Kapitel

1.1. Entstehungsgeschichte und begriffliche Grundlagen

1.1.1. Entwicklung des Marketing

Stammend aus den USA, hat sich das Marketing in den westeuropischen Lndern erstin den letzten 30 - 40 Jahren entwickelt. Die allgemeinen Tendenzen seinesEntwicklungsprozesses werden durch den Wandel vom Verkufermarkt zum Kufermarktund eine marktorientierte Unternehmensfhrung charakterisiert. Einen berblick auf diehistorische Entwicklung des Marketing gibt die nachstehende Abbildung 1.

In den `50er Jahren herrschte in der Wirtschaft (mit der Zunahme derMassenproduktion) eine starke Produktions- und Distributionsorientierung vor. DieBevlkerung hungerte in den Nachkriegsjahren nach neuen Produkten und hatte einengroen Nachholbedarf zu befriedigen. ber den Absatz von Produkten brauchten sich dieHersteller i. d. R. nur wenig Gedanken zu machen. Der Begriff Marketing stand in dieser Zeit,sofern er berhaupt verwendet wurde, hauptschlich fr die betriebliche Absatz- undDistributionsfunktion und war primr auf das Verkaufen von Produkten ausgerichtet.Absatzmrkte wurden anhand von Waren oder Typen von Handelsvermittler charakterisiert.Ihr Untersuchungsgenstand zu der Zeit war die Struktur der Kaufkraft und die Aufgabe desHandels im Vertriebsprozess [Seiffert, R., 1951, S. 1ff.; Tietz, B., 1960, S. 1ff.].

SEMANTISCH-BEGRIFFLICHEABGRENZUNG UND POSITIONIERUNG

DES STRATEGISCHEN MARKETINGIM RAHMEN DER STRATEGISCHEN

UNTERNEHMENSFHRUNG

1

Strategisches Marketing

Abb. 1.1: Entwicklungsstufen des MarketingQuelle: Meffert, H., Marketing-Grundlagen marktorientierter Unternehmensfhrung, 7. Auflage,

Gabler, Wiesbaden, 1998, S. 5

Eine mikro-konomische Betrachtungsweise erfolgte erstmals bei Gutenberg im Jahre1955, der ansatzweise die Ttigkeiten des Unternehmens zur Einflussnahme auf den Absatz,in den Blickwinkel seiner berlegungen und Arbeiten rckte [Gutenberg, E., 1955, S. 1ff.].

Die 1960er Jahre, whrend denen sich vor allem in den USA die Verkufer- inKufermrkte verwandelten, werden als die Geburtsstunde des eigentlichen Marketingangesehen. Wegbereitend war hier der Amerikaner Philip Kotler, der die konsequenteOrientierung des Unternehmens an den Verbraucherbedrfnissen forderte. Marketing befandsich in dieser Zeit in einem dominanten Engpass, was seine Funktion anbelangte, die alsoperative Beeinflussungstechnik durch den Einsatz der Instrumente des

Marketing-Mix, gekennzeichnet war [Mercer, D., 1993, S. 7ff.; Kotler, Ph., 1997, S.29ff.]. Eine entsprechende Philosophie des Marketing besitzt natrlich nur dann Relevanz,wenn der Absatzbereich - wie unterstellt - wirklich den Engpass des Unternehmens darstellt[Becker, J., 1998, S. 22f.].

Als Grundeinsicht galt, dass es fr die erfolgreiche Behauptung der Unternehmen aufdem Markt nicht gengt, Produkte herzustellen und sie irgendwie an irgendwenabzusetzen. Es wurde als notwendig angesehen, dem Endabnehmer die Produktebekanntzumachen, sie gegenber Produkten der Konkurrenz abzugrenzen und ihnen einspezifisches Image zu verleihen. Ziel war dabei die Umlenkung der Nachfrage auf das eigeneProdukt [Hil, W./Rieser, I., 1993, S. 7ff.].

Beziehungs-orientierung

Verbraucher

Vertriebs-orientierung

1950 1960 1970 1980 1990 moderne Anstze

Umwelt

Wettbewerber

Handel

Unternehmung

Inhaltlicher Fokus desMarketing auf

Umwelt-orientierung

Wettbewerbs-orientierung

Handels-orientierung

Verbraucher-orientierung

Zeit

Beziehungs-rahmen

Kapitel 1

Die 1970er Jahre waren durch eine wachsende Bedeutung der Handelsttigkeitengekennzeichnet. Das Zunehmen der Handelsmacht usserte sich im Aufkommen eigenerMarken- und Marketingkonzepte und einer fortschreitenden Konzentration derMarktbearbeitungsttigkeit.

Das aus der Sicht der Produzenten bestehende gatekeeper Handel lenkte dieDiskussion verstrkt auf Aspekte des vertikalen Marketing, insbesondere auf dessenhandelsgerichtete Instrumente [Ansoff, H., I., 1990, S. 1ff.; hme, W., 1993, S. 49; Tietz, B.,1993, S. 148]. Diese Entwicklung hlt bis in die Gegenwart an, da die Bedeutung vonHandelsmrkten, sowie eine Konzentration der Handelskonzerne auf europischer Ebene -wie die Praxis zeigt - in jngster Vergangenheit wieder in den Vordergrund gerckt sind.

Ein weiterer wichtiger Aspekt des Marketing in den `70er Jahren war die Entwicklungvon Techniken zur Analyse der Beziehungen zwischen dem Unternehmen und den relevantenMrkten (z. B. GAP-Analyse, Strken-Schwchen-Analyse etc.) [Becker, J., 1998, S. 2f.].Diese Orientierung des Marketing hat sich als langfristig offenbart. Die strategischeUnternehmensplanung wurde als permanente betriebswirtschaftliche Managementaufgabeangesehen. Da sich schrittweise Berhrungspunkte zwischen dem sich etablierendenMarketing und dem Management aufbauten, entwickelte es sich parallel dazu alsFhrungsfunktion [Mercer, D., 1993, S. 7ff.; Meffert, H., 1997, S. 4].

