Im folgenden Abschnitt soll
geklärt werden, wie sich das Controlling im organisatorischen Sinne in ein Unternehmen in-
tegrieren lässt (institutionelle Einordnung ).
1.4.1 Aufbauorganisation des Controllings
Die optimale organisatorische Einordnung des Controllings in das Unternehmen ist wichtig,
um den Aufgaben wirkungsvoll gerecht zu werden. Bei der Frage ob die Organisationsstruk-
tur eines Unternehmens, in Bezug auf das Controlling richtig oder falsch ist, gibt es keine
allgemeingültigen Regeln oder Richtlinien. In der Praxis findet man eine große Bandbreite an
unterschiedlichen Einordnungen des Controllings in das Unternehmen. Abhängig ist die Or-
ganisation von folgenden Punkten:
► Umwelt: Je dynamischer das Unternehmensumfeld ist, desto flexibler muss die Unter-
nehmensstruktur sein. Das heißt in Hinblick auf das Controlling, dass der Kooperations-
aufwand mit zunehmender Dynamik steigt und dem Controlling im Unternehmen eine
große Bedeutung zukommt.
► Unternehmensgröße: Mit zunehmender Größe des Unternehmens, steigt der Komplexi-
tätsgrad bei den zu bewältigenden Aufgaben und deren Problemen.
Grundlagen des Controllings
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► Unternehmensgrundsätze: Hierbei sind im Unternehmen vorhandene Normen und
Werte gemeint, welche v.a. bei den Führungsgrundsätzen zum Tragen kommen. Da das
Controlling ein Subsystem der Unternehmensführung ist, nehmen die vorherrschenden
Prinzipien direkt Einfluss auf die Controllingausgestaltung.
Grundlegend kann man zwischen drei Organisationsarten unterscheiden, welche aus der
allgemeinen Organisationstheorie bekannt sind:
► Linienorganisation/ Funktionale Organisation
Diese Art von Organisationsstruktur ist die Spezialisierung nach Verrichtungen oder Funktio-
nen. Gleichartige Verrichtungen bzw. Aufgaben werden in einer Stelle zusammengefasst.
Vorteile einer solchen funktionalen Organisation sind die klaren Abgrenzungen zwischen
den Tätigkeitsbereichen eines Unternehmens, die Spezialisierungsvorteile innerhalb einer
Funktion und die effiziente Nutzung vorhandener Ressourcen. Die Linienorganisation lässt
sich folgendermaßen (Abb. 1.9) darstellen.
Abb. 1.9: Linienorganisation
Es ist auch möglich, dass das Controlling dem Unternehmensbereich „Finanzen“ zugeordnet
wird. Der Finanzbereich würde dann die Felder „Rechnungswesen“ und „Controlling“ in der
Abb. 1.9 ersetzen und die beiden als untergeordnete Organisationsbereiche erhalten. Diese
Organisationsstruktur ist vor allem für kleine bis mittelständige Unternehmen, die nur ein
Produkt herstellen (sog. Einproduktunternehmen) geeignet.
Probleme einer Linien- oder Funktionsorganisation sind die vielen Schnittstellenprobleme
und Abstimmungsschwierigkeiten bei Durchführung der Unternehmensprozesse. Auch be-
steht die Gefahr, dass die einzelnen Abteilungen einen „Abteilungsegoismus“ entwickeln.
Weiterhin ist die Organisation sehr unflexibel und es ist ein hohes Maß an zeitraubender
Kommunikation erforderlich.
► Stab-Linienorganisation
Die Stab-Linienorganisation besteht aus weisungsbefugten Linienstellen und beratenden
Stabsstellen. Das Controlling übernimmt in einer solchen Organisationsform häufig die Funk-
tion einer Stabsstelle. Der Fokus liegt hier in der Beratung der Geschäftsführung bei der
Steuerung von Planungs- und Entscheidungsprozessen, Identifikation von Abweichungen
und allen Fragen, die den Informationsfluss betreffen.
Grundlagen des Controllings
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Abb. 1.10: Stab-Linienorganisation
Die Vorteile einer Stab- und Linienorganisation sind die Objektivität und Neutralität der
Stabsstellen. Auf der anderen Seite und dies ist ein häufiges Problem in der Praxis, haben
es Controller in einer Stabsstelle schwer sich durchzusetzen. Dies wird möglicherweise zum
einen durch die übergeordnete Stellung bedingt, also die Entfernung zur operativen Unter-
nehmensbasis (Abteilungsleiter, Sachbearbeiter in der Linienorganisation), und zum anderen
durch eine mögliche Isolierung von den Entscheidungsprozessen durch die Unternehmens-
leitung. Außerdem kann er in Interessenskonflikten zwischen zwei Linienstellen geraten,
wenn er sein Tätigkeitsprofil nicht klar abgrenzt und in der Linienorganisation fälschlicher-
weise als Dienstleister für den jeweiligen Zweck gesehen wird.
► Matrixorganisation
Die Tatsache, dass Unternehmen immer größer und komplexer werden, führt dazu dass vie-
le Unternehmen eine Matrixorganisation einführen. Funktionsorientierte und produktorientier-
te Organisationsformen werden in der Matrixorganisation kombiniert. Da sich bei dieser Or-
ganisationsform die Kompetenzen überschneiden ist es wichtig, dass Entscheidungs- und
Weisungsbefugnis klar geteilt ist.
