Kassel BTQ Umsetzung von leistungsorientierter … · Merkmale von Zielvereinbarungen als...

Umsetzung vonleistungsorientierter Vergütung– Gestaltungsmöglichkeitenanhand von Zielvereinbarungen

Anregungen und Hinweise für Betriebs- undPersonalräte zur eigenen Positionierung

B T Q K a s s e l

Beratungsstelle für Technologiefolgen und Qualifizierungim Bildungswerk der Vereinten Dienstleistungsgewerkschaft(ver.di) im Lande Hessen e.V.Gefördert vom Europäischen Sozial-

fonds (EU) und dem Land Hessen

B T Q K a s s e lBeratungsstelle für Technologiefolgen und

Qualifizierung im Bildungswerk der

Vereinten Dienstleistungsgewerkschaft (ver.di)

im Lande Hessen e.V.

Büro Kassel:Angersbachstraße 2–4 · 34127 KasselTel 05 61/77 60 04 · Fax 05 61/77 60 [email protected] · http://www.btq-kassel.de

Liebe Leserin, lieber Leser,

alte Managementmethoden werden zu den Akten gelegt, neue und flexi-ble Formen bei Arbeitszeiten und Arbeitsorten erprobt und realisiert. Dasgilt auch für die Vergütungssysteme. „Weg von starren Gehaltsstrukturen,hin zu erfolgs- und leistungsbezogener Vergütung“, lautet allerorten dieDevise, die vor allem durch den TVöD auch in den klassischen „Non-Profit“ – Bereich ausgedehnt wurde. Die zahlreichen Anfragen an Bera-tungsunternehmen – auch an die BTQ – zum Thema „Zielvereinbarungenund leistungsorientierte Vergütung“ belegen die Dringlichkeit, Materialienzum Sensibilisieren und Informieren zu erstellen..Die Hoffnungen und Erwartungen der Beschäftigten, dass sich ihre„Leistung lohnt“, Eigeninitiative möglich wird und effizientes Arbeitenzählt ist eng verbunden mit der Einführung von Zielvereinbarungen. Diesesollen freiwillig sein und einvernehmlich Ziele definieren. Dadurch soll dienoch häufig vorherrschende Praxis der Beurteilung und daraus resultieren-der Prämien oder Leistungsentgelte abgelöst werden. Gerade Frauen-beauftragte sehen in leistungsorientierter Bezahlung eine Chance, wennsie mit Zielvereinbarungen verknüpft wird. Konkrete, arbeitsplatzbezoge-ne Ziele sind ein Stück weit weniger subjektiv und damit auch eher davorgefeit, dass nur „ganze Kerle“ hervorragende Arbeitsleistungen abliefern.Für die Beschäftigten und ihre Interessenvertreter bedeuten variable, aufLeistung und Erfolg zielende Entgeltbestandteile vor allem eins: Wachsamsein. Denn ergebnisorientierte Arbeits- und Vergütungsformen und verän-derte Unternehmensstrukturen können auch alte Rechte der Beschäftig-ten in Frage stellen. Mit anderen Worten: Es ist nicht alles Gold, wasglänzt; und die Hoffnung von vielen Beschäftigten, bei „leistungs- underfolgsorientierter Vergütung“ springe am Monatsende oder per einmali-ger Jahreszahlung erheblich mehr Geld für sie heraus, ist häufig trüge-risch. Stattdessen ist zu befürchten, dass Leistungsdruck und -kontrollewachsen, die Arbeit verdichtet wird und stetig zunimmt und weniger Zeitfürs Privatleben übrigbleibt. Nicht nur weil zur Zielerreichung bei lei-stungsorientierter Bezahlung die Gefahr besteht, dass die Arbeit „nichtaufhört“, sondern weil die Arbeitsintensivierung die vielzitierte Balancevon Arbeiten und Leben gefährdet. Mit zahlreichen Tarifverträgen haben die Arbeitgeber und die Gewerk-schaften Regelungen für diesen Bereich geschaffen – bei aller Unter-schiedlichkeit in den einzelnen Branchen und Wirtschaftszweigen ist denTarifverträgen eines gemeinsam: Die Einführung und praktische Umset-zung ist auf der betrieblichen Ebene zu regeln. Daher ist es wichtig, dieChancen des neuen Vergütungssystems gegen dessen Risiken abzuwä-gen.

Mit der vorliegenden Broschüre wollen wir diesen Prozess der Abwägungvon Chancen und Risiken in der Binnenperspektive der Betriebsparteienbeschreiben. Im Anhang finden Sie Links und Literaturtipps, beispielhafte Regelungenaus Tarifverträgen und Forderungen aus der ver.di-Tarifpolitik.

Regine Franz, Kassel, im Februar 2008

Vorwort

Leist.Verg.8innenx 14.03.2008 22:49 Uhr Seite 3

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Vorwort

Leistungsorientierte Vergütung – Was ist Zielsetzung? 6

Chancen von leistungsorientierter Vergütung 7

Risiken von leistungsorientierter Vergütung 8

Entwicklung nachvollziehbarer Leistungskriterien für unterschiedliche Mitarbeitergruppen 8

Konsequenzen für das Gesamt-Gehalt und die Akzeptanz bei den Beschäftigten 9

Auswirkungen auf die Qualität der Erledigung von Kernaufgaben 9

Erarbeitung von Leistungs- und Bewertungsmaßstäben unter Einbeziehung der Beschäftigten 10

Grenzen der motivationalen Anreizwirkung einer variablen Vergütung 11

Rolle der übergreifenden Strategie, der Führungskompetenz und der nötigen „Reife“ der Unternehmenskultur 12

Unterschiedliche Ansätze zur leistungsorientiertenVergütung 13

Beurteilung der Qualität der individuellen Aufgabenerfüllung 13

Beurteilung des Leistungsbeitrages zur Erreichung betrieblicher Kennziffern 14

Leistungsbewertung anhand von allgemeinen, nicht funktionsspezifischen Verhaltens- oder Leistungsmerkmalen 15

Weitere Methoden und besondere Varianten 16

Rangreihenbildung 16

Analyse der Häufigkeitsverteilung von Leistungen 17

Leistungsbewertung durch externe Gutachterinnen und Gutacher oder Auditierung 18

Selbsteinschätzung durch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 19

Zielvereinbarungen 19

Inhalt


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Merkmale von Zielvereinbarungen als Instrument zurLeistungsbewertung 20

Zielvereinbarung mit Einzelnen oder mit Teams 22

Dialogcharakter von Zielvereinbarungen 24

Zielpräzisierung und Messkriterien für Zielvereinbarungen 26

Zielfindung und Zielvernetzung 26

Der Zielvereinbarungszyklus 27

Problematik der Koppelung von Koppelungen zwischenZielvereinbarungen und variablem Leistungsentgelt 29

Hinweise zur Einführung in der Organisation 32

Mitbestimmungsrechte der Arbeitnehmervertretung 34

Anhang

A) Materialien zu einer Betriebsvereinbarung Mitarbeitergespräch/Beurteilungsverfahren 35

B) Textauszüge aus Betriebs- und Dienstvereinbarungen 40

C) „Leistungsanforderungen – Leistungsbemessung – Leistungsverdichtung Gestaltung von Leistungsbedingungen am Beispiel ausgewählter Tarifverträge“ 44

D) ver.di: Grundsätze zur tariflichen Regelung von Leistungsdifferenzierung 48

E) Wenn Beschäftigte und Vorgesetzte Ziele vereinbaren 50

F) Kommunale Erfahrungen mit materiellen Leistungs-anreizen 53

G) Bewertungsraster für Dienstvereinbarungen zum Leistungsentgelt nach § 18 TVöD 55

Link- und Literaturliste 58


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Leistungsorientierte Vergütung – Was ist die Zielsetzung?

Der Grundgedanke der leistungsorientierten Vergütung besteht darin,dass Beschäftigte nicht einheitlich nach ihrer jeweiligen Einstufung in eineTarif- oder Gehaltsgruppe ein festes Gehalt beziehen, sondern dass gewis-se Anteile der Vergütung variabel ausgestaltet werden. Für die Bemessungdes veränderlichen Gehalts-Anteils wird die gezeigte Leistung je nach ihrerAusprägung zugrunde gelegt. Dies kann bedeuten, dass pauschale Zula-gen oder bisher fixe Sonderzahlungen (z.B. Weihnachts- und Urlaubsgeld)in flexible Zahlungen umgewandelt werden. Die variable Vergütung wirddann meist in Abhängigkeit von der jeweiligen Beurteilung der Leistungender Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ausgeschüttet.

Bei den leistungsorientierten Vergütungsbestandteilen kann es sich umvariable Gehaltsbestandteile oder um einmalige Bonuszahlungen handeln,die nicht zum zugesagten, vertraglich vereinbarten Gehalt zählen. DieseUnterscheidung ist nicht unerheblich, da Einmalzahlungen von den Be-

schäftigten grundsätzlich nicht als verbindlicherGehaltsbestandteil beansprucht werden können.

Durch die leistungsorientierte Vergütung sollenaus betrieblicher Sicht oft zusätzliche Anreizegeschaffen werden, etwa um bestimmte überge-ordnete Unternehmensziele besser erreichen zukönnen. Dabei stehen z.B. folgende, eher strate-gisch geprägte Unternehmensziele im Mittel-

punkt: mehr Produktivität und Effizienz, verbesserter Kundenservice undgesteigerte Kundenzufriedenheit, Prozessoptimierung und Innovations-förderung oder Qualitätssteigerung und verbessertes Projektmanage-ment. Es können auch Zielbereiche ausgewählt werden, die sich auf dieUnternehmenskultur, die Organisationsentwicklung und die Förderungder Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beziehen, z.B. in den BereichenFührung, Kommunikation und Kooperation oder auch Team- undSelbstmanagement. In Service- und Vertriebsbereichen spielen meist über-geordnete Dachziele in den Bereichen Neukundengewinnung,

Kundenbindung oder Produktpositionierung einewichtige Rolle. Häufig interessiert dabei dieVerbesserung produkt- und vertriebsspezifischerKennziffern, z.B. von Deckungsbeiträgen oderanderen Wertschöpfungs-Indikatoren.

Grundsätzlich sollen durch leistungsorientierteVergütung die Beschäftigten motiviert werden,ihr Handeln verstärkt auf die maßgeblichen

betrieblichen Ziele und deren Erreichung auszurichten. Dies setzt wieder-um voraus, dass aus übergeordneten, strategischen AbsichtenZielableitungen für einzelne Organisationseinheiten und Teams vorge-nommen werden. Damit eine leistungsorientierte Vergütung eingeführt

Durch die leistungsorientierte Vergütungsollen aus betrieblicher Sicht oft zusätzlicheAnreize geschaffen werden, etwa umbestimmte übergeordnete Unternehmens-ziele besser erreichen zu können.

Grundsätzlich sollen durch leistungsorien-tierte Vergütung die Beschäftigten motiviertwerden, ihr Handeln verstärkt auf die maß-geblichen betrieblichen Ziele und derenErreichung auszurichten.


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werden kann, sind die Maßstäbe und Kriterien für die individuelleLeistungsbeurteilung jeweils zu definieren. Dabei gibt es verschiedeneAnsätze zur Leistungsbewertung, die im Wesentlichen von (individuelloder im Team getroffenen) Zielvereinbarungen, betrieblichen Kennziffernoder der Erfüllung von tätigkeitsspezifischen Anforderungen undAufgaben ausgehen.

Chancen von leistungsorientierterVergütung

Sind geeignete, transparente und akzeptierte Kriterien zur Leistungs-bewertung gefunden, kann die leistungsorientierte Vergütung neueMöglichkeiten eröffnen, um gezeigte Leistungen der Beschäftigten besseranzuerkennen. Die Chancen dieses Ansatzes lassen sich folgendermaßenbeschreiben:

1. Die Kriterien zur Leistungsbeurteilung werden für die Einzelnen bessernachvollziehbar und vermitteln zusätzliche Orientierung, worauf es beider Leistungserbringung ankommt. Dies ermöglicht mehr Eigeninitia-tive, Selbststeuerung und zusätzliche Gestaltungsspielräume, um sichauf das Wesentliche zu konzentrieren. Die Führungskräfte könnendurch leistungsorientierte Vergütung ihren Mitarbeiterinnen und Mitar-beitern erweiterte Delegationsspielräume gewähren. Dies kann beikompetenter Führung zusätzliche Lernchancen und Entwicklungs-möglichkeiten eröffnen.

2. Erbrachte Leistung wird durch eine dem Leistungsgrad entsprechendeGratifikation anerkannt. Der Zusammenhang zwischen Vergütung undLeistung kann dabei für den Einzelnen besser nachvollzogen werden,z.B. als Würdigung für tatsächlich erreichte Erfolge. Variable Vergütungbietet somit die Chance, im Vergleich zur eher zeitstabilen Einstufungin einem Gehaltssystem stärker das tatsächliche Engagement undLeistungsergebnis der Beschäftigten anzuerkennen.

3. Variable Vergütung kann nicht nur auf die individuelle Leistung, son-dern gerade auch auf koordinierte Teamleistungen bezogen werden.Insofern wird die gemeinschaftliche, kundenorientierte und verzahnteLeistungserbringung in Arbeitsgruppen gefördert. Dies unterstützt beiangemessener Auswahl der Leistungskriterien kundenbezogene Wert-beiträge, das Teamdenken und die interdisziplinäre Kommunikation.


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Risiken von leistungsorientierterVergütung

Aus der Perspektive der Arbeitnehmervertretung sind eine Reihe vonProblembereichen zu beachten, die dazu führen können, dass dieerwünschte motivationale Wirkung von leistungsorientierter Vergütungeingeschränkt wird oder gar nicht zum Tragen kommt. Betriebs- undPersonalräte sind deshalb aufgefordert, bei der Einführung und Umset-zung von leistungsorientierter Vergütung die organisationsspezifischenVoraussetzungen zu prüfen, um den Nutzen der Einführung kritisch zubewerten.

Entwicklung nachvollziehbarer Leistungskriterien fürunterschiedliche Mitarbeitergruppen

Es muss ein Weg gefunden werden, um die erbrachte Leistung derBeschäftigten tatsächlich fair und präzise zu beurteilen. Dies kann gerade

in Bereichen, bei denen ganzheitliche Arbeits-vollzüge oder hoch strukturierte Dienstleistun-gen für externe oder interne Kundinnen undKunden im Mittelpunkt stehen, schwierig sein.Nicht immer lassen sich geeignete Kriterien fin-den, die ein objektives Abbild des erreichtenLeistungsgrades in unterschiedlichen Positionen

ermöglichen. Dies gilt z.B. für komplexe Servicefunktionen und Verwal-tungstätigkeiten oder Bereiche, bei denen eher die fehlerfreie, routinierteund klar beschriebene Aufgabenerledigung im Mittelpunkt steht.Insbesondere dann, wenn ausschließlich die oder der unmittelbare Vorge-setzte die Leistung aus ihrer/seiner Sicht beurteilt, besteht die Gefahr, dassUrteilsfehler auftreten oder eine einseitige, subjektiv geprägte Perspektivezu einer Verzerrung der Leistungswahrnehmung führt.

Die Arbeitnehmervertretung sollte deshalb ein besonderes Augenmerkdarauf richten, dass die Beschäftigten selbst Einfluss auf die Festlegungder Leistungskriterien nehmen können. Zugleich sind vor allem solche

Kriterien auszuwählen, die zuverlässige und gül-tige Anhaltspunkte für die Bewertung derLeistungsqualität von Einzelnen oder Teams lie-fern. Bewertungs- und Messkriterien, die vonneutralen Dritten nachvollzogen werden kön-nen, sind zu bevorzugen. Die Abstufung derquantitativen oder qualitativen Leistungsgradesollte gut nachvollziehbar gestaltet werden unddurch verständliche Beispiele bereits zum

Zeitpunkt der Verständigung auf bestimmte Leistungsmaßstäbe erläutertwerden. Komplexe Rechenschemata und nicht intuitiv nachvollziehbareBewertungen sind zu vermeiden.

Es muss ein Weg gefunden werden, um dieerbrachte Leistung der Beschäftigten tat-sächlich fair und präzise zu beurteilen.

Die Arbeitnehmervertretung sollte deshalbein besonderes Augenmerk darauf richten,dass die Beschäftigten selbst Einfluss auf dieFestlegung der Leistungskriterien nehmenkönnen.


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Konsequenzen für das Gesamt-Gehalt und die Akzeptanzbei den Beschäftigten

Leistungsorientierte Vergütung darf aus dem Blickwinkel der Arbeitneh-mervertretung nicht dazu führen, dass verdeckte oder pauschale Gehalts-kürzungen vorgenommen werden. In diesem Falle ist von einer positivenAnreizwirkung für den Einzelnen nicht mehr aus-zugehen. Stattdessen werden die Betroffenendie leistungsorientierte Vergütung eher negativbewerten und womöglich den Eindruck gewin-nen, dass ihnen „etwas weggenommen wird“.Es können sogar existentielle Sorgen und Job-angst aufkommen. Dies gilt insbesondere dann,wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vermu-ten, dass mit leistungsorientierter Vergütung eher Ziele der betrieblichenRationalisierung, Kostensenkung und Personaleinsparung verfolgt wer-den.

Insofern ist darauf hinzuwirken, dass leistungsorientierte Vergütung nichtzur pauschalen Kürzung der Gehälter in einzelnen Gehaltsgruppen führt.Im Einzelfall ist zu prüfen, inwieweit bisher nicht an Leistungen gebunde-ne Sonderzahlungen oder Zulagen in leistungsorientierte Vergütungs-bestandteile umgewandelt werden können. Unter Umständen könnenkünftige Gehaltserhöhungen anteilig in einen variablen Gehaltsbestand-teil einfließen, so dass sukzessive das benötigte Ausschüttungs-Volumenfür die leistungsorientierte Vergütung aufgebaut wird. Vorrangig sollte darauf hingewirkt werden, dass neue betrieblicheBudgets geschaffen werden, die beispielsweise im Laufe der Jahre zumAufbau eines „Gehaltstopfes“ für die variable Vergütung dienen. DieEinführung der leistungsorientierten Vergütung ist deshalb gerade beieiner günstigen betrieblichen Umfeld- und Ergebnisentwicklung ver-gleichsweise leichter zu realisieren. Insbesondere dürfte die Akzeptanz beiden Beschäftigten höher ausfallen, wenn etwas „zusätzlich verdient“ wer-den kann und nicht vorhandene Besitzstände angegriffen werden.

Auswirkungen auf die Qualität derErledigung von Kernaufgaben

Die Umsetzung leistungsorientierter Vergütungsollte nicht dazu führen, dass die Mitarbeiterin-nen und Mitarbeiter den Blick nur noch auf denerwarteten Bonus richten und ihr Handeln aus-schließlich nach den für das variable Gehalt maß-geblichen Leistungskriterien steuern. Es bestehtfolglich die Gefahr einer einseitigen Betonungder für die variable Bonifikation maßgeblichenLeistungsziele. Dies kann unter Umständen bewirken, dass Beschäftigtedie Erledigung der Kernaufgaben gemäß Ihrem übertragenen Tätigkeits-und Verantwortungs-bereich vernachlässigen.