Zu Beginn der 1980er Jahre fhrten Aspekte wie Rohstoffverknappung,lpreisschocks, gesttigte Mrkte und ein zunehmender Verdrngungswettbewerb, zu einerstrkeren kompetitiven Ausrichtung des Marketing, dessen theoretische Grundlagen Porter[Porter, M. E., 1980, S. 1ff.] in seinen Arbeiten setzte. Auf diese neuen Herausforderungenmussten die Unternehmen marktadquate Antworten (Lsungen) finden. Es ergab sich dieNotwendigkeit, das Marketing, als Fhrungskonzeption betrachtet, konsequent auf demHandel aufzubauen. Die Diskussion beschftigte sich intensiv mit den Wettbewerbsvorteilenund der Wettbewerbspositionierung.

In den `80er Jahren wurden die sogenannten komparativen Konkurrenzvorteile (kKV)in die Betrachtung einbezogen, gem denen der Wettbewerb als Suchprozess daraufgerichtet ist, durch neue Lsungen vorhandene Bedrfnisse besser oder billiger zubefriedigen, um daraus einen konomischen Vorteil fr das eigene Unternehmen zu ziehen.Ein kKV stellt dabei letztlich einen Vorteil fr den Kunden dar, der die entsprechendeProfilierung gegenber Konkurrenzprodukten wahrnimmt [Backhaus, K., 1997, S. 21]. DieUnternehmensressourcen sollen dabei langfristig auf die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen(im Sinne von Differenzierungsvorteilen) ausgerichtet werden. Hierunter wird eineganzheitlich zielorientierte Ausrichtung der Unternehmung sowohl innerhalb jeder einzelnenFunktion als auch im bergeordneten Organisierungsbereich verstanden [Mercer, D., 1993, S.7; Porter, M. E., 1995, S. 15]. Unter dem Einfluss einer strkeren Internationalisierung undGlobalisierung des Wettbewerbs erweckte zudem das international ausgerichtete Marketingbesonderes Interesse [Levitt, Th., 1983, S. 92ff.].

Zu Beginn der 1990er Jahre war das zunehmende Umweltbewusstsein breiterKategorien der Bevlkerung - insbesondere in Westeuropa - magebend fr die Ausdehnungdes Anspruchshorizonts des Marketing. Zur Erweiterung des Aspekts derUmweltorientierung, rckte eine ganzheitliche Interpretation des Marketing als fhrendesmarktorientiertes Konzept in den Vordergrund der Diskussion und verdrngte zunehmend dieStellung des Marketing als Fhrungsfunktion [Meffert H., Kirchgeorg, M., 1997, S. 1ff.;Hansen, U., 1995, S. 104ff.; Hopfenbeck, W., 1994, S. 31; Umweltbundesamt, 1990, S. 4ff.].Als fhrendes marktorientiertes Konzept umfasst das Marketing insbesondere interne undexterne Umweltanalysen, z. B. Konkurrenzanalysen sowie Strken- und Schwchenprofile(Benchmarking).

Strategisches Marketing

1.1.2. Herausforderungen an das Marketing an der Schwelle zum drittenJahrtausend

Heute steht die Unternehmensfhrung vor besonderen Herausforderungen bezglichder Marktorientierung, die durch

politisch-wirtschaftliche, wirtschaftliche technologische und kologische,

Aspekte gekennzeichnet sind.

In politisch-wirtschaftlicher Hinsicht ist die herrschende Tendenz auf multikulturelleGesellschaften und den Vollzug erheblicher soziodemographischer Vernderungen zurHerausbildung neuer Lebens- und Arbeitsformen, gerichtet. Hiermit verbunden vollzieht sichein tiefgreifender Wandel des Wertesystems in der Bevlkerung. Eine weitere wichtigegesellschaftliche Tendenz ist die Entwicklung einer sogenannten Multi-Optionen-Gesellschaft, die die Konsumenten nicht auf eine Entweder-Oder-Entscheidung zwingt,sondern eine Vielzahl von Alternativen bietet [Opaschowski, H., 1997, S. 13ff.].

Die wirtschaftlichen Herausforderungen ergeben sich aus der fortschreitendenIntegration der Lnder der Europischen Union, durch die Schaffung einer Wirtschafts- undWhrungsunion, sowie durch die wirtschaftliche Stabilisierung und Integration der mittel-und osteuropischen Reformstaaten. Die erwhnten Prozesse fhren zur Erschlieung vonAuslandsmrkten. Diesbezglich stellen die Entscheidungen bezglich des Produktabsatzes,der Rohstoff- und Materialienbeschaffung, sowie der Produktion, strategische Hauptproblemeim Ttigkeitsbereich der Unternehmungen dar. [Schmengler, H. J., Krause, J., 1998, S. 81ff.].

Besonderes Augenmerk richtet sich zudem auf die boomenden sdostasiatischenLnder. Das Gebiet der ASEAN-Staaten1 und insbesondere die Gruppe der kleinen Tiger2verzeichneten in den letzten Jahren die weltweit hchsten wirtschaftlichen Wachtumsraten(7,7 % im Jahre 1995). Aufgrund der durch Whrungsturbulenzen in einzelnen Staatenausgelsten Wirtschaftskrisen, wird die Entwicklung in der nachfolgenden Periodeabgebremst. Die Gruppe der ASEAN-Staaten bemht sich durch radikale Reformen unddurch die institutionalisierte Schaffung einer Freihandelszone bis zum Jahre 2003(ursprnglich war 2008 vorgesehen) den Binnenhandel zu intensivieren und dieKrisensituation zu berwinden [Spreen, M., 1998, S. 10]. Hinzu kommen Auflagen desInternationalen Whrungsfonds durch Vergabe von Kredite zur Stabilisierung der Wirtschaft,die zur Untersttzung der Privatisierungs- und Liberalisierungstendenzen in den einzelnenLndern, fhren.

