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    Kapitel

    Die Marketinganalyse bildet die Grundlage fr alle strategischen und operativenMarketingentscheidungen. Ihr Grundgedanke besteht darin, die Umweltchancen mit Strkendes Unternehmens rationell zu verbinden und Umweltrisiken durch Abbau vonUnternehmensschwchen oder Aufbau neuer Strken zu reduzieren. Das sind dieHauptaufgaben der Umwelt- und Unternehmensanalysen, weil sie hauptschlich die zentraleAusgangsbasis fr jede strategische Ttigkeit sind. Durch das richtige Bestimmen derMarktchancen und Marktrisiken wird es leichter Marketingziele zu setzen und die dazuerforderlichen Manahmen zu erarbeiten.

    Die Konkurrenten, das eigene Unternehmen und die Kunden, die hier auch den Handeleinschlieen, stellen diejenigen Faktoren dar, die die Unternehmensstrategie maximalbeeinflussen.

    4.1. Kundenanalyse

    Die Kundenanalyse hat eine mehrfache Rolle in bezug auf die Marktsegmentierung,Entwicklung neuer Bedrfnisse, Kaufverhalten usw. Im Rahmen der strategischen Analysesind die Kunden eine wichtige Wettbewerbskraft, weil die Einkaufs- und die Verhandlungs-kraft der Abnehmer multidimensional gemessen werden knnen durch: Konzentrationsgradder Abnehmergruppe, Anteil an Gesamtkosten der Abnehmer, Rolle fr die Qualitt desAbnehmerproduktes, Informationsstand, Standardisierungsgrad. Die Abnehmer sind diedirekten Nachfrager auf dem Absatzmarkt des Unternehmens, d.h. nicht unbedingt dieEndverbraucher.

    Bei einem groen Anteil des Produkts des analysierten Unternehmens am gesamtenEinkaufsbudget des Abnehmers steigt die Intensitt, die die Preisverhandlungen und dieReaktion auf Preisunterschiede der Abnehmer charakterisiert. Eine niedrige Standardisierungverbessert die Wettbewerbskraft der Organisation, weil es dem Abnehmer nur schwer gelingt,einen alternativen Lieferanten zu finden, d.h. es existieren in diesem Falle wenige oder garkeine Mglichkeiten die Produkte auszutauschen und fr die Abnehmer knnen hoheUmstellungskosten erscheinen. Die Strke der Anbieterposition hngt auch von demZusammenhang zwischen der Qualitt des Abnehmerprodukts und der Qualitt desVorprodukts ab. Die Beharrlichkeit der Abnehmer bei den Verhandlungen ist unterschiedlich,d.h. es ist sinnvoll, sie nach diesem Kriterium in verschiedene Gruppen einzuteilen.

    Die Hauptrichtungen der Kundenanalyse sind:

    Anzahl der Verwender (Potential); Sozio-demografische und psychologische Struktur (Kufer-/Verwenderprofil); Verhaltensstrukturen / Konsumgewohnheiten (Wer nutzt, was, wann, wo und wie

    oft?); Bedrfnisse, Einstellungen, Motivation, Defizite;Schlufolgerung: eine bedrfnisorientierte Produkt-/ Marktleistungssegmentierung

    vorzunehmen.Die Analyse der Kundenstruktur ist sehr wichtig, weil oft einige wenige Kunden den

    Hauptteil des Umsatzes ausmachen. Besonders verbreitet ist die ABC-Analyse, die mit der

    4KUNDEN-, KONKURRENTEN-

    UND UNTERNEHMENSANALYSE

  • Strategisches Marketing

    "20:80-Regel verbunden ist. Laut dieser Faustregel sind in vielen Fllen 20% des Inputs fretwa 80% des Outputs verantwortlich.

    Einige Beispiele illustrieren diesen Zusammenhang: Die wichtigsten Produkte (20%) sichern 80% des Reinertrags. Die wichtigsten Lieferanten (20%) liefern 80% des Gesamtvolumens. Die umfangreichsten Bestellungen (20%) stellen 80% des Auftragseingangs dar.In diesem Zusammenhang bedeutet die Regel demnach, dass die 20% der wichtigsten

    Kunden 80% des Umsatzes ausmachen. Die weiteren 50% erzielen nur noch etwa 15%, dieletzten 30% nur noch 5% des Umsatzes. Natrlich sind diese Kennzahlen Annherungswerte.Gewhnlich weichen die Werte in der Praxis erheblich von der Faustregel ab.

    Mit Hilfe der Kundenanalyse knnen folgende Fragen beantwortet werden:

    Mit welcher Kundengruppe erzielt das Unternehmen den grten Umsatz, Gewinn,Deckungsbeitrag usw.?

    Ist das Unternehmen von wenigen Grokunden abhngig oder verteilen sich seineVerkufe auf viele mittlere und kleine Abnehmer?

    Welche Kundengruppe verursacht berdurchschnittlich viel Aufwand? Sind die wenigen Grokunden aufgrund des relativ tieferen Bearbeitungsaufwands

    rentabel oder nutzen sie ihre Verhandlungsstrke aus, um tiefere Margen durchzu-setzen?

    Wo muss das Unternehmen Schwerpunkte fr die Marktbearbeitung setzen? Wobesteht ein groer Unterschied zwischen tatschlichem und mglichem Umsatz,d.h. wo ist das Kundenpotential ungengend genutzt?

    Lohnt sich der relativ hohe Bearbeitungsaufwand bei den C-Kunden?

    Folgendes Schema veranschaulicht eine Analyse der Kundenstruktur (vgl. Abbilddung 4.1)

    Anteil am Gesamtumsatz 100(in Prozent) 90

    80 70

    60 50 40

    30 20

    10 0

    A-Kunden B-Kunden C-Kunden

    Abb. 4.1 Analyse der Kundenstruktur

  • Kapitel 4

    Bei dieser Kundenanalyse werden die folgenden Kennzahlen analysiert (vgl. Abb.4.2):

    Anzahl der Kunden; Umsatz; Umsatz in Prozent des Gesamtumsatzes; Deckungsbeitrag, bzw. Gewinn in % des Totals; Umsatz/Kunde in Prozent; Nutzung des Kundenpotentials in Prozent; Anzahl der Bestellungen/Auftrge; Rechnungsbetrag in nationaler Whrung; Aufwand fr Auftragsabwicklung pro Auftrag in nationaler Whrung; Anteil der Stammkunden; Anteil Einmal- oder Gelegenheitskunden:

    Abb. 4.2. Kennzahlen fr die Analyse der KundenstrukturQuelle: Pipp, G., 1990, S. 24

    Aufgrund der ABC-Analyse lassen sich die Ressourcen (Zeit, Finanzen usw.) auf jeneKunden konzentrieren, die fr die Zielerreichung die wichtigste Rolle spielen. Allerdings darfdas Unternehmen die scheinbar weniger wichtigen B- und C-Kunden nicht vlligvernachlssigen, weil sie dafr nach wie vor von Bedeutung sind (zum Beispiel beiNachfrageschwankungen u.a.).

    Im Rahmen der Kundenanalyse knnen auch die folgenden Kennzahlen analysiertwerden, wodurch eventuelle knftige Kundenpotentiale bewertet werden:

    Kundenattraktivitt; Eigene Position des Unternehmens beim Kunden.

    Die Kundenattraktivitt hngt von den folgenden Faktoren ab: aktueller Bedarf,Bedarfsentwicklung (prognosiertes Wachstum des Kunden), Ertragserwartung mit demKunden (knftige Preise), Qualittsorientierung u.a. Die eigene Position des Unternehmensbeim Kunden wird durch die folgenden Faktoren beeinflusst: Umsatzvolumen mit denKunden und seine knftige Dynamik, Lieferanteil des Unternehmens bezogen auf denGesamtbedarf des entsprechenden Kunden, Akzeptanz, d.h. Prferenz des Kunden fr dasUnternehmen u.a.

    Die Kriterien Kundenattraktivitt und Eigene Position des Unternehmens beimKunden werden bei der Erarbeitung eines Kundenportfolios angewandt. (vgl. Abb. 4.3.) Aufdiese Weise stellt die kombinierte Evaluierung der Kunden des Unternehmens einstrategisches Hilfsmittel bei der Marktbearbeitung dar ( in bezug auf die Verbesserung desServiceangebots, Steigerung der Kundenzufriedenheit, Identifizierung von Kundenwnschen,Vermeidung von Kundenverlusten, systematische Erschlieung von nicht ausgeschpftenKundenpotentialen usw.).

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    Abb. 4.3. KundenportfolioQuelle: Karst, 1998, S. 55

    4.2. Konkurrentenanalyse

    Im Rahmen der Konkurrentenanalyse werden die Marktstellung und Entwicklung derKonkurrenzprodukte und das gesamte Marketing-Mix der Konkurrenten erforscht. Damitwird die folgende Frage beantwortet: Welche sind die Marketingziele, Annahmen,Marketingstrategien, Strken und Schwchen der wichtigsten Konkurrenten desUnternehmens und mit welchen Aktionen ist zu rechnen?

    Die wirksame Marketingstrategie ist mit jenen Fhigkeiten verbunden, die dasUnternehmen von der Konkurrenz abheben. Daher muss die Leitung seine Hauptkonkurrentenund deren Ziele, Strategien, Annahmen und Fhigkeiten kennen. Nur auf diese Weise knntedas Unternehmen seine eigenen Strken und Schwchen richtig einschtzen underfolgsversprechende Strategien whlen.

    Der Nutzen der Konkurrentenanalyse hngt vor allem davon ab, wie die Daten zurStrategieentwicklung herangezogen werden. Jede Methode wird wirkungslos bleiben, wenn esdie Fachleute des Unternehmens nicht verstehen, auf kreative und prgnante Weise diekonkurrenzrelevanten Informationen und Daten zu verarbeiten.

    Die gegenwrtige Konkurrenzdynamik ist fr die Unternehmen mit zahlreichenHerausforderungen verbunden. Zum einen, zeichnen sich die Produkte durch vergleichbaresQualittsniveau aus und sind in zunehmendem Mae austauschbar. Zum anderen,charakterisieren sich das Motivationsgefge und das Kaufverhalten der Verbraucher durcheine zunehmende Aufgliederung und Polarisierung. Von dritter Seite, steigt das Durchdringenverschiedener Marken des Marktes und ihr Konkurrenzkampf um einen festen Platz imBewutsein der Verbraucher.

    hoch

    Kun

    dena

    ttra

    ktiv

    itt

    mittel

    gering

    Angriffskunden

    Ausbaukunden

    Haltekunden(viele Vertriebsressourcen)

    Mitnahmekunden(keine groe Betreuung)

    schwach mittel gro0 100%

    Eigene Position beim Kunden

    100%

  • Kapitel 4

    Die Konkurrentenanalyse schliet die folgenden Etappen ein: [vgl. Lttgens, M.,1997, S. 129ff]:

    Definition der wichtigsten Konkurrenten und ihrer Bedeutung am Markt; Produkt-Portfolio (Analyse der Konkurrenzprodukte im Hinblick auf ihre

    Attraktivitt); Entwicklung der Abstze/Umstze und der Marktanteile; Beschreibung der Absatz- und Distributionsstrukturen; Strken/Schwchen der sales-force; Analyse der Marktbearbeitungsmanahmen (Kommunikationsstrategien); Share of voice (Wertmiger Werbeanteil am gesamten Werbevolumen); Infrastruktur und unternehmensinterne Vorgaben und Rahmenbedingungen; Zusammenfassung und Schlufolgerungen: Bedrohungen und Chancen

    Fr eine Konkurrenzanalyse knnte man das folgende Modell benutzen (vgl. Tabelle 4.1.):

    Bezeichnung der wichtigsten Konkurrenten/Produkte und Erfassung derenMarktanteilsentwicklung (Menge/Wert)

    Tabelle 4.1.

    Konkurrenten/Produkte AnzahlMarken

    MarktanteileMenge/Wert

    EntwicklungIndex

    1...................................... .................................. .............................. ..............................2...................................... .................................. .............................. ..............................3...................................... .................................. .............................. ..............................4...................................... .................................. .............................. ..............................5...................................... .................................. .............................. ..............................

    Bezeichnung der wichtigsten qualitativen Merkmale 1.......................................................................................................................................... 2.......................................................................................................................................... 3..........................................................................................................................................