Leistungsorientierte Vergütung darf aus demBlickwinkel der Arbeitnehmervertretung nichtdazu führen, dass verdeckte oder pauschaleGehaltskürzungen vorgenommen werden.

Die Umsetzung leistungsorientierter Ver-gütung sollte nicht dazu führen, dass dieMitarbeiterinnen und Mitarbeiter den Blicknur noch auf den erwarteten Bonus richtenund ihr Handeln ausschließlich nach den fürdas variable Gehalt maßgeblichen Leistungs-kriterien steuern.


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Es ist deshalb zu verdeutlichen, dass verschiedenartige Leistungsanforde-rungen in der jeweiligen Position bestehen, wobei nur ein bestimmterAnteil durch einen zusätzlichen Bonus honoriert werden kann. EineBewertung des Erfüllungsgrades der Kernaufgaben und Tätigkeitsschwer-punkte ist gesondert vorzunehmen. Dazu bieten strukturierte Mitarbeiter-gespräche bzw. Jahresgespräche zwischen Führungskraft und Mitarbei-terinnen und Mitarbeitern (MAG) einen geeigneten Rahmen. SolcheGespräche zur gemeinsamen Standortbestimmung und Perspektivpla-nung eröffnen die Möglichkeit, Leistungswahrnehmungen aus Vor-gesetzten-, Mitarbeiter/-innen und Kund-/innensicht abzugleichen.Einerseits ist zu erörtern, welche Leistungsanteile gemäß dem jeweiligenTätigkeitsprofil für die Positionsanforderungen und das Grundgehalt rele-vant sind. Andererseits ist zu klären, inwiefern gesondert zu bewertendeLeistungen für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter variable Bonifika-tionschancen bieten.

Die Variabilisierung von Gehaltsbestandteilen sollte allerdings das fixeGrundgehalt selbst nicht in Frage stellen. Insofern ist die Höhe eines varia-blen Gehaltsanteils mit Augenmaß zu wählen und gerade in den unteren

und mittleren Gehaltsgruppen auf ein für dieBeschäftigten gut nachvollziehbares Maß zubeschränken. Als Richtschnur gilt die Empfeh-lung: Veränderliche Gehaltsanteile sollten dortnicht mehr als 10 - 15 Prozent des Gesamtge-haltes ausmachen, da ansonsten die Gehalts-sicherheit unzumutbar eingeschränkt wird. Bei

verantwortungsvollen Schlüsselfunktionen oder in vertriebsnahen Funk-tionen können durchaus höhere Anteile gewählt werden. Es sind betriebs-und funktionsspezifische Regelungen zu finden, weshalb hier keine ver-bindlichen Angaben zur Höhe der Ausschüttungen gemacht werden.

Erarbeitung von Leistungs- und Bewertungsmaßstäbenunter Einbeziehung der Beschäftigten

Sofern keine nachvollziehbaren Maßstäbe für die Bewertung der bonusre-levanten Leistungen für einzelne Gruppen oder Positionen zu finden sind,sollte auf die variable Vergütung eher verzichtet werden. Mit der Qualität

der gewählten Leistungskriterien steht und fälltdie Akzeptanz bei den Betroffenen! Besteht derVerdacht auf einen „subjektiven Nasenfaktor“bei der Beurteilung oder werden durch die jewei-ligen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nichtmaßgeblich beeinflussbare Leistungsanforderun-gen gestellt, sind Meinungsverschiedenheitenspätestens zum Zeitpunkt der Leistungsbewer-tung vorprogrammiert.

Die Variabilisierung von Gehaltsbestandtei-len sollte allerdings das fixe Grundgehaltselbst nicht in Frage stellen.

Sofern keine nachvollziehbaren Maßstäbefür die Bewertung der bonusrelevantenLeistungen für einzelne Gruppen oder Posi-tionen zu finden sind, sollte auf die variableVergütung eher verzichtet werden.


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Ratsam ist es, in die Erarbeitung der Leistungskriterien Zeit zu investierenund so weit wie möglich die Betroffenen in den Entwicklungsprozess ein-zubinden. Gerade dann, wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter selbstLeistungskriterien vorschlagen können und die Messbarkeit durch trans-parente Operationalisierungen (Messvorschriften) gewährleistet ist, steigtdie Wahrscheinlichkeit, dass die Bewertungen nachvollzogen und ange-nommen werden. Akzeptanzfördernd wirkt es, wenn die Führungskräfteausreichend qualifiziert sind, um Leistungsbewertungen kompetent, d.h.anforderungs- und mitarbeitergerecht, durchzuführen. Begleitende Maß-nahmen zur Führungskräfteentwicklung, z.B. Schulungen im strukturier-ten Mitarbeiterdialog sowie in der Systematik der fairen Leistungsbewer-tung sind hierzu unabdingbar.

Grenzen der motivationalen Anreizwirkung einer varia-blen Vergütung

Nicht für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiterwirkt leistungsorientierte Vergütung als Anreiz.Dies kann folgende Gründe haben: FinanzielleAn-reize haben oftmals einen begrenzten, eherkurzfristigen Motivationseffekt. Viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiterlassen sich stattdessen eher durch nicht-monetäre Gratifikationen motivie-ren, z.B. geeignete Lern- und Weiterbildungsmöglichkeiten, ein gutesFührungs- und Teamklima, attraktive Aufgabenstellungen, flexibleArbeitszeitregelungen, Wertschätzung, Anerkennung und Spaß bei derArbeit. Finanzielle Anreize können sogar einen paradoxen Effekt haben: MancheMitarbeiterinnen und Mitarbeiter beginnen, über den Wert ihrer Leistungverstärkt nachzudenken, vergleichen sich mit anderen Kolleginnen undKollegen und fragen sich beispielsweise, ob die Höhe eines gewährtenBonus tatsächlich angemessen für Ihre Leistung ist. Dies kann die innere(„intrinsische“) Leistungsmotivation hemmen: Was vorher selbstverständ-lich war, wird unter den neuen Vorzeichen der leistungsorientiertenVergütung plötzlich fragwürdig. Typische Gedanken können so aussehen:

„Bekomme ich nicht eigentlich zu wenig für das, was ich jetzt zusätz-lich machen soll?“

„Haben andere es nicht leichter, einen bestimmten Bonus zu erhal-ten?“

„Lohnt sich dafür überhaupt der Aufwand?“

Solche Gedanken können psychologisch eine indirekte Abwertung derLeistungsziele bewirken und das engagierte Leistungshandeln bremsen.Bei manchen Beschäftigten sind finanzielle Anreize auch grundsätzlichvon nachrangiger Bedeutung. Zusätzliche Bonifikationen bleiben folglichweitgehend wirkungslos – gerade dann, wenn die Tätigkeitsinhalte selbsteher die Hauptmotivatoren sind.

Nicht für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiterwirkt leistungsorientierte Vergütung als Anreiz.


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Für die Arbeitnehmervertretung bedeutet dies, darüber nachzudenken,für welche Mitarbeitergruppen ein leistungsorientiertes Vergütungssystem

psychologisch überhaupt eine Motivationswir-kung entfaltet. Dazu gehört auch, zu klären, obdie Beschäftigten selbst eine finanzielle Anerken-nung für ihr Engagement bei der Erfüllung derLeistungskriterien wünschen. Darüber hinaus istzu prüfen, ob bestimmte Beschäftigtengruppennicht durch finanzielle Anreize sogar unterzusätzlichen Druck gesetzt werden (Teilzeitbe-

schäftigte, ältere Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, Schwerbehin-derte etc.). Auch zusätzlicher interner Wettbewerb oder „Mobbinggefah-ren“ sind als Risiken zu beachten. Grundsätzlich gilt: Das gewählte Ver-fahren ist diskriminierungsfrei zu gestalten und darf Persönlichkeitsrechteder Beschäftigten (z.B. Datenschutz, Vertraulichkeit) nicht verletzen.

Rolle der übergreifenden Strategie, der Führungskompe-tenz und der nötigen „Reife“ der Unternehmenskultur

Leistungsorientierte Vergütung setzt voraus, dass übergreifendeStrategien und Unternehmensziele einen Orientierungsrahmen vermitteln,anhand derer die Beschäftigten die von Ihnen erwünschten Leistungsbei-träge einordnen können. Insofern sind die Geschäftsleitung und die

Führungskräfte aufgefordert, übergreifende Zieleder Organisation zu präzisieren und in nachvoll-ziehbarer Form allen Beschäftigten verständlichzu machen. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeitersollten ihr eigenes Leistungshandeln als nützli-chen Beitrag zur Erreichung der übergeordnetenZiele verstehen.

Die Arbeitnehmervertretung tut gut daran, die Unternehmens- undFührungskultur im eigenen Hause genauer zu beleuchten. Dazu gehörtauch, darauf hinzuwirken, dass strategische Leitvorstellungen, unterneh-merische Dachziele sowie handlungsleitende Strategien klar kommuniziertund von den Führungskräften in den einzelnen Teams bzw. Geschäfts-bereichen genauer erläutert werden. Dazu gehört auch, über vorgesehe-ne strukturelle Umstellungen oder absehbare betriebliche Veränderungenfrühzeitig zu informieren. Leistungsorientierte Vergütung kann nur dortmotivieren, wo Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich durch eine aktiveInformationspolitik eingebunden fühlen und wichtige übergeordneteEntscheidungen nachvollziehen können. Der Stellenwert des individuellenLeistungsbeitrags sollte im markt- und kundenorientierten Gesamtzu-sammenhang der unternehmerischen Wertschöpfung verdeutlicht wer-den. Dabei sind Interessen und Belange der Mitarbeiterinnen undMitarbeiter zu würdigen, etwa bezogen auf die Arbeitsplatzsicherheit,weiterführende Perspektiven, Gestaltungsspielräume, Arbeitszeitregelun-gen, Qualifizierungschancen und eine faire Bezahlung. Dies ist vor allemeine Führungsaufgabe.

Für die Arbeitnehmervertretung bedeutetdies, darüber nachzudenken, für welcheMitarbeitergruppen ein leistungsorientiertesVergütungssystem psychologisch überhaupteine Motivationswirkung entfaltet.

Leistungsorientierte Vergütung setzt voraus, dassübergreifende Strategien und Unternehmenszieleeinen Orientierungsrahmen vermitteln, anhandderer die Beschäftigten die von Ihnen erwünsch-ten Leistungsbeiträge einordnen können.


Unterschiedliche Ansätze zur leistungs-orientierten Vergütung

Leistungsorientierte Vergütung setzt voraus, dassjeweils betriebsspezifisch und bezogen auf ein-zelne Gruppen erarbeitet wird, was als vergü-tungsrelevanter Leistungsbeitrag der Beschäftig-ten einzuschätzen ist. Hierzu sind verschiedeneVerfahren möglich, die auch miteinander kombi-niert werden können. Ein kurzer Überblick ver-mittelt hierzu eine Orientierung:

Beurteilung der Qualität der individuellen Aufgabener-füllung

Dieser Ansatz geht von dem Gedanken aus, dass Mitarbeiterinnen undMitarbeiter im Rahmen ihres Tätigkeitsprofils eine bestimmte Verantwor-tung tragen und übertragene Aufgaben anforderungsgerecht zu erfüllenhaben. Voraussetzung hierfür ist eine Präzisierung der einzelnenAufgabenschwerpunkte, deren Erledigungsgrad einzustufen ist. DieFührungskräfte können hierzu beispielsweise im Dialog mit ihrenMitarbeiterinnen und Mitarbeitern ein individuelles Profil der Kern- undSonderaufgaben erstellen, das in schriftlicher Form festgehalten wird. Fürdie einzelnen Aufgabenschwerpunkte sind zur Leistungsbewertungjeweils Anforderungen und Bewertungskriterien festzulegen. Der Ausprägungsgrad der jeweiligen Aufgabenerledigung ist dieGrundlage der leistungsorientierten Vergütung. Meist wird diese Einschät-zung von Vorgesetzten vorgenommen, evtl. auch in Form eines Abgleichszwischen Wahrnehmungen von Vorgesetzten und Wahrnehmungen derBeschäftigten.

Vorteile: Die leistungsorientierte Vergütung wird direkt auf dasAufgabenprofil der einzelnen Mitarbeiterin/des einzelnen Mitarbeitersbezogen. Die Bewertung der Qualität der Aufgabenerledigung ist fürdie Betroffenen intuitiv einleuchtend.

Mögliche Nachteile: Die Beurteilungder Aufgabenerfüllung ist subjektivgeprägt. Die Vorgesetztensicht kann feh-lerhaft oder einseitig sein. Die Aufgaben-schwerpunkte lassen sich auch nichtimmer ohne weiteres verbindlich festschreiben oder ändern sich unter-jährig, selbst wenn Stellenbeschreibungen vorliegen. Je nach Einsatzder Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters (z.B. in Projekten) können sichspontan Verschiebungen der Aufgabenschwerpunkte ergeben. DiePräzisierung der einzelnen Aufgabenbereiche kann aufwändig, zu pau-schal oder verkürzend sein. Die Bewertungskriterien, nach denenAufgaben anforderungsgerecht erledigt werden, können die Kunden-

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Leistungsorientierte Vergütung setzt voraus,dass jeweils betriebsspezifisch und bezogenauf einzelne Gruppen erarbeitet wird, wasals vergütungsrelevanter Leistungsbeitragder Beschäftigten einzuschätzen ist.

Die Beurteilung der Aufgabenerfüllung istsubjektiv geprägt. Die Vorgesetztensichtkann fehlerhaft oder einseitig sein.


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oder Prozessperspektive außer Acht lassen. Unter Umständen fehlenbei ganzheitlich geprägten Arbeitsvollzügen geeignete Indikatoren undnachvollziehbare Bewertungsvorschriften, so dass je nach Urteiler (z.B.auch bei Vorgesetzten-Wechsel) abweichende, nicht beständigeEinschätzungen entstehen.

Beurteilung des Leistungsbeitrages zur Erreichungbetrieblicher Kennziffern

Mit Kennziffern sind solche Leistungsindikatoren gemeint, die vombetrieblichen Controlling erfasst werden können. Zu denken ist anIndikatoren wie Durchlaufzeiten, Bearbeitungsmengen oder Fehlerraten,die Ergebnisse aus Deckungsbeitrags- und Budgetanalysen, dieAuswertung von betrieblichen Prozess-Statistiken oder dienstleistungs-,geschäftsbereichs- und produktspezifische Wertschöpfungskriterien. Dieim industriellen Fertigungsprozess typischen Vergütungsmodelle basierenoft auf Kennziffern, etwa wenn fehlerfrei erzielte Stückzahlen oder

Akkordergebnisse in Abhängigkeit von derMenge der produzierten Dienstleistungen oderWaren in einer Zeiteinheit ermittelt werden.

Für den Vertrieb oder Verkauf typische Erfolgs-größen sind häufig auf Kennziffern gestützt,etwa die erreichte Absatz- oder Umsatzmengesowie Messgrößen für die Neukundengewin-nung oder die Bestandskundenbindung.

Gegenstand der auf Kennziffern basierenden Leistungsbewertung istmeist, in welchem Maß einzelne Beschäftigte oder Teams einen Beitragzum Erfüllen oder Übertreffen der jeweiligen Kenngrößen leisten.

Vorteile: Die betrieblichen Kennziffern sind weitgehend objektiv undpräzise erfassbar. Sie werden fortlaufend aktualisiert und sind zentralnach unterschiedlichen Aspekten auswertbar.

Mögliche Nachteile: Der Einfluss der Leistungsbeiträge von Einzelnenoder Teams auf die Ausprägung von Kennziffern ist nicht immer klarerkennbar. Die betrieblichen Kennziffern alleine ergeben nur ein un-vollständiges Bild des Leistungsbeitrages der Beschäftigten. Je nachBerechnungsvorschriften für einzelne Kennziffern kommen unter-schiedliche Erfolgsbewertungen zustande. Die Ermittlung und Berech-nung der Kennziffern ist für die Beschäftigten oft nicht transparent.Die Betroffenen können meist auf die Festlegung der Kennziffern kei-nen Einfluss nehmen. Es handelt sich um abstrakte Sollvorgaben, dieeher zur Bewertung von betrieblichen Abläufen und Funktionsprozes-sen geeignet sind. Meist werden nur quantitative Größen erfasst.

Für den Vertrieb oder Verkauf typischeErfolgsgrößen sind häufig auf Kennzifferngestützt, etwa die erreichte Absatz- oderUmsatzmenge sowie Messgrößen für dieNeukundengewinnung oder die Bestands-kundenbindung.


Leistungsbewertung anhand von allgemeinen, nicht funk-tionsspezifischen Verhaltens- oder Leistungsmerkmalen

Bei diesem Ansatz stehen Beurteilungsmerkmale im Mittelpunkt, die funk-tionsübergreifend zur systematischen Leistungsbewertung im Unterneh-men herangezogen werden. Die Beurteilungsmerkmale beziehen sich aufunterschiedliche Verhaltens- und Leistungsaspekte, die in vielen Funktio-nen als Maßstab dafür gelten können, wie gut bestimmte Anforderungenerfüllt werden.

Typische Kriterien lauten: Arbeitsmenge, Arbeitsqualität, Zuverlässigkeit,Qualitätsbewußtsein, Teamgeist, kundenorientiertes Verhalten, Systema-tik der eigenen Arbeitsorganisation, Termintreue, fehlerfreies Arbeiten,wirtschaftliches Handeln, gezeigtes Engagement, Kommunikationsfähig-keit und -bereitschaft oder Konfliktstärke bzw. Stresstoleranz. BeiFührungskräften oder Projektleiterinnen und -leitern kann auch dieUmsetzung von Führungsfähigkeiten bewertet werden, z.B. Information,Zielfindung, Delegation, Mitarbeiterdialog und Teamsteuerung, Leistungs-rückmeldung, Anerkennung und Wertschätzung. Eine Variante bestehtdarin, dass die Bewertungskriterien z.B. aus einem Firmenleitbild oderLeitlinien für Führung, Zusammenarbeit und Kundenorientierung abgelei-tet werden.

Meist wird anhand einer Skala durch die zuständigen Vorgesetzten beur-teilt, in welchem Maße die jeweiligen Anforderungen erfüllt werden.Typische Skalenabstufungen lauten:

Anforderungen werden „nicht“, „teilweise“, „weitgehend“ oder „voll-ständig erfüllt“. In einzelnen Skalen ist auch vorgesehen, dass Anforde-rungen „etwas übertroffen“ oder „deutlich übertroffen“ werden können.

In manchen Fällen werden mehrere Vorgesetzteneinschätzungen inte-griert, z.B. von Linien-Führungskräften, Fachleiterinnen und -leitern oderProjektmanagerinnen und -managern. Eine Variante besteht darin, dassdie Mitarbeiterleistungen in einer Gutachterrunde, meist von mehrerenVorgesetzten, erörtert und bewertet werden, um die Aussagefähigkeit zuerhöhen („Personal-Review“). Eine Erweiterung besteht darin, dass nichtnur einzelne Leistungen bewertet, sondern auch Kompetenzen (Fähigkei-ten, „skills“) und Potenziale (z.B. Eignung für weiterführende Fach-/Füh-rungsaufgaben) eingeschätzt werden. Hierzusind ein firmenspezifisches Kompetenz-Modellund eine Verknüpfung zur Potenzialanalyseerforderlich.