Die zunehmenden Globalisierungs- und Internationalisierungstendenzen in derWeltwirtschaft beschrnken die Handlungsfreiheit der Unternehmung zur berwindung derwirtschaftlichen Herausforderungen [Schmengler, H. J., Krause, J., 1997, S. 16f.]. ImMittelpunkt der Gesamtheit der strategischehn Entscheidungen die eine Unternehmung treffenmuss, steht einerseits die Notwendigkeit der Standardisierung (z.B. ausKostengesichtspunkten oder um eine global brand power zu bilden), andererseits besteht dieForderung einer Differenzierung von Produkten, sowie der Anpassung der Manahmen an 1 Mitglieder [Stand: 4. Quartal 1998]: Brunei, Indonesien, Malaysia, Philippinen, Singapur, Thailand, Laos,Myanmar (ehem. Birma), Vietnam.2 Hong Kong, Singapur, Sdkorea, Taiwan.

Kapitel 1

den jeweiligen Marketingttigkeiten, um verschiedene Mrkte oder Marktsegmenteentsprechend bedienen zu knnen [Kotler, Ph., 1997(a), S. 414]. Darber hinaus zwingt derWettbewerbsdruck die Unternehmen zur Internationalisierung, da ansonsten eindeutigeWettbewerbsnachteile und eine Niederlage im Kampf mit den Konkurrenten drohen. Dieszeigt sich u. a. in der Tendenz zu sog. Mega-Fusionen, z. B. zwischen Daimler-Benz undChrysler, bei denen Skalen- und Synergieeffekte im Mittelpunkt der Fusionsberlegungenstehen. Dies fhrt wiederum zu einer Wettbewerbs- bzw. Machtkonzentration und einertendenziellen Entwicklung oligopolistischer Marktstrukturen.

In letzter Zeit haben sich aufgrund unterschiedlicher wirtschaftlicherHerausforderungen verschiedene zustzliche Marketingttigkeiten herausgebildet, denenfolgende Konzepte zugrunde stehen:

Das Konzept des Lean Marketing stellt eine Konzentration der Marketing-Aktivitten auf die Kernkompetenzen des Unternehmens, in Form eines optimalen undfokussierten Einsatzes knapper Ressourcen zur Entwicklung eindeutiger komparativerKonkurrenzvorteile und damit der Differzenzierung gegenber Wettbewerbern, dar. Alleanderen Leistungen (Service u.a.) werden auf andere Anbieter bertragen (das sog.outsourcing).

Das Relationship-Marketing hat die Aufgabe, den Aufbau, die Aufrechterhaltungund Verstrkung der Beziehungen zu Kunden, anderen Partnern (sog. stakeholder) undgesellschaftlichen Anspruchsgruppen zu gestalten. Zur Befriedigung der Bedrfnisse derbeteiligten Gruppen muss die Erreichung der Unternehmensziele gesichert werden [Grnroos,C., 1996, S. 313]. In diesem Rahmen gilt es im Bereich der Kundenzufriedenheit durchMarketingmanahmen eine ber die bloe Zufriedenheit hinausgehende Begeisterung zuerzeugen, um eine mglichst langfristige Markenbindung zu erreichen [Bodenstein, G., 1997,S. 7ff., Quartapelle, A., Larsen, G., 1996, S. 72].

Eine hnliche Anziehungsfunktion zum Relationship-Marketing kommt der einemKauf anschlieenden Phase zu: im Rahmen des After-Sales-Marketing werden Instrumenteund Manahmen darauf ausgerichtet, den gesamten Produktlebenszyklus zu begleiten, um dieBeziehungen zum Kunden zu intensivieren. Ziel ist eine mglichst langerfristigeKundenbindung, wobei eine Betreuungskette aufgebaut wird, bei der Pre-Sales-, Kauf-bzw. Wiederkauf- und After-Sales-Manahmen nahtlos ineinander bergehen [Schmengler,H. J., 1997, S. 36ff., Schtze, R., 1992, S.81; Tpfer, A., 1996, S. 69].

Eine weitere wichtige Triebfeder fr Vernderungen innerhalb des Marketing sind dietechnologischen Herausforderungen. Hier besteht einerseits die Tendenz eineranwendungsorientierten Weiterentwicklung und Nutzung bereits bestehenderSchlsseltechnologien und andererseits die Entwicklung neuer Technologien, vor allem in denBereichen Informatik, Umweltschutz, sowie in der Bio-, Gen- und Lasertechnik.Entsprechende Entwicklungen ergeben sich auch in den jeweiligen Prozesstechnologien[Meffert, H., 1997, S. 10]. Insbesondere im Bereich der Kommunikationstechnologien(Database, Internet) ergeben sich konkrete Handlungsmglichkeiten fr Marketing. Die neuenTechniken bieten substantielle Untersttzung fr das Relationship-Marketing bzw. denAufbau einer One-to-One-Beziehung.

Fr jeden einzelnen Anbieter ergeben sich kologische Herausforderungen durchhhere Umweltrisiken neuer oder weiterentwickelter Technologien und durch eine grereSensibilitt weiter Kreise der Abnehmer gegenber Belangen des Umwelt- undNaturschutzes. Die Beachtung kologischer Risiken stellt dabei zugleich auch immer dieMglichkeit zur Nutzung umweltorientierter Marktchancen dar. Dieser Bereich wird als derwichtigste (Zukunfts-)Markt in den kommenden Jahren angesehen. Insbesondere derProduktionsprozess rckt in das Blickfeld kritischer Verbraucher. Daher werden

Strategisches Marketing

Unternehmen strker als im bisherigen Rahmen gezwungen sein, ihre Produkte undDienstleistungen ber den gesamten Produktlebenszyklus hinweg an kologischenErfordernissen auszurichten und in entsprechende Ver- und Entsorgungsnetzwerkeeinzubinden [Meffert, H., 1998, S. 10f.].