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    Fr die Strken/Schwchenanalyse eines Anbieters knnte man das folgendeDarstellungs-raster gebrauchen:

    Name des analysierten Anbieters(Die Einschtzung dient der Erarbeitung der Marketingstrategie)

    Tabelle 4.2.Kriterium Chancen/Strken Risiken/Schwchen

    1. Marktstellung des Anbieters:- Absatz-/Umsatzvolumen;- Marktanteil (Menge /Wert);- Entwicklung (indexiert);2. Beschreibung des Unternehmens:- Image des Anbieters;- Know-how;- Produktportfolio des Anbieters;- Positionierungen der Produkte;- Strke der sales-force;- Ertragskraft (cash-flow);- Marketingbudget;- Marketingziele des Anbieters;3. Preispolitik:- Preispositionierungen im Markt;- Margenpolitik;- Geschtzter Deckungsbeitrag;4. Distribution:- Absatzstruktur;-Marktanteile innerhalb des Handels;5. Kommunikation:- Werbepositionierungen;- Share of voice;- Kommunikationsstrategie;

    Schlufolgerung (Bedrohungen und Chancen fr die Marketingstrategie des eigenen Unternehmens):..........

    Nach M. Porter sollte man bei der Konkurrentenanalyse folgendermaen vorgehen[Porter, M.E., 1992, S 67ff]:

    - 1. Etappe: Bestimmung der gegenwrtigen und potentiellen Konkurrenten,gefolgt von der Informationenherausfindung betreffend ihrer Marktziele, eigene Darstellungund ber die Branche, Identifizierung der gegenwrtigen Konkurrenzstrategien undBestimmung ihrer wichtigsten Strken.

    - 2. Etappe: Zusammenfassung der Wertvostellungen ber die Konkurrenten.

    4.2.1. Bestimmung der gegenwrtigen potentiellen Konkurrenten

    Man muss alle zu dem betreffenden Zeitpunkt wichtigen Wettbewerber ermitteln.Die Kennzeichen dafr sind:

    hoher Marktanteil; hohes Umsatzwachstum; berdurchschnittlicher Gewinn; aggressive Wettbewerbshaltung;

  • Kapitel 4

    Danach werden neue potentielle Konkurrenten identifiziert, die meistens denfolgenden Gruppen gehren:

    Branchenaussenseiter, welche die Eintrittsbarrieren leicht berwinden; Unternehmen, die ihre Unternehmensstrategie erweitern, indem sie in eine neue

    Branche eindringen; Lieferanten und Kunden, die eine Vorwrts- oder Rckwrtsintegration beabsichtigen; Unternehmen, die sich durch Beteiligung oder Fusion zu starken Wettbewerbern

    entwickeln;

    Anschlieend werden die folgenden vier Bereiche dieser ausgewhlten Konkurrentenanalysiert: Ziele, Annahmen ber sich selbst und ber die Branche, gegenwrtige Strategie,Fhigkeiten.

    a. Ziele der Konkurrenten

    Die Ziele eines Konkurrenten geben Hinweise darauf, ob er mit seiner strategischenund finanziellen Lage zufrieden ist. Es werden sowohl quantitative als auch qualitative Zieleauf Unternehmens- und auf SGE-Ebene bercksichtigt.*

    * SGE - Strategische GeschftseinheitDie Ziele der Konkurrenten werden in den folgenden Richtungen erforscht:

    finanzielle Ziele (offene und unausgesprochene); Risikoeinstellung, Werte und berzeugungen (wie z. B. das Streben nach Markt-

    oder Technologiefhrerschaft); Organisationsstruktur (Welches sind die bedeutenden Funktionsbereiche der

    Konkurrenten?); Befugnisse (Wer trifft die Schlsselentscheidungen?); Kontroll- und Anreizsysteme; Rechnungssysteme (Wie werden Kosten bemessen oder Preise festgesetzt?); Fhrungskrfte (Herkunft, Ausbildung und Erfahrung); Aufsichtsrat und Verwaltungsrat (Zusammensetzung); vertragliche Verpflichtungen (Lizenzen, Joint Ventures);

    Anhand der Zielbeurteilung knnte man die Wahrscheinlichkeit einesStrategiewechsels abschtzen. Zum Beispiel wird ein wachstumsorientiertes Unternehmendeutlicher auf einen konjunkturellen Abschwung reagieren als ein vorwiegend auf Renditekonzentrierter Wettbewerber. Die Reaktion eines Konkurrenten fllt um so strker aus, jemehr die Umweltereignisse oder Manahmen der Wettbewerber seine Zielerreichungbeeintrchtigen.

    Ist die strategische Geschftseinheit Teil eines Konzerns, so knnen Entscheidungenauf der Unternehmensebene das Verhalten innerhalb der strategischen Geschftseinheitentscheidend beeinflussen. Deshalb sind folgende Informationen ber das Gesamt-unternehmen von besonderem Interesse:

    allgemeine Ziele des Unternehmens; gegenwrtige Ergebnisse (eine strategische Geschftseinheit mit

    unterdurchschnittlichem Ergebnis wird von der Unternehmensleitung meistenszum Handeln aufgefordert);

    strategische Bedeutung der strategischen Geschftseinheit fr den Konzern;

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    Synergien mit anderen strategischen Geschftseinheiten; vorherrschender Strategietyp (Mit welchen Strategien war das Unternehmen bisher

    erfolgreich?).

    b. Vorstellungen der Konkurrenten ber sich selbst und ber die Branche

    Die Vorstellungen, die ein Konkurrent ber sich selbst und ber die Branche trifft,beeinflussen sein Verhalten und seine Reaktionen. Ein Unternehmen, das sich alsBilligproduzent betrachtet, wird auf einen Preisbrecher eher mit einer eigenen Preissenkungreagieren als ein Anbieter, der sich als Markenfhrer versteht und auf die Loyalitt seinerKunden setzt. Interessant sind vor allem die blinden Flecken, jene Bereiche, die derKonkurrent gar nicht oder falsch wahrnimmt. Konzentriert das Unternehmen seine Strategieauf diese Bereiche, verringert es die Gefahr sofortiger Vergeltungsmanahmen.

    Die Analyse der Vorstellungen der Konkurrenten knnte man in den folgendenRichtungen durchfhren:

    Einschtzung der eigenen Position aufgrund von offiziellen Mitteilungen,Behauptungen von Fhrungskrften usw.;

    historische oder emotionale Bindung an bestimmte Produkte und Instrumente; kulturell, regional oder national bedingte Einstellungen; organisatorische Werte und Regeln; Glaube an konventionelle Branchenweisheiten.

    Die Unternehmensgeschichte der Konkurrenten liefert oft wertvolle Hinweise aufZiele und Vorstellungen. Das gegenwrtige und zuknftige Verhalten wird oft wesentlich vonden Ereignissen der jngsten Vergangenheit beeinflusst. Fhrungskrfte versuchenerfolgreiche Strategien zu wiederholen und in andere Geschftsbereiche zu bertragen.Mierfolge wiederum knnten das Unternehmen von weiteren Schritten (auch wenn dieseerfolgsversprechend wren) abhalten. Der funktionale Hintergrund der Fhrungskrfte, ihreErfahrungen mit bestimmten Strategien und ihre Beziehungen zu Beratungsunternehmenliefern weitere wertvolle Informationen.

    c. Gegenwrtige Strategie der Konkurrenten

    Im Zusammenhang mit der Ermittlung der gegenwrtigen Strategie des Konkurrentenist es wichtig folgende Punkte zu klren:

    Welche Hauptinstrumente setzt der Konkurrent in den einzelnen Funktionsbereichenein?

    Wie sind seine Funktionsbereiche verbunden?

    d. Fhigkeiten der Konkurrenten

    Die Ziele, die Vorstallungen und die gegenwrtige Strategie der Konkurrenten gebenInformation ber die Wahrscheinlichkeit, den Zeitpunkt sowie die Art und Intensitt derstrategischen Reaktionen eines Konkurrenten. Die Fhigkeiten bestimmen den Erfolg dieserReaktionen. Um die Unternehmensfhigkeiten zu analysieren, betrachtet man die Strken undSchwchen in den einzelnen Kernbereichen des Geschfts:

    Produkte: Ruf, Breite und Tiefe des Produktprogramms pro Marktsegment usw.; Hndler und Vertrieb: Deckung und Qualitt der Vertriebskanle, Beziehungen

    usw.; Marketing und Verkauf: Marketingfhigkeiten in jedem Marketingmix usw.;

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    Verfahren: Technologien, Flexibilitt, Know-how, Standort usw.; Forschung und Technik: Patente, F&E-Fhigkeiten usw.; Gesamtkosten: Struktur, Vorteile durch Betriebsgre und Synergien; Finanzielle Strke: Cash-Flow, Kreditgrenze, Finanzfhigkeit usw.; Organisation: Abteilungen, Strategiestruktur usw.; Management: Fhrung, Flexibilitt usw.; Konzernportfolio: Ressourcen, Fhigkeit zur Untersttzung der SGE usw.; Kernfhigkeiten: Wo ist der Konkurrent besonders stark und besonders

    schwach?; Wachstumsfhigkeiten: bezglich Personal, Fertigkeiten, Kapazitten, Finanzen; Fhigkeit zur schnellen Reaktion: Liquidittsreserven, freie Kapazitten usw.; Durchhaltevermgen: Einstimmigkeit im Management, Finanzreserven.

    Der zweite Schritt der Konkurrentenanalyse ist nach Porter die Synthese [Porter,M.E., 1992, S 77ff].

    4.2.2. Synthese: Offensive Schritte und Verteidigungsfhigkeit:

    Anhand der Analyse der Ziele, Annahmen und Fhigkeiten sowie der gegenwrtigenStrategie knnte man fr jeden Konkurrenten das Reaktionsprofil (d.h. dieVerteidigungsfhigkeit) gegenber mglichen strategischen Schritten des Unternehmens odergegenber Umweltvernderungen einschtzen. Diese Analyse gibt wertvolle Hinweise darauf,welche Strategien fr das eigene Unternehmen erfolgversprechend sind (vgl. Abb. 4.4)

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    Was den Konkurrenten motiviert: Wie sich der Konkurrentverhlt und verhalten kann:

    1. Ziele fr die Zukunft 3. Gegenwrtige Strategie

    Auf allen Managementebenen Wie der Konkurrent zur Zeitund fr verschiedene Gebiete den Wettbewerb fhrt

    Reaktionsprofil des Konkurrenten

    Ist der Konkurrent mit seiner gegenwrtigen Situation zufrieden? Welche voraussichtlichen Schritte oder strategische Vernderungen wird der Konkurrent

    vornehmen? Wo ist der Konkurrent angreifbar? Was wird die grte und wirkungsvollste Reaktion des Konkurrenten hervorrufen?

    2. Vorstellungen 4. Fhigkeitenber sich selbst und Sowohl Strken alsber die Branche auch Schwchen

    Abb. 4.4. Elemente der Konkurrentenanalyse

    Quelle:Porter, M.E.,1995, S. 80

    Porters Konkurrentenanalyse ist eine umfassende, ganzheitliche und zukunftsbezogeneMethode, die auch Motivationsfaktoren bercksichtigt. Sie ist komplex und setzt einesystematische und kontinuierliche Sammlung von Informationen voraus. Leider ist dieses nurmit groem Aufwand zu erreichen. Das bezieht sich besonders auf international ttige undgroe Unternehmen. Aus diesen Grnden beschrnkt man sich in der Praxis bei derKonkurrentenanalyse oft auf wenige, verhltnismig groe Unternehmen und schliet beider Analyse kleine oder potentiell neue Konkurrenten aus. Leider kann dies zu erheblichenFehleinschtzungen fhren.

    Weil die Konkurrentenanalyse so komplex und aufwendig ist, formulierenUnternehmen ihre Strategien manchmal rein intuitiv aufgrund von allgemeinen Eindrckenber die Konkurrenzsituation. Ein solches Vorgehen knnte strategische Schnellschsse zurFolge haben. Vor allem bei Klein- und Mittelbetrieben ist eine fehlende oder mangelhafteKonkurrentenanalyse eine der Hauptschwchen und nicht selten, der Grund fr Mierfolge.

    Falls das Unternehmen ber wenig Ressourcen fr eine systematischeKonkurrentenanalyse verfgt, empfiehlt sich wenigstens eine Untersuchung anhand derfolgenden Checkliste (vgl. Tabelle 4.3.).

  • Kapitel 4

    Checkliste zur KonkurrentenanalyseTabelle 4.3.

    WettbewerberKriterien

    KonkurrentA

    KonkurrentB

    KonkurrentC

    Erkennbare Strategie:- Produktpolitik- Preispolitik- Marktstrategie- wichtige Investitionen- Konzernstrategie- Wachstumsziele- RentabilittszieleUmsatz / Trend- insgesamt- pro ProduktgruppeMarktantel / Trend- insgesamt- pro ProduktgruppeGewinnsituationKostenstrukturFinanzenFhigkeiten in den relevanten Bereichen,z.B.:- Produkte- Produktion- Kapazutten- F&E- Absatz, Verkauf- Technischer Service- Marketing- Personal- Finanzen- Fhrung- Organisation- Planungssystem- Informationssystem- Zugang zu Ressourcen- andereHauptstrkenHauptschwchen

    Quelle: Kreikebaum, H., 1989, S 214; Michel, R.,1986, S 52; Thompson, A., jr., Strickland, A.J., 1995, S 99.

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    4.2.3. Informationsbeschaffung fr die Konkurrentenanalyse

    Die Informationsbeschaffung bei der Konkurrentenanalyse ist besonders schwer. DieDatenbeschaffung kann vor allem kleine Unternehmen finanziell und zeitlich stark belastenoder sogar berfordern. Trotzdem knnte das hier vorgestellte Konzept auch kleinen undmittleren Betrieben als Bezugsrahmen fr die Informationsanalyse dienen, wenn sie sich aufdie wichtigsten Punkte beschrnken.

    Die zunehmende Verffentlichungspflicht und die wachsende Verffentlichungs-freudigkeit der Unternehmen sowie der Zugang zu elektronischen Datenbanken haben dieInformationsbeschaffung vereinfacht. Viele Informationen lassen sich auf legalem Wegproblemlos beschaffen. Auch ein direkter Kontakt zur Konkurrenz ist hufig leichter mglichals man vermutet. Viele Konkurrenten haben ein Interesse daran, dass die Wettbewerber ihreStrken kennen.

    Oft lassen sich auch aufgrund eigener Beobachtungen und berlegungen wertvolleRckschlsse ziehen. So knnte man etwa anhand der Anzahl der Mitarbeiter (insgesamt oderim Auendienst), der Umstze der Vertreter, der Anzahl der Autos und LKWs, der Gre derFabrik- und Lagerhalle sowie der Einkaufsmengen bestimmter Teile oder Verpackungen denMarktanteil eines wichtigen Konkurrenten abschtzen [vgl. Pipp, 1994, S 59].

    Bei der Konkurrentenanalyse knnte man die folgenden Informationsquellengebrauchen (vgl. Abb. 4.5.):

    Befragung der Mitarbeiter im Einkauf; Befragung des Vertreter- und Servicestabs; Untersuchung von Konkurrenzprodukten; Informationen von Messen und Fachtagungen; Wirtschaftspublikationen und Berichte von Analytikern; Reden und Vortrge von Fhrungskrften; Informationen von Marktforschungsinstituten, Unternehmensberatern, Zeitungen

    und Zeitschriften (Branchenstudien, Branchenzeitschrifen usw.); verffentlichte Unternehmensdokumente (Prospekte usw.); Befragung von Mitarbeitenden, die frher bei den Konkurrenten gearbeitet haben; Informationen durch persnliche Kontakte; Eingaben an Verwaltungs- und Aufsichtsbehrden; elektronische Datenbanken (Internet u.a.); Stellenanzeigen; Patentauswertungen.

    Abb. 4.5. Datenquellen fr die Konkurrentenanalyse

    Bei der Konkurrentenanalyse werden oft Schtzwerte gebraucht. Diese Tatsachefordert bessere Information ber die Wahrscheinlichkeit der Daten.

    Bei der Schaffung eines reichen Informationssystems ber die Konkurrenten knnteman verschiedene organisatorische Formen gebrauchen:

    Konkurrentenanalyse durch eine Fachgruppe; Koordination der Sammlung, Ordnung und Weitergabe der Konkurrenz-

    information durch einen Mitglied der Organisationsleitung; Informelle Datensammlung eines Strategiebeauftragten (vor allem bei Klein- und

    Mittelunternehmen);

  • Kapitel 4

    4.2.4. Bestimmung der kritischen Erfolgsfaktoren

    Durch die Bestimmung der kritischen Erfolgsfaktoren wird die folgende Fragebeantwortet: Welche Faktoren sind fr den Erfolg des Unternehmens unbedingtnotwendig?

    Nach der Konkurrentenanalyse in einem letzten Schritt der Umweltanalyse mssen diekritischen Erfolgsfaktoren jedes strategischen Geschftsfeldes bestimmt werden. Dies istdie Hauptaufgabe der Unternehmensfhrung, weil diese Bestimmung die Strategiewahlunmittelbar beeinflusst. Eine Fehleinschtzung fhrt unweigerlich zu suboptimalen oder garkontraproduktiven Strategien.

    Die Erfolgsfaktoren knnen je nach Branche und Zeit stark variieren. Normalerweisesind es nicht mehr als drei bis fnf wichtige Faktoren, die den Erfolg des Unternehmensbeeinflussen und die Erfolgspotentiale bilden. Die Erfolgsfaktoren schaffen die Voraus-setzung fr einen erfolgreichen Konkurrenzkampf. Sie werden im Rahmen der strategischenAnalyse den Strken und Schwchen des Unternehmens gegenbergestellt. Meistens sind dieErfolgsfaktoren in folgenden Bereichen zu bestimmen:

    Produktion: Effizienz, Standort, Kosten, Flexibilitt; Produktinnovation; Forschung und Entwicklung; Marketing: Personal, Verpackung, Service usw.; Distribution: eigene Verkaufseinheiten, Hndlernetzwerk usw.; Qualitt: Produkte, Beratung usw.; Organisatorische Fhigkeiten: Entscheidungen, Motivierung des Personals,

    Informationssystem usw.; Personal: Ausbidung, Qualifikation usw.;

    4.3. Unternehmensanalyse

    Die wichtigsten Schwerpunkte der Unternehmensanalyse sind die folgenden:

    Erfassung der Unternehmens- und Marketingziele, der Ressourcen und Infrastruktur; Beurteilung des bestehenden Produkt-Konzepts (Marktleistung); Hauptaufgaben bezglich der Marktleistung und der Marktbearbeitung;

    Schlufolgerung: Konsequenzen fr die Marketingstrategie;Mit Hilfe der Unternehmensanalyse werden die folgenden Fragen beantwortet:

    Welche sind die wettbewerbsrelevanten Fhigkeiten des Unternehmens, die die Basisfr die Formulierung einer wirksamen Strategie bilden, d.h. welche sind die zentralenErfolgsfaktoren des Unternehmens, auf die seine Positionierung aufgebaut werdenmuss?

    Wie kann das Unternehmen Kufer langfristig an seine Produkte binden? Wo liegen fr das Unternehmen und seine Produkte die Potentiale der Zukunft? Wie muss strategisch richtige und kreative Kommunikation aussehen, die die

    Wettbewerbsposition des Unternehmens verbessert und seinen Marktanteil steigert?

    Nach der Umweltanalyse, einschlielich der Konkurrentenanalyse, und dem Bestimmender Chancen und Bedrohungen des Handlungsrahmens des Unternehmens mssen die

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    Unternehmensfhigkeiten im Hinblick auf die Erarbeitung einer erfolgreichenMarketingstrategie erforscht werden. Dazu knnte man verschiedene Methoden gebrauchen[vgl. die unten beschriebenen Methoden].

    4.3.1. Analyse des Unternehmenspotentials

    Die Erarbeitung und die erfolgreiche Implementierung und Durchsetzung derMarketing-Konzeption fordern eine tiefschrfende Forschung des Unternehmenspotentials.d.h. Untersuchung der einzelnen Potentialbereiche und Potentialarten (vgl. Tabelle 4.4.).Seine Entdeckung und Nutzung hng von den Fhrungskrften und dem Fhrungsmodell derOrganisation, von der Unternehmenskultur und den vorhandenen Kommunikationen ab.

    UnternehmenspotentialanalyseTabelle 4.4.

    Potential- bereichPotentialart

    Entwicklungs-potential

    Beschaffungs-potential

    Produktions-potential

    Marketing-potential

    Informations-potential

    - Erfahrung Entwicklung von

    Funktionen undEigenschaften

    Arbeits-prinzipien Organisations-

    methoden- Schutzrechte Patente Lizenzen usw.

    - Erfahrung Aushandeln mit

    Lieferanten Organisations-

    methoden- Beschaffungs-organisation- Lieferanten-beziehungen Material Zukaufteile Betriebs-

    mittel usw.

    - Erfahrung Verfahren Bearbeitung

    WerkstoffeAbmessungenGenauigkeit

    Organisations-methoden,Organi-sationsstrukturusw.

    - Erfahrung Werbung Kundendienst Organisations-

    methoden- Vertriebsorganisation- Abnehmerbe-ziehungen Absatzmittel Endabnehmer usw.

    Sachmittel-potential

    - Entwicklungs-mittel Versuchsfelder Prfmittel- Informations-mittelusw.

    - Ausstattung- Transportmittel- Informations-mittelusw.

    - Grundstcke,Gebude- Infrastruktur- Produktionsmittel- Informationsmittelusw.

    - Niederlassungen- Ausstattung- Transportmittel- Informationsmittel usw.

    Personalpotential- Forschungs-potential- Konstrukteure- Zeichner usw.

    - Personal im Innendienst Auendienst

    usw.

    - Fachpersonal- Hilfspersonal usw.

    - Personal im Innendienst Auendienst usw.

    Finanzmittel-potential Budgetierung: langfristige Finanzierungsmglichkeiten

    Quelle: Rupp, M., 1983, S. 19

    Bei der Forschung des Unternehmenspotentials ist es besonders wichtig, die Konfliktezwischen dem Marketing- und den anderen Bereichen aufzuzeigen (vgl. Becker, 1998, S 19).

    4.3.2. Fhigkeitsanalyse

    Durch die Fhigkeitsanalyse wird die Position des Unternehmens gezeigt, wo diesesoder dessen strategischen Geschftseinheiten gegenber der Konkurrenz Strken(Wettbewerbsvorteile) und Schwchen aufweisen. Dank dieser Methode ist es mglich, beimStrategiedefinieren die Strken auszunutzen und die Schwchen zu vermeiden.

    In der Fachliteratur werden zahlreiche Checklisten zur Unternehmens- bzw.Fhigkeitsanalyse vorgeschlagen. Den meisten liegt eine Gliederung nach funktionalenBereichen zugrunde (vgl. Tabelle 4.5.).

  • Kapitel 4

    Checkliste zur FhigkeitsanalyseTabelle 4.5.

    A. Produktion Produktionsprogramm Vertikale Integration Produktionstechnologie

    Zweckmigkeit der Anlagen Modernitt der Anlagen Automationsgrad

    Produktionskapazitten Produktivitt Produktionskosten Einkauf und Versorgungssicherheit

    B. Marketing Marktleistung Sortiment

    Breite des Sortiments Tiefe des Sortiments Bedrfniskonformitt des Sortiments

    Qualitt Qualitt der Hardware-Leistungen (Dauer-haftigkeit,

    Konstanz der Leistung, Fehlerraten, Zuverlssigkeit,Individualitt usw.)

    Qualitt der Software - Leistungen (Neben-leistungen, Anwendungsberatung, Garantie-leistungen, Lieferservice, individuelle Betreuung derKunden usw.)

    Qualittsimage

    Preis Allgemeine Preislage Rabatte, Angebote usw. Zahlungskonditionen

    Marktbearbeitung Verkauf Verkaufsfrderung Werbung ffentlichkeitsarbeit Markenpolitik Image (eventuell differenziert nach

    Produktgruppen ) Distribution

    Inlndische Absatzorganisation Exportorganisation Lagerbewirtschaftung und Lagerwesen Lieferbereitschaft Transportwesen

    C. Forschung und Entwicklung Forschungsaktivitten und Forschungsinvestitionen Entwicklungsaktivitten und Entwicklungsinvestitionen Leistungsfhigkeit der Forschung

    Leistungsfhigkeit der Entwicklung Verfahrensentwicklung Produktentwicklung Softwareentwicklung

    Forschungs- und Entwicklungs-Know-how Patente und Lizenzen

    D. Finanzen Kapitalvolumen und Kapitalstruktur Stille Reserven Finanzierungspotential Working Capital Liquiditt

    Kapitalumschlag Gesamtkapitalumschlag Lagerumschlag Debitorenumschlag

    Investitionsintensitt E. Personal

    Qualitative Leistungsfhigkeit der Mitarbeiter Arbeitseinsatz Salrpolitik / Sozialleistungen

    Betriebsklima Teamgeist / Unite de doctrine Unternehmenskultur

    F. Fhrung und Organisation Stand der Planung Geschwindigkeit der Entscheide Kontrolle Qualitt und Leistungsfhigkeit der Fhrungskrfte

    Zweckmigkeit der Organisationsstruktur /organisatorische Funktionen

    Innerbetriebliche Kommunikation Innerbetriebliche Information

    Rechnungswesen Marktinformation

    G. Innovationsfhigkeit Einfhrung neuer Marktleistungen Erschlieung neuer Mrkte

    Erschlieung neuer Absatzkanle

    H. Know-how in bezug auf Kooperation Beteiligungen

    Akquisitionen Restrukturierungen

    I. Synergiepotentiale Marketing, Produktion, Technologie usw.

    J. Weitere Faktoren Standort Realisierung kologischer Anliegen

    Beziehungen zu ffentlichen Stellen (Lobbying)

    Quelle: Pmpin / Gellinger, 1988, S. 58f.