Voraussetzung für die Anwendung von solchenAnsätzen ist, dass die jeweiligen Anforderungenpräzisiert und die Bewertungsmerkmale durch Beispiele und Erläuterun-gen verdeutlicht werden. Eine Anwenderschulung ist nötig, um vergleich-bare Bewertungsmaßstäbe im Unternehmen sicherzustellen.

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Eine Anwenderschulung ist nötig, um ver-gleichbare Bewertungsmaßstäbe im Unter-nehmen sicherzustellen.


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Damit die erforderliche Präzision und Standardisierung der Beurteilungdurch verschiedene Vorgesetzte sichergestellt wird, ist ein Urteilertrainingzweckmäßig.

Vorteile: Die Einheitlichkeit der Beurteilungskriterien ermöglicht es,Mitarbeiterleistungen in unterschiedlichen Bereichen und Funktionennach den gleichen Maßstäben zu bewerten. Das Verfahren ist weitge-hend universell anwendbar und kann für sehr unterschiedliche Mit-arbeitergruppen genutzt werden. Die Leistungsbeurteilung nach Merk-malen ist auch dann geeignet, wenn andere Ansätze z.B. aufgrundfehlender Leistungskriterien oder Messgrößen zur Leistungsbeurtei-lung nicht geeignet erscheinen.

Mögliche Nachteile: Die Allgemeinheit der Bewertungskriterien führtdazu, dass aufgaben- und funktionsspezifische Anforderungen ehervernachlässigt werden. Es fehlt der Bezug zum jeweiligen Tätigkeits-profil der einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die Bewertungs-kriterien bieten meist hohe Interpretationsspielräume, so dass die sub-jektive Sichtweise der Urteilenden, meist Vorgesetzte, das Bewertungs-

ergebnis verfälschen kann. Typische Fehlerten-denzen sind Milde, Strenge, Sympathie/Anti-pathie oder eine nur ungenaue Kenntnis bzw.Beobachtung der jeweiligen Leistungen imTagesgeschäft. Die Bewertung nach dem Graddes Erfüllens oder Übertreffens von Anforderun-gen lässt vielfältige Bewertungsspielräume zu, dadie Anforderungen häufig nur unscharf formu-liert sind. Das Verfahren ist aufwändig, wenn

mehrere Urteiler einbezogen werden, die ihre Bewertungen imAnschluss abgleichen müssen.

Weitere Methoden und besondere Varianten

RangreihenbildungAusgehend von einem ganzheitlichen Bewertungsverfahren werden dieGesamt-Leistungen der einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vonVorgesetzten eingeschätzt. Ein Bewertungsergebnis wird dadurch erzielt,dass die Leistungen der einzelnen Mitarbeiter direkt verglichen werden.

Ein Ansatz besteht darin, die Mitarbeiter gemäßden gezeigten Leistungen in eine Rangreihe zubringen. Vorgesetzte können z.B. Listen erzeu-gen, welche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiterdie besten Leistungen zeigen und welche aus sei-ner Sicht eher mittelmäßige oder schwacheLeistungen erbringen. Die Ausschüttung einesBonus wird nach ermittelter Position in derRangreihe vorgenommen.

Vorgesetzte können z.B. Listen erzeugen,welche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter diebesten Leistungen zeigen und welche ausseiner Sicht eher mittelmäßige oder schwa-che Leistungen erbringen.

Die Bewertung nach dem Grad des Erfül-lens oder Übertreffens von Anforderun-gen lässt vielfältige Bewertungsspielräu-me zu, da die Anforderungen häufig nurunscharf formuliert sind.


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Problematisch bei diesem Verfahren ist, dass der Leistungsvergleich dazuführt, dass absolute Leistungsanforderungen gegenüber einer verglei-chenden Betrachtung („normative Beurteilung“) zurücktreten. Je nachTeamzusammensetzung können gleiche Leistungen eines Beschäftigtenentweder als gut oder als schwach eingestuft werden. Dieses Vorgehen istinsofern aus Sicht der Arbeitnehmervertretung kritisch zu betrachten, daes dazu führen kann, dass interner Wettbewerb gefördert und Mitarbei-terinnen und Mitarbeiter am unteren Ende der Rangskala stigmatisiertwerden. Zumindest sind in diesem Falle positive Konsequenzen, z.B.Fördergespräche oder Entwicklungsmaßnahmen, aufzuzeigen. Es istsicherzustellen, dass diese Beschäftigten nicht mit Jobverlust rechnenmüssen, gerade dann, wenn sie die arbeitsplatzbezogenen Anforderun-gen womöglich durchaus erfüllen.

Analyse der Häufigkeitsverteilung von LeistungenEine andere Variante besteht darin, die Mitarbeiterleistungen vergleichendgemäß der Häufigkeit des jeweiligen Leistungsniveaus einzuordnen. Dazuwird die beobachtete Häufigkeitsverteilung näher analysiert. EineGrundlage hierfür kann die „Gaußsche Normalverteilung“ sein, wobeidavon ausgegangen wird, dass mittlere Leistungen öfter auftreten und diebeobachteten Leistungsniveaus ähnlich wie eine Glockenkurve verteiltsind. Bei diesem Verfahren kann die Ausschüttung eines Bonus inAbhängigkeit von der beobachten Leistungsverteilung erfolgen. Ein vor-handenes Leistungsbudget wird dabei unabhängig vom tatsächlichen,absoluten Leistungsniveau des Einzelnen – gemäß der Verteilung derbeobachten Leistungen – ausgeschüttet. Dies hat budgettechnisch denVorteil, dass ein vorhandener Bonustopf immer vollständig gemäß derbeobachteten Leistungsstreuung in der Kurve ausgeschüttet werdenkann.

Heikel ist jedoch, dass auch bei diesem Verfahrendie Bewertungsgrundlage nicht die Erfüllung vonim Vorhinein definierten Anforderungen ist, son-dern eine vergleichende Betrachtung derBeschäftigten untereinander. Die Beschäftigtenhaben keinen Einfluss auf den Bewertungspro-zess, da die Analyse meist durch Vorgesetzte vor-genommen wird, nachdem die Einzelleistungen bereits erbracht wurden.Das absolute Leistungsniveau spielt eher eine untergeordnete Rolle. Auchin einem „Top-Team“ wird sich eine solche Häufigkeitsverteilung bildenlassen. Dies mag im Vertrieb, z.B. beim Vergleich der Leistungen vonVerkäuferinnen und Verkäufern oder zur Förderung von Wettbewerb inEinzelfällen motivationsfördernd wirken.

Methodische Verfahren, bei denen Leistungen untereinander verglichenwerden, ohne das tatsächlich gezeigte Leistungsniveau in Bezug zu denAnforderungen zu setzen, sind aus Sicht der Arbeitnehmervertretung mitVorbehalt zu bewerten.

Die Beschäftigten haben keinen Einfluss aufden Bewertungsprozess, da die Analysemeist durch Vorgesetzte vorgenommenwird, nachdem die Einzelleistungen bereitserbracht wurden.


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Es besteht die Gefahr von überhöhtem Konkurrenzdruck, Stressinduzie-rung („Existenzängste“) und Mobbing. Der Bezug zur Personalentwick-lung ist meist nicht erkennbar. Eine bedarfsorientierte Förderplanung soll-te nicht durch den Vergleich der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unter-einander, sondern eher durch Bezug auf die Anforderungskriterien sowiedie individuellen Stärken, Kompetenzen und Potenziale der Einzelnenerfolgen.

Leistungsbewertung durch externe Gutachterinnen und Gutachteroder AuditierungBei diesem Verfahren werden geschulte Spezialistinnen und Spezialistenfür Beurteilung beauftragt, die Leistungen der Einzelnen einzuschätzen.Dabei handelt es sich vorwiegend um externe Sachverständige, die z.B.durch strukturierte Interviews, Verhaltensbeobachtung oder stichproben-

artige Leistungsmessung das Leistungsniveau derBeschäftigten bewerten. Dabei können auchnormierte Testverfahren oder spezielle diagnosti-sche Instrumente zur Leistungsbeurteilung her-angezogen werden. Vorteil dieses Verfahrens istdie Expertise und Neutralität der Sachverständi-gen, die evtl. auch gemeinsam mit internenUrteilerinnen und Urteilern (z.B. Personalleiter/-in) im Team arbeiten.

Ein wesentlicher Nachteil besteht darin, dass die Expertinnen undExperten die Unternehmenskultur sowie die spezifischen Aufgabenprofilenicht kennen. Meist erhalten sie nur einen stichprobenartigen Einblick indie Leistungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, was zu einer nicht-repräsentativen Einschätzung führen kann. Insbesondere die Methode derverdeckten Verhaltensbeobachtung ist problematisch (Persönlichkeits-rechte!). Es besteht auch die Gefahr, dass die Expertinnen und ExpertenBewertungsstandards aus anderen Firmen übernehmen, die für das jewei-lige Unternehmen oder die betrachtete Gruppe nicht ohne weiteresgeeignet sind. Die Expertise der Gutachterinnen und Gutachter ist oft eherauf die Erhebungstechnik ausgerichtet. Sofern spezielle diagnostischeInstrumente zur Leistungsbeurteilung eingesetzt werden, stellt sich dieFrage nach deren Validität (Gültigkeit) und Reliabilität (Zuverlässigkeit)sowie nach der Eignung für die funktionsbezogene Leistungsbewertungin dem jeweiligen Unternehmen. Diese Problembereiche stellen sich auchbei online-Verfahren zur Leistungsdiagnostik, die nicht organisationsspezi-fisch ausgestaltet sind.

Bei der Bewertung von Leistungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiternin Führungspositionen („Management-Audit“) kann die gutachterlicheBewertung durchaus als ergänzender Baustein nützlich sein. Dies betrifftjedoch meist eher den Bereich der Leistungsbeurteilung bei leitendenAngestellten oder bei Potenzialträgerinnen und -trägern.

Vorteil dieses Verfahrens ist die Expertiseund Neutralität der Sachverständigen, dieevtl. auch gemeinsam mit internen Urtei-lerinnen und Urteilern (z.B. Personalleiter/-in) im Team arbeiten.


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Selbsteinschätzung durch die Mitarbeiterinnen und MitarbeiterBei diesem Verfahren werden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gebe-ten, das Leistungsniveau anhand von bestimmten Kriterien, z.B.Anforderungsmerkmalen, selbst einzuschätzen. Diese Methode ist inso-fern attraktiv, als die Beschäftigten ihr Leistungsniveau selbst häufigdurchaus gut und realistisch bewerten können. Das Verfahren ist auch alsVertrauensbeweis gegenüber der Belegschaft zu verstehen. Bei nüchter-ner Betrachtung muss jedoch die Gefahr beachtet werden, dass dieMitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich nicht präzise einschätzen, da ihnendie Neutralität und die systematische Bewer-tungskompetenz fehlen. Insbesondere dann,wenn die Selbsteinschätzung Grundlage für dieGewährung eines Bonus ist, liegt die Vermutungnahe, dass viele sich gerne so einschätzen, dassdie individuelle Ausschüttung maximiert wird.

Dennoch ist dieses Verfahren durchaus prüfens-wert, wenn beispielsweise Selbsteinschätzungender Beschäftigten mit Fremdeinschätzungen, vor allem die Leistungs-wahrnehmung der verantwortlichen Vorgesetzten, abgeglichen werden.Ein geeigneter Rahmen hierfür kann ein strukturiertes Mitarbeiter-gespräch (MAG) sein, wo sich Führungskräfte und Mitarbeiterinnen undMitarbeiter über die Anforderungen, das gezeigte Leistungsniveau unddie Perspektivplanung austauschen. Im Falle von Dissens können Betriebs-und Personalräte von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern als Berateroder Gesprächsmoderatorinnen und -moderatoren hinzugezogen wer-den.

Die Methode der Leistungs-Selbsteinschätzung kann auch als ergänzen-der Baustein bei den anderen, oben aufgeführten Methoden in Betrachtgezogen werden. Es dürfte im Interesse der verantwortlichen Führungs-kräfte liegen, wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gebeten werden,ihre Leistungen möglichst realistisch einzuschätzen und beispielsweiseSoll-Ist-Vergleiche gemäß vorliegenden Anforderungsprofilen durchfüh-ren. Der Dialog mit und die Motivation der Mitarbeiterinnen undMitarbeiter werden gefördert, wenn die Beschäftigten das Gefühl entwik-keln, dass ihre leistungsbezogenen Einschätzungen ernst genommen undbei der Gewährung einer Bonifikation oder bei der Einleitung vonPersonalentwicklungs-Maßnahmen beachtet werden.

ZielvereinbarungenBei dieser Methode werden mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern oderTeams Ziele vereinbart und deren Erreichungsgrad später überprüft. DasAusmaß der Zielerreichung kann Grundlage für eine leistungsorientierteVergütung sein. Darauf wird im Folgenden ausführlicher eingegangen.

Insbesondere dann, wenn die Selbstein-schätzung Grundlage für die Gewährungeines Bonus ist, liegt die Vermutung nahe,dass viele sich gerne so einschätzen, dass dieindividuelle Ausschüttung maximiert wird.


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Merkmale von Zielvereinbarungen alsInstrument zur Leistungsbewertung

Eine Zielvereinbarung ist eine Übereinkunft zwischen Führungskraft undBeschäftigten, welche Leistungen in einem bestimmten Tätigkeitsumfeldbis zu einem bestimmten Zeitpunkt erreicht werden sollen. Zielvereinba-rungen können mit Einzelnen oder mit vollständigen Teams vereinbartwerden. Eine Kombination von Team- und Individualzielen ist möglich.

Im Einzelnen enthält eine faire Zielvereinbarung folgende Elemente:

1. Sie ist freiwillig, d.h. sie kommt nur dann zustande, wenn beideSeiten zustimmen.

2. Die Zielvereinbarung bezieht sich auf das Aufgaben- und Tätigkeits-spektrum der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters. Es werden nichtindirekt neue Aufgaben, z.B. zusätzliche Kern- oder Sonderaufgaben,übertragen.

3. Die Zielvereinbarung beschreibt einen einmaligen Sollzustand undkann damit von wiederkehrenden Tätigkeitsmerkmalen abgegrenztwerden.

4. Die Zielvereinbarung enthält eine Angabe, was bis wann von wemmit welchen Mitteln unter welchen Umständen zu erreichen ist (d.h.:Inhalt und Erfüllungskriterien, Terminhorizont, Verantwortung,Ressourcen, Leistungskontext).

5. Die Ziele werden realistisch und nicht überhöht formuliert.

6. Die/der Vorgesetzte gibt an, welchen eigenen Beitrag sie/er unterstüt-zend zur Zielerreichung leistet. Dabei kann es sich z.B. um Beratung,Vorgespräche mit Dritten, Kompetenzzuweisungen oder Qualifizie-rungsmaßnahmen handeln.

7. Die Zielvereinbarung enthält in knapper, präziser Form eineAufstellung der Erfüllungskriterien, so dass zweifelsfrei in einem spä-teren Bewertungsgespräch festgestellt werden kann, ob das Ziel alserreicht oder verfehlt anzusehen ist.

Aus der Perspektive der Arbeitnehmervertretung sind noch weiterePräzisierungen einer Zielvereinbarung wünschenswert, die sowohl die mit-arbeiter/-innen orientierte Umsetzung als auch die Akzeptanz fördernkönnen, z.B.:

8. Die Ziele werden so vereinbart, dass eine Zielerfüllung - nicht einÜbertreffen der Ziele! - angestrebt wird. Eine Übererfüllung, womitdie Messlatte womöglich zum Zeitpunkt der Vereinbarung schon„höher hängt“, wird nicht unmittelbar angestrebt und ist nichtbonusrelevant (Gefahr des überzogenen Leistungsdrucks).


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9. Zielvereinbarungen werden diskriminierungsfrei abgeschlossen. DasAnspruchsniveau der Ziele ist für verschiedene Beschäftigtengruppenzu harmonisieren. Die Belange von Teilzeitbeschäftigten, älterenArbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern oder Behinderten werdengeschützt. Persönlichkeits- und Datenschutzbestimmungen werdenausdrücklich beachtet. Der Betriebs- oder Personalrat erhält zeitnaheine Synopse der getroffenen Zielvereinbarungen.

10. Die Beschäftigten erhalten ein Vorschlagsrecht, d.h. neben Zielem-pfehlungen der Führungskraft werden auch Vorschläge derMitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sie aus ihren Erfahrungs- undKompetenzbereichen heraus entwickeln, gleichermaßen berücksich-tigt. Einseitige Zielvorgaben sind ausgeschlossen.

11. Die Anzahl der Ziele wird auf maximal drei begrenzt, um eine unan-gemessene, evtl. stressauslösende Zielhäufung zu verhindern.

12. Im Team vereinbarte Ziele werden nur dann verabschiedet, wenn alleMitarbeiterinnen und Mitarbeiter einvernehmlich zustimmen.

13. Bevor Ziele der nächsthöheren Ebene verbindlich vereinbart werden,sind die Rückmeldungen der Beschäftigten zu hören und Anregungenzu Zieländerungen – bis hin zur Geschäftsleitung – zu sammeln undzu prüfen (Vollständige „bottom-up-Komponente“ eines kaskadie-renden Zielvereinbarungssystems).

14. Zielvereinbarungen können in einem überschaubaren Zeitrahmen,z.B. innerhalb von 14 Tagen, ohne Benennung von Gründen von denbetroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern widerrufen werden.Sie müssen dann neu ausgehandelt werden.

Grundsätzlich bietet eine Zielvereinbarung dieMöglichkeit, dass Beschäftigte selbst auf dieAuswahl der Ziele und die Festlegung derLeistungskriterien Einfluss nehmen: Nur solcheÜbereinkünfte verdienen den Status einer fairenZielvereinbarung, die auch von den Beschäftig-ten als sinnhaft, attraktiv und erreichbar empfunden werden. Umgekehrthat die Führungskraft die Chance, ausgehend von übergreifendenOrganisationszielen Ableitungen zu treffen, die den Beitrag des Einzelnenstärker auf das Erreichen der strategischen Absichten beziehen.

Grundlage hierfür ist ein Dialogprozess, wo beide Seiten ihre Vorschlägeund Sichtweisen austauschen. Der Rahmen hierfür ist ein Zielverein-barungsgespräch, auf das sich Führungskraft und Mitarbeiterin/ Mitarbei-ter z.B. anhand eines Leitfadens und einer Checkliste vorbereiten. SowohlFührungskräfte als auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind vorEinführung dieses Verfahrens in der Handhabung zu schulen, damit einekompetente Anwendung sichergestellt wird.

Nur solche Übereinkünfte verdienen denStatus einer fairen Zielvereinbarung, dieauch von den Beschäftigten als sinnhaft,attraktiv und erreichbar empfunden werden.