Bereits heute ist das Erreichen eines komparativen Konkurrenzvorteils durch dieHervorhebung der kologischen Aspekte eines Produktes kaum noch mglich, da dieUmweltvertrglichkeit in den Augen der Verbraucher mittlerweile eine Selbstverstndlichkeitdarstellt.

1.1.3. Abgrenzung des Marketingbegriffs

Mit dem Problem der Erfassung und Abgrenzung des Marketingbegriffes hat sich dieBetriebswirtschaftslehre im allgemeinen und die Marketingtheorie im besonderen beschftigt.Die Anschneidung der Grundlagen des Marketing wird in der Literatur durchausunterschiedlich diskutiert.

Zusammenfassend, kann Marketing jedoch als Planung, Koordination und Kontrollealler auf die aktuellen und potentiellen Mrkte ausgerichteten Unternehmensaktivittendefiniert werden. Durch eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedrfnisse sollen dieUnternehmungsziele im gesamtwirtschaftlichen Gterversorgungsprozess verwirklichtwerden [Meffert, H., 1998, S. 7]. Hierbei treten sieben typische Merkmale auf, die dasMarketing kennzeichnen:

a) Bewusste Kundenorientierung: Nicht das abzusetzende Produkt, sondern dieWnsche, Bedrfnisse und Probleme der aktuellen und potentiellen Kunden stehenim Mittelpunkt der berlegungen aller Unternehmensbereiche. Sie umfassen dasgesamte Leben eines Produktes von der Beschaffung der Materialien bis zurspteren Entsorgung.

b) Erfassung und Beobachtung der Unternehmensumwelt zur Analyse desVerhaltensmusters: Eine solche Orientierung des Marketing bedingt eineinterdisziplinre Behandlung (insbes. Sozial- und Verhaltenswissenschaften).

c) Systematische Marktsuche und Markterschlieung: Planmige Erforschung desMarktes als Voraussetzung fr kundengerechtes Verhalten des Unternehmens.

d) Festlegung von marketingorientierten Unternehmenszielen undMarketingstrategien: Entwurf eines langfristigen, auf die Marktteilnehmerausgerichteten Verhaltensplans (Konsumenten, Handel, Konkurrenten, usw.), unterBercksichtigung der Unternehmensumwelt, als auch die Gewichtlegung auf dieAuswahl der Mrkte und auf die Bearbeitung der marktbezogenen Instrumente.

e) Planmige Gestaltung des Marktes durch Einsatz der Instrumente des Marketing-Mix: Zielgemer und harmonischer Einsatz aller Instrumente des Marketing-Mix;Abstimmung der Elemente zur Ergebnisverbesserung (Qualittssprung).

f) Marktsegmentierung zur differenzierten Bearbeitung: Der Gesamtmarkt desUnternehmens wird nach bestimmten Kriterien in Teilmrkte (= Segmente)zerlegt, welche die Grundlage fr eine bewusste, abgestufte Marktbearbeitungbilden. Eine solche Segmentierung erfolgt hufig nicht mehr lnderorientiert,sondern es werden internationale Gruppen, je nach Ziel, gebildet.

g) Koordination aller marktgerichteten Unternehmensaktivitten: OrganisatorischeImplementierung des Marketingkonzepts innerhalb des Unternehmens [Meffert,H., 1998, S. 31f.].

Kapitel 1

Der Begriff strategisches Marketing kennzeichnet die langfristige Dimension desMarketing als Fhrungskonzeption. Dabei werden die langfristigen Unternehmens- undMarketingziele sowie die Strategien zu ihrer Durchsetzung festgelegt [Meffert, 1998, S. 30;Raffe, H., Wiedmann, K. P., 1985, S. 214]. Im Mittelpunkt stehen die Marktabgrenzung unddie Wahl der Marktsegmente, ausserdem wird auf die Programmgestaltung, den Einsatz derMarketinginstrumente, sowie auf die grundlegenden Verhaltensweisen gegenberWettbewerbern und die notwendigen Handelaustusche Gewicht gelegt. In diesem Rahmenwird auch die allgemeine Konzeption bezglich des Handlungsplans der Unternehmung aufdem Markt, gefrdert, wobei es gilt, die Langzeitbedrfnisse des Marktes zu identifizieren,einen berblick auf die Strategien der Konkurrenz zu erhalten und daraus eine entsprechendeeigene Strategie zu entwickeln. Strategisches Marketing bedeutet die Gestaltung derzuknftigen Handlungen [Sowter, C., 1996, S. 32]. Das strategische Marketing bildetweiterhin den Rahmen fr die operative Marketingplanung, d.h. fr die kurzfristigen undtaktischen Marketingentscheidungen. Im Gegensatz zum operativen Marketing kennzeichnetsich das strategische Marketing dadurch, dass unternehmerische Entscheidungen bzw. derMitteleinsatz durch das Aufgeben bestimmter Handlungswege kanalisiert werden. Es istdadurch charakterisiert, dass eine bestimmte Route (Kanal) auf der die zur Zielerreichungnotwendigen Instrumente eingesetzt werden, in der Durchfhrung des Plans vorgezogen (alsPrioritt gestetzt) wird. Bestimmte Lsungswege werden vorberechtigt, um die angestrebtenZiele mglichst ohne gravierende Umwege zu erreichen (vgl. hierzu auch Abb. 2 imAbschnitt 1.2). In diesem Sinne sind mittel- und lngerfristige Strategien Grundsatzregeln[Becker, J., 1998, S. 111ff.]. Strategien mssen dabei nicht immer explizit formuliert werden,z B. wird die unsystematische Strategieentwicklung als Gestaltung bezeichnet [Kirsch, W.,1997, S. 145]. Die Strategieentwicklung kann instrumental, by flux (ohne klar erkennbareRichtung) oder strategisch erfolgen. Oft wird auch der Begriff implizite Strategienverwendet [Mintzberg, H., 1995, S. 203].