  • Strategisches Marketing

    Die Hauptaufgabe bei dieser Fhigkeitsanalyse ist, solche Faktoren zu bewerten, diefr den Wettbewerb von entscheidender Bedeutung sind. Dabei wird eine Darstellung wie inTabelle 4.6. empfohlen.

    Funktional orientierte Checklisten haben das Nachteil, dass sie die Bereiche isoliertbetrachten. Aktivitten und Prozesse, die ber funktionale Bereichsgrenzen hinausreichen,bleiben oft unbercksichtigt. Deshalb beziehen neuere Anstze immer fter auch eineaktivitts- oder prozessorientierte Perspektive mit ein (z.B. die Wertkette von Porter).

    Arbeitsblatt zur FhigkeitsanalyseTabelle 4.6.

    Bewertung im Vergleich zur Hauptkonkurrenz Kriterien viel gleich viel besser Begrndung

    Produktion schlechter Produktivitt Anlagen ...Marketing Sortiment Qualitt ...F&E Know-how Patente ...Finanzen Liquiditt Stille Reserven ...Personal Altersstruktur Qualifikation ...Fhrung und Organisation Informationssystem Managementkompetenz ...Innovationsfhigkeit Erschlieung neuer Mrkte Erschlieung neuer Absatzkanle ...Know-how Strategische Allianzen ...Synergien Produktion ...

  • Kapitel 4

    4.3.3. Wertkettenanalyse

    Das Konzept der Wertkette von Porter hat das Ziel, die Wettbewerbsvorteile zuerfassen, d.h. die relative Position des Unternehmens gegenber seinen Konkurrenten zubeschreiben und die Wettbewerbsvorteile und -nachteile mglichst objektiv zu zeigen. Diesist auerordentlich wichtig, weil die aus der Sicht der Kunden nachhaltig erzieltenWettbewerbsvorteile die Erfolgsperspektive des Unternehmens bestimmen. Dazu muss es sichin der Leistungserstellung klar von seinen Konkurrenten unterscheiden (z. B. durch bessereProduktentwicklung, ausgezeichnetes Service, Verwendung hochwertiger Materialien usw.).

    Die Wertkette von Porter geht ber die Unternehmensanalyse hinaus und dient auchals Instrument der Strategieentwicklung. Sie gliedert das Unternehmen in strategisch relevanteTtigkeiten. Erledigt ein Unternehmen diese strategisch wichtigen Aktivitten billiger oderbesser als seine Konkurrenten, verschafft es sich einen Wettbewerbsvorteil. Mit Hilfe derWertkette knnen die Unternehmensaktivitten tiefschrfend und systematisch analysiertwerden. Auf diese Weise werden die relativen Strken und Schwchen in der Wertkette dieGrundlage fr die Erarbeitung der Wettbewerbsstrategie. Die Effektivitt diesesAnalyseinstruments der wichtigen wettbewerbsrelevanten Elemente und Verknpfungen desUnternehmens hngt von seiner flexiblen und situationsorientierten Handhabung ab.

    Bei der Wertkettenanalyse muss man als erstes die Wertkettenaktivitten innerhalb derWertkette bestimmen. Die Wertkette setzt sich aus den Wertaktivitten und derGewinnspanne zusammen. Wertaktivitten sind solche Prozesse, die fr die Kunden Nutzenstiften. Die Gewinnspanne ist der Unterschied zwischen dem Gesamtwert (Ertrag) und denentstandenden Kosten (fr gekaufte Inputs, menschliche Ressourcen, Technologie undInformation) (vgl. Abbildung 4.6.).

    Die Wertkette schliet zwei Typen von Ttigkeiten ein: Die primren Aktivitten betreffen die Herstellung, den Verkauf und den

    Kundendienst. Die untersttzenden Aktivitten sind Ressourcen, die fr die Ausbung der primren

    Aktivitten erforderlich sind (Gter, Technologien, Mitarbeiter, Fhrungs- undInformationssysteme). Jeder der Aktivittstypen ist eine Quelle fr Wettbewerbs-vorteile.

    Abb. 4.6. Modell der Wertkette nach PorterQuelle: Porter, 1989, S. 66 ff.

    Primre AktivittenGewinnspanne Eingangslogistik: Empfang, Lagerung und Distribution von Betriebsmitteln fr das Produkt Operationen: Maschinelle Bearbeitung, Montage, Verpackung, Instandhaltung der Ausrstung, Betrieb der

    Anlagen Marketing und Vertrieb: Werbung, Verkaufsfrderung, Auendienst, Angebote, Wahl und Pflege der

    Vertriebswege, Preisfestsetzung Ausgangslogistik: Sammlung, Lagerung und physische Distribution des Produkts Kundendienst: Installierung, Reparaturen, Ausbildung, Ersatzteillieferung, Produktanpassung

    Untersttzende Aktivitten:Gewinnspanne Unternehmensinfrastruktur: Geschftsfhrung, Planung, Finanzwesen, Rechtsfragen, Kontakte zu

    Behrden, Qualittskontrollen usw. Personalwirtschaft: Personalgewinnung, Personalbeurteilung, Personalhonorierung, Personalentwicklung

    usw. Technologieentwicklung: Produkte- und Verfahrenstechnologie, Know-how, Arbeitsablufe,

    Broautomation, Telekommunikation usw. Beschaffung: Einkauf von Rohstoffen, Hilfs- und Betriebsstoffen, Anlagegtern, Verpflegung, Beratung usw.

  • Strategisches Marketing

    Die Wertkette jedes Unternehmens ist mit den vor- und nachgelagerten Wertketten derLieferanten und Abnehmer verbunden. Alle zusammen bilden das Wertschpfungssystemeiner Branche. Besonders wichtig ist die genaue Kenntnis der Wertkette der Abnehmer, weilWettbewerbsvorteile nmlich nur dann entstehen, wenn die erbrachte Leistung einen Wert inder Wertkette des Abnehmers darstellt.

    Innerhalb der Aktivittstypen sind die Aktivitten nach folgenden Kriterienvoneinander abzugrenzen:

    Aktivitten aus unterschiedlichen wirtschaftlichen Bereichen; Aktivitten mit einem hohen Differentierungspotential; Aktivitten mit einem erheblichen oder steigenden Kostenanteil.

    Dank der Wertkettenanalyse knnen wettbewerbsrelevante Faktoren zusammengefasstwerden. Die Einordnung der Aktivitten erfordert Kreativitt und Urteilsvermgen. Dabei istdie spezifische Situation des Unternehmens zu bercksichtigen (z. B. wird einProduktionsunternehmen besondere Aufmerksamkeit der Technologieentwicklung und denOperationen schenken).

    Um die Analyse zu verbessern, definiert man in den meisten Unternehmen mehrereWertketten (z. B. fr jede Produktgruppe oder SGE). Zu bercksichtigen sind dieUnterschiede zwischen geografischen Bereichen, zwischen Produktgruppen sowie dieVerflechtungen zwischen den Geschftseinheiten.

    Jede Kategorie der primren und untersttzenden Aktivitten lt sich nach folgendenKriterien unterteilen:

    Direkte Aktivitten: Sie sind unmittelbar an der Wertbildung fr den Kunden beteiligt (z.B.Montage, Auendienst, Werbung, Forschung, Produktgestaltung usw.);

    Indirekte Aktivitten: Sie gewhrleisten die kontinuierliche Ausfhrung von direktenAktivitten (z.B. Terminbestimmung, Betrieb der Anlagen, Verkaufs- undForschungsverwaltung);

    Qualittssicherung: Sie stellt die Qualitt der direkten und indirekten Aktivitten sicher(z. B. berwachung, Gterprfung, Tests usw.);

    Diese Gliederung sichert wertvolle Informationen fr die Diagnose vonWettbewerbsvorteilen im Unterschied zu der traditionellen Kostenrechnung. Die indirektenund die qualittssichernden Aktivitten machen in vielen Branchen einen groen oder raschwachsenden Kostenanteil aus. Dank ihrer Wechselbeziehung zu den direkten Aktivittenspielen sie zudem eine entscheidende Rolle bei der Differenzierung und Kostenfhrung.

    Die Definition der Wertkette kann sehr aufwendig sein. Deshalb schlagen einigeAutoren ein vereinfachtes Verfahren vor, das je nach Bedarf bei einzelnen Wertketten vertieftwerden kann [vgl. Esser, W.M., 1994, S 134-135]. Die Aufbau- und Ablauforganisation desUnternehmens dient als erster Orientierungsrahmen fr die Zuordnung der Aktivitten in derWertkette. Damit knpft man an das Erfahrungswissen der Fhrungskrfte und an diebetrieblichen Informations- und Rechnungssysteme an. Die Wertkette, die einen Nutzen frdie Strategieerarbeitung hat, muss vollstndig definiert sein. Das gilt auch fr die Wertkettender wichtigen Konkurrenten.

    Dank der Wertkette knnten die folgenden Fragen beantwortet werden:

    Wie kann man die Kosten und die Kostenstruktur der einzelnen Aktivitten beurteilen? Ist die Wertkette auf die Kaufkriterien der Abnehmer abgestimmt? Welche Aktivitten schaffen einen Wettbewerbsvorteil und welche charakterisieren sich

    durch einen Kostennachteil (weil die Kunden diese Aktivitten gar nicht wahrnehmen)?

  • Kapitel 4

    Wie sind die einzelnen Aktivitten der Wertkette miteinander verbunden? Wie sind die Aktivitten des Unternehmens mit den Aktivitten der Lieferanten und der

    Abnehmer verbunden?

    Mit Hilfe der Wertkettendefinition kann die strategische Kostenanalyse gelst werden.

    4.3.4. Strategische Kostenanalyse

    Die Kostenstruktur und die Differenzierung der Wertaktivitten ermglichen dasBestimmen der bestehenden und der potentiellen Wettbewerbsvorteile. Die Wahl des gezieltenWettbewerbsvorteils bildet den Schwerpunkt der Wertkettenanalyse. Die Kosten und ihreStruktur sind bei meisten Strategien von entscheidender Bedeutung. Deshalb beginnt man mitder Kostenanalyse innerhalb der Wertkette. Dies untersttzt die Analyse des Kostenverhaltensdes Unternehmens. Auf diese Weise knnen Wege zu einem dauerhaften Kostenvorsprunggefunden werden. Eine strategische Kostenanalyse ist vor allem fr Unternehmen notwendig,die in ihrer Branche kleine oder fast keine Differenzierungsmglichkeiten haben und somitnur auf Kosten- und Preisbasis Wettbewerbsvorteile erzielen knnen.

    Die strategische Kostenanalyse verluft in folgenden Schritten:

    a) Zuordnung aller Kosten der einzelnen Wertaktivitten.Allerdings ist bei dieser Kostenanalyse nicht die rechnerische Przision des

    betrieblichen Finanz- und Rechnungswesens erforderlich. Meistens reichen Schtzungen zurDarstellung der Sachlage. Man teilt die Kosten jeder Aktivitt in die Kategorien gekaufteInputs, Personalkosten und Anlagekosten auf. Selbst diese Gliederung kann schon wertvolleHinweise auf Mglichkeiten zur Kostenrechnung geben.

    b) Analyse der Kosten der Wertaktivitten der wichtigsten Konkurrenten desUnternehmens.

    Diese schwere Aufgabe kann meistens nur mit Schtzungen gelst werden. Allein dasWissen, ob ein Konkurrent eine Wertaktivitt kostengnstiger oder kostenintensiverdurchfhrt, ist sehr ntzlich.

    c) Diagnose und Analyse der Differenzen.Hier werden die Ursachen fr die unterschiedlichen Kostenstrukturen des eigenen

    Unternehmens und seiner Konkurrenten untersucht. Es geht um strukturelle undprozessorientierte Kostenantriebskrfte, die Mglichkeiten zur Verbesserung der relativenKostenposition aufzeigen. Ein Unternehmen kann sene relative Kostenposition verbessern,indem es seine Position gegenber den Kostenantriebskrften und die Zusammensetzung derWertkette zu seinen Gunsten verndert.

    Die folgenden Kostenantriebskrfte bestimmen die unterschiedlichen Kosten dereinzelnen Wettbewerber [Porter, M.E., 1989, S. 97]:

    grenbedingte Kostendegressionen (z.B. durch unterproportionalen Anstieg derGemeinkosten oder durch Rationalisierung einiger Kosten);

    grenbedingte Kostenprogressionen (z.B. aufgrund grerer Komplexitt oder erhhtemKoordinationsaufwand);

    Struktur der Kapazittsauslastung (Anteil der Fixkosten an den Gesamtkosten); Lernvorgnge (hhere Arbeitsproduktivitt, fertigungsgerechte Produktgestaltung usw.); Verflechtungen (Synergien mit anderen SGE, z.B. gemeinsamer Teiletransport); Verknpfungen (innerhalb der Wertkette, mit Lieferanten und Abnehmern);

  • Strategisches Marketing

    Zeitwahl (z. B. Vorreitervorteile und -nachteile, konjunkturbedingte Zinskosten); Vertikale Integration (Make-or-Buy-Entscheidungen bei vor- und nachgelagerten

    Aktivitten); Standort (beeinflusst Kosten fr Rohstoffe, Energie, Arbeitskrfte, Steuern usw.) ; strategische Entscheidungen (z.B. Produktentwicklung und -angebot, Aufwand fr

    Distribution und Technologieentwicklung, Wahl von Vertriebskanlen); auerbetriebliche Faktoren (z.B. gesetzliche Vorschriften); Ausbildung, Fachwesen und Fertigkeiten der Mitarbeiter; Arbeitsmoral und Motivation der Mitarbeiter; organisatorische Fhigkeiten (z. B. Risikomanagement, Effektivittssteigerung usw.).

    Die Kostenantriebskrfte knnen sich gegenseitig verstrken (z.B. hngt die guteMotivation von den Fertigkeiten der Mitarbeiter ab) oder neutralisieren (z.B. werdenGrenvorteile durch eine schlechte vertikale Integration neutralisiert). Die Quantifizierungder Kostenwirksamkeit der Antriebskrfte ist meist eine schwere Aufgabe. Wichtiger ist es,die Zusammenhnge intuitiv zu erfassen.

    d) Qualitativer Vergleich mit der Wertkette der KonkurrentenDer Vergleich mit den Wertketten der Konkurrenten ermittelt die bestehenden und

    potentiellen Wettbewerbsvorteile und -nachteile. Wenn quantitative Informationen fehlen,kann ein qualitativer Vergleich fehlende Elemente in der eigenen Wertkette oderbranchenuntypische Aktivitten zeigen. Meist knnte dies die eigene Wettbewerbspositionverbessern.

    Die qualitativen Wettbewerbsvergleiche knnten mit Hilfe grafischer Darstellungenerweitert werden (vgl. Abbildung 4.7.). Eine grobe Schtzung auf einer Skala, wievielRessourcen (zeitliche, menschliche und finanzielle) fr die einzelnen Wertaktivitteneingesetzt werden, dient als pragmatische Erfassungsmethode, die allerdings mitbetrchtlichen Verzerrungen behaftet sein kann (wenn viele Ressourcen in einem Bereicheingesetzt werden, ist dies nicht automatisch mit einer Strke im entsprechenden Bereichgleichzusetzen). Ausgehend von dieser groben Schtzung der Wertaktivitten knnenallenfalls in kleineren Expertenteams die einzelnen Wertaktivitten vertieft analysiert werden.

    Abb. 4.7. Die eigene Wertkette (Die Wertkette eines Konkurrenten)

    Man legt sehr groesGewicht auf

    Man legt Gewicht

    Man tut etwas

    Man tut das Ntigste

    Fors

    chun

    g &

    Entw

    ickl

    ung

    Obj

    ekt

    bear

    beitu

    ng

    Mar

    ketin

    g

    Dis

    tribu

    tion

    Logi

    stik

    Serv

    ice

    Legende: - Der Zustand des eigenen Unternehmens: - Der Zustand des Konkurrenten:

  • Kapitel 4

    e) Abstimmung der Wertkette mit den Anforderungen der AbnehmerDie Wettbewerbsvorteile setzen eine Abstimmung der Wertkette mit den

    Anforderungen der Abnehmer voraus. Dies fordert eine gute Kenntnis der Kriterien, wonachdie Kunden ihre Kaufentscheidungen fllen und berprfen. In der Regel spielen mehrereWertaktivitten eine Rolle beim Kaufentscheid. Anhand einer Matrix fr jedes SGE wird dieeigene Wertkette mit den Kaufkriterien abgestimmt. Folgende Kriterien sind in derReihenfolge ihrer Prioritt aufzulisten (vgl. Tabelle 4.7.):

    Nutzungskriterien: Diese beeinflussen durch Kostensenkung oderLeistungssteigerung den tatschlichen Abnehmerwert in der Wertkette des Kufers;

    Signalkriterien: Diese geben dem Kufer eine Information ber den Wert derangebotenen Leistung (z.B. Werbung, Marke, Ladeneinrichtung, Hilfe bei;mVerkauf, Verpackung usw.);

    Abstimmung der Wertkette mit den Kaufkriterien der AbnehmerTabelle 4.7.Kaufkriteriender Abnehmer Primraktivitten Untersttzende Aktivitten

    EL O AL MV KD B TE PW UI1. Produktqualitt2. Kundendienst3. Lieferzeit4. Preis5. Werbung

    Legende:EL - Eingangslogistik;O - Operationen; AL - Ausgangslogistik; MV - Marketing und Vertrieb; KD - Kundendienst; TE - Technologische Entwicklung; PW - Personalwirtschaft; UI - Unternehmensinfrastruktur;++ - starke Untersttzung des Kaufkriteriums;+ - Untersttzung des Kaufkriteriums (durch zeitliche, finanzielle und personelle Ressourcen)

    Quelle:Porter, M.E., 1989; Esser, W.M., 1994

    Die Wertaktivitten mssen beide Kriterien ansprechen. Entscheidend ist nicht alleindie erzeugte Produktion, sondern auch die Art, wie sie vom Kunden wahrgenommen wird. Esist auerordentlich wichtig, die Ttigkeit des Unternehmens auf die Kriterien der realenKunden zu orientieren.

    f) Analyse der Verknpfungen innerhalb der WertketteDie einzelnen Wertaktivitten, die die entsprechende Wertkette bilden, sind

    miteinander verbunden. Zum Beispiel fordert die Effektivittssteigerung eine Optimierung der

  • Strategisches Marketing

    Eingangslogistik, der Produktion und der Ausgangslogistik. Auf diese Weise knnte man dieVerknpfungen innerhalb der Wertkette als Quellen von Wettbewerbsvorteilen betrachten.

    g) Analyse der vertikalen VerknpfungenVertikale Verknpfungen sind z.B. die Beziehungen zwischen dem Unternehmen und

    seinen Lieferanten oder Abnehmern. Eine tiefschrfende Analyse knnte bestehende undpotentielle Wettbewerbsvorteile auf dieser Ebene zeigen. Vertikale Verknpfungen schaffenfr die beiden Seiten Vorteile. Zum Beispiel spart die geeignete Form der geliefertenErzeugnisse Kosten fr die Abnehmer und fr den Lieferanten selbst.

    Die Anwendung der Wertkette in der Praxis ist mit einigen Problemen verbunden:

    Unter den Bedingungen des Finanzmittel- und Zeitdefizits fordert dieWertkettenanalyse gute fachliche Vorbereitung der Mitarbeiter des Unternehmens,die sich damit beschftigen.

    Die Zuordnung der Kosten auf die einzelnen Elemente der Wertkette ist auch einschwer berwindbares Problem. Die Ursache dafr sind die begrenztenMglichkeiten, die verschiedenen Kosten (Fixkosten, Gemeinkosten u.a.), die meistdem abteilungsorientierten Prinzip nach formiert werden, den einzelnenWertaktivitten zu verteilen.

    Die Fordernisse der Wertkettenanalyse, die oben beschrieben worden sind,widersprechen den praktischen Aktivitten bei der Entwicklung derUnternehmensstrategie, die oft von der optimalen Lage abweichen. Die Ursachendafr sind die beschrnkte Erfahrung und Motivation der verantwortlichenFhrungskrfte. Deswegen wird oft die Wertkettenanalyse mit der blichenAnalyse der Kosten und ihrer Struktur ersetzt.

    4.3.5. Analyse der Organistionskultur

    Die Unternehmeskultur spielt eine groe Rolle fr den strategischen Erfolg. Siebeeinflusst die Strategieentwicklung und -umsetzung. Sie wird in den Werten, Normen,Wissensbestnden und Meinungen der Mitarbeiter des Unternehmens ausgedrckt. Sie prgtsich durch das Verhalten der Arbeitskrfte (Sprache, Bekleidung, Rituale, Problemlsungs-und Innovationsmglichkeiten usw.), durch die Organisationsstruktur, die Geschichte undEntwicklung des Unternehmens.

    Durch die Analyse der Unternehmenskultur werden die folgenden Fragen beantwortet:

    Welche Elemente der Unternehmenskultur haben den bisherigen Erfolg oderMierfolg des Unternehmens bestimmt?

    Welche Strategie wird am besten durch die Unternehmenskultur untersttzt? Welche Strategie erfordert eine nderung der bestehenden Unternehmenskultur

    oder ein umfassendes "Management des Wandels"? Welche Elemente der Unternehmenskultur mssen in Zukunft gefrdert oder

    verndert werden? Soll die Unternehmenskultur an die Strategie angepat werden oder soll besser eine

    andere "kulturkonforme" Strategie ausgewhlt werden?

    Die Checkliste zur Analyse der Unternehmenskultur erklrt auf der Etappe derStrategieentwicklung, inwieweit die bestehende Unternnehmenskultur der geplanten Strategieentspricht (vgl. Tabelle 4.8.)

    Die Unternehmenskultur wird durch verschiedene Methoden erforscht, wie zumBeispiel Fragebgen, Personalumfragen, Einzelgesprche mit Mitarbeitenden des

  • Kapitel 4

    Unternehmens auf verschiedenen Amtpositionen, Dokumentenanalysen, Firmenrundgngeund Sitzungs-beobachtungen. Mit Hilfe dieser Methoden knnen Fehleinschtzungen derFhrungskrfte, ungenutzte Motivationsreserven, tiefschrfende Kommunikationsproblemedes Personals u.a. aufgedeckt werden.

    4.3.6. Konzept der Kernkompetenzen

    Das Konzept der Kernkompetenzen wurde von Prahaland und Hamel entwickelt [vgl.Prahaland/Hamel, 1991 und Hamel/ Prahaland, 1994]. Sie stellen die strategische Bedeutungkonzernweiter Fhigkeiten (Kernkompetenzen) in den Mittelpunkt ihres strategischenKonzepts.

    Checkliste zur Analyse der UnternehmenskulturTabelle 4.8.

    Ausprgung schwach starkKriterien 1 2 3 4 51.Kundenorientierung (Ausrichtung auf Kunden-bedrfnisse, Kundenservice, /-pflege/-beziehungen)

    Bemerkung:2.Mitarbeiterorientierung (Wertschtzung,Vertrauen, Teamwork, Partizipation usw.)

    Bemerkung:3.Leistungsorientierung (stimulierende Ziel-setzung, Einsatzbereitschaft, Leistungshonorierung)

    Bemerkung:4.Kostenorientierung (Kostenbewutsein, Spar-mentalitt, ...)

    Bemerkung:5.Innovationsorientierung (Frderung, Risiko-bereitschaft, Toleranz von Experimenten und Feh-lern, ...)

    Bemerkung:6.Flexibilittsorientierung (Lern-/Vernderungs-bereitschaft, Offenheit fr Neues, dezentrale/schlagfertige Einheiten, ...)

    Bemerkung:7.Zielorientierung (Management of Speed, Re-duktion von Durchlaufzeiten, ...)

    Bemerkung:8.Technologieorientierung (TechnologischerStand der Anlagen, Produkte, Verfahren, ...)

    Bemerkung:9.Unit de doctrine (Identifikation mit demUnternehmen, Loyalitt, Gemeinschaftsgeist,Konstruktives Verhalten, ...)

    Bemerkung

    Quelle: Pumpin, C., 1992, S. 99ff

  • Strategisches Marketing

    Ihrer Meinung nach bilden die Produkte oder die Dienstleistungen einesUnternehmens nicht die Grundlage fr nachhaltige Wettbewerbsvorteile, da es in dervernetzten Welt einem starken Konkurrenten leicht fllt, solche Angebote zu imitieren odergar zu verbessern. Deshalb stellen die Fhigkeiten vielmehr eine Basis fr echteWettbewerbsvorteile und erfolgreiche Wettbewerbsstrategien dar, die fr die Durchfhrungder Kernprozesse erforderlich sind. Diese Kernkompetenzen gelten fr alle strategischeGeschftseinheiten und bilden die wichtigste Voraussetzung fr die Erschlieung neuerMrkte und die Entwicklung innovativer Produkte.

    In der Tabelle 4.9. sind einige Beispiele von Kernkompetenzen gegeben [vgl.Prahaland, C.K., Hamel, G., 1991]. Zum Beispiel hat sich Honda dank seinen Kern-kompetenzen in der Antriebstechnik zu einen Hauptkonkurrenten im Markt der Autos,Rasenmher, Motorrder, Generatoren u.a. entwickelt.

    Beispiele von Kernkompetenzen Tabelle 4.9.

    Unterne Kernkompetenzen

    NEC Halbleiterproduktion Digitaltechnik Systemintegration Sony Miniaturisierung

    Honda Antriebstechnik

    Canon FeinoptikPrzisionsmechanikMikroelektronikElektronische Bildverarbeitung

    Philips Optische Speicermedien

    Quelle: Prahaland, C.K., Hamel, G., 1991, S 72

    Kernkompetenzen drfen nicht mit Kernprodukten und Endprodukten verwechseltwerden. Kernprodukte sind das Ergebnis einer Kernkompetenz. Sie schaffen alsKomponenten des Endprodukts einen wesentlichen Wertbeitrag. Bei Canon sind zum Beispieldie Kameras und die Kopiereinheiten die Kernprodukte. Sie basieren auf denKernkompetenzen "Feinmechanik", Feinoptik und "Mikroelektronik" und leisten einenwesentlichen Wertbeitrag in verschiedenen Produkten (z. B. Videogerte, Kopiergerte,Drucker usw.).

    Kernkompetenzen mssen folgenden Kriterien entsprechen [vgl. Wolfsteiner,W.,1995, S 121]:

    Sie erleichtern den Zugang zu einem weiten Spektrum zuknftiger Geschfte durchden Multiplikatoreffekt, d.h. sehr oft ist die Produktgruppe das Ergebnismindestens einer Kernkompetenz.

    Sie sind schwer zu durchschauen und zu imitieren, da sie aus einer Kombinationvon verschiedenen Technologien, Produktionsfertigkeiten undOrganisationstechniken bestehen, d.h. Kombinationen Fhigkeiten - Wissen -

  • Kapitel 4

    Werte - Denkmodelle. Damit befhigen sie das Unternehmen, sich von derKonkurrenz abzusetzen.

    Sie untersttzen wesentlich den vom Kunden wahrgenommenen Nutzen desEndprodukts und bilden den kaufentscheidenden Faktor.

    Sie entstehen aus kollektiven Lernprozessen und sind in der Unternehmenskulturverankert. Sie sind also nicht von Individuen abhngig, sondern basieren auf dergeteilten Wissensbasis der gesamten Organisation.

    Sie knnen nicht gekauft, sondern nur durch Einsatz, berzeugung undBeharrlichkeit aufgebaut werden. Da also ein betrchtlicher Aufwand zu leisten ist,kann ein Unternehmen selten mehr als drei bis fnf Kernkompetenzen aufbauen.

    Nachhaltige Wettbewerbsvorteile knnen nur dann erzielt und gehalten werden,wenn das Unternehmen den Anteil an der Fertigung von Kernprodukten maximiert. Ohne dieFertigung von Kernprodukten wrden die Kernkompetenzen ungebraucht bleiben. Auf dieseWeise knnte das Know-how verloren gehen, und das Unternehmen wrde eventuell seineMarktpositionen verschlechtern.

    Kernkompetenzen sichern dem Unternehmen langfristige Vorteile. Deshalb muss ihrManagement bewut und konsequent sein. In dieser Hinsicht wird das folgende Vorgehen derErfassung von Kernkompetenzen empfohlen [vgl. Boos, F., Jarmai, H., 1994, S. 25]:

    Schlsselpersonen und deren Fhigkeiten identifizieren; Besonders erfolgreiche Produkte und Projekte analysieren; Lieferanten und Kunden befragen (Was schtzen Sie am meisten an der Leistung

    des Unternehmens?); Die eigenen Leistungen und Fhigkeiten mit Spitzenunternehmen vergleichen

    (Benchmarking).

    Die Kernkompetenzen werden nur dann genutzt, wenn Koordination und Kooperationzwischen den strategischen Geschftseinheiten im Unternehmen sichergestellt sind. Nur so istdie Verbreitung und der Austausch jener Fhigkeiten gewhrleistet, welche dieKernkompetenzen ausmachen.

    4.4. Verbindung auer- und innerbetrieblicher FaktorenBei der strategischen Analyse muss eine logische Verbindung zwischen den Analysen

    der auer- und innerbetrieblichen Faktoren gesichert werden. In diesem Zusammenhangwerden folgende Fragen gestellt:

    Hat das Unternehmen Strken, die fr die Konkurrenten Eintritts-oderMobilittsbarrieren sind oder Schwchen, die diese Barrieren verringern?

    Welche Fhigkeiten schtzen das Unternehmen von der Rivalitt andererKonkurrenten, oder welche fehlende Fhigkeiten setzen das Unternehmen dieserRivalitt aus?

    Welche Fhigkeiten erhhen oder vermindern die Verhandlungsstrke desUnternehmens gegenber seinen Kunden und Lieferanten?

    Ist die Unternehmensgre gegenber seinen Konkurrenten ein Vorteil oder einNachteil?

    Welche Fhigkeiten schtzen das Unternehmen von einer Bedrohung durchErsatzprodukte?

    Welche Fhigkeiten erlauben dem Unternehmen oder hindern esMobilittsbarrieren zu berwinden?

  • Strategisches Marketing

    Welche Fhigkeiten schtzen das Unternehmen von einer Vernderung derBranchenstruktur durch evolutionre Prozesse? Welche davon erlauben demUnternehmen, die evolutionren Prozesse zu seinem Gunsten zu benutzen?

    4.4.1. Benchmarking

    Als Benchmarking wird der systematische und kontinuierliche Vergleich der Leistungdes eigenen Unternehmens mit der Leistung seiner hrtesten Konkurrenten oder der "best inclass" (Unternehmen auerhalb der Branche, die in einem bestimmten Bereich zur Weltspitzegehren) bezeichnet. Die beste Ausfhrungspraxis ("best practice"), die ein Unternehmen zuden einzelnen Wertaktivitten der Wertkette innerhalb oder auerhalb der Branche findet,wird als Benchmark (Leistungsvorgabe) definiert. Diese Leistungen sollen durch gezielteManahmen erreicht oder sogar bertroffen werden. Auf diese Weise erschliet der Vergleichmit Unternehmen groe Verbesserungspotentiale, weil Rationalisierungsbereiche im eigenenUnternehmen identifiziert werden. Die Ursache dafr ist die Tatsache, dass BenchmarkingInnovationen gegenber traditionellen Methoden vor allem bei der Ideenformulierung undInitiative fr ihre praktische Anwendung, untersttzt.

    Benchmarking ist als eine Methode fr Konkurrenzberwachung zu betrachten, dieauf Kennzahlen basiert. Es ist mit einer tietschrfenden Auseinandersetzung mit eigenen undfremden Kernprozessen verbunden. Die wichtigste Rolle des Benchmarking liegt darin, dieProzesse, Konzepte, Methoden, Strategien und Ideen erfolgreicher Unternehmen zu forschenund deren vorteilhafte Besonderheiten zur Leistungsverbesserung auf das eigeneUnternehmen zu bertragen.

    Benchmarking ist ein eigenstndiges Konzept, das positive und negativeAbweichungen gegenber der Konkurrenz offenlegt, mit dem Ziel, die Leistungkontinuierlich zu verbessern. Benchmarking ist sehr wichtig fr die strategische Analyse, dader systematische Vergleich der Kernprozesse mit der Konkurrenz und mit Unternehmenauerhalb der Branche Grundlagen fr eine objektive Einschtzung der Leistungen undKosten der wichtigsten Wertaktivitten schafft. Benchmarking ist auerdem ein Mittel frfrhzeitige Warnung bei Gefhrdung der Wettbewerbsposition und in der Gewinnung neuerEinsichten. In diesem Sinne ist Benchmarking eine Methode zur Frderung von stndigenOrganisationsvernderungen.

    Das Benchmarking wurde vor allem durch die Anwendung bei der Xerox-Corporationpopulr. Dank diesem Vorgehen gelang es Xerox Ende der 70er und Anfang der 80er Jahreinnerhalb kurzer Zeit die Herstellungskosten um die Hlfte und die Maschienendefekte um 90Prozent zu reduzieren, die Produktivitt des Vertriebs um ein Drittel zu steigern, sowie dieServicekosten um 30 Prozent zu senken.

    Man knnte viele Beispiele nennen, wo verschiedene Unternehmen ihre Leistungenmit den Ergebnissen der Hauptkonkurrenten verglichen haben. Das Neue am Benchmarkingist aber die Systematik und Logik bei der Suche und Analyse der weltweit Besten inErzeugnis, Funktion und Prozess. Benchmarking lohnt sich nur dann, wenn identifiziertePraktiken auf die eigene Organisation bertragen und implementiert werden. Die Akzeptanzder positiven Ideen und Vorschlge im Unternehmen wird durch die Tatsache erleichtert, dassdie meisten Benchmarking-Erkenntnisse praktische Erfahrungen sind. Die konstruktiveUmsetzung der Benchmarking-Ergebnisse setzt Entwicklung von Pilotprojekten voraus. Mitdem Benchmarking werden die folgenden Fragen beantwortet [vgl. Burckhardt, W., 1995,S 15]:

    Wer erzielt den grten Nutzen fr die Abnehmer? Wer beherrscht die wichtigsten Geschftsprozesse am besten?

  • Kapitel 4

    Warum, wann und wie erreicht der Beste diese Leistung? Was sind seineGeschftsprozesse?

    Wie schneidet das Unternehmen im Vergleich zum Besten ab? Was knnten seineMitarbeiter fr ihr eigenes Unternehmen lernen?

    Welches sind die neuen Ziele des Unternehmens, und wie setzen seine Mitarbeiterdas Gelernte zur kontinuierlichen Verbesserung um?

    Erfolgreiche Unternehmen richten ihre Aktivitten auf eine begrenzte Anzahl vonKernprozessen aus, die sie in berlegener Art abwickeln. Das Benchmarking konzentriert sichdaher auf die wettbewerbsentscheidenden Elemente. Das sind jene Kernprozesse, dieentscheidend den Markterfolg des Unternehmens beeinflussen. Auf diese Weise knntenSchlsselelemente fr den Erfolg des Unternehmens oder Verbesserungspotentiale bestimmtwerden.

    Das strategische Benchmarking schliet insgesamt sieben Schritte ein, wobei dieeinzelnen Schritte parallel ablaufen knnen [vgl. Burckhardt, W., 1995, S 16; Pieske, R.,1995, S 24-28; Rau, H., 1995, S 19-23; Watson, G., 1993]:

    a) Identifizierung des Benchmarking -Vorhaben

    Grundstzlich eignen sich folgende Bereiche fr das Benchmarking:

    Unternehmen, Strukturen, Arbeitspltze; Produkte, Komponenten, Einzelteile; Kernprozesse, untersttzende Prozesse.

    b) Bildung des Benchmarking-Teams.

    Es muss ein Projektleiter ausgewhlt werden, der ein Benchmarking-Team von fnfbis sechs Personen aus den verantwortlichen Mitarbeitern der beteiligten Ressorts bildet. DieTeammitglieder brauchen eine bestimmte Vorbereitung und Ausbildung, die durch Experten(interne oder externe) gesichert werden knnen.

    Interne Analyse des Benchmarking-Objekts

    Die Leistungskennzahlen mssen durch das Benchmarking-Team definiertwerden(Kosten-, Zeit-, Qualitts-, Input-, Outputparameter u.a.). Manchmal sind Kennzahlen-vergleiche problematisch, weil etablierte Standards fehlen. Erfolgsversprechener sindKennzahlen wie On-Time-Delivery, Cycle Time, First-Pass-Yield u.a. Bei jederKennzahlenanalyse gilt die folgende Regel: Die direkte Kennzahlenbertragung zwischen denUnternehmen hat keinen Sinn, wichtig sind die dahinterstehenden Practices.

    Bestimmen der Vergleichsunternehmen

    Die Vergleichsunternehmen knnen sowohl innerhalb des eigenen Konzerns als auchinnerhalb und auerhalb der Branche gehren. Es ist schwer, die "Weltbesten" zuidentifizieren, deshalb gengt es Vergleichsunternehmen zu finden, die bezogen auf dasBenchmarking-Objekt deutlich besser sind als das eigene Unternehmen. Die Tabelle 4.10.zeigt Vor- und Nachteile verschiedener Mglichkeiten auf.

  • Strategisches Marketing

    Arten von BenchmarkingTabelle 4.10.1. Internes Benchmarking: Benchmarking innerhalb eines Unternehmens

    Vorteile: - Datenerfassung relativ einfach; - gute Ergebnisse fr diversifizierte, "herausragende" Unternehmen;

    Nachteile: - begrenzter Blickwinkel; - interne Vorurteile;

    2. Wettbewerberorientiertes Benchmarking: Benchmarking mit Mitbewerbern

    Vorteile: - geschftsrelevante Informationen; - Produkte/Prozesse im Vergleich; - relativ hohe Akzeptanz; - eindeutige Positionierung im Wettbewerb;

    Nachteile: - schwierige Datenerfassung; - Gefahr branchenorientierter "Kopien";

    3. Funktionales Benchmarking: Benchmarking mit Branchenexternen

    Vorteile: - relativ hohes Potential zum Finden innovativer Lsungen; - Vergrerung des Ideenspektrums;

    Nachteile: - relativ schwierige bernahme fremder Elemente in eigene betriebliche Elemente; - Gegenargument: Vergleichbarkeit; - Zeitaufwendige Analyse;

    Quelle: Pieske, R., 1994, S. 20

    Normalerweise werden die Konkurrenten ihre Wettbewerbsvorteile nicht ohneweiteres preisgeben. Aber ihre Ttigkeiten sind oft hnlich, wie jene im eigenenUnternehmen. Deshalb sind Vergleiche mit branchenfremden Unternehmen besondersntzlich. Sie zeigen alternative Prozess-Architekturen auf und ermglichen manchmal groeVerbesserungen. Rank Xerox hat bezglich Produkt und Funktionen bei den "Klassenbesten"Canon (Kopiergert), DEC (Computerworkstation), General Electric (Informationssystem),John Deere (Ersatzteilversorgung), Ford (Automatisierung), Procter&Gamble (Marketing),American Express (Erstellung von Kundenrechnungen) und Citicorp (Dokumenten-verarbeitung) gelernt [vgl. Camp, R.C., 1989].

    c) Analyse der Vergleichsunternehmen

    Die Analyse der Vergleichsunternehmen ist die komplizierteste Aufgabe imBenchmarking, die viel Zeit verlangt. Es werden Produkte, Funktionen und Prozesse mit Hilfeverschiedener Datenquellen analysiert (Informationen von Kunden, ehemaligenMitarbeitenden der Vergleichsunternehmen, Mitarbeitenden mit Kunden, Verbnden,Partnern in Joint Ventures, Periodika, Marktforschungsanalysen, Datenbanken, Interviewsusw.).

  • Kapitel 4

    Oft bilden Kundenbefragungen den Eintritt ins Benchmarking, denn sie knnen dieVorteile und Nachteile gegenber der unmittelbaren Konkurrenz sehr klar beschreiben.

    Falls ein persnliches Gesprch mit dem Benchmarking-Partner mglich ist, erweistsich diese Mglichkeit als die beste Quelle fr Datenbeschaffung. Es ist vorteilhafter, wenndieser Person vorher ein kurzer Fragebogen zugeschickt wird.

    Der Fragenkatalog schliet zwei Gruppen von Fragen ein: Was-Fragen (relevanteKennzahlen, Ziele) und Wie Fragen (bewhrte, funktionierende Prozesse. Diese Fragenbilden den Schwerpunkt des Fragebogens.)

    d) Bewertung der Ergebnisse und Ableitung von Konsequenzen

    Hier mssen sehr aufmerksam die strukturellen Unterschiede zwischen denVergleichsunternehmen und dem eigenen Unternehmen eingeschtzt werden. Sehr wichtigsind noch die internen und externen Randbedingungen fr das Feststellen der Ergebnisse. Jekleiner die Unterschiede hinsichtlich Gre, Komplexitt, Strukturen, Eigentumsverhltnisse,Lebenszyklus der Produkte sind, desto eher knnen erfolgreiche Prozesse derVergleichsunternehmen bernommen werden. Leider gibt es zustzliche Schwierigkeiten, dain der Regel bisherige Prozesse und Strukturen verndert werden mssen.

    e) Festlegung und Umsetzung neuer Ziele und Prozesse

    Die Ergebnisse der Benchmarking-Analyse werden von dem Benchmarking-Teamgenutzt, indem es gemeinsam mit der Unternehmensleitung Ziele festsetzt. Danach werdenentsprechende Manahmen getroffen (Kommunikation, Kontrolle, Aktionsplne usw.). Nachder erfolgreichen Durchfhrung dieser Aktionen kann wiederum eine Benchmarking-Prozedur erfolgen, wobei ihre Objekte und Benchmarks neu zu bestimmen sind. Auf dieseWeise wird das Benchmarking zum kontinuierlichen Prozess der Leistungserhhung undermglicht es dem Unternehmen aus der Erfahrimg der anderen Konkurrenten zu lernen.

    Mierfolge von Benchmarking-Programme knnen vermeidet werden, wenn diefolgenden Punkte bercksichtigt werden [vgl. Burckhardt, W., 1995, S 17-18]:

    Die Unternehmensleitung muss das Benchmarking aktiv untersttzen undRessorcen dafr sichern. Bei Xerox ist in jeder greren Einheit eine Personausschlielich fr das Benchmarking zustndig.

    Die Unternehmen, mit denen ein Informationsaustausch angestrebt wird, mssenals Partner betrachtet werden. Dieser Informationsaustausch muss beiden Partnerngleichwertigen Nutzen bringen. Dies ist allerdings nur mglich, wenn es sich beimBenchmarking-Partner nicht um einen Konkurrenten handelt und wenn dasBenchmarking-Objekt nicht sensible Bereiche (Forschung und Entwicklung,Preisbildung, Kosten usw.) umfat.

    Die besten Benchmarking-Partner sind Unternehmen, die zwar gleiche oderhnliche Geschftsprozesse wie das eigene Unternehmen aufweisen, aber damitnicht in Konkurrenz stehen. Zum Beispiel bernahm die amerikanische FirmaRemington Arms, die Pistolen und Munition herstellt, einen Herstellungsprozessvon Maybelline, einem Lippenstifthersteller, um ihre Patronenhulsen noch glatterund glnzender zu gestalten.

    Unternehmen ohne Erfahrung mit Benchmarking, sollten zu Beginn nicht zu vieleBenchmarking-Programme in Angriff nehmen, sondern zuerst jenen Prozessuntersuchen, der den grten Einfluss auf den Kundennutzen hat, wobei dasBenchmarking-Objekt nicht zu breit gefat werden darf.

  • Strategisches Marketing

    Leider wird der Wert des Benchmarking erst von wenigen Unternehmen voll erkanntund ausgeschpft. In den USA und in Japan gibt es schon etliche Unternehmenskonsortien,die Benchmarking-Informationen zugnglich machen und austauschen. Das AmericanProductivity Quality Center in Houston/Texas betreibt zum Beispiel ein "Benchmarking-Clearinghouse", ber das angeschlossene Unternehmen Benchmarking-Informationenbekommen.

    Das effektvolle Benchmarking zeigt positive und negative Abweichungen gegenberder Konkurrenz mit der Aufgabe, die Leistung des eigenen Unternehmens kontinuierlich zuverbessern. Obwohl sich viele Benchmarking-Programme auf operative Ttigkeitenkonzentrieren, kann das systematische Benchmarking den Erfolg der strategischen Planungsteigern, indem es die objektive Einschtzung der Leistungen und Kosten der wichtigstenWertaktivitten untersttzt.

    Eine Variante zur Durchfhrung eines branchenbergreifenden Benchmarking stelltdas Konzept der Benchmarking-Arbeitskreise dar. [vgl. Absatzwirtschaft, Deutschland, Nr.6/1997, S 48-53] Diese Methodik wurde vom Institut fr Technologiemanagement derUniversitt St. Gallen entwickelt. Normalerweise nehmen an einem Benchmarking-Arbeitskreis fnf bis acht nicht konkurrierende Unternehmen aus verschiedenen Branchenteil. Eine grere Zahl wrde die Koordination und die positiven Ergebnisse hemmen. DieBenchmarking-Arbeitskreise werden von externen Dritten, den Benchmarking-Moderatoren,geleitet. Diese Personen mssen sich durch gute Benchmarking- und Fachkompetenzauszeichnen. Jede Organisation ist einmal Gastgeber eines Benchmarking-Workshops, damitsie die Mglichkeit hat, ihre Best Practices vor Ort zu zeigen. Die beteiligtenOrganisationen mssen sich durch komplementre Strken auszeichnen. Im Rahmen einesbestimmtem Zeitraums werden einige Benchmarking-Workshops durchgefhrt. Jedebeteiligte Organisation ist durch ein stndiges Arbeitskreis-Mitglied vertreten, dasentsprechend der vorher besprochenen Problematik von zwei bis drei weiterenUnternehmensvertretern begleitet wird. Nach Ablauf des Arbeitskreises knnen dieUnternehmen bestimmen, wie sie ihre Benchmarking-Aktivitten weiterfhren. Die offeneAtmosphre im Benchmarking-Arbeitskreis ist eine gnstige Voraussetzung dafr, dasswhrend der Workshops neben den Erfolgen und Strken auch Probleme, Schwierigkeitenund Schwchen besprochen werden.

    4.4.2. Analyse der kologischen Auswirkungen

    kologische Auswirkungen knnen fr das Unternehmen sowohl eine Gefahr als aucheine Chance bilden. Aufgrund dieser Analyse werden aktuelle und potentielle Umwelt-gefhrdungen und kologische Profilierungsmglichkeiten aufgezeigt (vgl. Tabelle 4.11.).

    In dieser Tabelle werden verschiedene Symbole benutzt: aktuelle negative Auswirkungen, potentielle negative Auswirkungen, kologische Profilierungsmglichkeiten.

  • Kapitel 4

    Analyse der kologischen AuswirkungenTabelle 4.11. Unter- nehmens-Umwelt- bereichschutz-bereich

    Inputs(Rohstoffe, Bauteile

    u.a.)

    Produktion

    Logistik(Lagerung,Verpackun

    g u.a.)

    Konsumund

    Entsorg-ung

    Infra-struktur(Bauten,Anlagen)

    StoffeEnergieWasserBodenLuft

    Ressourcenschutz

    ...Feste AblufeWasserbelastungLuftverschmutzungBodenbelastungLandschaftszerstrungStrahlen

    Emissions-begrenzung

    ...UnflleStrflleGesundheitsschdenUmweltschden

    Risiko-begrenzung

    ...

    Quelle: Dyllick, Th., 1990; Pipp, G., 1990

    4.4.3. Synergieanalyse

    Wenn sich zwei oder mehrere strategische Geschftseinheiten durch gemeinsameVerflechtungen auszeichnen, lassen sich Synergien erzielen (niedrigere F&E-Kosten,Investitionen, Stckkosten usw.). Bei der Strategieentwicklung mssen die Synergieeffektegenutzt werden. Leider werden sie oft vernachligt. Manchmal ergeben sich statt Synergiensogar negative Wirkungen (z.B. weil die Werbungskosten steigen usw.). Deshalb ist dieSynergieanalyse in Verbindung mit der Forschung der auer- und innerbetrieblichen Faktorenbesonders aktuell.

    Die Synergieanalyse muss folgende Fragen klren: Wo werden Synergien wirklich genutzt? Wo bestehen noch ungenutzte Synergien? Wo entstehen Mehrkosten?

    Die Synergiebewertung ist mit schwierigen rechnerischen Problemen verbunden. Siebeschrnkt sich auf die wesentlichen Verflechtungen (vgl. Tabelle 4.12.). Die Wertkette derverschiedenen strategischen Geschftseinheiten schaffen eine gute Basis fr die Analyse vonSynergien.

  • Strategisches Marketing

    Synergieanalyse:Verschiedene Formen der Verflechtung zwischen SGE

    Tabelle 4.12.Verflechtungsquelle Mgliche Formen gemeinsamer

    Durchfhrung Beschaffung gekaufte Inputs Beschaffung

    Technologie Produkttechnologie Prozesstechnologie Technologie bei anderen Wertaktivitten Schnittstelle zwischen Produkten Ein Produkt, das in ein anderes inkorporiert ist

    Technologieentwicklung Schnittstellenentwurf

    Infrastruktur Kapital Bedarf an Unternehmensinfrastruktur

    Kapitalaufnahme (Finanzierung) Barmittelnutzung Rechnungswesen Rechtsabteilung Kontakte zu staatlichen Stellen Personaleinstellung und -ausbildung andere Infrastrukturaktivitten

    Produktion Standort der Rohstoffe Fertigungsverfahren Montageverfahren Methoden zur Gterprfung /

    Qualittskontrolle Bedarf an Hilfsanlagen

    Eingangslogistik Komponentenfertigung Montageanlagen Anlagen zur Gterprfung / Qualitts- kontrolle indirekte Aktivitten im Betrieb Betriebsinfrastruktur

    Markt Abnehmer Vertriebskanle geographischer Markt

    Markenname gekoppelter oder kombinierter Verkauf kombinierter Produktabsatz konzerninterne Subventionierung von

    Komplementrprodukten Marketingabteilung Auendienst Kundendienst/Reparaturnetz Auftragsabwicklungssystem physisches Distributionssystem Finanzierungsorganisation fr Abnehmer

    oder Distributoren

    Quelle: Porter, M.E., 1989, S. 434ff

  • Kapitel 4

    4.4.4. Chancen/Risiken - Analyse

    Ob eine bestimmte Tendenz in der Umwelt eine Chance oder eine Gefahr darstellt,kann erst dann bestimmt werden, wenn sie den Fhigkeiten des eigenen Unternehmensgegenbergestellt wird. Zum Beispiel knnen nderungen der Kundenbedrfnisse fr einUnternehmen eine Gefahr darstellen, wenn es nicht in der Lage ist, sich auf dieseBedingungen einzustellen. Hat es jedoch schon mit Produktionsflexibilitt Erfahrungengesammelt, kann es solche nderungen sogar als Chance wahrnehmen. Um die Ergebnisseder Umweltanalyse zu beurteilen, muss das Unternehmen ermitteln, welche seinerFhigkeiten von den jeweiligen Umweltentwicklungen in welcher Art tangiert werden. Dazumuss es auf die Ergebnisse der Unternehmensanalyse (Fhigkeits- und Wertkettenanalyse,Kultur-Profil usw.) zurckgreifen. Trifft eine Umweltentwicklung auf eine Strke desUnternehmens, stellt sie eine Chance dar, trifft sie auf eine Schwche, bildet sie eine Gefahr.

    Damit sich die Fachleute des Unternehmens auf das Wesentliche der strategischenAnalyse konzentrieren, wird eine komprimierte Darstellung der Hauptchancen undHauptgefahren empfohlen (vgl. Tabelle 4.13.).

    Chancen/Risiken-AnalyseTabelle 4.13.

    Hauptchancen Begrndung

    Hauptgefahren Begrndung

    Quelle: Pmpin, C., 1992, S. 105

    Besonders wichtig ist die Zusammenfassung der Informationsanalyse auf SGE-Ebene.Dazu knnte die Tabelle 4.14. angewandt werden.Die Tabelle 4.14. wird durch den folgenden logischen Inhalt charakterisiert:

    Die Leistungsindikatoren erklren den bisherigen Erfolg des Unternehmens inVerbindung mit seiner Marketingstrategie und dem Charakter der Haupttendenzen. Nachdemdie Umwelttrends vor dem Hintergrund der Unternehmensfhigkeiten beurteilt worden sind,knnen Chancen und Gefahren aufgelistet werden. Das Ergebnis der Unternehmensanalyse istdie Formulierung der strategisch relevanten Strken und Schwchen. Danach wird das Profildes Unternehmens erarbeitet, das die Unternehmensposition gegenber den fnfWettbewerbskrften und den wichtigsten evolutionren Prozessen, welche dieBranchenentwicklung beeinflussen, dargestellt.

  • Strategisches Marketing

    Zusammenfassung der Informationsebene auf SGE-EbeneTabelle 4.14.1. Strategische Leistungs- Jahreindikatoren der letzten 5 Jahre: 1 2 3 4 5 Umsatz Gewinn Cash-flow Marktanteil Rentabilitt .....2. Umweltentwicklungen Hauptchancen: Begrndung: Hauptgefahren: Begrndung: 3. Unternehmensfhigkeiten: Hauptstrken: Bemerkung: Hauptschwchen: Bemerkung: 4. Position gegenber Branchenkrften Bemerkung: schwach stark neue Konkurrenten Ersatzprodukte Abnehmer Lieferanten Rivalitt der Etablierten evolutionre Prozesse5. Wetbewerbsvorteile und -nachteileErfolgsfaktoren: HauptkonkurrentenKernprozesse A B C Legende: (++ groer Vorteil;+ Vorteil;0 gleich wie Konkurrent; - Nachteil; -- groer Nachteil)6. Schlufolgerungen:a) Schlsselerkenntnisse: Wie gut ist unsere bisherige Marketingstrategie (Leistungstrend)? Wie wirksam ist sie in Zukunft? Wie sehen unsere Fhigkeiten im Vergleich zur Konkurrenz in Zukunft aus? Wo bestehen noch ungengend genutzte Strken/Fhigkeiten, wo besondere Schwchen? Welche Kompetenzen knnten wir auf andere SGE bertragen? Welche Chancen bzw. Gefahren muss die neue Marketingstrategie wahrnehmen bzw. abwenden?b) Dringende Manahmen: Begrndung:

    Aufgrund der Analyse der Erfolgsfaktoren, Konkurrenten- und Unternehmensanalysewird die Wettbewerbsposition des Unternehmens zusammengefat, indem das eigeneUnternehmen bezglich der zentralen Erfolgsfaktoren oder Kernprozesse mit derHauptkonkurrenz verglichen wird. Als Schlufolgerung werden die strategisch relevantenSchlsselerkenntnisse zusammengefasst. Ohne die Schwchen und Gefahren zuvernachlssigen, konzentriert man sich vor allem auf Strken und Chancen, um auf dieseWeise eher eine Aufbruchstimmung zu erzeugen.

  • Kapitel 4

    Fallstudie: Die Entwicklung der Firma Karis

    Das Nutzen der Identifizierung der Organisationsstrken und der Untersuchung derErgebnisse der Konkurrenzanalyse ist offensichtlich. Die Differenzierungsstrategie und dieKostenoptimierung knnen Kleinunternehmen helfen, unter den schweren Bedingungen desintensiven Konkurrenzkampfes zu berleben.

    Karis ist eine verhltnismig kleine Firma, die sich mit Vertrieb von billigenBedarfsartikeln fr Krankenhuser und Polikliniken beschftigt. Dank seinem vernnftigenVerhalten hat sie gezeigt, wie auf dem bulgarischen Markt erfolgreiche Positionen gegen soriesige Konkurrenten wie 3M, Johnson & Johnson u.a. erworben werden knnen. 1990bestimmte Karis ihre Marktnische: berall herrschte Angst vor der bertragung des Aids-Virus. Deshalb stellte die Leitung der Firma im Zentrum ihrer strategischen Aufgaben dasZiel, spezielle Gesichtsmasken und medizinische Handschuhe marktschreierisch zuvertreiben.

    In bezug darauf war die erste Aufgabe, die Mediziner von den Vorteilen dieser Artikelzu berzeugen. Karis nahm ihre Chance wahr, in dem die Firma die Marktvernderungenrechtzeitig prognostizierte. Heute kommen 95% ihrer Ertrge aus dem Segment medizinischeHandschuhe und Gesichtsmasken. Seit 1996 sind die Verkaufszahlen um 71% und dieGewinne um 75% angestiegen. Auerdem hat Karis den hchsten Marktanteil. Sie bietetz.B. ein reiches Produktsortiment von Gesichtsmasken auf dem Markt: Verschiedene Gren,Masken mit kleinerem Gewicht, Masken mit besonders empfindlichem Filter frLaserchirurgie usw. Auf diese Weise ist es Karis gelungen, aufgrund der stndigenAnpassung an die neuen Marktbedingungen hohe Gewinnanstiege in dieser Nische zu sichern.

    Die Grnde fr den langfristigen Erfolg der Firma sind die verschiedenen Manahmenund Aktivitten: riesige Ausgaben fr Forschung und Entwicklung, Verbesserungen imProduktionsprozess (Steigerung des Automatisationsgrades, Kostenreduzierung), stndigeProduktinnovationen u.a.

    Karis erweiterte ihre Beteiligung an medizinischen Messen in Sofia und im Lande.Auerdem begann sie periodisch Seminare zu organisieren. Im Rahmen dieser Arbeitstreffenwerden die neuen Artikel und ihre Eigenschaften angeboten und die Mediziner werdenweiterausgebildet. Diese Politik der Firma hat groen Erfolg: stndige Umsatz- undImagesteigerung. Die positiven Ergebnisse in der Entwicklung haben zur Diversifizierung derTtigkeit gefhrt: Erffnung einer Privatpoliklinik.

    Beanworten Sie die folgenden Fragen:1. Welche sind die Strken und die Schwchen von Karis im Vergleich zu ihren

    Hauptkonkurrenten? Auf welche Weise haben die Untenehmenspotentiale der Firma dieBildung von Kernkompetenzen beeinflusst?

    2. Welche Methoden zur Konkurrenzanalyse sind in diesem Falle besonders geeignet?3. Welche Projekte der Firma sind die erfolgreichsten und warum?4. Welche Aktivitten wrden die Verkaufszahlen und die Gewinne von Karis positiv

    beeinflussen?

  • Strategisches Marketing

    Literaturhinweise

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    Management, Nr. 6., S. 19-23, 199417. Pieske, R.: Fallstudie: Benchmarking - Eine neue Optik fr die unternehmensbezogene

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    Konkurrenten. 7. Auflage, Frankfurt/New York, 199221. Prahaland, C.K.; Hamel, G.: Nur Kernkompetenzen sichern das berleben, in: Harvard

    Manager. Nr. 2., S. 66 - 78, 199122. Pmpin, C.; Geilinger, U.: Strategische Fhrung, Aufbau strategischer

    Erfolgspositionen in der Unternehmenspraxis. Die Orientierung, Nr. 76, Bern, 198823. Pmpin, C.: Strategische Erfolgspositionen. Methodik der dynamischen strategischen

    Unternehmensfhrung, Bern/Stuttgart, 199224. Rau, H.: Das Original berflgeln, in: Gablers Magazin, Nr. 2., S. 19-23, 1995

  • Kapitel 4

    25. Rupp, M.: Produkt/Markt Strategien, 2. Aufl. Zrich, 198326. Smith, G. D. u.a.: Business Strategy and Policy, Third Edition, Boston, 199127. Thompson, A. Jr.; Strickland, A. J.: Strategic Management. Concept and Cases. 8 th

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    Strategie- und Strukturansatz. Dissertation Universitt St. Gallen, Hallstadt, 1995

    4.1. Kundenanalyse4.2. Konkurrentenanalyse4.2.1. Bestimmung der gegenwrtigen4.2.2. Synthese: Offensive Schritte4.2.3. Informationsbeschaffung fr4.2.4. Bestimmung der kritischen Er

    4.3. Unternehmensanalyse4.3.1. Analyse des Unternehmenspot4.3.2. Fhigkeitsanalyse4.3.3. Wertkettenanalyse4.3.4. Strategische Kostenanalyse4.3.5. Analyse der Organistionskulh4.3.6. Konzept der Kernkompetenzen

    4.4. Verbindung auer- und innerbet4.4.1. Benchmarking4.4.2. Analyse der kologischen Aus4.4.3. Synergieanalyse4.4.4. Chancen/Risiken - Analyse

    Literaturhinweise