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Zielvereinbarungen können nur dort getroffenwerden, wo Beschäftigte die Ziele der Organi-sationseinheit kennen. Dazu sind die Führungs-kräfte aufgefordert, übergreifende Dachziele zupräzisieren und verständlich vorzustellen. DenBeschäftigten muss die Gelegenheit eingeräumt

werden, ausgehend von eigenen Erfahrungen am Arbeitsplatz und denKenntnissen der Tätigkeitsabläufe selbst Zielvorschläge einzubringen. Dies

gilt auch für den Fall, dass sie zunächst spontankeine solchen Vorschläge entwickeln. Es ist eineFührungsaufgabe, die Mitarbeiterinnen undMitarbeiter dafür zu sensibilisieren und ihreKompetenz zum Entwickeln von Zielvorschlägenzu fördern.

Zielvereinbarung mit Einzelnen oder mit Teams

Eine Zielvereinbarung kann von der verantwortlichen Führungskraftsowohl mit einzelnen Mitarbeiterinnen und MItarbeitern als auch miteinem kompletten Team ausgehandelt werden. In diesem Falle sprichtman auch von Individual- oder Teamzielen.

Die Zielvereinbarung mit einem Team setzt vor-aus, dass alle Beschäftigten zustimmen, da nurdann tatsächlich von einer gemeinsam verab-schiedeten Übereinkunft die Rede sein kann.Sofern Meinungsverschiedenheiten bestehen, istdie Führungskraft aufgefordert, einen Konsensherbeizuführen. Die Durchführung einer Abstim-

mung ist problematisch, da dies zur Folge haben kann, dass einzelneTeammitglieder überstimmt werden. In begründeten Fällen ist auch dieVariante denkbar, dass Teamziele nur mit einem Teil des Teams vereinbartwerden, etwa einer Arbeitsgruppe, die eine funktionale Einheit bildet –z.B. ein Prozess-Team, ein Service-Team oder eine Projektgruppe. SinnvolleTeamaufteilungen und nachvollziehbare Zuordnungen der Beschäftigtenzu einer Führungskraft sind Voraussetzung für das Verabschieden vonTeamzielen.

Die beiden Zielarten können auch kombiniertwerden, so dass mit jeder Mitarbeiterin/jedemMitarbeiter Team- und Individualziele erörtertwerden. Es ist zu empfehlen, dass Individualzielein vertraulichen Einzelgesprächen und Teamzielein Gruppengesprächen erarbeitet werden. Meist

sind dazu mehrere Gespräche erforderlich, da Ziele in Ruhe zu ent-wickeln und abzuleiten, gemeinsam zu erörtern, kritisch zu hinterfragenund verbindlich zu verabschieden sind. Dazu gehört – auch bei Teamzielen– eine faire Bedenkzeit für die Beteiligten. Der Aufwand dieses Prozessesist zu beachten und bei Kapazitätsplanungen realistisch einzuschätzen.

Zielvereinbarungen können nur dort getrof-fen werden, wo Beschäftigte die Ziele derOrganisationseinheit kennen.

Es ist eine Führungsaufgabe, die Mitarbei-terinnen und Mitarbeiter dafür zu sensibili-sieren und ihre Kompetenz zum Entwickelnvon Zielvorschlägen zu fördern.

Die Zielvereinbarung mit einem Team setztvoraus, dass alle Beschäftigten zustimmen,da nur dann tatsächlich von einer gemein-sam verabschiedeten Übereinkunft die Redesein kann.

Die beiden Zielarten können auch kombi-niert werden, so dass mit jeder Mitarbei-terin/jedem Mitarbeiter Team- und Individu-alziele erörtert werden.


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Vorteile von Individualzielen: Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiterkönnen gemeinsam mit den Vorgesetzten persönlich Ziele erarbeiten,die für ihren speziellen Aufgabenbereich sinnvoll sind. Dies setztjedoch voraus, dass ausreichende Gestaltungsspielräume vorhandensind, damit sie die Ziele eigenverantwortlich verfolgen können.

Mögliche Nachteile: Individualziele können zusätzlichen Leistungs-druck erzeugen und in Konkurrenz zur Aufgabenerledigung treten.Insofern ist auf eine präzise Ableitung zu achten, damit dieBeschäftigten die Zielvereinbarungen als Bestandteil oder zweckmäßi-ge Ergänzung ihres Tätigkeitsprofils und Verantwortungsbereichserkennen.

Vorteile von Teamzielen: Die Vereinbarungim Team fördert den Gruppendialog und dieKonzentration auf solche Ziele, die für alleTeammitglieder wesentlich sind – z.B. mehrKundenorientierung, mehr Service oder mehrWirtschaftlichkeit. Teamziele können auchdort verabschiedet werden, wo Individualziele weniger geeigneterscheinen, etwa bei eng verzahnten Tätigkeiten im Team, bei hochstrukturierten Aufgabenvollzügen und bei solchen Funktionen, wo dieEinzelleistung gegenüber der Teamleistung eher zurücktritt. Dies giltz.B. für ein Service-Center, wo Anfragen von Kundinnen und Kundenoder Reklamationen durch ein komplettes Team zu bearbeiten sind.

Mögliche Nachteile: Teamziele können Gruppendruck erzeugen unddazu führen, dass weniger leistungsfähige oder noch nicht so routi-nierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ausgegrenzt werden. DerLeistungsanteil einer/eines Einzelnen ist nicht klar erkennbar, so dassdie Erreichung (oder Verfehlung) eines Teamziels keine unmittelbarenRückschlüsse auf den Erfolgsbeitrag der jeweiligen Teammitgliederzulässt. Teamziele können dazu führen, dass Einzelne sich weniger ver-antwortlich fühlen und sich folglich nicht so stark engagieren wie beiVerfolgung von Individualzielen („Verant-wortungsdiffusion“).

Dennoch sind Teamziele eine attraktive Gestal-tungsform der Zielvereinbarungen, da sie beikompetenter Führung, aktiver Mitwirkung derTeammitglieder und fairer, strategiebezogenerAushandlung der Ziele durchaus eine interessan-te Alternative darstellen. Insbesondere dann,wenn ein Bonus ausgelobt wird, kann die Aus-schüttung für ein gesamtes Team Vorzügegegenüber der Einzelgratifikation haben. Die Aufmerksamkeit wird aufden gemeinsamen Leistungsbeitrag gelenkt, was bei positiver Teamkulturdie Kooperation und Kommunikation fördern kann.

Dennoch sind Teamziele eine attraktiveGestaltungsform der Zielvereinbarungen, dasie bei kompetenter Führung, aktiverMitwirkung der Teammitglieder und fairer,strategiebezogener Aushandlung der Zieledurchaus eine interessante Alternative dar-stellen.

Die Vereinbarung im Team fördert denGruppendialog und die Konzentration aufsolche Ziele, die für alle Teammitgliederwesentlich sind.


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Allerdings sind generalisierende Aussagen zu Vor- und Nachteilen vonTeamzielen nicht möglich, da der Organisationskontext und die jeweiligenVoraussetzungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Team genau zuprüfen sind. Arbeitnehmervertretungen sollten sich vorbehalten, bei uner-wünschten Nebenwirkungen von Teamzielen in der Umsetzungsphase – z.B. Mobbing-Tendenzen oder verschärftem Konkurrenzdruck – dasVerfahren auf den Prüfstand zu stellen. So kann etwa in einer paritätischbesetzten betrieblichen Kommission der Umsetzungsprozess verfolgt undgegensteuert werden, wenn Beschwerden gerade bei Teamzielen aufkom-men. Grundsätzlich gilt, dass die geübte betriebliche Praxis zu beobach-ten ist und beispielsweise ein Pilotierungsverfahren helfen kann, um dieVor- und Nachteile der Zielvarianten näher zu erproben.

Dialogcharakter von Zielvereinbarungen

Zielvereinbarungen setzen voraus, dass dieBeteiligten in systematischer und strukturierterForm den Abschluss der jeweiligen Übereinkünf-te zu wünschenswerten Zielen im Gespräch vor-bereiten. Damit dieser Dialog partnerschaftlich,fair und vertrauensvoll geführt werden kann,sind einige Anforderungen zu stellen:

1. Die Führungskräfte stellen Ihren Teams und Mitarbeiterinnen undMitarbeitern die übergeordnete Strategie in verständlicher Form vor.Dazu gehört auch, die speziellen Leitziele der einzelnen Organisations-einheit zu erläutern und den Beschäftigten ein Mitwirkungs- undMitspracherecht einzuräumen. Ziele können erst dann schrittweiseabgeleitet werden, wenn übergeordnete Dachziele, betrieblicheRahmenbedingungen und strategische Absichten in ihren Grundzügennachvollzogen worden sind. Dies setzt voraus, dass die Führungskräfte„Übersetzungsarbeit“ leisten, da übergeordnete Zielvorstellungenhäufig unscharf oder eher abstrakt formuliert sind.

2. Nicht alle Ziele im Unternehmen sind mit den Beschäftigten verhandel-bar oder vereinbarungsfähig. Wenn übergeordnete Zielvorstellungenden Charakter von Vorgaben haben, ist dies von den Führungskräftenaufzuzeigen. Es sollte jedoch unterschieden werden zwischen Zielvor-gaben und Zielvereinbarungen: Bestimmte strategische Zielvorgabenhaben eher den Charakter einer verbindlichen Festlegung, z.B. eineSollvorgabe der Geschäftsleitung zur Effizienzsteigerung oder Kosten-senkung. Demgegenüber sollten Zielvereinbarungen mit Beschäftigtengrundsätzlich verhandelbar sein. Zielvereinbarungen setzen gewisseBandbreiten der Ausgestaltung der Ziele voraus – und auch Kompro-misse bei unterschiedlichen Interessen und Bedürfnissen derVerhandlungsparteien. Dazu dient gerade der vertrauensvolle Dialog,da er einen Prozessrahmen für das Aushandeln von fairen Überein-künften darstellt.

Zielvereinbarungen setzen voraus, dass dieBeteiligten in systematischer und struktu-rierter Form den Abschluss der jeweiligenÜbereinkünfte zu wünschenswerten Zielenim Gespräch vorbereiten.


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3. Um den Dialog besser zu strukturieren, empfehlen sich Checklistenund ein Leitfaden mit Beispielen, der für alle Beteiligten einen Orientie-rungscharakter hat, einen firmeninternen Standard bei der Gesprächs-führung herbeiführt und zur Vor- und Nachbereitung dient.

4. Die Dialogparteien sind in der Gesprächsführung zu qualifizieren,damit eine kompetente Dialoggestaltung durch alle Beteiligten in derjeweiligen Organisation ermöglicht wird. Dabei sind vor allem dieFührungskräfte in der Handhabung von Zielvereinbarungen zu schu-len, wozu auch Gesprächs- und Feedbackübungen unter Anleitungvon kompetenten Trainern gehören. Das Qualifizierungskonzept istvon der Arbeitnehmervertretung mitzugestalten.

5. Der Dialog ist hierarchieübergreifend zu führen, wobei „top-down“– beginnend mit der Geschäftsleitung – schrittweise auf die Ausarbei-tung von Zielableitungen und Zielvereinbarungen hinzuwirken ist.Durch „bottom-up-Rückmeldungen“, d.h. Aufgreifen von Hinweisender nachgelagerten Hierarchiestufen bis hin zu den operativen Teams,ist die Zielableitung zu verfeinern (Modell einer Zielableitungskaskade).Dabei sind auch angrenzende Bereiche oder Prozess-Stufen horizontaleinzubinden, z.B. in einer größeren Organisation durch Klausuren zurZielvernetzung und zum Zielabgleich zwischen den einzelnen Berei-chen.

6. Während der Laufzeit einer Zielvereinbarung ist durch Zwischenge-spräche sicherzustellen, dass die Ziele engagiert verfolgt und mit hoherWahrscheinlichkeit tatsächlich erreicht werden können. Dazu empfeh-len sich ein bis zwei unterjährige Steuerungsgespräche durch die ver-antwortliche Führungskraft. Diese können auch für zusätzliche Bera-tung, Unterstützung oder Qualifizierung genutzt werden. Zielabände-rungen sind nur in begründeten Ausnahmefällen (z.B. Änderung vonwichtigen Dachzielen) vorzunehmen.

Die Arbeitnehmervertretung kann darauf hinwir-ken, dass „Spielregeln“ für faire Dialoge zurZielvereinbarung in der jeweiligen Organisationeingeführt werden. So kann sie sich z. B. durchBefragung von Mitarbeiterinnen und Mitarbei-tern ein erstes Bild verschaffen, wie die Zielver-einbarungen erlebt werden. Beratend kann sie auch hinzugezogen wer-den, wenn Zielvereinbarungsgespräche nicht so ablaufen, wie es sich dieBeteiligten vorstellen. Dieses Konsultationsrecht gilt sowohl für Mitarbei-terinnen und Mitarbeiter als auch Führungskräfte. In einer reifen Dialog-und Feedbackkultur wird es nicht als Eingriff oder Einmischung erlebt,wenn Personal- und Betriebsräte sich auf Wunsch der Beteiligten engagie-ren, um bei Bedarf zu moderieren oder Hinweise zur Konfliktklärung zugeben.

Die Arbeitnehmervertretung kann daraufhinwirken, dass „Spielregeln“ für faire Dialo-ge zur Zielvereinbarung in der jeweiligenOrganisation eingeführt werden.


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Zielpräzisierung und Messkriterien für Zielvereinbarungen

Ziele sind so zu vereinbaren, dass die Beteiligten frühzeitig ein gemeinsa-mes Verständnis dafür erarbeiten, woran zu erkennen ist, dass ein Zielspäter als erreicht oder als nicht erreicht bewertet werden kann.

Dazu sind die Ziele selbst klar, eindeutig und alsbeeinflussbar durch die Mitarbeiter zu formulie-ren. Die Ziele sollten nach Ermessen der Beteilig-ten als fair und nicht überhöht vereinbart wer-den. Die bereitgestellten Ressourcen und veran-

schlagten Terminhorizonte sollten realistisch gewählt werden. Bereits zumZeitpunkt der Vereinbarung sind die Gesprächspartner angehalten, diewesentlichen Kriterien der Zielerfüllung festzuhalten, so dass später keineKontroversen aufkommen. Im günstigen Falle kann ein eingewiesenerneutraler Dritter zweifelsfrei erkennen, ob das Ziel erreicht oder verfehltwurde. Eine knappe, stichwortartige Aufstellung von Erfolgskriterien istdeshalb zweckmäßig, am besten in den Worten der Mitarbeiterinnen undMitarbeiter. Die Erfolgskriterien sollten nicht als Grundlage für betriebli-chen Wettbewerb dienen.

Es können graduelle Stufen der Zielerreichung vorgesehen werden, z.B.eine teilweise, weitgehende oder vollständige Zielerreichung. Aus Sichtder Arbeitnehmervertretung sollte kritisch geprüft werden, ob gelegent-lich vorgesehene Abstufungen wie „etwas übererfüllt“ oder „deutlichübererfüllt“ zweckmäßig sind. Es besteht die Gefahr der Überforderungund verdeckten Verschiebung des Anspruchsniveaus.

Zielfindung und Zielvernetzung

Während der Ableitung von Zielen aus der übergeordneten Strategie desBetriebes - wobei vor allem die Führungskräfte gefordert sind -, sollten dieMitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Chance erhalten, durch eigeneHinweise, Anregungen und Vorschläge aktiv in den Prozess derZielvereinbarung einzugreifen. Gelegentlich fühlen sich Beschäftigte über-fordert, eigene Ziele zu entwickeln, oder sie haben den Eindruck, dass ausihrem Arbeitsbereich heraus keine wesentlichen Ziele benannt werdenkönnen.

Ziele selbst vorzuschlagen und auf die Verein-barung unmittelbar Einfluss zu nehmen, setztdeshalb bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbei-tern Aufklärung, Qualifizierung und innere Betei-ligung voraus. Dabei spielt die Führungskompe-tenz der Vorgesetzten eine entscheidende Rolle:Die Beschäftigten müssen auch das Gefühl ent-wickeln, dass ihre Vorschläge gehört und ernst-

haft geprüft werden. Darüber hinaus dürfen kritische Anmerkungen zuübergeordneten Zielen, sofern sie konstruktiv formuliert sind und zuVerbesserungsvorschlägen führen, nicht blockiert werden.

Die Ziele sollten nach Ermessen der Beteiligtenals fair und nicht überhöht vereinbart werden.

Ziele selbst vorzuschlagen und auf die Ver-einbarung unmittelbar Einfluss zu nehmen,setzt deshalb bei den Mitarbeiterinnen undMitarbeitern Aufklärung, Qualifizierung undinnere Beteiligung voraus.


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Gleichermaßen sind Ziele zwischen Nachbarbereichen abzugleichen.Wenn Beschäftigte den Eindruck haben, dass kommunizierte Ziele einesNachbarbereiches zu verschärftem Leistungsdruck führen oder unausge-wogen sind, kann dies leistungshemmend und demotivierend wirken.Man denke z.B. an ehrgeizige Ziele eines marktnahen Vertriebs-Bereicheseiner Bank, der dadurch indirekt Marktfolgebereiche mit zusätzlichenArbeiten belastet – ohne dass ein vorheriger Abgleich der Ziele erfolgt ist.Die Arbeitnehmervertretung ist bei Bedarf gefordert, auf mögliche Härtenund einseitige Belastungen hinzuweisen. Dazu gehört auch, im Rahmenihrer Möglichkeiten konstruktiven Einfluss zu nehmen, damit nicht solche Zielvereinbarungen abgeschlossen werden, die bei Betroffenen Wider-stände erzeugen oder diese womöglich benachteiligen.

Die Arbeitnehmertretung kann auch darauf hin-wirken, dass sie Einblick in die abgeschlossenenZielvereinbarungen erhält und Mitarbeiterinnenund Mitarbeitern beratend zur Seite steht, wennsie Zielvorschläge aus ihrem eigenen Erfahrungs-und Kompetenzumfeld entwickeln sollen.

Der Zielvereinbarungszyklus

Die Ableitung und Verabschiedung von Zielvereinbarungen orientiert sichmeist am Geschäftsjahreszyklus. Ein empfehlenswerter, beispielhafter Ab-lauf sieht wie folgt aus:

1. Dezember/Januar: Formulierung der strategischen Dachziele durch dieGeschäftsleitung und Präzisierung von übergreifenden Zielvorgaben inwesentlichen Zielbereichen – Beispiel: a) Auftrag, Markt und Kunden,b) Finanzen, c) Prozesse, Qualität und Innovationen, d) Lernen undEntwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

2. Bis Ende Februar: Kaskadenförmige Ableitung von Zielen in den einzel-nen Organisationseinheiten, Zielvereinbarungsgespräche mit Teamsund Individuen

3. Unterjährige Zwischengespräche zur Zielsteuerung durch dieFührungskräfte

4. Bis Ende November: Zielbewertungsgespräche

5. Dezember: a) Mitteilung über Zielerreichungsgrade, b) optional:Ausschüttung der leistungsorientierten Vergütungsbestandteile

Die Laufzeit der vereinbarten Ziele kann wenige Wochen bis maximal 12Monate betragen. Um die abschließende Bewertung am Ende eines Zykluszu ermöglichen, sollten komplexere, längerfristig ausgerichtete Ziele aufJahresziele reduziert werden.