Zusammenfassend lassen sich strategisches und operatives Marketing abschlieenddurch folgende formale Merkmale voneinander abgrenzen:

Tabelle 1.1. Abgrenzung strategisches/operatives Marketing

Strategisches Marketing Operatives Marketing

Grundregeln Bestimmung der Struktur (konstitutiv) Zielhorizont: mittel- und langfristig

Handlungen (Verhandlungen) Bestimmung der Routen (situativ) Zielhorizont: kurzfristig

Quelle: Becker, J., 1998, S. 116

1.2. Ablauf des marktorientierten Entscheidungsprozesses

Marktentscheidungen sind dadurch gekennzeichnet, dass sie in unvollkommenenInformationssituationen ber Prozesse getroffen werden mssen, die sich hufig wenigberechenbar (dynamisch, nicht-linear, verzgert usw.) vollziehen oder sich gegenseitigbeeinflussen. Wie bei nahezu allen unternehmerischen Entscheidungen wird derEntscheidungstrger auch bei Marketingentscheidungen vor dem Problem gestellt, von denvielen Alternativen diejenige zu whlen, die das vermeintlich grte Erfolgspotential birgt.

Strategisches Marketing

Dies macht eine klare Strukturierung des Entscheidungsproblems fr dessen Lsungunabdingbar [Meffert, H., 1986, S. 55ff.].

Marketingentscheidungen sind in diesem Zusammenhang von zwei Komponentengekennzeichnet: die Entscheidung muss einerseits der spezifischen Situation desUnternehmens gerecht werden, andererseits muss sie marktbezogen ausgerichtet sein. Bei derErmittlung der Marktreaktion mssen u. a.:

substitutive und komplementre Beziehungen einzelner Marketinginstrumente, Vorhersagen der Konkurrenzeffekte und Entscheidungen von Absatzmittlern und helfern

bercksichtigt werden.

Die Markt- bzw. Marketingentscheidung darf nicht isoliert, sondern immer nur inenger Abstimmung mit anderen unternehmenspolitischen Entscheidungen getroffen werden.Der Marketinggedanke im Sinne einer marktorientierten Unternehmensfhrung lsst sich nurdann konsequent verwirklichen, wenn das Handeln des Unternehmers oderMarketingverantwortlichen durch eine unternehmensindividlle Marketingkonzeptionuntermauert wird [Meffert, H., 1998, S. 55ff.].

Die Formulierung eines klaren, langfristig ausgerichteten Zielsystems ist wesentlicherBestandteil der Marketingkonzeption. Ohne eine solche Ausrichtung droht die Gefahr einesDurchwurstelns (sog. Muddling Through), d.h. Auftauchen eines Engpasses und einerreaktiven Anpassung der Unternehmens- und auch Marketingplanung anstatt eineszielgerichteten aktiven Agierens [Becker, J., 1998, S. 114, 606; Lindblom, C. E., 1959, S. 79 -88; Raffe, H., 1984, S. 61 - 81] (vgl. Abb. 1.2.).

Kapitel 1

Abb. 1.2. Strategisches Vorgehen und Muddling ThroughQuelle: Becker, 1998, S. 114

In der Konzeption der strategischen Unternehmensfhrung kommt zum Ausdruck,dass die Festlegung von Zielen in einer engen Beziehung zur Formulierung von Strategiensteht. Strategien dienen einerseits der Erreichung von gesetzten Zielen. Im Ablauf desmarktorientierten Entscheidungsprozesses ergibt sich die Reihenfolge:

a. Zieleb. Strategienc. Marketing-Mix

als Struktur der Vorgehensweise des Unternehmens.

Andererseits kann eine Zielfestlegung erst nach einer Analyse der:

Umweltbedingungen und Konjunkturtrends, einschlielich der Wettbewerbssituation; Strken und Schwchen der Unternehmung; Beziehungen zwischen Chancen und Unternehmensressourcen; kulturellen Wertmastbe und Ideale der Unternehmensfhrung und der gesellschaftlichen Verpflichtungen des Unternehmenserfolgen [Hinterhuber, 1995, S.

119ff.; Kotler, Ph., 1997(a), S. 79].

Strategische Entscheidung Muddling Throgh

Ziel

Ziel

Strategisches Marketing

Abbildung 1.3. verdeutlicht den Zusammenhang dieser einzelnen Komponenten imRahmen des Zielfestlegungsprozesses.

Abb. 1.3. Prozess der Festlegung strategischer ZieleQuelle: verarbeitet nach Meffert, H., 1998, S. 68

Im Rahmen der Zielplanung mssen die Zielbegriffe differenziert betrachtet werden.bergeordnete Ziele dienen dabei zur Festlegung der Voraussetzungen bzw. der Leitlinien frden Prozess der Gestaltung und Auswahl von Strategien. Konkrete Handlungsziele (also auchdie operationalen) lassen sich erst im Anschluss an die Wahl einer bestimmten Strategiefestlegen. Diese unterschiedlichen Zielebenen werden in Form einer einer Zielpyramidedargestellt siehe Abb. 1.4. Der Verwirklichungsgrad der Ziele nimmt von der Spitze zurBasis jeweils zu [Becker, 1998, S. 27].

Die Spitze einer solchen Zielpyramide bildet den eigentlichen Unternehmensziel(business mission), der bestimmt, welche Arten von Leistungen die Unternehmung als Teilder Gesamtwirtschaft erbringen soll. Durch Beantwortung der Fragen nach demgegenwrtigen und dem evtl. geplanten Geschftsgegenstand, wie z.B. Was ist unserGeschft?, Was sollte unser Geschft sein?, gibt die business mission dem Unternehmeneine klare Grundrichtung.