Abb. 1.11: Matrixorganisation
Grundlagen des Controllings
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Die Matrixorganisation wird meist bei großen Unternehmen mit mehreren Produktsparten
angewandt (vgl. hierzu die Ausführungen zur Linienorganisation). Sie erfordert eine gute
Teamzusammenarbeit und einen hohen Abstimmungsaufwand. Auch entstehen durch die
Überlagerung der Strukturen höhere Kosten als in anderen Organisationsformen. Ein Bei-
spiel für die Überlagerung von Strukturen ist, wenn für die Produkte A und B dasselbe Roh-
material gebraucht wird. In einer Matrixorganisation beschaffen Einkauf A und Einkauf B
selbstständig und getrennt voneinander dieses Material. Kostengünstiger wäre es natürlich
wenn sich nur ein zentraler Einkauf um die Beschaffung kümmern würde, da man z. B. Men-
genrabatt aushandeln könnte. Auch in anderen Bereichen wie z. B. Marketing, Vertrieb,
Rechnungswesen usw. kann es so zu Arbeiten kommen die sinnvollerweise von einer zent-
ralen Stelle aus gemacht werden.
1.4.2 Organisatorische Gestaltungsvariablen des Con trollings
Unter Gliederungspunkt 1.4.1 wurde die organisatorische Einordnung des Controllings in ein
Unternehmen betrachtet. Nun werden die Organisationsmöglichkeiten innerhalb des Con-
trollings thematisiert und dargestellt. Das Controlling kann durch folgende Variablen geprägt
werden:
► Zentralisation und Dezentralisation
► Funktionalisierung
► Delegation
► Standardisierung
Im Folgenden wird die Zentralisation/Dezentralisation gesondert erläutert und die weiteren
Variablen gemeinsam im nächsten Gliederungspunkt 1.4.2.2.
1.4.2.1 Zentrales und Dezentrales Controlling
Diese Gestaltungsvariable befasst sich mit dem Ausmaß bzw. dem Detaillierungsgrad der
Aufgabenverteilung des Controllingbereichs an die Organisation. Der Verteilungsgrad des
Controllings orientiert sich maßgeblich an der im Unternehmen vorherrschenden Führungssi-
tuation, da das Controlling als Subsystem der Führung gilt und entsprechende Servicefunkti-
onen wahrnimmt. In aller Regel ist der sog. Dezentralisationsgrad besonders abhängig von
der Unternehmensgröße. In kleinen Unternehmen bspw. wird die Führungsfunktion gleich-
zeitig mit der Controllingfunktion von einer Person ausgeübt, d.h. die Führung und das Con-
trolling sind vollkommen zentralisiert. Mit wachsender Unternehmensgröße kommt es zu ei-
ner Dezentralisierung der Führung und der gesamten Unternehmensbereiche, da die Orga-
nisation mit größenbedingten Herausforderungen konfrontiert wird. Mögliche Situationen sind
hierbei eine Überbelastung der Unternehmensführung, unübersichtliche Entscheidungssze-
Grundlagen des Controllings
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narien und Koordinationsschwierigkeiten. Mögliche Formen der Controllinggestaltung bei
einem dezentralen Führungssystem sind:
► Zentrale Controllingstelle: Durch die Dezentralisierung bzw. Aufteilung der Führungs-
aufgaben entsteht eine separate Controllingstelle (siehe bereits Abb. 1.9 bis 1.11).
► Dezentrale Controllingstelle: Hierbei werden den einzelnen Unternehmensfunktionen
jeweils eigene Controllingstellen zugeordnet. Die Funktion des zentralen Controllings
nimmt die Unternehmensführung ein (siehe Abb. 1.12).
Abb. 1.12: Funktionale dezentrale Controllingstellen
► Zentrale Controllingleitung + dezentrale Controllin gstellen: Bei sehr starker Dezent-
ralisierung der Unternehmung wird es notwendig, dass das Controlling ebenfalls aufge-
gliedert wird (siehe Abb. 1.13). Das beste Beispiel für eine solche Organisation ist die
sog. Proft-Center-Organisation, welche im Gliederungspunkt 1.5 einer gesonderten Be-
trachtung unterzogen wird.
Abb. 1.13: Divisionales dezentrale Controllingstellen
Im Folgenden soll die in Abb. 1.13 dargestellte Form der Controllingaufgliederung betrachtet
werden, hierbei gibt es einen zentralen Controllerbereich und dezentrale Controller.