Die Arbeitnehmertretung kann auch daraufhinwirken, dass sie Einblick in die abge-schlossenen Zielvereinbarungen erhält undMitarbeiterinnen und Mitarbeitern beratendzur Seite steht, wenn sie Zielvorschläge ausihrem eigenen Erfahrungs- und Kompetenz-umfeld entwickeln sollen.


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Aus dem Blickwinkel der Arbeitnehmervertretung sind folgende Aspektezu beachten:

Sind den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Ziele des Unterneh-mens und der jeweiligen Organisationseinheit vor den Zielverein-barungsgesprächen tatsächlich im Überblick vorgelegt und verständ-lich erläutert worden?

Besteht die Möglichkeit, auf übergeordnete Ziele, insbesondere dereigenen Organisationseinheit, Einfluss zu nehmen und Zielkorrekturenanzuregen? Dies bedeutet auch, dass vorgelagerte Ziele der verant-wortlichen Führungskraft (d.h. der Organisationseinheit) erst dann ver-bindlich werden sollten, wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiterdiese mit ihren Vorgesetzten erörtern konnten und die eigenen Zielver-einbarungsgespräche bereits geführt wurden. Ansonsten besteht dieGefahr, dass die Beschäftigten ihren eigenen Leistungsbeitrag aufübergeordnete Zielvorgaben der jeweiligen Einheit ausrichten müssen,ohne tatsächlich Gestaltungs- und Vereinbarungs-Spielräume zu haben.

Bietet der Zielvereinbarungszyklus ausreichend Zeit zur Vorbereitungund Durchführung der Gespräche am Jahresbeginn?

Werden die Termine für Zwischengespräche verbindlich mit eingeplant?

Ist der Zeitrahmen für die Zielbewertungsgespräche am Jahresende sogewählt, dass in Ruhe die gesammelten Erfahrungen ausgewertet undGründe für Zielerreichungen oder -verfehlungen analysiert werden können?

Sind Regelungen getroffen, damit Zielverfehlungen nicht zu Sanktionenführen und stattdessen z.B. Qualifizierungsmaßnahmen abgeleitet werden?

Eine Gestaltungsvariante besteht darin, dass Zielvereinbarungen mit regel-mäßigen Gesprächen zur Perspektivplanung und Leistungsbewertung, sogenannten strukturierten (Jahres-)Mitarbei-tergesprächen (MAG),

gekoppelt werden. Solche Jahresgespräche kön-nen vorgesehen werden, damit Führungskräfteund Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich regel-mäßig über Aufgabenschwerpunkte, Anforde-rungsprofile, Kompetenzen und Qualifizierungs-maßnahmen austauschen. Allerdings gibt esauch Gründe dafür, diese beiden Gesprächs-typen, d.h. MAG und Zielvereinbarungsge-spräch, zu trennen: Durch die Aushandlung vonZielen bei der Zielvereinbarung können die

eigentlichen Schwerpunkte von strukturierten Mitarbeitergesprächen inden Hintergrund gedrängt werden. Es besteht die Gefahr einer unange-messenen Gesprächsverdichtung durch zu viele Besprechungspunkte. Diesist jedoch organisationsspezifisch und je nach den Voraussetzungen derBeschäftigten genauer zu prüfen.

Solche Jahresgespräche können vorgesehenwerden, damit Führungskräfte und Mitarbei-terinnen und Mitarbeiter sich regelmäßigüber Aufgabenschwerpunkte, Anforderungs-profile, Kompetenzen und Qualifizierungs-maßnahmen austauschen.


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Problematik der Koppelung vonKoppelungen zwischen Zielvereinbarungenund variablem Leistungsentgelt

Das regelmäßige Führen von Zielvereinbarungsgesprächen sowie diegemeinsame Erörterung der Zielerreichungsgrade zwischen Vorgesetztenund Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist ein Instrument der Führung undder Organisationsentwicklung. Durch die Ableitung, Vernetzung und Aus-handlung von wesentlichen Eckpunkten der Leistungserbringung kann dieTransparenz von Strategien und die Orientierung über wesentliche Erfolgs-kriterien des Handelns für die Beschäftigten gesteigert werden. Es istjedoch nicht zwingend erforderlich, Zielvereinbarungen mit einem varia-blen Gehaltsbestandteil oder Bonus zu koppeln. Das Für und Wider istabzuwägen.Für eine Koppelung sprechen folgende Argumente:

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erhalten eine faire Anerkennungfür ihr Engagement und ihren (zusätzlichen) Leistungsbeitrag bei derZielverfolgung und Zielerreichung.

Die Gewährung eines finanziellen Bonus kann die Motivation bei derZielverfolgung steigern.

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben über ihr Basisgehalt hinauseine zusätzliche Verdienstchance.

Der Wert von einzelnen Leistungsbeiträgen lässt sich über einen antei-ligen Bonus verdeutlichen: Ziele mit hoher Priorität und Wertigkeitkönnen stärker gewichtet und mit einem vergleichsweise höherenAnerkennungsbetrag bei Zielerreichung verbunden werden.

Gegen die Koppelung von Zielvereinbarungen und finanziellen Anreizesind z.B. folgende Argumente aufzuführen:

Das Treffen von Zielvereinbarungen stellt erhöhte Anforderungen andie Führungskompetenz und den Reifegrad der Organisation (Unter-nehmenskultur, Qualifizierung der Führungskräfte, Verständnis derMethodik bei den Beschäftigten). Sofern noch keine geübte Praxis mitZielvereinbarungen vorliegt, kann die Koppelung mit Leistungsentgeltdie Gesprächskultur und die Qualität des Vereinbarens und Bewertensvon Zielen ungünstig beeinflussen. Der Blick der Beteiligten wird sofortvor allem auf die finanziellen Aspekte gelenkt.

Vereinbarte Ziele sind untereinander nur schwer zu vergleichen. Selbstbei hoher Strukturierung des Verfahrens der Zielvereinbarungen ver-bleibt eine Restsubjektivität bei der Bewertung von Anspruchsniveau,Komplexität und Wertigkeit von Zielen. Die Festlegung einer bestimm-ten Bonushöhe für einzelne Ziele kann problematisch sein.


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Die Gewährung eines finanziellen Anreizes kann die Einstellung derMitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu ihrer Arbeit und den Zielen verän-dern: Wenn die Leistungserbringung bisher eher intrinsisch motiviertwar, führt ein Bonus unter Umständen zu einer psychologischenNeubewertung der eigenen Tätigkeit. Einzelne Beschäftigte entwick-eln unter Umständen auch das Gefühl, dass der Bonus in seiner Artund Höhe nicht angemessen ist. Sogar die Tätigkeit an sich kann durcheine Bonusvergabe abgewertet werden: Bei manchen Mitarbeiterinnenund Mitarbeitern nimmt die Identifikation mit der eigenen Aufgabe ab,wenn finanzielle Erfolgskriterien – statt der Tätigkeit und derLeistungsziele – in den Mittelpunkt rücken.

Für die Arbeitnehmervertretung bedeutet dies: Es ist ein Diskursprozessund eine differenzierte Meinungsbildung zu dieser Grundsatz-Problematikim Gremium herbeizuführen. Das Für und Wider ist sorgfältig abzuwägen.Wird in der jeweiligen Organisation eine Koppelung zwischen Zielverein-barungen und Leistungsentgelt vorgesehen, sollte vor allem auf folgendeGesichtspunkte in der Vorbereitung der Systemeinführung geachtet wer-den.

Sind die Vor- und Nachteile der finanziellen Anbindung von Individual-oder Teamzielen an die variable Vergütung ausreichend geprüft wor-den?

Ist der Zusammenhang zwischen dem jeweiligen Grad der Zielerrei-chung und der finanziellen Anerkennung für die Mitarbeiterinnen undMitarbeiter transparent, nachvollziehbar und fair gestaltet?

Sind die variablen Vergütungsanteile so gewählt, dass die Beschäftig-ten sie als angemessen betrachten?

Lassen sich tatsächlich Ziele, die für eine Bonifikation geeignet erschei-nen, für alle Mitarbeitergruppen finden?

Gibt es evtl. alternative Vergütungsstrategien, die ebenfalls in Betrachtkommen?

Denkbar ist z.B. das Vereinbaren und Bewerten von Zielen einerseits unddas Ausschütten von variablen Gehaltsbestandteilen in Abhängigkeit vonstärker objektivierbaren, wirtschaftlichen Erfolgskriterien andererseits.Dazu kann unter Mitwirkung der Arbeitnehmervertretung nach Indikato-ren gesucht werden, die an Ergebnisziele einzelner Organisationseinheitengekoppelt sind. Zu denken ist an betriebswirtschaftliche Erfolgsfaktorenim Umfeld von Kundenzufriedenheit und Dienstleistungsakzeptanz,Kosteneffizienz, Qualitäts- und Projektmanagement oder Produktinnova-tionen. Die Beschäftigten sollten allerdings das Gefühl haben, tatsächlichauf die jeweiligen Erfolgsfaktoren durch Ihren Leistungsbeitrag einenmaßgeblichen Einfluss auszuüben.


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Die Arbeitnehmervertretung kann hierzu eigene Modellvorschläge ein-bringen und ausgehend von der Analyse denkbarer Mess- und Erfolgs-größen in der Organisation den Blick verstärkt auf Kriterien wie Qualifizie-rung, Organisationsklima, Mitarbeiterentwicklung und Mitarbeiterzufrie-denheit lenken. Es besteht auch die Möglichkeit, zunächst die Einführungvon Zielvereinbarungen zu befürworten und erst später – nach Vorliegenerster Erfahrungen – geeignete Ansätze zur möglichen Koppelung mitGehaltsbestandteilen zu erörtern.


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Hinweise zur Einführung in der Organisation

Wie auch immer die Entscheidung für ein geeignetes Vorgehen imEinzelfall ausfällt: Zu empfehlen ist eine innerbetriebliche Regelung aufder Grundlage einer Betriebs- oder Dienstvereinbarung, die das Prozedereder Umsetzung, der Einführung und der Qualifizierung in derOrganisation verbindlich beschreibt.

Folgende Aspekte sind aus Sicht der Arbeitnehmervertretung zu beach-ten:

Es kann hilfreich sein, sich die Systemgestaltung und das Programm zurEinführung in einer Projektgruppe mit Vertretern verschiedener Berei-che und Funktionen zu erarbeiten. Ein externer Berater kann bei Bedarfhinzugezogen werden. Die Projektleitung und die inhaltliche Projekt-arbeit sind durch die Arbeitgeber-Seite zu leisten. Meist ist es sinnvoll,dass ein bis zwei Arbeitnehmervertreter die Projektarbeiten begleiten.

Der Betriebs- oder Personalrat hat seine Mitwirkungs- und Mitbestim-mungsrolle im Gremium und in den Verhandlungen mit demArbeitgeber wahrzunehmen.

Es ist zu regeln, wie im Konfliktfalle vorzugehen ist, d.h. bei fehlendemKonsens zu einer Zielvereinbarung zwischen Führungskraft undBeschäftigten. Dazu gehört auch ein innerbetriebliches Eskalationsver-fahren bei Meinungsverschiedenheiten.

Die Bildung einer betrieblichen Kommission ist hilfreich, um denProzess zu begleiten. So können beispielsweise bei Beschwerden oderVerbesserungswünschen die Belange der Mitarbeiterinnen und Mitar-beiter gewahrt und Verfahrensvorschläge an die Geschäftsleitung erar-beitet werden.

Ein Schulungskonzept sollte frühzeitig ausgearbeitet werden, wobeisowohl Führungskräfte als auch Beschäftigte angemessen zu qualifizie-ren sind. Hierzu eignen sich Informationsveranstaltungen, Praxistrai-ning und ein schriftlicher Anwender/-innen-Leitfaden.

Es ist empfehlenswert, eine Pilotierungsphase bei der Systemeinfüh-rung voranzustellen, um das jeweilige Verfahren zu erproben – z.B. ineinzelnen Bereichen oder für bestimmte Gruppen. Bei der Einführungvon Zielvereinbarungen kann ein kompletter Zyklus von der Zielfindungbis zur Zielbewertung als Pilotphase definiert werden.

Eine Bestandsaufnahme während der Einführung – z.B. durch einerepräsentative Befragung von Führungskräften und Mitarbeiter-/innenzu ihren ersten Eindrücken – kann genutzt werden, damit frühzeitignötige Systemkorrekturen vorgenommen werden können.


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Praxistipps zur Einführung leistungsorientierter Vergütung mit Bezug zuZielvereinbarungen sind im Überblick im beigefügten Kasten (vgl.Abbildung) dargestellt.

Praxistipps zur Einführung

1. Start:Steuerung durch ein hierarchieübergreifendes, interdis-ziplinäres Prozessteam – beauftragt durch die Geschäfts-leitung, begleitet durch die Arbeitnehmervertretung;Ziel: Formulieren von Eckpunkten für ein neuesVergütungssystem – zeitweise mit externer Moderation.

2. Bestandsaufnahme:Wie wird das derzeitige System wahrgenommen?Zeigen sich Ungerechtigkeiten, fehlende Leistungs-anreize, nicht nachvollziehbare Sonderzahlungen, evtl.Vergabe von Prämien nach „Nasenfaktor“?

3. Budgetdefinition:Was kann in den nächsten Jahren jeweils als Bonus aus-geschüttet werden? Erschließung von Budgets für einenzusätzlichen Leistungsbonus unter Wahrung vonBesitzständen, evtl. „Überführungsmodell“ (z.B. fürzwei bis vier Jahre).

4. Orientierungsrahmen für die leistungsbezoge-ne Vergütung:Was soll personalstrategisch und motivational erreichtwerden? Zu berücksichtigen sind Leitbild und Strategiedes Unternehmens, firmenspezifischer Auftrag, künftigeMarkt- und Kundenerwartungen, Innovations- undQualitätsmaximen sowie Ziele für Organisationslernenund Mitarbeiterentwicklung. Auch die Führungskompe-tenz, das Teamdenken oder die Dialog- und Feedback-kultur sollten durch ein neues Anreiz- und Vergütungs-system gefördert werden.

5. Fokussierung auf Kundenorientierung, Prozessoptimierung, Qualitätsmanagement undInnovationsförderung:Variable Vergütungskomponenten sollten gemeinsame,koordinierte Wertbeiträge in Teams, Prozessen oderSchnittstellenbereichen fördern – z.B. über Teamziele,Ziele in Prozessketten oder das Vereinbaren vonKennziffern zur Servicegüte.

6. Erarbeiten der Grundzüge des neuen Systemsunter Einbeziehung der Mitarbeiter/innen inWorkshops und Gesprächskreisen:Es reicht nicht, vorhandene Systeme aus anderenOrganisationen einfach zu übertragen oder neueModelle am „grünen Tisch“ zu entwickeln. Sie scheiternoft wegen mangelnder Passung für die Organisationund fehlender Akzeptanz bei den Beschäftigten.

7. Überprüfung der Voraussetzungen zurEinführung von Zielvereinbarungen und Leistungsbewertung:Ist die Verhaltens- und Gesprächskompetenz derFührungskräfte (schon) ausreichend? Wie gut informiertsind die Beschäftigten über Nutzen und Chancen desSystems? Gibt es ein „Eskalationsprocedere“, um Kon-flikte innerbetrieblich fair zu regulieren und auszutra-gen? Wichtig: Entwickeln eines Qualifizierungspro-gramms für Leitungsebene und Beschäftigte unter Ein-beziehung der Arbeitnehmervertretung und ggf. kom-petenter Berater.

8. Schrittweise Einführung von Dialogverfahrenwie Zielvereinbarungen oder strukturierteMitarbeitergespräche:Verabredung von Pilotphasen für einzelne Arbeitsbe-reiche. Zu empfehlen: Einführung der Anbindung vonZielvereinbarungen an Bonifikationen erst nach Erpro-bung und Prüfung der Akzeptanz. LösungsansatzPilotierung: Verabredung von „Probezyklen“ ohneVerknüpfung von Zielvereinbarungen mit dem Vergü-tungssystem sowie sorgfältige Auswertung der gesam-melten Erfahrungen.

9. Ständiger Verbesserungsprozess:Durch eine interdisziplinäre, hierarchieübergreifendebetriebliche Kommission mit Controllingfunktion lässtsich das System kontinuierlich weiterentwickeln.

Beschäftigte/Teams

ZweiteFührungsebene

ErsteFührungsebene

Ge-schäfts-leitung

Top-Dow

n-Prozess

Ableitung und Vernetzung

von Zielen aus Unternehmens-

strategie und Leitbild

Bott

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Mitbestimmungsrechte der Arbeitnehmer-vertretung

Die Möglichkeiten der Mitwirkung und Mitgestaltung bei der Einführungvon leistungsorientierter Vergütung und Zielvereinbarungen in Betriebenist in unterschiedlichen Abschnitten des Betriebsverfassungsgesetzes(BetrVG) geregelt. Daraus ist zu entnehmen, dass Betriebsräte über weit-gehende Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte bei leistungsorientier-ter Vergütung und Zielvereinbarungen verfügen. Für Personalräte sind diespezifischen Regelungen der gültigen Tarifverträge im öffentlichen Dienst(z.B. TVöD, speziell §18, Übergangsregelungen für Kommunen u.a.) zubeachten – dort sind auch die Mitbestimmungsrechte geregelt, die zumTeil weitergehende Rechte als die Landespersonalvertretungsgesetze sichern.

Zu nennen sind vor allem folgende Paragraphen bzw. Abschnitte aus demBetrVG:

Die Arbeitnehmervertretung ist aufgefordert, aufder Grundlage ihrer Sach- und Fachkompetenzkonstruktiv an der Einführung und Umsetzungder jeweiligen Systeme zur leistungsorientiertenVergütung mitzuwirken. Dazu gehört auch,Bedenken vorzutragen, wenn im Interesse derBelegschaft bestimmte Instrumente kritisch zubewerten sind. Die Auseinandersetzung mit die-

ser zweifelsohne komplexen Thematik kann zur Folge haben, dass einzel-ne Gestaltungsformen der leistungsorientierten Vergütung ausdrücklichempfohlen, ggf. modifiziert oder in begründeten Fällen auch abgelehntwerden.

Wünschenswert ist die Einführung von solchen Verfahren, die sowohl dasLeistungshandeln als auch die Zufriedenheit der Beschäftigten fördern.Dazu gehören eine faire Anerkennung gezeigter Leistungsbeiträge unddie Würdigung von besonderem Engagement der Beschäftigten bei derErledigung ihrer jeweiligen Aufgaben.