Umweltanalyse, Konkurrenzanalyse, Prognose (Mglichkeiten, Risiken und kritische Erfolgsfaktoren)

Analyse und Prognose der Unternehmungsentwicklung(relative Strken / Schwchen der Unternehmung)

Kulturelle Wert- und Idealemastbe der Unternehmungsfhrung(Welche sind die erstrebenswerten Ziele?)

Gnstige Marketingnischen(bereinstimmung kritischer Erfolgsfaktoren mit dem Unternehmungspotential: Was soll man

machen?)

Strategischer berblick und Leitbild der Unternehmung (Welche sind sinnvolle Ziele?)

Soziale Pflichten der Unternehmung(Was sollte gemacht werden?)

Kapitel 1

Abb. 1.4. Hierarchie der Zielebenen (Zielpyramide)Quelle: verarbeitet nach Meffert, H., 1998, S. 76

Whrend in der Vergangenheit das Unternehmensziel fast immer in Bezug auf einbestimmtes Produkt oder eine Produktgruppe bzw. auf einen technologischen Bereichumrissen wurde, whlen die Unternehmen verstrkt eine kunden- und marktbezogeneFormulierung, z. B. Wir helfen Unternehmen bei der Bewltigung ihrerKommunikationsprobleme fr einen Anbieter von Telefonanlagen. Das Unternehmenszieldarf nicht zu eng formuliert sein, da er gegenber Marktvernderungen ansonsten nichtsensibel genug reagieren kann.

Unter Corporate Identity wird im weitesten Sinne die Unternehmenspersnlichkeitverstanden, die im Verhalten, der Kommunikation und dem Erscheinungsbild der Unternehmung Ausdruck findet.

Sie beschreibt die drei Komponenten: der gegenwrtige Zustand der Unternehmung, die gepflegten Traditionen, die Einstellung der Mitarbeiter und der Unternehmungsleitungsowie die bisherige Unternehmenspolitik.

Haupt- ziel der Unternehmung Business Mission

Unternehmungs-identitt

Corporate Identity

UnternehmungsgrundstzePolicies

Primre Ziele der UnternehmungGoals

Funktionale Ziele Marketing

Zwischenziele Geschftsfelder

Unterziele Marketing-Mix-Bereiche

bergeordnete Ziele

Konkrete Ziele

Strategisches Marketing

Die Corporate Identity strahlt nach innen auf die Mitarbeiter und nach auen auf dieUnternehmungsumwelt ab. Sie erzeugt ein spezifisches Image, das sich als Abbild derCorporate Identity ausdrckt. Der Unternehmungsleitung obliegt in diesem Bereich einedetaillierte Analyse der Strken und Schwchen des Unternehmens und deren Wirkungen aufdie Corporate Identity [Birkigt, K., Stadler, M., Funck, H. J., 1995, S. 19ff., 163ff.].

Unternehmensziel und Corporate Identity haben einen bestimmten Einfluss auf dieMission der Unternehmung und auf die Unternehmensgrundstze. Das Unternehmen nimmthierbei in wichtigen Fragestellungen einen konsistenten Standpunkt ein. Darber hinausnehmen die vorgenommenen Ziele erheblichen Einfluss auf die Unternehmungsgrundstze.

Auf der nchsten Zielplanungsebene steht das Management vor der Aufgabe, dasUnternehmensziel unter Bercksichtigung der Corporate Identity und derUnternehmensgrundtze in konkrete Handlungsziele (Funktionsbereichsziele) umzusetzen.Diese Unternehmensziele (goals) stellen die Orientierungs- und Richtgren fr dasunternehmerische Handeln dar. Sie stellen Schlufolgerungen dar ber die angestrebtenZustnde, die durch die Manahmen des Unternehmens erreicht werden sollen [idem].

Innerhalb der Funktionsbereichsziele unterstreichen die Marketingziele dieProblematik des Marketingbereichs und die Ergebnisse, die durch den Einsatzabsatzpolitischer Instrumente erreicht werden sollen [Meffert, H., 1998, S. 81]. Hierbeibestehen Probleme bei der Entwicklung eines marktorientierten Zielsystems und bei derOperationalisierung der Dimensionen der Marketingziele. Abbildung 1.5. verdeutlicht dieStellung, die die Marketingziele innerhalb der Zielebenen eines Unternehmens haben.

Ein marktorientiertes Zielsystem bedeutet, dass die verschiedenen Etappen dervorgesetzten Ziele, die es zu erreichen gilt, in eine gewisse Ordnung gebracht werden mssen.Hierbei muss der Gesamtzusammenhang der Unternehmensziele (Zielbeziehungen) beachtetwerden. Insbesondere bei Zielkonflikten mssen Prioritten gesetzt werden [Backhaus, K.,1997, S. 41ff.].

Die Operationalitt der Ziele verlangt eindeutige Manahmenvorschriften, anhandderer die Zielerreichung kontrolliert werden kann. Die Festlegung der Zieldimension machteine Przisierung der Marketingziele nach Inhalt, Ausma undZeitbezug sowie hinsichtlich der Segmentierung erforderlich. Bei der Festlegung desZielinhaltes wird entscheiden was als Marketingelement streng abgegrenzt wird. Dabei wirdgrundstzlich zwischen konomischen und psychographischen Marketingzielen unterschieden[Becker, J., 1998, S. 20ff., 80ff.].

Die konomischen Marketingziele hngen eng mit den generellen Unternehmenszielen(Gewinn, Rentabilitt, Sicherheit) zusammen. Sie erlauben die Messung derMarkttransaktionen (Verkaufsentwicklung). Es besteht jedoch das generelle Problem derZuordnung von Ursache und Wirkung bei der Beurteilung der Mglichkeiten zurZielerreichung. Die Hauptelemente konomischer Marketingziele sind Deckungsbeitrag undMarktanteil [Becker,J., 1998, S. 48ff.].