Das zentrale Controlling ist eine zentrale Anlaufstelle für alle dezentralen Controller. Es ist
dafür verantwortlich ein einheitliches Leitbild zu schaffen und eine funktionierende interne
Kommunikation zu gewährleisten. Außerdem übernimmt das zentrale Controlling die Aufga-
be bereichsübergreifende Problemstellungen zu bearbeiten und Controllinginstrumente und
–Methoden zu entwickeln, aufzustellen und an die einzelnen dezentralen Controllingstellen
weiterzugeben. Die Aufgaben lassen sich zusammenfassend darlegen:
► Konsolidierungsaufgaben in Hinblick auf die Konzern- bzw. Unternehmensplanung
Grundlagen des Controllings
18
► Überwiegend strategische Planungs- und Kontrollaufgaben
► Abstimmung zwischen den Geschäftsbereichen (u.a. Verrechnungspreisfestlegung)
► Definierung der Controlling-Kultur, Personalverwaltung
► Konzeption von einheitlichen Methoden und Richtlinien
Die dezentralen Controller sind im Gegensatz dazu, entweder den Unternehmens-
funktionen (Abb. 1.12) oder den Divisionen des Unternehmens (Abb. 1.13) zugeordnet. Fol-
gende Aufgaben sind vom dezentralen Controlling zu erfüllen:
► Generelle betriebswirtschaftliche Unterstützung und Beratung
► Operatives Controlling (z.B. Kostenartenrechnung)
► Abstimmung und Zusammenarbeit mit der Unternehmens- u. Controllingzentrale
► Instrumentenanpassung bei aktuellem Bedarf
Wie bereits erwähnt werden zentrales und dezentrales Controlling häufig miteinander ver-
knüpft. Dabei werden drei Varianten unterschieden:
► Zentrale Controller unterstehen fachlich und disziplinarisch dem Zentralcontrolling:
Vorteil dieser Möglichkeit ist, das eine einheitliche und geschlossene Controlling Or-
ganisation aufgebaut werden kann, auch sind alle Controller eng miteinander verbun-
den und sind unabhängiger gegenüber den Bereichsmanagern. Ein Nachteil kann
aber sein, dass dezentrale Controller in den einzelnen Bereichen nicht anerkannt und
isoliert werden.
► Dezentrale Controller unterstehen fachlich und disziplinarisch dem Bereichsleiter.
Zwischen dem Bereichsleiter und dem Controller gibt es zwar eine sehr enge Zu-
sammenarbeit, aber die es besteht die Gefahr, dass die dezentralen Controller nur
noch für den eigenen Bereich arbeiten und die bereichsübergreifenden Ziele des
zentralen Controllings vernachlässigen.
► Dotted-Line-Prinzip: Bei dieser Variante werden die fachliche und disziplinarische
Unterstellung getrennt. Der dezentrale Controller wird fachlich dem Zentralcontrolling
zugeordnet und disziplinarisch dem jeweiligen Bereichsleiter unterstellt. Eine Gefahr
hierbei ist, dass der Controller in einen Interessenkonflikt gerät, trotzdem findet die-
ses Modell in der Praxis häufig Anwendung. Für den dezentralen Controller ist es hier
sehr wichtig, dass er Kommunikationsfähigkeit, Einfühlungsvermögen und Kooperati-
onsbereitschaft besitzt.
1.4.2.2 Weitere Gestaltungsvariablen
In Punkt 1.4.2 wurden bereits einleitend weitere organisatorische Gestaltungsaspekte des
Controllings genannt. Diese werden nun stichpunktartig aufgezählt und mit kurzen Erläute-
rungen vorgestellt:
Grundlagen des Controllings
19
► Funktionalisierung: Bedeutet den Zuteilungsgrad der Aufgaben und Kompetenzen an
das Controlling. Soll das Controlling als reine Stabstelle fungieren oder erhält es auch
Weisungsbefugnisse innerhalb der Organisation? Bezüglich der Aufgaben sei an dieser
Stelle noch einmal auf die Definition der Controllingfunktion verwiesen.
► Delegation: Die Übertragung von Kompetenzen an untergeordnete Stellen bedeutet De-
legation. Im Controllingbereich müssen die gleichen Voraussetzungen zur Delegation
vorhanden sein, wie bei anderen Organisationsbereichen auch, u.a. klar definierte Auf-
gaben und die die jeweiligen Kompetenzen decken die Aufgabenverantwortung ab. Vor
allem in Hinblick auf die zuvor genannte Dezentralisierung wird der Delegationsaspekt re-
levant.
► Standardisierung: Durch die Festlegung von Arbeitsschritten, welche während der Con-
trollingtätigkeit öfter erledigt werden müssen, kommt es zur sog. Standardisierung. Richt-
linien, Normen oder Programme helfen Arbeitsabläufe, Methoden sowie Verfahren in ei-
nen Standard zu überführen, welcher im Unternehmen als Routinefall gilt.
1.5 Exkurs: Profit Center und Profit-Center-Control ling
Die folgenden Ausführungen sind im Zusammenhang mit dem unter Gliederungspunkt
1.4.2.1: Zentrales und Dezentrales Controlling erläuterten Sachverhalten zu verstehen.
1.5.1 Merkmale eines Profit Centers und des Control lings
Profit Center sind für den gesamten wirtschaftlichen Erfolg ihrer Aktivität verantwortlich. Ein
Profit Center ist ein Teil eines Unternehmens, in welchem ein eigener Periodenerfolg ermit-
telt wird. Ein Profit Center kann eine selbständige Abteilung in einem Unternehmen sein oder
auch eine Gesellschaft innerhalb eines Konzerns, vereinfacht gesagt, ist es ein Unterneh-
men im Unternehmen .
Die Profit-Center-Organisation ist nach dem Objektprinzip in Produktlinien, Gebiete, Kun-
dengruppen oder Vertriebswege gegliedert, welche als Profit Center betrachtet werden kön-
nen.