§ 87 Abs. 1 Ziffer 10: Fragen der betrieblichen Lohngestaltung§ 87 Abs. 1 Ziffer 13: Vereinbarung von Team- und Projektzielen: Grundsätze über die Durchführung

von Gruppenarbeit§ 92a: Zielvereinbarungen als Instrument zur Beschäftigungssicherung§ 94: Personalfragebögen und Beurteilungsgrundsätze - Verständnis von Zielen als Instrument zur

Personalbeurteilung§ 95: Auswahlrichtlinien - Erreichungsgrad von Zielvereinbarungen als Bestandteil von

Auswahlrichtlinien, Versetzungen, Umgruppierungen oder Kündigungen§§ 96, 97, 98: Förderung der Berufsbildung, Treffen von Zielvereinbarungen zur Qualifizierung,

Durchführung von betrieblichen Maßnahmen zur Weiterbildung und Personalentwicklung§ 99: Personelle Einzelmaßnahmen, die u. a. mit dem Grad des Erreichens von Zielvereinbarungen

begründet werden

Die Arbeitnehmervertretung ist aufgefor-dert, auf der Grundlage ihrer Sach- und Fach-kompetenz konstruktiv an der Einführungund Umsetzung der jeweiligen Systeme zurleistungsorientierten Vergütung mitzuwirken.


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Anhang

A) Materialien zu einer Betriebsvereinbarung Mitarbeiter-gespräch/Beurteilungsverfahren

Erarbeitet auf einem 2-tägigen Workshop unter Leitung von Professor Dr. Thomas

Breisig (zitiert nach http://home.nikocity.de/schmengler/hbv/bv/bv_beur.htm)

Argumente des Arbeitgebers: Argumente des Betriebsrats:

Vereinheitlichung der beruflichen Entwicklung imUnternehmen

Dialog

Leistungsbeurteilung

Zielfindung (künftige Aufgaben und Ziele)

Unternehmens- und Mitarbeiterziele in Einklang bringen

Systematisierung der Kommunikation

Individualisierung von Leistungen

Gerechtigkeit

Transparenz

Leistungsorientierung

Das System dient ausschließlich der Mitarbeiterführungund -förderung

Da beim Geld die Offen- und Ehrlichkeit aufhört, sindfür Gehaltsfindung und Personalentscheidungen unbe-dingt andere Systeme zu entwickeln und einzusetzen

Sinn ist nicht das "Messen" von Sachverhalten, son-dern das offene und ehrliche Gespräch zwischenVorgesetzten und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern:

Erkennen von Konflikten und deren Bereinigung(Förderung der Zusammenarbeit)

Unterstützung der täglichen Arbeit

Abstimmung über Aufgaben und Ziele

Klarheit über Aufgaben und Vereinbarungen

Ermittlung von Personalentwicklungserfordernissenund individuellen Entwicklungsbedürfnissen:

Analyse von Stärken und Schwächen derMitarbeiterin/des Mitarbeiters (Stärken ausbauen)

Förderung, Entwicklung, Qualifizierung

grundsätzliche Zustimmung. Über Einzelheiten soll noch geredet werden

(unbedingt in die BV aufnehmen, da es Signale setzt):

Personalentscheidungen

Entlohnungsentscheidungen

Verfahren ist hoch subjektiv.

Vergleichbarkeit kann auf keinen Fall erreicht werden.

Beurteilung hat nur Gültigkeit zwischen dem Beurteilenden und dem Beurteilten.

Es besteht ein großes Konfliktpotential zwischen den Zielen Motivation, Führung und Förderung einerseits und denZielen Entlohnung und Begründung von Personalentscheidungen.

Das System kann nur Erfolg haben, wenn es von allen Seiten akzeptiert und gelebt wird.

Ziel des Verfahrens:

Grundsätzliches:

Das Verfahren soll gleiche Rahmenbedingungen schaffen.

Es soll qualifizieren, nicht disziplinieren

Nicht Ziel des Verfahrens:


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Aufgaben und Zielsetzungen:

mehr Partizipation der Mitarbeiter

Wer beurteilt?

unmittelbare Vorgesetzten

Ausnahmen (z.B. Projektleiter/Projektleiterin, wenn überwiegend in einem Projekt tätig) werden aufgenommen (aberimmer: Es beurteilt nur eine Person)

Zweifelsfragen klären die Betriebsparteien möglichst vor Ort

Vorgesetzte bei "Problemfällen" nur Durchführungskontrolle durch Vorvorgesetzte (kein Hineinregieren!)

Wer wird beurteilt?

alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit folgenden Ausnahmen:

Zeitkräfte (bis zu einer zu vereinbarenden Grenze)

ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (ab 55) nur auf Wunsch (bei rein förderungsorientiertem Verfahren keineAltersgrenze)

getrenntes (ggf. angelehntes) Verfahren für Azubis, Praktikantinnen und Praktikanten, Trainees, Mitarbeiterinnen undMitarbeiter in der Probezeit

Öffnungsklausel: Vorgesetztenbeurteilung von unten (anderes Verfahren)

Wann wird beurteilt?

i.d.R. jährliches Gespräch

außerplanmäßig auf Wunsch der Mitarbeiterin/desMitarbeiters zu bestimmten Anlässen (z.B. Versetzung,Vorgesetztenwechsel (Beurteilung geht nicht an neueVorgesetzte), ...)

Ausschlussfristen (gesetzeskonform)

wenn rein förderungsorientiert: i.d.R. jährliches Gespräch

sonst: alle 2 Jahre

außerplanmäßig auf Wunsch der Mitarbeiterin/desMitarbeiter (vgl. § 82 Abs. 2 BetrVG)

nach Ablauf der Probezeit

befristetes Ausscheiden (z.B. Erziehungsurlaub, Wehrdienst bzgl. der Förderung in den Pausen)

bei Neuanfang (nur Förderung, Bestimmen von Zielen und Aufgaben)

Zahl und Art der Kriterien:

funktionsbezogene Kriterien: z. B. Zielerreichung

Verhalten am Arbeitsplatz: persönliches Verhalten soziales Verhalten unternehmerisches Denken strategisches Denken

Aufgaben und Ziele (ggf. unter Berücksichtigung der Stellenbeschreibung(Stelleninhaber in Aktualisierung einbeziehen!))

nur klar beobachtbare Kriterien ohne großenInterpretationsspielraum

keine sich überschneidenden Kriterien


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Kriterien müssen für Aufgabe wichtig und von derMitarbeiterin/vom Mitarbeiter zu beeinflussen sein

Kriterien dürfen nicht dem Persönlichkeitsrecht oder anderen schutzwürdigen Belangen entgegenstehen

Fachkompetenz Methodenkompetenz Sozialkompetenz

weitere Unterlagen dürfen nur Hilfestellung geben

Leitfaden in Prosa

Kriterien werden festgelegt auf der Basis von Funktionen. Keine Musskriterien, sondern Menü, aus dem Beispiele ausgewählt werden können.In jedem Fall einigen sich Vorgesetzte undMitarbeiterinnen und Mitarbeiter über Themen.Aber: Vorschläge sollen Vergleichbarkeit herstellen.

(Essentiell):

freie Formulierung, keine Skalierung

keine Verteilungsvorgaben (z. B. GaußscheNormalverteilung)

kein Gesamturteil (ohne Grund werden Leute inSchubladen gepackt ==> demotivierend!)

nicht vergleichen, sondern fördern

Noten verhindern Kommunikation

Entgegnung zur "Anmerkung" des Arbeitgebers: Das Verfahren ist in jedem Fall mitbestimmungspflichtig(vgl. z. B. §§ 94 Abs. 2/ 98 BetrVG, § 75 Abs. 3 Ziffer 3 BPersVG)

Skalierung + freie Formulierung (Grund für Skalierung: - Es entspricht der Kultur. - Die Vorgesetzten können nicht anders. - Handlungshilfe. - „Wir sind uns klar, dass es keine Objektivität gibt.“)

Gesamturteil (Gründe: - Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wollen ihren

„Tabellenplatz“ kennen. - Erforderlich, um Förderungswürdigkeit zu erkennen

(Fördern ohne Bewertung geht nicht) - Wettbewerb unter den Mitarbeitern. - die beteiligten Häuser wollen es so. - „Es ist kein Vergleich der Beurteilungen angestrebt!“ - „Keine Leistungs- und Verhaltenskontrolle“)

„Anmerkung“ des Arbeitgebers: Sollte der Betriebsrat auf einem reinen Fördergespräch ohne Notenvergabe bestehen, werde man prüfen, ob das Verfahren noch mitbestimmungspflichtig ist.

Bewertungsprinzipien:

Vorbereitung:

mind. 2 Wochen vorher Termin und Gesprächsinhalte ankündigen

Mitarbeiterin/Mitarbeiter kann Themen einbringen (keine einseitige Strukturierung)

Leitfaden vorher aushändigen

Durchführung:

angstfreier Dialog

störungsfreies Gespräch

Recht auf Unterbrechung

keine Zusatzbelastung, sondern genügend Zeit einplanen

gleichberechtigtes Gespräch zwischen Mitarbeiterin/Mitarbeiter und Vorgesetzter/Vorgesetztem (bei Inhalten undRedezeiten, echte Einflusschance des Beschäftigten)


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Selbst-/Fremdeinschätzung => gemeinsames Ergebnis (fairer Dialog, d.h. Standpunkte nicht austauschen sondern entwickeln und erläutern)

Beratung über Verbesserungsmöglichkeiten

Konsequenzen:

Nachteilsausschluss (Gespräch kann für Beschäftigte nur zur Verbesserung der Lage führen, nie zurVerschlechterung (z. B. keine unfreiwillige Versetzung, Kündigung usw.))

Keinerlei Verwertung vor Gericht

Vorgesetzte/r hat mit Konsequenzen zu rechnen, wenn er wiederholt gegen BV verstößt(3. Schritt nach Schulungen).

Unterschrift (nur Kenntnisnahme, nie Einverständnis): Frist!

Ziele und Absprachen aufschreiben

Schulung:

Beurteilende: regelmäßig und in kurzen Abständen (ohne Schulung keine Beurteilung)

Beurteilte: ggf. Gesprächsschulung

BR

Information der Betroffenen:

völlige Transparenz des Systems (Informationsbroschüren)

Konflikte:

Gegendarstellung (genügend Platz vorsehen)

Beschwerdeverfahren (jeweils ohne Nachteil!)

Teilnahme eines/einer Vertreter/in des Betriebs-/Personalrats am Gespräch auf Wunsch des Beschäftigten

Ablage:

EDV - Speicherung vorsehen Grund:

- Management für Fördermaßnahmen - Kontrolle der Durchführung - Kostengründe

PA der einzelnen Häuser soll Zugriff haben

nur bei der Personalakte in Papierform, keine EDV-Erfassung

Zusätzliche Kopie an Mitarbeiterin/Mitarbeiter

Fristen für Aufbewahrungsdauer

paritätisch besetzte Konfliktstelle

ggf. bei Nichteinigung Einigungsstelle


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Probelauf

Dauer:

Art der Fördermaßnahmen muss geklärt werden

Sonstiges:


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B) Textauszüge aus Betriebs- undDienstvereinbarungen

Die Hans-Böckler-Stiftung hat nach über hundert Betriebs- und Dienstver-einbarungen zum Thema ausgewertet – sie wurden vor allem Ende der90er Jahre nach entsprechenden Tarifverträgen im Bereich Metall, Chemieund Kreditgewerbe vereinbart. Die zitierten Formulierungsvorschläge eig-nen sich auch in den heutigen Zeiten noch. Quelle: http://www.boeckler.de/cps/rde/xchg/SID-3D0AB75D-

75E16905/hbs/hs.xsl/73692_73731.html und WSI 2000

Textauszug: Vereinbarung Kreditgewerbe

Grundlage einer erfolgsorientierten Bonuszahlung ist eine Gruppenziel-vereinbarung. Soweit in Einzelfällen Individualzielvereinbarungen getrof-fen werden sollen, sind diese Fälle zwischen den Parteien dieser Betriebs-vereinbarung gesondert zu vereinbaren. Die Zielvereinbarung wird jährlichschriftlich festgelegt, und zwar für jedes Geschäftsjahr (Januar bisDezember) bis zum 31.3. des Jahres, wobei dem Mitarbeiter mindestenszwei Geschäftstage Zeit zur Entscheidung eingeräumt werden.

HBS-Datenbank-Nr: 040200/104

Textauszug: Vereinbarung Versicherungsgewerbe

Die Bemessung der individuellen Erfolgszulage regelt sich dabei über dieZuweisung eines Punktwertes und berücksichtigt eine zusätzliche Bonus-regelung bei Zielerreichung des individuell mit dem Außendienstmitarbei-ter festgelegten Zieles (Zielvereinbarung) im Hinblick auf die Gewinnungvon Neumitgliedern. Die Zielvereinbarung wird unter Berücksichtigung derjeweiligen Rahmenbedingungen individuell je Außendienstmitarbeiterfestgelegt.

HBS-Datenbank-Nr: 040200/35Textauszug: Vereinbarung Kreditgewerbe

Die Zielvereinbarung beinhaltet die Erfolgskriterien: Geschäftsergebnis/Kundenzufriedenheit/Mitarbeiterzufriedenheit, wobei die Mitarbeiterzu-friedenheit nur ein Erfolgskriterium bei den Mitarbeitern ist, die Führungs-verantwortung in der [...] haben.


Textauszug: Vereinbarung Maschinenbau

Zielerreichungsprämie

Die Ziele müssen realistisch, beeinflussbar und messbar sein, sie könnenunterschiedliche Gewichtung haben. Realistisch heißt z. B. auch, dass not-


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wendige Ausfallzeiten entsprechend berücksichtigt werden. An Zielenkönnen Kosten-, Zeit- und Qualitätsziele vereinbart werden. Aus diesemRahmen kann die Insel je nach Situation und Anforderungen die Ziele for-mulieren.


Textauszug: Vereinbarung Mineralölverarbeitung

Beurteilung

Zum Ende des Beurteilungszeitraumes bewertet die/der Vorgesetzte imGespräch mit dem Mitarbeiter, inwieweit die vereinbarten Ziele erreichtwurden. Dies gilt für die Leistungsmenge und die Leistungsgüte, bezogenauf die vereinbarten Jahresziele. Die Beurteilung von Zielerreichung, Leis-tungsmenge und Leistungsgüte erfolgt gesamtheitlich durch Zuordnungzu einer von insgesamt drei Leistungsstufen. Hierbei gilt folgendeDifferenzierung:

LEISTUNGSSTUFE 1 unzureichende bis entwicklungsfähige Leistung LEISTUNGSSTUFE 2 anforderungsgerechte bis gute Leistung LEISTUNGSSTUFE 3 sehr gute bis hervorragende Leistung

ANKERPUNKTE LEISTUNGSSTUFE 1: Eine unzureichende bis entwicklungsfähige Leistung ist dadurch gekenn-zeichnet, dass die erbrachten Ergebnisse ganz oder teilweise hinter denErwartungen zurückbleiben. Das macht sich fest an:

Arbeitsergebnissen, die die Zielvorgaben nicht oder nur teilweise erfüllen,

häufige Verfehlung der festgelegten Zeitvorgaben der Leistungsziele,

einem begleitenden Arbeitsverhalten, das die Elemente einer lernen-den Organisation (Verantwortung, Kooperation, Lernfähigkeit, ...)nicht durchgängig erfüllt, (ggf.) ein Führungsverhalten, das die Kernelemente der kooperativenZusammenarbeit nicht oder unzureichend betont,

(ggf.) der nicht oder nur teilweisen Einhaltung der mit derZielerreichung verbundenen Budgets.

Textauszug: Vereinbarung Fahrzeughersteller KraftwagenGrundbetrag

Jedes anspruchsberechtigte Belegschaftsmitglied erhält unabhängig vomUnternehmenserfolg einen Grundbetrag in Höhe von DM 1.000,-.



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Textauszug: Vereinbarung InformationstechnikherstellerGehaltsvarianten

Die Mitarbeiter haben die Möglichkeit, zwischen zwei Gehaltsvarianten zuwählen. VARIANTE 1: Grundgehalt und variabler Vergütungsanteil VARIANTE 2: Festgehalt



Rechte des Betriebsrates

Der für die Zentrale örtlich zuständige Betriebsrat wird über das derZentrale insgesamt sowie das in seinem Zuständigkeitsbereich zur Verfü-gung stehende Volumen informiert. Gemäß der Betriebsvereinbarungüber die Leistungsbeurteilung der tariflich bezahlten Mitarbeiter erhält derBetriebsrat die erste Seite einer erstellten Beurteilung in Kopie.



Rechte des Betriebsrates

Der örtlich zuständige Betriebsrat wird über das Budget der Filiale insge-samt sowie das in seinem Zuständigkeitsbereich zur Verfügung stehendeVolumen informiert. Gemäß der Betriebsvereinbarung über die „Leistungsbeurteilung der tarif-lich bezahlten Mitarbeiter“ erhält der Betriebsrat die erste Seite einererstellten Beurteilung in Kopie. Auf Wunsch des Mitarbeiters kann einMitglied des zuständigen Betriebsrates am Beurteilungsgespräch teilneh-men. Gemäß der Betriebsvereinbarung zur [...] wird der zuständige Betriebsratinformiert, wenn ein Zielvereinbarungsgespräch zwischen Vorgesetztenund Mitarbeitern mit einem zu dokumentierenden Dissens endet.Außerdem kann der Mitarbeiter ein Mitglied des örtlichen Betriebsrateszum Zielerreichungsgespräch hinzuziehen. Ein Dissens im Zielerreichungs-gespräch wird ebenfalls dokumentiert und dem zuständigen Betriebsratzur Kenntnis gebracht. Der Betriebsrat erhält die erste Seite der Dokumentation der Zielerrei-chung in Kopie.



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Textauszug: Vereinbarung Metallverarbeitung

Paritätische Prämienkommission, Regelung von Streitigkeiten, Reklama-tionsverfahren

Streitigkeiten aus dieser Betriebsvereinbarung werden in der paritätischenPrämienkommission behandelt. Die paritätische Prämienkommission setztsich aus vier Mitgliedern zusammen. Die Mitglieder werden je zur Hälftevom Arbeitgeber und Betriebsrat bestimmt.



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C) „Leistungsanforderungen – Leistungs-bemessung – Leistungsverdichtung Gestaltung von Leistungsbedingungen amBeispiel ausgewählter Tarifverträge“

Die folgende Übersicht basiert auf einem Foliensatz der tarifpolitischen Abteilung von

ver.di; sie akzentuiert die Verhinderung möglicher Belastungen durch die Einführung

leistungsbezogener Entgeltbestandteile. Quelle und weitere Informationen bei der

tarifpolitischen Grundsatzabteilung, [email protected]. Geringfügige Verände-

rungen wurden für die vorliegende Broschüre von der BTQ vorgenommen.

Zielvereinbarungen

Tarifvertragliche Regelungen

MDK (MTV vom 1.07.91 / § 17a) · Zielvereinbarungssystem durch BV· Abschluss von Zielvereinbarungen freiwillig· Schlichtungsstelle einrichten für Differenzen bei Inhalten ZV, Bemessung und Vergabe

Taunus BKK (TV vom 7.11.05 /§ 5)· Zielvorgaben/Zielvereinbarungen sind Grundlage · ZV können personen- oder teambezogen sein· Ziele müssen realistisch und überprüfbar sein· Vereinbarung auf Grundlage eines MitarbeiterInnengesprächs durch besondere Umstände ist Modifizierung einvernehmlich möglich

· Zielerreichungsgespräch zur Feststellung des Erreichungsgrades

TV Länder Hessen (TV-L vom 29.10.96 § 2)· Kriterien und Verfahren sind durch BV/DV zu vereinbaren· Controlling durch betriebliche Kommission· diskriminierungsfreie Gestaltung, nur objektivierbare quantitative undqualitative Kriterien

· Für Arbeitsleistungen, die nicht ohne Überstunden bzw. Mehrarbeit zu erbringen sind, sollen Leistungszulagen nicht gezahlt werden

DRV (Gehalts-TV Reisebüros vom 1.1.05 / §3 III) · Leistungszulage auf Basis einer positiven jährlichen Beurteilung in Abhängigkeit von der Leistung bzw. Zielerreichung

· Beurteilung obliegt dem AG nach einem im TV festgelegten Beurteilungsschema: Merkmale Effizienz, Qualität, Flexibilität;

· Verantwortliches Handeln, Kooperation/Führungsverhalten mit5 Stufen und Bewertungszahlen


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Volks- und Raiffeisenbanken (TV vom 1.1.04 Teil III 2.)· Zielvereinbarungen sind Grundlage für variablen Vergütungsanteil· quantitativer und qualitativer Ziele sind möglich· es muss geregelt werden: Art, Anzahl und ggf. Gewichtung der Ziele· Zielvereinbarungszeitraum in der Regel das Kalenderjahr· Abschluss mehrerer Ziele möglich· Ziele können unterschiedlich gewichtet werden· Ziele müssen sich auf Arbeitsplatz bzw. das Team beziehen· Ziele müssen durch Beschäftigte beeinflussbar sein· Korrekturen bei maßgeblicher Änderung der Rahmenbedingungen nur einvernehmlich möglich

· Zielerreichung durch Soll-Ist Vergleich· durch freiwillige BV- Regelung treffen zur Beilegung von Konflikten bezogen auf vorgesehene Ziele und deren Erreichung

Gmünder Ersatz Kasse (Anlage GEKT vom 29.11.05 / §4-6)· Ziele sind so zu vereinbaren, dass sie als anspruchsvoll aber erfüllbarvon beiden Seiten akzeptiert werden

· orientieren sich an Aufgaben- und Verantwortungsbereich· muss beeinflussbar sein· müssen im festgelegten Zeitraum erreichbar sein· verbindliche Vereinbarung, Korrekturen nur wenn maßgebliche und unvorhergesehene Bedingungen auftreten

· Neben Zielerreichung erfolgt Leistungsermittlung (Handbuch PersonalZielvereinbarungsprozess)

· Zielerreichungs- und Beurteilungsgespräch (mindestens 2 Gespräche)· Regelung zur Feststellung der prämienrelevanten Ergebnisse

BAD (Berufsgenossenschaftlicher Arbeitsmedizinischer undSicherheitstechnischer Dienst)

· Leistungsbewertung erfolgt auf Grundlage abschließender Bewertungskriterien: Arbeitsergebnis; Unternehmerisches Handeln, Kundenorientierung, Engagement; Kommunikation und Zusammen-arbeit; (Mitarbeiterführung)

· Bewertung einmal jährlich anhand konkreter Sachverhalte aus wesentlichen Tätigkeiten bzw. Hauptaufgaben

· Bewertung wird im offen geführten MitarbeiterInnengespräch erörtert und begründet

· Bewertungsgrundsätze und -stufen sind für alle einheitlich· konkretes Verfahren zur Bewertung der Kriterien · paritätische Kommission aus Betriebsangehörigen bei Meinungsver-schiedenheiten werden u.a. von Tarifvertragsparteien benannt

· Für Beschaffenheit der Ziele ist Checkliste vereinbart· Festlegung der Anforderungen an die Ziele, die aussagefähige, akzeptierte Kennzahlen oder überprüfbare Kriterien zum Gegenstandhaben

· Verfügbarkeit erforderlicher Mittel (Budget; Sachkapazität, personelleAusstattung)

· Notwendiger zeitlicher Rahmen


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· erforderliche Aufgaben- und Kompetenzverteilung· evtl. Abhängigkeit von anderen Bereichen· notwendige Handlungsspielräume und Befugnisse der Beschäftigten· evtl. ordnungsrechtliche oder kollektivrechtliche Beschränkungen und vergleichbare beachtliche Bedingungen

TVöD (Leistungsentgelt §18 für den Bereich VKA, die Regelungen für denBereich „Bund“ sind ähnlich; statt der Regelung mit Dienstvereinbarungenist ein Bundestarifvertrag vorgesehen)

· Ziel ist die Verbesserung der öffentlichen Dienstleistungen sowie die Stärkung der Motivation, Eigenverantwortung und der Führungskompetenz

· Variables und leistungsorientiertes Entgelt zusätzlich zum Tabellen-entgelt

· Feststellung und Bewertung der Leistung durch Zielvereinbarung odersystematische Leistungsbewertung möglich

· betriebliches System zur leistungsbezogenen Bezahlung wird durch BV/DV vereinbart

· Ziele müssen individuell beeinflussbar und in der betrieblichen Arbeitszeit zu erledigen sein

· Zugangsmöglichkeit für alle Beschäftigten ist verpflichtend· Möglichkeit von Individualvereinbarungen oder Gruppen-/Team-vereinbarungen

· Das Nichterreichen der Leistungsziele zieht keine arbeitsrechtlichen Maßnahmen nach sich – die Teilnahme an Zielvereinbarungen schließtaber nicht grundsätzlich arbeitsrechtliche Sanktionen aus

· Bei leistungsgeminderten Beschäftigten sollen die jeweiligen Leistungsminderungen angemessen berücksichtigt werden


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ver.di hat zur Unterstützung der Umsetzung des § 18 TVöD (VKA)folgende Positionen entwickelt:

· Vorrang Zielvereinbarungen · Grundsatz der Freiwilligkeit· Qualifikation für die Umsetzung von Zielen und Arbeit mit Zielen

für Beschäftigte und Führungskräfte· Leistungsbedingungen sichern (Personalressourcen, Arbeitszeit-

volumen, Arbeitsplatzausstattung; Budgets etc.)· Festlegung der Zeitperiode und der Möglichkeit des unterjährigen

Nachsteuerns· Ziele sind anspruchsvoll, herausfordernd aber dabei realistisch und

erreichbar, präzise und klar formuliert, · Ziele werden mit messbaren Größen vereinbart · Zielgrößen bestimmen die Punktzahl für die Berechnung der

Prämie· nach arbeitswissenschaftlichen Erkenntnissen maximal 2 Ziele· Konfliktlösungsmechanismus durch im TV vorgesehene

betriebliche Kommission· Gefährdungsanalyse sicherstellen

Privates und öffentliches Bankgewerbe · Betriebliche Systeme müssen Art, Anzahl und ggf. Gewichtung

der Leistungskriterien regeln· Leistung kann über Zielvereinbarung oder Leistungsbeurteilung

erfolgen· Zielvereinbarungen· Zeitraum in der Regel 12 Monate· es sollen mehrere Ziele vereinbart werden· quantitative und qualitative Ziele sind möglich· unterschiedliche Gewichtung möglich· für einzelne können Zielerreichungsstufen vorgesehen werden

müssen sich auf Arbeitsplatz /das Team und damit verbundene Aufgaben beziehen

· muss von Beschäftigten beeinflussbar sein· sind schriftlich zu fixieren· im Ausnahmefall sind Korrekturen möglich, falls

Rahmenbedingungen sich gravierend ändern· Grundlage der Zielerreichung ist Soll-Ist-Vergleich· Beurteilungskriterien sowie deren Abstufung sind durch BV oder

DV festzulegen· Kriterien können unterschiedlich gewertet werden· nur Kriterien zulässig, die für den Arbeitsplatz wichtig, zutreffend

und durch Beschäftigte beeinflussbar sind· erfolgen mindestens einmal im Jahr durch Führungskraft auf Basis

der Aufgabenbeschreibung im dialogorientierten Gespräch· BV oder DV müssen Regelung über Beilegung von Konflikten

regeln


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D) ver.di: Grundsätze zur tariflichenRegelung von Leistungsdifferenzierung

Quelle: Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft: Tarifpolitische Grundsatzabteilung:

Grundsatzpositionen zur tariflichen Regelung von Leistungsdifferenzierung.

Diskussionspapier des ver.di-Bundestarifausschusses, Berlin 2004, zitiert nach ver.di

2007, S. 140 – 142.

Worum geht es

In den letzten Jahren wird von der Arbeitgeberseite her verstärkt versucht,eine Unterscheidung einzelner Arbeitnehmer nach Leistung durchzuset-zen. Diese Bemühungen werden von ver.di als Versuch angesehen, dieVerknüpfung von geleisteter Arbeitszeit an den Lohn aufzubrechen undden Lohn wieder abhängig von tatsächlich geleisteter Arbeit zu zahlen.Bisher hat die tarifpolitische Grundsatzabteilung noch keine Definitionvon Leistungsdifferenzierung festgelegt. Allerdings werden in derBroschüre zur Leistungsdifferenzierung unterschiedliche Arten vonLeistungsdifferenzierung aufgeführt. Prinzipiell wird zwischen monetärenund nicht monetären Formen unterschieden. Monetäre Formen vonLeistungsdifferenzierung sind beispielsweise: Leistungszulagen, Akkord,bzw. Gruppenakkord, Beförderung ohne Veränderung der Tätigkeits-merkmale, Höherstufung sowie Änderung der Grundvergütung. Bei dennichtmonetären Formen handelt es sich bspw. um betriebliches Bench-marking oder Veränderung der sozialen Stellung im Betrieb.

Wissenswertes für die Interessenvertretung

Damit Leistungsdifferenzierung sich nicht zum Nachteil der Beschäftigtenauswirkt, müssen klare Schutzmechanismen geschaffen werden. ImFolgenden werden drei Grundsätze vorgestellt, die dafür sorgen sollen,dass sich Leistungsdifferenzierung nicht zu Ungunsten der Beschäftigtenauswirkt.

1. „Nach Leistung darf nur differenziert werden, wenn ein Tarifvertragdies gestattet. Bestehende Tarifverträge sollten dahingehend überar-beitet werden, dass aus ihnen zweifelsfrei hervorgeht, ob Leistungs-differenzierung ausgeschlossen oder gewollt ist. Tarifvertraglich istauch die Finanzierung des Leistungs-Budgets sowie seine vollständigeAuszahlung zu regeln.

2. Leistungsdifferenzierung darf nur zusätzlich zur unverändert weitergel-tenden Grundvergütung angewandt werden. Die Grundentgelte dür-fen durch Leistungsdifferenzierung nicht variiert werden (kein Abzugwegen „Schlechtleistung“). Differenziert wird nur über zusätzlicheZahlungen zu den Grundentgelten. Statt monatlicher Auszahlung kön-nen auch Zahlungen vereinbart werden, die den Auszahlungsbetrag


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für mehrere Monate in einer Zahlung zusammenfassen. LängsterZahlungszeitraum ist ein Jahr.

3. Das Problem der Leistungsbewertung muss in Richtung Transparenz,Gerechtigkeit und Kontrollierbarkeit gelöst werden. Messungen sindBewertungen vorzuziehen. Deshalb haben ZielvereinbarungssystemeVorrang vor Beurteilungssystemen. Tarifvertraglich bereits fixierteBeurteilungssysteme sind ständig zu überprüfen. Bei Gelegenheit sollihre Umstellung auf Zielvereinbarungssysteme in Angriff genommenwerden.“

Hinweis: Da es sich bei den genannten drei Grundsätzen um einenMinimalkonsens handelt, lassen diese, im positiven wie im negativenSinne, noch erheblichen Handlungsspielraum offen. Aus diesem Grundweißt die Tarifpolitische Grundsatzabteilung darauf hin, dass folgendeAspekte zu beachten sind:

Generell sollte die Einführung von Leistungsdifferenzierung gut überdachtwerden. Sie sollte nur dann eingeführt werden, wenn ein Großteil derBeschäftigten dieser Maßnahme zustimmt. Ist ein breiter Konsens nichtgegeben, sollte ein Anwendungsvorbehalt in die tarifliche Regelung auf-genommen werden. Gegebenfalls kann auch die Geltungsdauer des Tarif-vertrages begrenzt werden.

Auszubildende dürfen nicht in den Prozess der Leistungsdifferenzierungeinbezogen werden.

Leistungsdifferenzierung darf nicht für das gesamte Arbeitsleben gelten.Die Beschäftigten müssen die Wahl zwischen tariflicher Vergütung undtariflicher Leistungsvergütung haben. Es darf keinen Zwang zurLeistungsdifferenzierung geben. In diesem Zusammenhang müssen auchTeilzeitbeschäftigte gleich behandelt werden.

Es muss eine gewerkschaftliche Kontrolle von Leistungsdifferenzierunggewährleistet werden. Besonderes Augenmerk sollte auf dem Verhältnisvon Arbeitsmenge und Arbeitszeit liegen.

Es sollten Regelungen zur Leistungsbegrenzung festgelegt werden. EineLeistungsdynamisierung muss prinzipiell abgelehnt werden.

Eine Leistungsdifferenzierung sollte streng von der Differenzierung nachErfolg getrennt werden. Eine Kopplung von Leistungsdifferenzierung undErfolgsbeteiligung ist zu vermeiden. Eine Differenzierung nach Erfolgerfordert eine gesonderte Regelung.


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E) Wenn Beschäftigte und Vorgesetzte Zielevereinbaren

Ein Beitrag zu den Chancen von Zielvereinbarungen –auch zur Begrenzung von

Leistungsabforderungen. ver.di im Gespräch mit der Soziologin Karin Tondorf. Quelle:

http://kommunalverwaltung.verdi.de/themen/zielvereinbarungen/zielvereinbarun-

gen/defaultView?rnd=1011325.4938

Zielvereinbarungen haben bei Beschäftigten oft einen schlechten Ruf. Siewerden gleichgesetzt mit Arbeitsverdichtung, Einzelkämpfertum,Ellenbogenmentalität, Druck und Kontrolle. Zielvereinbarungen könnenaber auch eine Chance sein - für Arbeitgeber wie für Arbeitnehmer.Voraussetzung dafür ist allerdings, dass bestimmte Spielregeln eingehal-ten werden, betont die Industriesoziologin Karin Tondorf.

Spielregeln definieren und einhalten

Unter Spielregeln versteht sie dabei unter anderem, dass den Beschäftig-ten nicht unerreichbare Ziele aufgezwungen werden. Zielvereinbarungenbrauchen Transparenz und Kontrolle – durch den Personal- bzw.Betriebsrat. Nötig sind ihrer Ansicht nach auch paritätisch besetzte Kom-missionen, die Konflikte schlichten. Aber vor allem: Zielvereinbarungendürfen nicht dazu missbraucht werden, Jahr um Jahr das Arbeitspensumzu erhöhen. Denn eine solche Unternehmens- oder Verwaltungspolitikgeht nicht lange gut, ist Tondorf überzeugt.

In der Privatwirtschaft sind Zielvereinbarungen längst gang und gäbe, imöffentlichen Dienst sind sie eine Rarität – noch. Seit der Neugestaltung desTarifrechts sind leistungsbezogene Bestandteile vom 1. Januar 2007 an beiBeschäftigten von Bund und Kommunen möglich. Gefordert sind nun vorallem die Personal- und Betriebsräte: Denn sie müssen die tariflichenRahmenvereinbarungen ausgestalten und darauf achten, dass die Rechteder Beschäftigten bei den Zielvereinbarungen nicht zu kurz kommen.

Mitarbeiter nicht demotivieren

Seit Mitte der 90er Jahre wird über Zielvereinbarungen in Deutschland dis-kutiert. Mit Zielvereinbarungen wurde versucht, monetäre Anreize fürBereiche zu schaffen, in denen die Arbeit bis dato nicht messbar schien -Bereiche außerhalb der Produktion. Kennziffern wurden entwickelt, dieLeistung in Zahlen wiedergeben sollten.

Die Idee dahinter lautet: Auch Beschäftigte in Verwaltungs- und Dienst-leistungsbereichen können durch finanzielle Anreize motiviert werden.„Das funktioniert auch“, meint Tondorf und schränkt sofort ein: „Unterbestimmten Bedingungen“. Bedingung eins: Der finanzielle Anreiz muss


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über einen symbolischen Betrag hinausgehen. Bedingung zwei: DieMitarbeiter dürfen nicht gleichzeitig demotiviert werden, zum Beispieldurch permanenten Personalabbau, durch einen schlechten Führungsstil,durch miserable Arbeitsbedingungen und muffiges Arbeitsklima. Denndies steht dem monetären Anreiz entgegen.

Und was die Zielvereinbarungen selbst betrifft, so ist für Tondorf eineseine unabdingbare Voraussetzung: Zielvereinbarungen müssen freiwilligsein. „Eine aufgezwungene Leistungsabsprache funktioniert zwar eineWeile“, weiß die Soziologin: "Aber eben nicht auf Dauer." Denn dieErfahrung zeigt: Wer zu etwas gezwungen wird, wird findig imUnterlaufen und Umgehen des Zwangs.

Zielvereinbarungen brauchen klare Regeln

Klare Regeln sind für Tondorf Voraussetzung Nummer zwei. Das bedeutet:Dem Betriebs- bzw. Personalrat kommt eine entscheidende Rolle zu. Ermuss mit dem Unternehmen oder mit der Verwaltung klare Rahmenbe-dingungen für die Vereinbarungen festlegen. Dabei geht es unter ande-rem darum, dass der Beschäftigte ein Betriebs-/Personalratsmitglied mit zuden Gesprächen nehmen kann; dass die betriebliche Interessenvertretungdie Zielvereinbarungen zu sehen bekommt, gegebenenfalls auchEinspruch erheben kann, wenn sie zum Beispiel erkennt, dass die Ziele garnicht oder nicht in der normalen Arbeitszeit erreichbar sind.

Betriebs- oder Personalrat müssen darauf dringen, dass Beschäftigte voreinem solchen Gespräch geschult werden – dass sie erfahren, wasZielvereinbarungen regeln sollten und wo ihre Risiken liegen. Oder dassder Arbeitgeber Workshops anbietet, in denen die Beschäftigten sinnvol-le Ziele erarbeiten – nicht nur Ziele für den Einzelnen, sondern auch Zielefür das Team.

Keine Kürzungen an anderer Stelle

Doch was ist ein Ziel? Ein Ziel im Rahmen von Zielvereinbarungen mussmessbar, zählbar oder anderweitig objektivierbar und bewertbar sein, z.B.durch Belege oder Fakten. Und das Ziel muss von dem Betreffendenbeeinflussbar sein. „Keiner kann Ziele erreichen, die außerhalb seinesEinflussbereichs stehen“, betont Tondorf. Das wäre zum Beispiel der Fall,wenn sich die Mitarbeiter der Kraftfahrzeugzulassungsstelle das Ziel setz-ten, die Zahl der in der Kommune zugelassenen Autos zu erhöhen oderzu vermindern. Darauf haben die Mitarbeiter der Kommunen keinenEinfluss. Der Sinn einer Zielvereinbarung liegt auch nicht in dem Versuch,die Leistung Jahr um Jahr höher zu schrauben. So was ist nicht machbar,urteilen die Experten. Daher sollte es auch Inhalt einer Zielvereinbarungsein, ein im vergangenen Jahr erreichtes Ziel zu halten.


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Zielvereinbarungen dürfen auch keine selektive Veranstaltung sein. Wennmit Zielvereinbarungen gearbeitet wird, dann sollen alle daran teilnehmenkönnen – nicht nur eine kleine Gruppe, die von den Vorgesetzten ausge-wählt wird. Der Grund: Wenn die Beschäftigten nicht alle gleich behan-delt werden, werden sie solche Motivationsinstrumente nicht akzeptieren,betont Tondorf. Demotivation ist die Folge.

Kontraproduktiv ist es nach Ansicht der Wissenschaftlerin auch, wennLeistungsanreize über Kürzungen an anderer Stelle bezahlt werden:Weniger Weihnachtsgeld, weniger Urlaubsgeld oder Stellenstreichungen,dafür dann aber Leistungszulagen oder -prämien. „Das ist ein schlechtesVorzeichen“, ist die Soziologin überzeugt: zusätzliche Leistung muss mitzusätzlichem Geld belohnt werden. Sonst müssen die BeschäftigtenEinkommenseinbußen befürchten.

Beschäftigte bestimmen den Leistungsmaßstab mit

Abgesehen von der möglichen Gratifikation - worin besteht nun dieChance für den Beschäftigten? Tondorf meint: Dass regelmäßig mit demVorgesetzten über die Arbeit gesprochen wird. Dass die Beschäftigtengenau darlegen können, welche Voraussetzungen nötig sind, umbestimmte Leistungen bringen zu können. Bei solchen Gesprächen kom-men die Rahmenbedingungen auf den Tisch - die veraltete Technik, diedürftige Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen, die engePersonallage. "Oft wird zwischen Beschäftigten und ihren Vorgesetzenhierüber gar nicht geredet.", weiß Tondorf. Doch das ist nicht alles: BeiZielvereinbarungen können Beschäftigte beim Leistungsmaßstab mitre-den. Und Beschäftigte bekommen oft mehr Klarheit: "Das wird von mirerwartet. Aber auch: Darüber hinaus muss ich nicht gehen." Nach denErfahrungen der Soziologin kann eine solche Leistungsobergrenze denLeistungsdruck auch begrenzen.Text: Jana Bender


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F) Kommunale Erfahrungen mit materiellenLeistungsanreizen

Die Chancen und Risiken aus Sicht der kommunalen Gemeinschaftsstelle für

Verwaltungsmanagement (KGSt) sind im Folgenden dokumentiert. Die KGSt ist das

von Städten, Gemeinden und Kreisen gemeinsam getragene Entwicklungszentrum

des kommunalen Managements. Sie wurde 1949 in Köln gegründet .Quelle:

www.kgst.de

Nach wie vor ist es eine kleine Minderheit, die Leistungszulagen oderLeistungsprämien vergibt (meist sind es Prämien). Die Mehrheit hat dasbislang vor allem aus mehreren Gründen abgelehnt:

Weil sie nicht über die Mittel verfügen.

Weil sie die 15 % Quote für wenig praktikabel halten.

Weil sie nur eine kleine Minderheit kurzfristig damit „beglücken“ kön-nen, gleichzeitig aber im gesamten Personalkörper dagegen ein hohesMaß an Unzufriedenheit entsteht.

Weil sie generell Zweifel daran haben, ob materielle Leistungsanreizetatsächlich die Wirkung erzielen, die ihnen unterstellt wird.

Weil sie Sorge haben, dass dadurch die immateriellen Leistungsanreizenoch weiter aus dem Blickfeld geraten.

Die KGSt hat zu diesem Thema in den letzten Jahren mehrere Seminareveranstaltet, den interkommunalen Erfahrungsaustausch gepflegt und dasThema auf der Messe Moderner Staat behandelt. Dort haben wir dieErfahrungen des Enzkreises, des Kreises Aachen und der Städte Mann-heim und Heidelberg präsentiert. Auch nach diesen Veranstaltungen sahein Teil der beteiligten Kommunen unter den damaligen Bedingungen inder Einführung materieller Leistungsanreize mehr Nachteile als Vorteile.Im Kontext des TVöD kann ein Teil der bislang angeführten Argumentegegen die Einführung materieller Leistungsanreize entkräftet werden.

Sowohl die Mittel als auch die grundsätzliche Ausweitung auf alleBeschäftigten sind vorhanden. Positiv könnte sich darüber hinaus auswir-ken, dass die Tarifpartner durch den TVöD ein Zeichen gesetzt haben, andem postulierten Paradigmenwechsel auch tatsächlich zu arbeiten. Daskönnte zu einem Kulturwandel beitragen, der einen Teil der Vorbehaltegegenüber materiellen Leistungsanreizen entkräften könnte. Wesentlichist, dass sich Anreizsysteme in die bestehende Personalentwicklung einfü-gen und nicht als Fremdkörper wahrgenommen werden.


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Zulagen und/oder Prämien auf der Basis von Zielvereinbarungen zu verge-ben, setzt voraus, dass

das zu erreichende Ziel (Ergebnisse/Wirkungen) möglichst eindeutigbeschrieben ist,

die zu erbringende Leistung möglichst eindeutig definiert ist undobjektiv messbar ist,

die Art des Anreizes (Prämie oder Zulage) vorher festgelegt ist und tat-sächlich eine Anreizwirkung besitzt,

die Leistungsanforderung weder eine Über- noch Unterforderung dar-stellt und

die für die Zielerreichung benötigten Ressourcen gewährleistet sind.


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G) Bewertungsraster für Dienstverein-barungen zum Leistungsentgelt nach §18 TVöD

Quelle: http://verwaltungsreform.verdi.de/ag_tarif/leistungsentgeltsysteme/data/2007-

03-27_bewertungsraster_dv_leistungsentgelt.doc

Liebe Kolleginnen und Kollegen,

hier habt hier einen – zugegebenermaßen – umfangreichen Fragebogen zu den Dienstvereinbarungen nach

§18 TVöD Leistungsentgelte vorliegen. Dieses von der AG Tarif entwickelte Bewertungsraster dient dazu, die

jetzt existierenden Dienstvereinbarungen im Hinblick auf die Unterstützungsarbeit von ver.di zu systematisieren

und zu analysieren.

Aus diesem Grund bitten wir euch, uns zu unterstützen. Bitte nehmt euch eine Stunde Zeit und prüft mit

diesem Bogen eure Dienstvereinbarung und sendet ihn (zusammen mit eurer Dienstvereinbarung) ausgefüllt

per EMail an [email protected] oder per Post an die ver.di Bundesverwaltung, FachbereichGemeinden, Referat Verwaltungsreform, Paula-Thiede-Ufer 10, 10179 Berlin oder faxt ihn unter030/26366-2231. Danke.

Wir sichern euch zu, dass der Fragebogen nur zum internen Gebrauch bestimmt ist und nur auf euren

ausdrücklichen Wunsch hin, von uns an andere Personalräte weitergereicht wird.

0. Allgemeines

0.1. Name der Stadt/Gemeinde/

Kreis/Betrieb

0.2. Schätzung: Zahl der vom

betrieblichen System betroffenen

Beschäftigten

0.3 EinverständnisUnser Personalratsgremium ist damit einverstanden, dass unsere Dienstvereinbarung und die von uns

beantworteten Fragen anderen Personalräten zur Verfügung gestellt werden.

ja/nein

Mehrheitsbeschluss des

Personalrats vom

Ort, Datum

Name, Unterschrift der oder des PRVorsitzenden


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Schnellcheck

1. Sind unsere wichtigsten gewerkschaftlichen Essentials in der Dienstvereinbarung zu §18 TVöD erfasst?

Detailanalyse

2. Zur Verteilung des Leistungsentgeltbudgets nach §18 Absatz 3

A. Haben ZielvereinbarungenVorrang vor systematischenLeistungsbewertungen?

B. Ist eine Quotierung (Bevorzugungeinzelner Bereiche/Beschäftigten-gruppen) bei der Budgetverteilung vermieden worden?

C. Ist das Controlling desPersonalrats gesichert?

D. Ist die Teilzielerreichung möglich?

E. Ist die Transparenz und dieQualifikation für die Beschäftigtengesichert?

2.1. Sind noch weitere Entgeltbe-standteile zu den nach der Protokoll-erklärung zu Absatz 3 definiertenständigen Monatszahlungen vereinbart? Wenn ja, welche?

2.2. Wie wird das Budget auf derGesamtebene verteilt und werdenTeilbudgets gebildet?

2.3. Nach welchen Kriterien werdendie Budgetanteile aufgeteilt? (Stelle/ProKopf/Arbeitsvolumen)

2.4. Werden Teilbudgets aufgrundder Zusammenfassung vonEntgeltgruppen gebildet? WelcheEntgeltgruppen werden gebildet?


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3. Umgang mit Beamtinnen und Beamten

4. Zum Bewertungsverfahren für die Leistungsmessung

3.1. Wie sind die BeamtenInnen indas betriebliche System zumLeistungentgelte mit einbezogen?

3.2. Gibt es für die BeamtInnen einzusätzliches, Budget und wie wird esermittelt?

3.3. Findet das betriebliche Systemansonsten in gleicher Weise Anwen-dung wie für die Tarifbeschäftigtenoder gibt es spezielle Abweich-ungen? Wenn ja, welche?

4.1. Welche Methode zur Bestimmung von Leistung findetAnwendung? a. Zielvereinbarungen oderb. systematische Leistungsbe-wertungen oder c. eine Mischung aus beidem?

4.2. Wird das System schrittweise,z.B. durch Piloten eingeführt?

4.3. Wie ist nach der Dienstverein-barung geregelt, welche Führungs-kräfte die Leistung bewerten dürfen?

Fragen zu Zielvereinbarungen

4.4. Können Teamzielvereinbarun-gen vereinbart werden? Wer entscheidet darüber?

4.5. Werden die Ziele aus überge-ordneten Zielen (Zielhierarchie) abgeleitet? Wer entscheidet darüber? (z.B. Führungskäfte-Konferenz, Gesamtziele derVerwaltung) Oder können die Ziele unabhängig davon ent-wickelt werden?

4.6. Wie wird die Zielfindung undZielerreichung dokumentiert?


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4.7. Ist ein Verfahren geregelt, wennsich die Bedingungen für die Zieleändern?

4.8. Können Ziele unterjährig verän-dert werden?

4.9. Werden systematischeLeistungsbewertungen angewendet?Wenn ja, wie?

4.10. Wenn ihr ein System mit auf-gabenbezogenen Bewertungen habt,welche Kriterien werden bewertet? Werden die Kriterien mit denBeschäftigten vorab ausgewählt?

4.11. Gilt nach der Dienstvereinbarung bei sytematischen Leistungs-bewertungen das Prinzip derFreiwilligkeit?

4.12. Gibt es bestimmte Beschäftig-tengruppen, die automatisch einersystematischen Leistungsbewertungunterliegen? Welche?

5.1. Welche Leistungentgeltform findet Anwendung ?a. Leistungsprämien?b. Leistungszulagec. Erfolgsprämie

5.2. Unter welchen Bedingungensind Leistungszulagen möglich?

5.3. Unter welchen Bedingungengibt es eine Erfolgsprämie?

5.4. Gibt es ein Punktesystem, beidem den Beschäftigten vorher nichtbekannt ist, wie hoch die Leistungs-prämie ist oder gibt es eine Mindest-prämie, die den Beschäftigten beieiner 100% Erreichung desLeistungsziels bekannt ist.

Fragen zu systematischen Leistungsbewertungen

5. Zum Verteilungssystem der Leistungsentgeltzahlungen


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5.5. In welchen Margen ist eineSkalierung der Bewertung vorgenom-men worden? z.B. 1-10 Pkt; bis 20Pkt, 0,5,0,75,1; etc.)

5.6. Kann die Leistung von 100%überschritten werden oder bildet die100% die Obergrenze?

5.7. Ab welchem Leistungsniveaubesteht Anspruch auf Leistungs-entgelt?

5.8. Wie wird die entgeltliche Bewer-tung von Teilzeitbeschäftigten vorge-nommen?

5.9. Wie wird mit anderen Beschäf-tigtengruppen verfahren, die nichtvollständig das ganze Jahr beruflichtätig sind? (z.B. Erziehende,Neueinstellungen, Krankheitstage)

5.10. Wie werden freigestelltePersonalräte in das System einbezo-gen?

5.11. Ist jährlich eine vollständigeAusschüttung des Leistungsentgelt-budgets vorgesehen?

5.12. Wie wird das Leistungsentgeltausgezahlt?

5.13. Nur für DV aus BaWü, NRW,Saar, Hamburg: Wie wird mit denLeistungszulagen TV für Arbeiter-Innen verfahren? Sind sie in die DVintegriert oder weggefallen? Bestehtdas alte Zulagensystem fort und gibtes Übergangsregelungen?

6.1. Gibt es für den Einführungsprosseinen Gesamtplan ?Welche Fristen sind darin verein-bart…

6. Zur Evaluierung des betrieblichen Systems und zur Beschäftigtenbeteiligung


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6.2. ... und ist ein Bewertungsterminfür das betriebliche System verein-bart?

6.3. Ist ein Verfahren mitPilotprojekten, Testläufen geplant?

Welches Verfahren?

6.4. Ist ein Qualifizierungsprogramm - für Führungskräfte und- für Beschäftigte vorgesehen? Grundzüge des Konzeptes sind ...

6.5. Wie ist in der Dienstverein-barung die Information derBeschäftigten gesichert?

6.6. Sind ergänzende Personalent-wicklungsmaßnahmen vereinbartund wie?

6.7. Wie ist sichergestellt, dass dieBeschäftigten, die ihnen gestelltenLeistungsziele im selbstbeeinflussba-ren Rahmen und in der vertraglichgeregelten Arbeitszeit erreichen können?

6.8. Gibt es hinsichtlich derLeistungsorientierung eineGesundheitsgefährungsanalyse?

6.9. Gibt es eine Regelung für die Lösung von Konflikten, einMentoring oder/und eine Regelungfür Mobbing?

6.10. Wird die Leistungsbewertungin die Personalakte aufgenommen?

6.11. Gibt es ProzessbegleiterInnen,die den Einführungsprozess unter-stützen?


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7.1. Wieviele Mitglieder hat dieBetriebliche Kommission?

7.2. Ist die betriebliche Gleich-stellungsbeauftragte und dieSchwerbehindertenvertretung mitberatendender Stimme beteiligt?

7.3. Wie wird im Fall von Unstim-migkeiten in der betrieblichenKommission verfahren?

7.4. Wie ist das reguläre Beschwerdeverfahren für einzelneBeschäftigte?

8.1. Welchen Informationsanspruchhat der Personalrat in Bezug auf dieBudgetverteilung nach Entgeltgrup-pen, Arbeitzeitstatus, Bereichen undgeschlechsspezifischer Verteilung?

8.2. Gibt es Tatbestände, für dieexplizit ein Mitbestimmungsverfahrengeregelt ist ?

8.3. Bis wann ist die Dienstver-einbarung befristet? Wie ist dieKündigungsfrist und schließt die DV eine Nachwirkung aus?

7. Zur Arbeit der betrieblichen Kommission

8. Zur Mitbestimmung und Einflussnahme des Personalrats


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Link- und Literaturliste

Unter den folgenden links finden Sie zahlreiche Praxisbeispiele,Erfahrungsberichte, aktuelle Meldungen, können Sie newsletter abonnie-ren und in den elektronischen Archiven suchen – und finden.

www.betriebsvereinbarungen.dewww.bmas.dewww.btq-kassel.dewww.boeckler.dewww.dgb-index-gute-arbeit.dewww.einblick.dgb.dewww.eurofound.europa.euwww.inqa.dewww.labournet.dewww.tarifvertrag.dewww.verdi.dewww.wsi.de

Bahnmüller, Reinhard (2001b): Stabilität und Wandel in der Leistungsent-lohnung, in: WSI - Mitteilungen, Nr. 7 – 2001, S. 426 – 433Breisig, Thomas (2001a): Personalbeurteilung – Mitarbeitergespräch –Zielvereinbarungen. Grundlagen, Gestaltungsmöglichkeiten und Umsetzung inBetriebs- und Dienstvereinbarungen, 2. Aufl., Frankfurt a.M.Breisig, Thomas (2001b): Entlohnen und Führen mit Zielvereinbarungen.Orientierungs- und Gestaltungshilfen für Betriebs- und Personalräte sowie fürPersonalverantwortliche, 2. Aufl., Frankfurt a.M.Breisig, Thomas (2003): Entgelt nach Leistung und Erfolg. Grundlagen moder-ner Entlohnungssysteme, Frankfurt a.M. nutzen können, Wiesbaden, S. 71 - 104Gersterkamp, Thomas: gutesleben.de, Die neue Balance von Arbeit und Liebe.Stuttgart 2002Klein-Schneider, Hartmut (2005) Leistungs- und erfolgsorientiertes Entgelt. Analyse und Handlungsempfehlungen. Betriebs- und Dienstvereinbarungen. 2.,unveränderte Auflage. Düsseldorf: 2005Kunz, Gunnar (2004) Das strukturierte Mitarbeitergespräch. NeuwiedTondorf, Karin (1995): Leistungszulagen als Reforminstrument? NeueLohnpolitik zwischen Sparzwang und Modernisierung, BerlinTondorf, Karin (1997): Leistung und Entgelt im öffentlichen Dienst. RechtlicheGrundlagen und Handlungsmöglichkeiten, Kölnver.di: (2007) drehbuch für balance. Gewerkschaftliche Aktivitäten zurVerbesserung der Arbeits- und Lebensbedingungen. Berlin Herausgeberin und Bezug: ver.di Bundesverwaltung, Bereich Genderpolitik,Paula-Thiede Ufer 10, 10179 Berlin, Telefon: 030 - 69 56 1173, Fax: 0306956 3090.WSI-Tarifhandbuch: Ein jährlich erscheinendes Handbuch des gewerkschaftsna-hen Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Instituts in der Hans-Böckler-Stiftung (WSI); zum Thema Ausgabe 2000


Umsetzung vonleistungsorientierter Vergütung– Gestaltungsmöglichkeitenanhand von Zielvereinbarungen

Anregungen und Hinweise für Betriebs- undPersonalräte zur eigenen Positionierung

B T Q K a s s e l

Beratungsstelle für Technologiefolgen und Qualifizierungim Bildungswerk der Vereinten Dienstleistungsgewerkschaft(ver.di) im Lande Hessen e.V.Gefördert vom Europäischen Sozial-

fonds (EU) und dem Land Hessen

B T Q K a s s e lBeratungsstelle für Technologiefolgen und

Qualifizierung im Bildungswerk der

Vereinten Dienstleistungsgewerkschaft (ver.di)

im Lande Hessen e.V.

Büro Kassel:Angersbachstraße 2–4 · 34127 KasselTel 05 61/77 60 04 · Fax 05 61/77 60 [email protected] · http://www.btq-kassel.de

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