Kapitel 1

Abb. 1.5. Zielebenen im MarketingbereichQuelle: Meffert, H., 1998, S. 73 (modifiziert)

Da absatzpolitische Manahmen eine Beeinflussung bzw. nderung desKaufverhaltens bewirken sollen, knpfen psychographische Marketingziele deshalb an diementalen Prozesse bei den Kufern an. Ausgangspunkt bildet die Hypothese, dass Motive undEinstellungen die Kaufbereitschaft und somit die Kaufwahrscheinlichkeit bestimmen[Nieschlag, R., Dichtl, E., Hrschgen, H., 1997, S. 165ff., 456].

Konkrete psychographische Marketingziele sind dabei (u. a.) die

Erhhung des Bekanntheitsgrades des Produktes (der Leistung) Stimulierung der Reaktionen des Kufers gegenber Informationen, Vernderung bzw. Verstrkung des Produkt-, Leistungs- und

Unternehmungsimage, Erhhung von Prferenzen und die Beeinflussung der Kaufabsicht durch Intensivierung.

Ein Kernproblem besteht dabei in der Messung dieser vom Kufer nicht unmittelbarbemerkbaren Variablen [Meffert, H., 1997, S. 83].

Zielprogramm der UnternehmungOberziele

Bereichsziele(Funktions-bereiche)

Zwischenziele(Geschfts-einheiten)

Unterziele(Bereiche desMarketing-Mix)

Beschaffungs-ziele

Marketingziele Produktions-ziele

Finanzierungs-ziele

Ziele Geschfts-einheit Nr. 1

Ziele Geschfts-einheit Nr. 2

Ziele Geschfts-einheit Nr. 3

Teilziele derPreispolitik

Teilziele derProduktpolitik

Teilziele der Dis-tributionspolitik

Teilziele der Kom-munikations-politik

Strategisches Marketing

1.3. Strategisches Marketing als Komponenteder Unternehmensfhrung

Nach Festlegung der Philosophie und Oberziele der Unternehmung, sind im Rahmender Unternehmensfhrung zahlreiche interdependente Teilprobleme zu lsen. Dabei kommender strategischen Unternehmensfhrung, dem strategischen Marketing sowie demnachgelagerten operativen Marketing unterschiedliche Teilaspekte zu. Einige Autoren fhrendarber hinaus noch andere Ebenen an, Ansoff spricht z. B. von einer administrativen Ebene[Ansoff, H. I., 1990, S. 1ff.]. Solche erweiterten Konzepte haben sich jedoch nichtdurchgesetzt.

Die strategische Unternehmensfhrung befasst sich mit der Entwicklung vonUnternehmensstrategien, whrend dem strategischen Marketing (u. a.) der Gestaltungsprozessvon Strategien, strategischen Geschftsfelder und Marktteilnehmerstrategien zukommt[Becker, J., 1998, S. 121].

Der Ausgangspunkt strategischen Handelns, also die Planung und Ableitung von Zielenund Strategien bzw. Manahmen, umfasst fr den Bereich der strategischenUnternehmensfhrung folgende Probleme:

Festlegung der Unternehmensmission, Abgrenzung des Marktes und Definition der strategischen Geschftsfelder, Allokation der Ressourcen fr die strategischen Geschftsfelder [Meffert, H.,

1997, S. 25].

Andererseits gibt es geschftsfeldspezifische Probleme die Gegenstand des strategischenMarketings sind [Meffert, H.,1997, S. 25]

Festlegung der Geschftsfeldziele, Bestimmung der Geschftsfeldstrategien, Konkretisierung der Marktteilnehmerstrategien; Ableitung des Budgets zur Verwirklichung der Strategie. [idem]

Die nachstehende Abbildung 1.6. verdeutlicht die entsprechenden Beziehungenzwischen den einzelnen Problemen und die Zuordnung zu den Bereichen.

Die strategische Unternehmungsfhrung, das strategische Marketing, als auch dasoperative Marketing werden weiterhin noch anhand der Dimensionen:

Entscheidungstrger, Entscheidungsobjekt, Entscheidungsprozess

voneinander abgegrenzt.

Entscheidungstrger bei der strategischen Unternehmensfhrung ist dieUnternehmensleitung. Beim strategischen Marketing werden die Entscheidungsprozesse derGeschftsfeldleitung berlassen. Entscheidungstrger des operativen Marketing ist in derRegel die Produktmanagementabteilung.

Hinsichtlich des Entscheidungsobjektes kann man von Entscheidungen von uersterBedeutung sprechen, die die ganze Unternehmung betrffen. Im Rahmen des strategischen

Kapitel 1

Marketing werden bestimmte Geschftsfelder behandelt. Die Ausrichtung der strategischenUnternehmensfhrung und die des strategischen Marketing ist hingegen eher langfristig undbringt dadurch eine hhere Komplexitt der Entscheidungsstrukturen mit sich.

Beim Entscheidungsprozess lsst sich die Aussage treffen, dass sowohlEntscheidungen der strategischen Unternehmensfhrung als auch des strategischen Marketingdem Entscheidungstrger ein strkeres Ma an Kreativitt und innovativem Denkenabverlangen als operative Marketingentscheidungen. Strategische Entscheidungen besitzeni.d.R. weniger gut strukturierte Problemstellungen und einen geringeren Detaillierungsgrad[Meffert, H., 1997, S. 26].