Profit Center sind weitgehend autonom, sie handeln selbständig und sind für ihr Ergebnis
eigenverantwortlich. Sie besitzen ein eigenes Produkt- bzw. Leistungsprogramm, welches
sie intern zu Verrechnungspreisen und am freien Markt anbieten. Damit verbunden nimmt
das Profit Center Marktaufgaben eigenständig wahr, wie beispielsweise das Erkennen von
Wettbewerbern, das Überwachen von Ressourcen und das Verwirklichen von Wettbewerbs-
vorteilen.
Dieser extremste Grad der Dezentralisierung erfordert es, dass auch die Controllingfunk-
tion der Dezentralisierung unterworfen wird. Dem Profit Center wird hierbei eine eigene Con-
trollingstelle zugeteilt, welche gegenüber dem Controlling der Unternehmenszentrale Ab-
stimmungs- und Reportingaufgaben wahrnehmen muss. Das Profit-Center-Controlling erfüllt
Grundlagen des Controllings
20
somit die ergebnisorientierte Koordinationsfunktion der Planung, Kontrolle und Informations-
versorgung innerhalb des Profit-Centers und gleichzeitig nach „Außen“ zur zentralen
Controllingleitung. Mögliche Varianten der Organisationsgestaltung stellen die Abb. 1.12
und 1.13 dar.
Wichtig hierbei ist, dass die Verantwortlichkeiten und Aufgabenteilungen innerhalb der Profit
Center sowie die Beziehung zur Zentrale durch eine klare Aufbau- und Ablauforganisation
geregelt wird.
Jedes Profit Center definiert sich seine eigenen Profit-Center-Ziele und die Erreichung dieser
individuellen Ziele steht im Vordergrund. Die Optimierung der Kosten- und Leistungsstruktur,
die Verbesserung der Produktqualität und die Erhöhung des Umsatzes können Ziele eines
einzelnen Profit-Centers sein. Wichtig für den Erfolg der Profit-Center-Methodik, ist das un-
ternehmerische Denken im Profit Center. Darüber hinaus sind jedoch der gesamtwirtschaftli-
che Blick und das gemeinschaftliche Handeln zum Wohl des gesamten Unternehmens für
den erfolgreichen Einsatz der Profit Center Organisation entscheidend.
1.5.2 Ziele der Profit-Center-Organisation in einem Unternehmen
Abb. 1.14: Ziele der Profit-Center-Organisation
Ziele der Organisation eines Unternehmens in Profit Centern ist, dass durch das eigenver-
antwortliche Handeln die Mitarbeiter stärker involviert werden und sie deshalb ein eigenes
unternehmerisches Denken entwickeln. Somit wird auch die Mitarbeitermotivation gefördert.
Das Abgeben von Verantwortung an die untere Organisationsebene, die mit dem Kunden im
Kontakt steht, hat zum Ziel die Effizienz und Flexibilität der Abteilung sowie die Produktion
von marktgerechten Leistungen zu erhöhen. Darüber hinaus wird darauf abgezielt mittels
einer klaren Struktur eine höhere Kostentransparenz zu schaffen und somit auch rationelle
Make-or-Buy-Entscheidungen zu katalysieren.
Grundlagen des Controllings
21
1.5.3 Voraussetzungen für eine Profit-Center-Organi sation
Um in einem Unternehmen die Profit-Center-Organisation samt dazugehöriger Controlling-
gliederung erfolgreich einführen zu können müssen verschiedene Voraussetzungen erfüllt
werden.
► Strukturelle Voraussetzung
Das Unternehmen muss über eine angemessene Größe verfügen und teilbar sein.
Oft werden auch nur Teile eines Unternehmens in Profit Centern organisiert.
► Operative Selbstständigkeit
Das Profit Center muss eine selbstständige Leitung haben und der Profit-Center-
Manager muss unabhängig vom Gesamtunternehmen arbeiten können, d. h. er benö-
tigt Führungs- und Entscheidungskompetenzen.
► Marktorientierte Bedingungen
Das Profit Center muss Produkte und Leistungen erstellen, welche intern in Form von
Preisen verrechnet werden können.
► Aussagefähiges Rechnungswesen
Um über Profit Center abrechnen und den Periodenerfolg ermitteln zu können, benö-
tigt man ein gut aufgestelltes und aussagefähiges Rechnungswesen.
► Ergebnisorientierte Vergütung
Um den maximalen Erfolg und Motivation zu schaffen, müssen Profit-Center-Manager
ergebnisorientiert vergütet werden, z. B. durch Tantiemen- oder Beteiligungsmodelle.
1.5.4 Profit-Center-Rechnung
Wie schon erwähnt ermittelt jedes Profit Center seinen eigenen Periodenerfolg. Um den je-
weiligen Periodenerfolg bzw. den Gesamterfolg eines Unternehmens zu ermitteln bedient
sich die Profit-Center-Rechnung den Instrumenten der Kosten- und Leistungsrechnung. Die
Ermittlung des Periodenerfolgs kann entweder über die Gesamtkosten- oder Umsatzkosten-
verfahren, aber auch über die Deckungsbeitragsrechnung (DB-Rechnung) erfolgen. Nachfol-
gend werden die drei Modelle dargestellt.
► Gesamtkostenverfahren (Vereinfachte Darstellung in Anlehnung an § 275 (2) HGB)
Abb. 1.15: Gesamtkostenverfahren
Grundlagen des Controllings
22
► Umsatzkostenverfahren (Vereinfachte Darstellung in Anlehnung an § 275 (3) HGB)
Abb. 1.16: Umsatzkostenverfahren
► Deckungsbeitragsrechnung
Nachdem die einzelnen Profit Center ihr Ergebnis ermittelt haben, muss auch das Gesamt-
ergebnis des Unternehmens ermittelt werden. Dies geschieht in der Profit-Center-Rechnung,
welche im Grunde eine mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung darstellt. Ein Beispiel für den
Aufbau einer Profit-Center-Rechnung wird in der folgenden Tabelle 1.3 dargestellt. Weitere
Erläuterungen zu dieser Thematik unterbleiben an dieser Stelle, da die Grundzüge der Kos-
ten-und Leistungsrechnung nicht Thema dieses Kurses sind.
Produkt A Produkt B Gesamt Vertrieb Inland
Vertrieb Ausland
Vertrieb Inland
Vertrieb Ausland
Umsatzerlöse
./. variable Kosten
= DB I
./. Profit Center -Fixkosten
= DB II
./. Bereichs -Fixkosten
= DB III
./. Unternehmens - Fix-kosten
= Betriebsergebnis
Tab. 1.2: Aufbau einer Profit-Center-Rechnung
1.5.5 Vor- und Nachteile der Profit-Center (PC)
Vorteile Nachteile
► Schnellerer und praxisorientierter Ent-scheidungsprozess
► Motivierend, da unmittelbare Beteiligung am Entscheidungsprozess
► Entlastung der Unternehmensleitung durch Übertragung vieler Entscheidungen auf PC
► Exakte Erfolgsermittlung und Zuordnung auf einzelne PC sehr schwierig durch teilweise starke Abhängigkeiten und Leis-tungsverpflechtungen zwischen den Ab-teilungen
► Beurteilungen der PC nach Umsatz, kann dazu führen innerbetriebliche Leistungen für andere Abteilungen zu vernachlässi-
Grundlagen des Controllings
23
► Förderung der entscheidungsbereitschaft und Flexibilität
► „Aufpolieren“ von Bereichen durch Um-wandlung in ein PC
► Effizienzsteigerung der Abteilung, durch Kostentransparenz
gen
► Gefahr von negativer innerbetrieblicher Konkurrenz
► Vermeidung von Kosten die mittel- und langfristig sinnvoll sind, aber die Erfolgs-rechnung des PC nachteilig beeinflussen
► Negative Auswirkung für gesamtes Un-ternehmen bei Vorgaben des PC, die nicht mit dem Gesamtunternehmensziels abgestimmt werden
Tab. 1.3: Vor- und Nachteile der Profit Center
Wie bereits in den Zielen erwähnt, ist die Einteilung in Profit Center eine gute Variante, um
mit den Entscheidungen näher am Kunden zu sein. Ein Profit Center kann durch die Eigen-
verantwortlichkeit über Kosten und Leistungen schneller und flexibler auf neue Marktgege-
benheiten reagieren und somit marktgerechtere Leistungen erbringen.
Die Delegation von Verantwortung an das Profit Center bezüglich Make-or-Buy-
Entscheidungen entlastet darüber hinaus auch die Geschäftsleitung.
Ein weiterer Vorteil des Führens einer Abteilung, wie ein eigenes kleines Unternehmen, ist
das Fördern des unternehmerischen Denkens und Handelns der Mitarbeiter, was außerdem
sehr motivierend wirkt. Durch die Einrichtung eines Profit Centers wird eine Abteilung völlig
neu aufgestellt und erfährt somit eine neue Wertschätzung.
Des Weiteren wirkt sich die Kostentransparenz der Profit Center auf die Arbeit der anderen
Profit Center und Mitarbeiter effizienzsteigernd aus. Dies ist sowohl positiv als auch negativ
zu bewerten. Denn Effizienzsteigerungen in vielen Bereichen von Unternehmen sind natür-
lich positiv zu bewerten, jedoch ist zu befürchten, dass der Egoismus der einzelnen Profit
Center dem gesamtunternehmerischen Erfolg zunehmend schaden wird. Profit Center-
Egoismus bedeutet, dass die einzelnen Profit-Center eher bei der unternehmensfremden
Konkurrenz kaufen, als bei einem Profit-Center aus dem eigenen Unternehmen, nur weil die
Konkurrenz etwas günstiger ist. Die Unternehmensleitung sollte darauf achten, dass solch
ein paradoxes Verhalten unterbunden wird. Die Fokussierung auf das Profit Center, als iso-
lierte Abteilung eines Unternehmens, bei der der Gesamtblick auf das Unternehmen verloren
geht, ist der größte Nachteil der Profit-Center-Organisation.
Nachteilig ist darüber hinaus auch die kurzfristige Orientierung auf Gewinn in den einzelnen
Profit Centern, die dazu führen, dass aus Kostenreduzierungsgründen Investitionen nicht
getätigt werden. Auch die Frage der korrekten Ermittlung von Leistungen der einzelnen Profit
Center ist auf Grund der engen Leistungsverpflechtungen zwischen den Profit Centern sehr
schwierig.
Des Weiteren ist die Höhe der innerbetrieblichen Verrechnungspreise kritisch zu betrachten.
Höhere Verrechnungspreise zwischen den Profit Centern unter einander ermöglichen erhöh-
Grundlagen des Controllings
24
te Kosten für ein Profit Center, das dann seinen Gewinn schmälern kann. Falls dieses Profit
Center in einem Tochterunternehmen angesiedelt ist, wirken sich diese erhöhten Verrech-
nungspreise sogar als verdeckte Gewinnausschüttung steuerlich aus.
Umgekehrt kann auch das Profit Center, dass ein schlechtes Ergebnis hat, dieses durch
niedrige Einkaufspreise (Verrechnungspreise beim Einkauf von einem anderen Profit Center)
verbessern. Die Kontrolle darüber, ob die Verrechnungspreise marktorientiert sind oder nicht
wird als sehr schwierig erachtet.
Abschließend lässt sich festhalten, dass wenn die Unternehmensleitung mit gezielten Maß-
nahmen es schafft den Konkurrenzgedanken zum Wohl des Gesamtunternehmens ein Stück
herauszunehmen, sind Profit Center in einem Unternehmen sehr sinnvoll.
1.6 Die Rolle des Controllers im Unternehmen
Controller haben in einem Unternehmen eine sehr große Aufgabenbreite. Das Spektrum der
Aufgaben reicht von zahlenbezogenen und bürokratischen Back-Office-Aufgaben bis hin zur
Initiierung von akuten Problemlösungen, z.B. im Falle der Budgetüberschreitung. Folgendes
Zitat zeigt, dass sich der Controller in diesem Aufgabenfeld individuell positionieren kann. „In
practice, people with the title of controller have functions that are, a one extreme, little more
than bookkeeping and, at the other extreme, de facto general management“ [Anthony, R. N.,
1965, S. 28].
In einem Unternehmen können Mitarbeiter unterschiedlichste Rollenbilder eines Controllers
haben. Das Rollenbild in einem Unternehmen ist abhängig vom allgemeinen Verständnis zu
der Aufgabe und den Erwartungen gegenüber dem Controlling. Das Rollenbild hat sich aber
in den letzten Jahren verändert. Folgend werden die unterschiedlichen Rollen erläutert.
► Traditionelle Controllerbilder
Traditionell gesehen gibt es zwei sehr unterschiedliche Controllerrolle. Zum einen das sehr
negative Bild des Controllers, zum anderen die positive Sicht.
Beim negativen Controllerbild , wird am häufigsten der Erbsenzähler (engl. Bean counter)
aufgeführt. Aber auch Bezeichnungen wie Zahlenknecht , Bremser und Kontroller werden
häufig verwendet um die Tätigkeit des Controllers zu beschreiben. Ein solches Bild kann
man auf den hohen Umfang folgender Teilaufgaben zurückführen:
• Monetäre Bewertungsaufgaben im Planungsprozess
• Die Arbeit mit Zahlen im Rahmen der Budgetierung und des Soll- /Ist- Vergleichs
• Die Berichtserstattung von Abweichungsanalysen.
Diese Zahlenlastigkeit lässt oft glauben, dass sich Controller ausschließlich mit Zahlen be-
fassen und sich nur an diesen orientieren.
Grundlagen des Controllings
25
Ein positives Controllerbild ist dagegen das Bild des Navigators, Steuermann oder Lot-
sen . Hiermit wird eher auf folgende Aufgaben des Controllers abgezielt:
• Planung und Kontrolle
• Dokumentation und Kommunikation
Der Controller stellt traditionell das ökonomische Gewissen des Managements dar. Con-
troller müssen die Effektivität und Effizienz der Handlungen des Managements hinterfragen
und bei eintretenden Abweichungen und Problemen eine Änderung anstoßen.
► Neue Controllerbilder
In den letzten Jahren hat sich das Bild des Controllers geändert. Unternehmen sehen den
Controller nun eher als internen Berater . Der Controller übernimmt heutzutage nicht nur
Aufgaben des operativen Tagesgeschäftes sondern arbeitet auch mit strategischen Instru-
menten wie z. B. einer Benchmarkinganalyse. Auch ist er der Kommunikator des Unter-
nehmens. Controller haben die wichtige Funktion, sowohl die Ziele und die Maßnahmen des
Managements im Unternehmen zu kommunizieren und für Akzeptanz für sie zu sorgen. Der
Controller wird nun vielmehr als Berater gesehen, der das Management unterstützen und
entlasten soll.
Seit sehr kurzer Zeit werden zwei weitere Rollenbilder diskutiert. Zu einem wird der Control-
ler als Change Agent gesehen. Dieser Begriff entstand durch die Veränderungsintensität
der Unternehmen in den letzten Jahren. Controller besitzen durch ihre Unabhängigkeit gute
Voraussetzungen, um Change Management Prozesse zu unterstützen und voranzutreiben.
Unter Change Management versteht man weitreichende und bereichsübergreifende Verän-
derungen in einem Unternehmen, z. B. neue Strukturen, neue Systeme, neue Prozesse oder
Verhaltensweisen. Ein Change Management Prozess beschreibt daher alle Aufgaben, Maß-
nahmen und Tätigkeiten die benötigt werden, um die Veränderungen im Unternehmen er-
folgreich umzusetzen. Die zweite Rolle ist die des Architekten, die den Controller aber sehr
nah an den Manager heranführt und so die Grenze zwischen Controller und Manager verwi-
schen lässt.
Man kann erkennen, dass es die verschiedensten Rollenbilder gibt. Welches Bild ein be-
stimmter Controller einnimmt, ist von seinem Aufgabenspektrum und seinen individuellen
Verhalten abhängig.
Unabhängig von den gerade aufgezeigten „Persönlichkeiten“ eines Controllers, muss der
Inhaber einer Controllingstelle laut dem Internationalen Controllerverein [IGC, 2002, Seite 2]
folgende Aufgaben in seiner Funktion erfüllen:
► Controller sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz-, Prozesstransparenz und tragen so-
mit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei.
Grundlagen des Controllings
26
► Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unterneh-
mensübergreifend das zukunftsorientierte Berichtswesen.
► Controller moderieren und gestalten den Management-Prozess der Zielfindung, der Pla-
nung und der Steuerung so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann.
► Controller leisten den dazu erforderlichen Service der betriebswirtschaftlichen Daten- und
Informationsversorgung.
► Controller gestalten und pflegen die Controllingsysteme.
1.7 Vorteile und Herausforderungen
Im Rahmen dieses Kapitels wurde das Controlling als System, Funktion, Organisationsele-
ment und rollengebende Tätigkeit identifiziert und definiert. Abschließend werden die Vorteile
und Herausforderungen des Controllings aufgezeigt.
Vorteile sind eigentlich schon in der anfänglich getätigten Zielsetzung des Controllings ent-
halten: Das Führungssubsystem Controlling führt seine Funktion (Aufgaben) mit der Zielset-
zung aus, dass die Unternehmensführung seine Fähigkeiten zur Koordination, Reaktion und
Adaption erhalten und ausüben kann.
Dieser Erhalt der Flexibilität durch die Ausübung des Controllings ist für Unternehmen un-
glaublich wichtig, v.a. in Hinblick auf den rasanten Wandel der Unternehmensumwelt. Die
Märkte sind im ständigen Umbruch, welcher u.a. durch Innovationen oder Markteintritte neu-
er Konkurrenten verursacht wird. Unternehmungen haben es mit regelrechten Informations-
fluten zu tun, die auf unterschiedlichsten Informationswegen ins Unternehmen gelangen.
Indem das Controlling die Informationskanäle pflegt und überwacht, werden die Informatio-
nen rechtzeitig priorisiert und an den entsprechenden Stellen verarbeitet. Weiterhin schafft
das Controlling objektive Entscheidungsgrundlagen für die Unternehmensführung, bspw.
durch Nutzung der Daten aus dem betrieblichen Rechnungswesen. Das Controlling über-
nimmt als Führungssubsystem Tätigkeiten, welche dem Management zugeordnet werden,
wenn keine Controllingfunktion im Unternehmen vorhanden ist. Dadurch kommt es gleichzei-
tig zu einer Entlastung des Unternehmensmanagements und einer Sicherung der Ent-
scheidungsqualität . Der Unternehmensleitung bleibt mehr Raum sich mit der Entschei-
dungsfindung zu beschäftigen, da die Datensammlung und Auswertung im Controlling statt-
findet.
Grundlagen des Controllings
27
Die Controllingtätigkeiten sind aber auch mit Herausforderungen verbunden, welche es zu
bewältigen gilt um die zuvor genannten Vorteile nutzen zu können. Einige dieser Herausfor-
derungen werden im Folgenden aufgezeigt:
► Steigende Dynamik, Diskontinuität und Komplexität: Diese Begrifflichkeiten beziehen
sich nicht nur auf das Unternehmensumfeld, sondern auch auf die innerbetrieblichen Zu-
stände. Der schnelle und unberechenbare Wandel auf den Märkten gestaltet nicht nur
das Controlling gegenüber unternehmensexternen Parteien komplexer, sondern auch die
im Unternehmen ablaufenden Controllingprozesse. Die Controller müssen die externen
und internen Informationskanäle optimal aufeinander abstimmen, um richtige Schlussfol-
gerungen für das Management herausarbeiten zu können.
► Unternehmensübergreifende Kooperationen: Wie bereits zuvor erwähnt, befinden
sich Unternehmen stetigen Umwälzungen ausgesetzt und um diesen zu begegnen, müs-
sen sie sich auch organisatorisch gesehen positionieren. Unternehmen gehen bspw. Fu-
sionen oder Kooperationen mit anderen Marktteilnehmern ein. Hierbei versuchen die Un-
ternehmen Synergieeffekte zu nutzen, welche auch das Controlling in organisatorischer
Hinsicht fordern. Folgende Fälle sind dabei möglich: Um Doppelarbeit im Unternehmens-
netzwerk zu vermeiden, wird ein zentrales Controlling geschaffen, welches sämtliche
Controllingtätigkeiten für die Unternehmensbereiche tätigt. Oder es eine Dezentralisation
des Controllings vorgenommen, welche über eine zentrale Controllingstabstelle koordi-
niert werden. Je nach „Arbeitsteilungsgrad“ ist ein anderer Abstimmungsaufwand erfor-
derlich, aber stets wird der Controller u.a. in seiner Kommunikationsfähigkeit, Konfliktlö-
sungsfähigkeit und Teamfähigkeit gefordert. Ein kultureller Aspekt kommt noch dazu,
wenn aufgrund einer Fusion, ein neuer Unternehmensteil in das bestehende Unterneh-
men integriert werden muss.
► Notwendigkeit zur Kostensenkung: Diese Herausforderung resultiert u.a. aus den bei-
den zuvor genannten Aspekten. Kostensenkungsmaßnahmen machen auch nicht vor
dem Controlling halt, welches sich tagtäglich mit diesem Zahlenmaterial beschäftigt. Bei
einer geringen Bedeutung des Controllings für das Unternehmensmanagement kann der
Kostendruck sogar zum Outsourcing der Controllingfunktion in eine externe Controlling-
stelle führen. Dieser Schritt geht möglicherweise mit einem Verlust der Informationsun-
abhängigkeit einher.
► Steigende Risiken: Mit zunehmender Komplexität der Unternehmens- und Controllingtä-
tigkeiten steigen die Risiken, welche das Unternehmen konfrontieren. Das Controlling in
seiner Koordinationsfunktion der Planung, Kontrolle und Informationsversorgung ermög-
licht bei Anwendung passender Instrumente die frühzeitige Identifikation, Bewertung und
Reaktion hinsichtlich auftretender Risiken (siehe Kapitel 4: Risikomanagement und –
controlling).
Grundlagen des Controllings
28
► Person des Controllers: Die vorangegangenen Herausforderungen müssen von Con-
trollern bewältigt werden, dadurch sind direkt die Anforderungen an die Person betroffen.
Einerseits ist die fachliche Perspektive und andererseits die persönliche Perspektive des
Controllers bestimmen Herausforderungen ausgeliefert. In fachlicher Hinsicht weitet sich
der Controllingkompetenzbedarf durch das wachsende Tätigkeitsfeld stetig aus, bspw.
führt die IRFS-Rechtsprechung zu ständigem Schulungsbedarf. Der Controller selbst
sieht hinsichtlich seiner kulturellen Anpassungsfähigkeit (siehe Unternehmenskooperati-
onen) und Kommunikationsfähigkeit kontinuierlich gefordert.
Grundlagen des Controllings
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(Hrsg.): Controlling-Wissen: Was ist Controlling?, 2002,
http://www.controllerverein.com/Was-ist-Controlling-.50.html (letzter Zugriff:
28.01.2012)
Abb. 1.4: Eigene Darstellung in Anlehnung an Horváth, Péter: Controlling, 12., vollst. über-
arb. Aufl., München: Vahlen, 2011, S. 695
Abb. 1.5: Eigene Darstellung in Anlehnung an Fiedler, Rudolf/Gräf, Jens: Einführung in das
Controlling: Methoden, Instrumente und IT-Unterstützung, 3., vollst. überarb. und
erw. Aufl., München: Oldenbourg, 2012, S. 12
Abb. 1.6: Eigene Darstellung in Anlehnung an Weber, Jürgen et al.: Einführung in das Con-
trolling, 13., überarb. und aktual. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschl, 2011, S. 122 ff.
Abb. 1.7: Eigene Darstellung
Abb. 1.8: Eigene Darstellung
Abb. 1.9: Eigene Darstellung
Abb. 1.10: Eigene Darstellung
Grundlagen des Controllings
32
Abb. 1.11: Eigene Darstellung
Abb. 1.12: Eigene Darstellung in Anlehnung an Weber, Jürgen et al.: Einführung in das
Controlling, 13., überarb. und aktual. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschl, 2011, S.
454
Abb. 1.13: Eigene Darstellung in Anlehnung an Weber, Jürgen et al.: Einführung in das Con-
trolling, 13., überarb. und aktual. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschl, 2011, S. 454
Abb. 1.14: Eigene Darstellung in Anlehnung an Jung, Hans: Controlling, 3. überarb. Auflage,
München: Oldenbourg Verlag, 2011, S. 42
Abb. 1.15: Eigene Darstellung in Anlehnung an Olfert, Klaus: Kostenrechnung, 16. verb. und
aktualisierte Auflage, Herne: Kiehl/Verlag Neue Wirtschafts- Briefe, 2010, S. 195
Abb. 1.16: Eigene Darstellung in Anlehnung an Olfert, Klaus: Kostenrechnung, 16. verb. und
aktualisierte Auflage, Herne: Kiehl/Verlag Neue Wirtschafts- Briefe, 2010, S. 201
Tabellen
Tab. 1.1: Eigene Darstellung in Anlehnung an Preißler, Peter R.: Controlling: Lehrbuch und
Intensivkurs, 13., vollst. überarb. und erw. Aufl., München: Oldenbourg Wissen-
schaftsverlag, 2007, S.20
Tab. 1.2: Eigene Darstellung
Tab. 1.3: Eigene Darstellung in Anlehnung an Jung, Hans: Controlling, 3. überarb. Aufl.,
München: Oldenbourg Verlag, 2011, S. 42