Abb. 1.6. Beziehung zwischen strategischer Unternehmensfhrung, strategischemMarketing und operativem Marketing

Quelle: Meffert, H., 1997, S. 28

Strategische Strategisches OperativesUnternehmungsfhrung Marketing Marketing

Bestimmung derBusiness Mission

Definition der Markt-und Geschftsfelder

Bestimmung derstrategischenStorichtung

Definition derMarktteilnehmer-strategien

Bestimmung derGeschftsfeldziele und -

strategien

Budgetierung

Auswahl des Marktes

Bestimmung derinstrumentalen Ziele

Bestimmung derMastabe fr die

einzelnen Instrumente

Budgetierung dereinzelnen Instrumente

Strategisches Marketing

Durch die Interdependenzen zwischen strategischer Unternehmensfhrung undstrategischem Marketing sowie operativem Marketing ergibt sich die Notwendigkeit, dieeinzelnen Komponenten systematisch zu verknpfen [Khler, R., 1993, S. 91ff.].

Als primre Aufgaben des strategischen Marketing knnen also Entscheidungengetroffen werden mit Bezug auf:

welche Produkte auf welchen Mrkten mit welchen Strategien und zu welchem Zeitpunkt

von der Unternehmung, die Gegenstand der Analayse ist, geliefert werden sollen. Generell istdabei zu beachten, dass auch einzelne Elemente des Marketing-Mix durchaus erheblichesstrategisches Potential besitzen. Es wird aber dennoch deutlich, dass das strategischeMarketing nicht nur funktional, sondern vielmehr als das Kernstck der strategischenUnternehmensfhrung anzusehen ist. Folglich hngt der langfristige Erfolg einesUnternehmens letztendlich von der Existenz des Produktes auf den Absatzmrkten amrichtigen Ort und zum richtigen Zeitpunkt, ab [Khler, R., 1993, S. 91ff.].

Das strategische Marketing berhrt auch Aspekte der strategischenUnternehmensfhrung, insbesondere wenn die Ttigkeiten auf den Absatzmrkten imEinklang mit den anderen Funktionsbereichen der Unternehmung stattfinden. Ausgangspunktdes in die Unternehmensfhrung eingebetteten strategischen Marketing ist die Planunganhand einer strategischen Analyse und Prognose. Ihre Aufgabe ist es, entscheidungsrelevanteInformationen fr eine Problem- und Situationsanalyse und Alternativenbewertungbereitzustellen [Schreygg, G., 1995, S. 80ff.].

Die verschiedenen inhaltlichen Ebenen des strategischen Marketing machen einenumfassenden iterativen und dynamischen Planungs- und Umsetzungsprozess erforderlich, daein entsprechender strategischer Marketingplan nicht in einem Schritt entwickelt werdenkann. Dabei werden folgende Phasen des Planungs- und Umsetzungsprozesses unterschieden:

Analyse und Prognose der Unternehmensumwelt (intern und extern), Festlegung der Geschftsfeldziele, Entwicklung von Geschftsfeldstrategien, Ausgestaltung der Marktteilnehmerstrategien, Strategienauswahl und -bewertung, Ermittlung des zur Realisierung der ausgewhlten Strategien erforderlichen

Budgets, Implementierung der Strategien und Durchfhren von Kontrollmanahmen

[Meffert, H., 1997, S. 29].

Eine auf dauerhaften Erfolg ausgerichtete strategische Unternehmensfhrung erfordertdurchdachtes betriebswirtschaftliches Handeln und planvolles Wirtschaften. An Stellespontaner, improvisierter und teilweise irrationaler Entscheidungen muss ein rationalesVorausdenken fr die knftig ablaufenden Betriebsprozesse treten. Gestaltendes Denken frdie Zukunft kann unternehmerische Fehlentscheidungen, die auf nicht vorhersehbarenEntwicklungen beruhen, zwar nicht ausschlieen, bietet jedoch einen vergleichsweise groenSchutz vor wirtschaftlichem Misserfolg [Glweiler, A., 1990, S. 56].

Kapitel 1

Das strategische Marketing innerhalb der strategischen Unternehmensfhrung bietetdurch ein abgestimmtes Handlungs- und Planungsgerst hierbei den notwendigen Rahmen.

Die Aufgabe der strategischen Unternehmensfhrung besteht darin, frhzeitig fr dieSchaffung und Erhaltung der besten Voraussetzungen fr anhaltende und mglichst weit indie Zukunft reichende Erfolgsmglichkeiten zu sorgen. Diese als Erfolgspotentialbezeichneten Mglichkeiten sind die bei der strategischen Unternehmensfhrung imMittelpunkt stehenden Fhrungs- bzw. Stergren. Die Steuerung des Erfolgspotentials alsKernaufgabe der strategischen Fhrung stellt eine organisierte und systematischeVorsteuerung der fr die operative Fhrung magebenden Gren Erfolg und Liquidittdar. Eine systematische und der spteren direkten Erfolgs- und Liquidittssteuerung zeitlichvorangehende Steuerung von Erfolgspotentialen macht es notwendig, die frErfolgspotentiale und ihre langfristigen Liquidittswirkungen wesentlichen Faktorenstrukturieren, identifizieren und beurteilen zu knnen [Kotler, Ph., 1997(a), S. 25; Glweiler,A., 1990, S. 23].

Anliegen der strategischen Unternehmensfhrung ist es also, insbesondere dieKonkurrenzfhigkeit und damit auch die erfolgreiche Behauptung des Unternehmens bei sichndernden Rahmenbedingungen und wandelnden Mrkten langfristig zu sichern [Eschenbach,R.,1994, S. 43; Macharzina, K., 1995, S. 199, Freese, E., 1987, S. 143]. Dazu msseninsbesondere sowohl die Strken und Schwchen der eigenen Unternehmung und die derKonkurrenz als auch externe Umweltentwicklungen Bercksichtigung finden [Hill, W.,Rieser, I., 1993, S. 34].

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Kapitel 1

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1 .1. Entstehungsgeschichte und begriffliche Grundlagen1.1.1. Entwicklung des Marketing1.1.2. Herausforderungen an das Ma1.1.3. Abgrenzung des Marketingbeg

1 .2. Ablauf des marktorientiertenW1 .3. Strategisches Marketing als Literaturhinweise: