KB Rail Einkaufsstrategie und ihre Implementierung · Reporting in SAP BW) ... Lohnbearbeitung...

Knorr-Bremse Group

KB Rail Einkaufsstrategieund ihre Implementierung

Eisenhüttenstadt, 20. Mai 2008

Knorr-Bremse Group 1071022_SB_GFPM_v1

Gegründet 1905

Erfahrung 100 Jahre Innovation

Unabhängigkeit eigentümergeführt

Mitarbeiter > 13.000*

Umsatz > 3.1 Mrd. EUR*

F&E Rund 5 % vom Umsatz*

Investitionen Rund 135 Mio. EUR (inkl. extern finanzierter Investitionen/Leasing)*

Standorte Über 60 Standorte in 25 Ländern

Unternehmensbereiche Systeme für Schienen- und Nutzfahrzeuge

Produktportfolio Weltweiter Markt- und Technologieführer mit zwei Standbeinen:– Bremssysteme für Schienenfahrzeuge + On-Board Systeme– Bremssysteme für Nutzfahrzeuge + Drehschwingungsdämpfer

*Quelle: Vorläufiger Jahresabschluss 2006

Knorr-Bremse auf einen Blick

Überblick

Knorr-Bremse Group 2

254 257 219 253401 520 618 627 555

710 740 749867

1.0451.281

1.4941.653

2.1182.2062.423

2.743

3.100

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

1985 1986 1987 1988 1989* 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Wachstumskurs des Knorr-Bremse Konzerns 1985 – 2006

[in Mio. EUR]

* 1989 erster Konzernabschluss, davor nur Umsätze der Knorr-Bremse AG

Umsatzentwicklung

2007: 3,251


Umsatzentwicklung der SfS Gruppe (externer Umsatz)

Umsatzentwicklung

SfS Group weltweit Teilkonzern Europa extern

446543

601719

822891

944

1.147

991

845

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

in M

io. E

UR


Brems- und Systemsteuerung

EP Compact(Triebzüge)

MBS (Lokomotiven)Unterflureinbau

DrehgestellausrüstungBremszange

Luftbeschaffung

Ölfreier Kompressor

Schrauben-/Kolben-kompressor

Systeme für Schienenfahrzeuge (Auswahl Bremssystem-Produkte)

Rail-Gruppe – Überblick Bremssystem-Produkte (Auswahl)

Hydraulik

Bremssattel

Hydrogerät

Bremsscheibe

EP 2002(Metros)

Wirbelstrombremse (ICE Drehgestell)

Magnetschienenbremse


Agenda

Unsere Einkaufsstrategie ist durch die Besonderheiten unseres Geschäfts definiert

Die Einkaufsorganisation ist in unserer dezentralen KB Rail Struktur dafür ausgelegt, diese Strategie zuunterstützen

Strenge Kontrolle der KPIs gewährleistet Transparenzund mobilisiert die Organisation, die Strategie zuimplementieren


Unsere Einkaufsstrategie ist durch die Besonderheiten unseresGeschäfts definiert

Geringe jährliche Mengen

– Hoher Arbeitsaufwand

– Große Auswirkung von Volumenzunahmen

Komplexe, Sicherheits-kritischeProdukte

Hohe Friktion von Logistikkosten


Unser Geschäft ist durch die geringe jährliche Menge dereinzelnen Artikel definiert

Ausgaben Einkauf weltweit (direktes Material): >400 € m

Gesamtzahl der "lebendigen" Artikel: ~300,000

Zahl der jährlich gekauften Artikel: >50,000

Durchschnittliche Aufwendungen pro Artikel: <10T€ pro Jahr

Typische jährliche Quantität pro Artikel: zwischen 100 und 10,000 Einheiten






Komplexe, Sicherheits-kritische Produkte


Global sourcing


16 14

7

14 14

2017.4

43

2321 19

40

7

17

Wegen der geringen Mengen ist der Kostenanteil der Rohstoffe unsererLieferanten niedrig und der Anteil der Arbeitskosten hochAnteil der Kosten für Rohmaterial für ausgewählte Artikel (basierend auf dem Gewicht von Beispielartikeln)in %

Niedriger Level von AutomatisierungHoherArbeitskostenanteilNiedrigerRohstoffkostenanteil

Gre

y ca

stin

g

Sph

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dalg

raph

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cast

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Com

plet

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achi

ning


Global sourcing ist also der Schlüssel für das Erzielen von Einsparungen Anteil der Einkaufsausgaben* in Niedriglohnländern**, Rail Europein %

12

16

20

Errichtete Einkaufsbüros in OsteuropaAufbau in China und Indien fortlaufend

2005 2006*** Q1 - Q3/2007

* Europe excluding Microelettrica** India, China, Eastern Europe (LV, PL, PT, RO, SK, SI, CR, HU, CN), Turkey

*** Including Merak Pinto


PricewaterhouseCoopers “Sourcing Logistik im China Geschäft”, erschienen März 2008

Guideline für KB GS ist mind. 30% Preisdifferenz zu europäischer Beschaffung

z.Z. wird im Durchschnitt 10% des Rohmaterialbedarfvolumens in China gedecktMaschinenbauwesen und Elektroindustrie profitieren überdurchschnittlich von der

Beschaffung in ChinaDie meisten profitablen Unternehmen arbeiten mit lokalen Anbietern und Ankäufern und

steuern effektiv die LogistikanbieterQualitätskontrolle und Zollabfertigung sind hauptsächlich in den Händen deutscher

DienstleisterAbhängig vom Geschäftsansatz kann der Kostenvorteil zwischen -50% to +16% (Durchschnitt ~ 30%) im Vergleich zu Europa variierenFracht- und Logistikkosten sind ca. 8 - 15% der Kosten einschließlich Ausladen u. ZollKostenkontrolle mit KPI ist der Schlüssel zur Rentabilität

Zusammenfassung (1) – aktuelle Situation

PWC benchmark


PricewaterhouseCoopers “Sourcing Logistik im China Geschäft”, erschienen März 2008

Ansturm auf chines. Versorgungsmaterialmarkt ist z.Z. rückgängigaufgrund anderer entstehender Märkte wie z.B. Indien, Vietnam oderOsteuropa

Zunehmende Beschaffung mit Nutzen von gemeinsamen Systemen in China und gemeinsamen logistischen Kooperationen, logistischer Service wird sich verbessern

Zunehmende Logistikkosten aufgrund steigender Kraftstoffpreise und Löhne

In 5 Jahren erwarten die befragten Unternehmen 40% Beschaffung ausChina, Indien und Osteuropa inkl. RußlandKostenkontrolle mit KPI (Verkäufer undLogistik) bleiben als Schlüssel zur

Rentabilität

Zusammenfassung (2) - Trends

PWC benchmark








Global sourcing

Erstellung von Forecasts und Bestellmengen-management


Da unsere Bestellmengen oft sehr klein sind, sind Erstellung von Forecasts und Bestellmengenmanagement die Schlüssel zur Optimierung der Gesamtkosten

0

5

10

15

20

25

0 200 400 600 800 1.000 1.200

actual quantities ordered

Price reduction > 10x

Quantity (units)

Forecasting der Entwicklung

Vertragsvergabe des gesamten Projektes, jährliche oder mehrjährigeVolumen wenn möglich

Erfassung der Verlusteaufgrund kleinerBestellmengen als Basis fürständige Verbesserung(monatl. Reporting in SAP BW)

Einzelpreis versus Quantität: Beispielartikel (Scheibe)in €








Global sourcing


Partnerselektion und Entwicklung


Da unsere Produkte komplex und sicherheits-kritisch sind, wählen wir Partner sorgfältig aus und investieren erheblich in ihre Entwicklung

Σ = performance

Σ=

Stra

tegi

c

A

A1B

C

Σ = performance

Σ=

Stra

tegi

c

A

A1B

C

2006

2945

2007 2008

58

Schedule of the product quality plan (APQP)

conception/introduction/release

release/pre-development

Pre series phase

Series phase

plan

product design and developmentproduct design and development

process design and developmentprocess design and development

validation of product and process validation of product and process

production production

plan

feedback, evaluation and correction method

• Schedule/overview• Produce ability study• QM plan

• DFMEA• QM plan• Control plan• Review of drawing

• PFMEA, • QM plan • Control plan• MSA

• QM plan • Control plan• MSA• SPC

• QM plan• Control plan• MSA• SPC

Prototypephase

FAI/ PPAP

Einstellring-265/B43462

0

1000

2000

3000

4000

5000

0

100000

200000

300000

400000

500000

600000

700000

delivery quantity defect quantity ppm

delivery quantity 2065 2569 1026 1451 4392 0 2865 1389 4223

defect quantity 1032 1539 0 0 0 0 0 0 351

ppm 499757 599065 0 0 0 0 0 0 83116

Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep

22512032

End 2006beginning 2006

1812

Q2+Q3 2007

Selektions-/Zulassungs-Prozess

Rigorose RFI, Bewertung und

Audit Prozess für neue Lieferanten

Know-how Transfer

Qualitätsplanung und Lieferantenunterstützung vorder ersten Artikelkontrolle

Lieferantenbewertung

Jährliche Identifikation derLieferanten für Ausbau oderAbbau basierend auf strategischerBedeutung und Performanz

SQ Ressourcen Aufstockung

Verdopplung der Zahl derLieferanten-Qualitätsingenieureinnerhalb der nächsten 2 Jahre

Transparenz/Kommunikation

Lieferantenportal mit KPIs (ppms, Lieferperformanz, …) und Dokumente (8D Reports, Audits, …) Anfang 2008

Lieferantenabbau

50% Abbau derMaterialversorgungsbasis bis2011 (200 Lieferanten oder10% Ausschluss in 2007)








Global sourcing


Partnerselektion und Entwicklung

Beschaffungsprozesse die Gesamtkosten optimieren


Vorgehensstrategie bei der Umsetzung fortschrittlicher Belieferungsmodelle

Bedarfswert

Freq

uenz

ABC

R

U

S

Materialanalyse

Plan

BelieferungsmodelleBelieferung nach…

Bestand Fertigungs-auftrag

Analyse/Konzept Strategie Realisierung

• Strukturierung des Einkaufsmaterials

• Zuordnung vonlogistischen Strategien

• Detailanalyse der Material-und Lieferantenbasis

• KB- Standard- Belieferungs-modelle

• Differenzierter Einsatz nachlogistischer Strategie

• Vertrags- und IT-Standardsfür die schnelle Umsetzung

• Optimierung der Gesamt-Supply ChainKB-Lieferant

• Prozessanpassung bei KB und Lieferant• Pilotrealisierung bei KB München und

Rollout in den Werken

Logistikstandards führen zu einer zügigen Umsetzung

UmsetzungVoraussetzungen

Knorr-Bremse

Lieferant

Knorr-Bremse+

Lieferant

Gesamtoptimum Supply Chain

In Supply


Standardisierte Belieferungsmodelle Logistik 2

BedarfswertABC

Materialanalyse ABC/RUSFr

eque

nzRegelmäßig

Unregelmäßig

Sporadisch

Normalbeschaffung MRP2

PSB (ProduktionssynchroneBeschaffung intern/extern)

SMI (Supplier Managed Inventorymit Konsignation)

Lieferplan mit Abrufen

Schüttgutabwicklung

Lohnbearbeitung

C-Teile Management mit Logistik Dienstleister (CTM)

CTM mit Fertigungs-auftragskommisionierung

CTM mit Kanban

A/B- Kanban

Die Standard-Belieferungsmodelle decken alle Beschaffungsanforderungen ab

In Supply


Für Knorr-Bremse

• Reduzierung der Bestandskosten• Reduzierung der Bestandskosten

• Hohe Materialverfügbarkeit • Hohe Materialverfügbarkeit

• Reduzierung der Prozesskosten • Reduzierung der Prozesskosten

• weniger Klärungsaufwand • weniger Klärungsaufwand

Für den Lieferanten

• flexiblere Produktion (Vorteil durch Selbststeuerung)• flexiblere Produktion (Vorteil durch Selbststeuerung)

• Optimierung von Losgrößen • Optimierung von Losgrößen

• Reduzierung der Prozesskosten • Reduzierung der Prozesskosten

• Wettbewerbsvorteil (Stärkere Kundenbindung)• Wettbewerbsvorteil (Stärkere Kundenbindung)

• Optimierung der Lagerkosten & FE-Bestände(Vermeidung doppelter Lager)

• Optimierung der Lagerkosten & FE-Bestände(Vermeidung doppelter Lager)

• Optimierung der Transportkosten• Optimierung der Transportkosten

• Transparenz über Bestände, Bedarfe, Forecast, etc. • Transparenz über Bestände, Bedarfe, Forecast, etc.

• Sicherheit durch längerfristige Anbindung• Sicherheit durch längerfristige Anbindung

Argumentenbilanz In SupplyEs gibt deutliche Vorteile für den Lieferanten

• Höherer Freiheitsgrad für den Lieferanten• Höherer Freiheitsgrad für den Lieferanten

In Supply


Agenda

Unsere Einkaufsstrategie ist durch die Besonderheitenunseres Geschäfts definiert

Die Einkaufsorganisation ist dafür bestimmt, dieseStrategie in unserer dezentralen KB Rail Struktur zuunterstützen

Rigorose Messung der KPIs stellen Tranparenz her und mobilisieren die Organisation, die Strategie umzusetzen


Unserer dezentralen KB Rail Struktur ein zentral gesteuertesNetz zu geben ist die passende Einkaufsorganisation

Einkaufsteam an jedem Standort mit vollerVerantwortung für die Erreichung der Ziele

Teams berichten: gestrichelte Linie an Purchasing function, durchgezogene Linie an Standort

Produktmanager in zentraler Funktion, jeder mit einemTeam, um Synergien zwischen den Standorten zurealisieren

Zentrale Definition von Prozessen und Hilfsmitteln

Unterstützung der Standorte um ‘best practice’ zuerreichen

Center-lednetwork

KB Rail Struktur:regionale legaleEinheiten mit P&L VerantwortungKeine Synergienzwischen Standorten fürungefähr 50% Aufwendungen


Für ungefähr die Hälfte der Aufwendungen definierenProduktmanager die Einkaufsstrategie; der Rest ist vollkommendezentralisiert

One location One CoC Several CoCs

Global

Regional

Local

Commodity Team

~54% of spend

Location responsible

CoC responsible

~26% of spend

~20% of spend

Examples:• Surface treatment• Contracting• Glass• Local aftermarket articles

Examples:• Brake disks• Brake pads• Pneumatic components• Resevoirs

Examples:• Aluminum castings• Machined parts• Welded structures

Users of the material group

Supp

ly m

arke

t for

the

mat

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l gro

up


Unterstützungvor Ort

Qualifikation/ Training

Benchmarking

Ständige Verbesserung der organisatorischen Performanz durchBenchmarking, Qualifikation/Training und Unterstützung vor Ort

Fleximatrix um Qualifikationslücken in jedem EinkaufsteamaufzudeckenGezielte Trainings, um diese Lücken zu schließenTraineeprogramm um zukünftige High-Performer anzuwerbenund auszubilden

Einsatz von Experten in Standorten mit Verbesserungspotential nach Bedarf

LieferantenüberwachungZiel: ‘best practice’ Kunde unserer LieferantenVergleich unserer Performanz durchLieferanten mit der, ihres besten KundenVerbesserungsmaßnahmen basierendLieferanten-Feedback

Knorr-Bremse Group

Knorr-Bremse BerlinSupplier-Management

Berlin, 20 Mai 2008


CustomerApprovalPurchasing Produktion Testing Delivery

Vendor RatingQuality Manage-ment SystemEnvironmentalProtectionQuality of partsdeliveredCompliance withdelivery due dates

Vendor Audit

Initial Sample Test

IncomingInspection

Clear Stock

Manufacturing

FailureManagement

Goods Receipt

Sampling acc.to Test Plan

CorrectiveActions

Passed Rejected

SPC- Tests

First ArticleInspection

Operator Self CheckControl

100% Final Test of all devices

Test procedures

First-Time-QualityInspection

Requirements

FAI – First ArticleInspection

Quality Assurance byUse of AppropriateTransport Packaging

Quality Meetings

FMEA Failure Mode and Effect Analysis

GoodsReceipt

Quality Meetings

Quality Management Measures through the entire Added Value Chaine

Certified according to: DIN EN ISO 9001 : 2000 DIN EN ISO 14001 : 1996

In-ProcessInspection

Führung

Wichtige Ergebnisse

derOrganisation

bei den Schlüssel-leistungen

Prozesse

Mitarbeiter

Politik undStrategie

Partnerschaft und

Ressourcen

Mitarbeiter-bezogene

Ergebnisse

Kunden-bezogene

Ergebnisse

Gesellschafts-bezogene

ErgebnisseInnovation und Lernen

Befähiger Ergebnisse

Main Business Process: OEM Production Process

Confidence in Quality


Toyota Production SystemA System Based on a Structure, not Just a Set of Techniques

Model Source – Taiichi Ohno, as illustrated in “The Toyota Way”, Jeffrey K Liker 2004

Levelled Production (Heijunka)Stable and Standardised Processes

Visual ManagementToyota Way Philosophy

Waste Reduction

People & TeamworkJust-in-TimeRight part, right

amount, right time

Jidoka(In-station quality)Make problems visible

Best Quality – Lowest Cost – Shortest Lead Time –Best Safety – High Morale

Through shortening the production flow by eliminating waste

• Takt time planning

• Continuous flow

• Pull system

• Quick changeover

• Integrated logistics

• Automatic stops

• Andon

• Person-machine seperation

• Error proofing

• In-station quality control

• Solve route cause of problems (5 Why)

Continuous Improvement

Genchi Genbutsu

Learn to see waste

Problem solving

Selection

Goal alignment

Ringi Decision making

Cross training

The foundation of TPS is based upon stability

The paradox is that the reduction of inventory buffers (JIT), and the discipline of stopping the process in the event of finding an abnormal condition (Jidoka) both create short term instability which require immediate pressure to solve problems quickly.

Learning from problem solving is captured and fed into improved “Standard and Stable Processes”

The key to the Toyota Way and what makesToyota stand out is not any of the individualelements.... but what is important is havingall the elements together as a system. Itmust be practiced every day in a veryconsistent manner—not in spurts.

Fujio Cho, President of Toyota Motor Company,


Situation Supplier Delivery Quality:Failure Rates in the Delivery Chain (12- Month-Average in 2005)

Situation Supplier Delivery Quality:Failure Rates in the Delivery Chain (12- Month-Average in 2005)

ExternalSuppliers

CoC BC

Customers

Delivery

Quality (2005)

22437 ppm

Internal FailureRate

972 ppm

Delivery

Quality

409 ppm


Lieferantenqualität (2003 bis 2007)

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

2003 2004 2005 2006 2007

ppm

Lieferqualität Target Linear (Lieferqualität)Trend

Trend of Supplier Quality for KB-Berlin‘s Vendors [in ppm]


ScheduledVendorAudits

MonthlyIdenti-ficationof VendorProblems

Supplier Quality Management (SQA-Activities)

Zu auditierende Firmen CC 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52Fräger GmbH MP 10.KAMAX MP 23.Forging Products CFBerliner Schweißfüchse NCStahl-und Hartgusswerk CFStock Guss CF 17.ETO Magnetic KG COALEXANDER PAAL GmbH SPRomacker GmbH NCC.M.Pieper NCEichenauer Stäter Umformtecnik NCMonninger Federn GmbH X NCBremskerl-Reibbelagwerke CFLeibundgut Emil AG MPMBM Lychen MP 13.Rich. Herbig SPHolmelin GmbH&Co KG X MP 21.Werlter Präzisions-Mechanik GmbH X MPJÄNSCH Werkzeug- und Maschinenbau GmbH X MPDichtungstechnik Wallstabe&Schneider GmbH X PLFreudenberg Spezialdichtungsprodukte GesmbH X MP

Legende:ProzessauditProduktaudit

3. Quartal 4. Quartal

Vendor Rating

Vendor Qualification

Vendor Audit

Incoming Inspection

Vendor ComplaintManagement

Purchasing Production Testing CustomerApproval DeliveryGoods

Receipt

AV 05 Jan 06 Feb 06 Mrc 06 Apr 06 May 06 Jun 06 Jul 06 Aug 06 Sep 06 Oct 06 Nov 06 Dec 06 AV 06Product Quality (ppm)

4.840 4.181 4.804 2.074 4.512 3.855 2.465 2.246 1.738 3.065

Delivered Parts (pcs.)

9.349.287 776.104 770.797 1.025.533 861.756 1.030.473 1.101.494 1.076.042 1.290.259 7.932.458

Defective Parts (pcs.)

45.255 3.245 3.703 2.127 3.888 3.972 2.715 2.417 2.243 24.310

Target (ppm) 3.500 3.500 3.500 3.500 3.500 3.500 3.500 3.500 3.500 3.500 3.500 3.500 3.500 3.500AV 05 = average of year 2005 / A 06 is current average of year 2006/ Jan - Dec are monthly values

4.8404.181

2.074

3.855

2.2461.738

3.0652.465

4.5124.804

0

2.500

5.000

7.500

10.000

AV 05 Jan 06 Feb 06 Mrc 06 Apr 06 May 06 Jun 06 Jul 06 Aug 06 Sep 06 Oct 06 Nov 06 Dec 06 AV 06

ppm

0

20

40

60

80

100

120

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off

Unit: KB-Berlin totalStück

HY:Brems-satteljoch !!

Worst supplier of segment

BC:Steuer-kammer !!

BE: Reib-scheiben !!BE: Reib-

scheiben !!

BE: Radbrems-scheiben !!

BE: Radreib-scheibe !!

0

20

40

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Vendor Rating 2006

Target

M2 OEM-Process split in Details


Securing Supplies / Example

TotalQM

System Contract Design Sourcing Logistics Production Gages Nonconforming TrainingDegree of Implementation [%] 93 100 100 100 98 94 89 95 85 67Max Mark 450 20 20 10 80 70 140 40 40 30Points are 410 20 20 10 78 66 124 38 34 20Weight 6 8 10 6 6 10 10 8 4

A xABBC

Ranking

Audit results

0

20

40

60

80

100

Total

QM Sys

tem

Contra

ct

Design

Sourci

ng

Logis

tics

Produc

tion

Gages

Nonco

nform

ing

Trainin

g

Audit chapters

%


Visualization of Supplier Problems on the Shop FloorSachnummer Bezeichnung Ausfallursache Lieferant

B 25804 SteuerhülseBeschädigungen am

Ø 8 C11 Julius Klinke GmbH & CoOberfläche zu rau

Ø 8 c11

Bearbeitungsstand

Nr. Termin verantwortlich Status

1. 21.01.05 QS Herr Heinrich erledigt2. 28.01.05 Bereich Herr Neuber offen3. 25.01.05 QS Herr Horn erledigt4. 23.01.05 QS Herr Ude erledigt5. 25.01.05 QS Herr Horn erledigt6. 25.01.05 QS Herr Ude offen

Nr.

1.2.3.4.

Lieferanten informieren und Teile reklamierenPrüfplan anpassen8-D-Report vom Lieferanten einfordernÜberprüfung Wirksamkeit

Maßnahme

Ausfallursache analysierenLager- und Montagebestände aussortieren

8-D-Report (Stellungnahme) vom Lieferanten eingefordert

Abstellmaßnahmen

Maßnahme

Detail

erledigt

erledigt

Knorr-Bremse Group

N17001 N17001 kritische Merkmale (kritische Merkmale (cccc))

Knorr-Bremse Group 34VIE-R/QM SQA Robert Grohr

KB SfS Werknorm N17001

kritischen Merkmale kritischen Merkmale –– criticalcritical characteristiccharacteristic ((cccc))

Anwendungsbereich und ZweckAnwendungsbereich und ZweckDiese Richtlinie regelt den Umgang mit Diese Richtlinie regelt den Umgang mit kritischen Merkmalenkritischen Merkmalen ((cccc -- criticalcritical

characteristiccharacteristic) für Lieferanten und interne Produktion.) für Lieferanten und interne Produktion.

Zweck dieser Richtlinie ist die Sicherstellung der Einhaltung deZweck dieser Richtlinie ist die Sicherstellung der Einhaltung der r Vorgaben zu kritischen Merkmalen, mit dem Ziel schwerwiegende Vorgaben zu kritischen Merkmalen, mit dem Ziel schwerwiegende Funktionsbeeinträchtigungen von Produkten und Systemen im BetrieFunktionsbeeinträchtigungen von Produkten und Systemen im Betrieb b zu vermeiden.zu vermeiden.




Umgang mit kritischen MerkmalenUmgang mit kritischen MerkmalenDer Lieferant ist laut QMRB Absatz 3.1.5 und 3.5.2 angehalten, fDer Lieferant ist laut QMRB Absatz 3.1.5 und 3.5.2 angehalten, für spezielle Produkte ür spezielle Produkte

Prüfnachweise zu führen und/oder statistische Methoden anzuwendePrüfnachweise zu führen und/oder statistische Methoden anzuwenden. Dies gilt n. Dies gilt besonders dann, wenn auf der Dokumentation Merkmale auftreten, dbesonders dann, wenn auf der Dokumentation Merkmale auftreten, die mit „ie mit „cccc“ “ (kritische Merkmale / (kritische Merkmale / criticalcritical characteristiccharacteristic) gekennzeichnet sind.) gekennzeichnet sind.

Sind kritische Merkmale vorhanden, so führt der Lieferant obligaSind kritische Merkmale vorhanden, so führt der Lieferant obligatorisch einen Soll/Isttorisch einen Soll/Ist--Vergleich durch und dokumentiert diesen. Die entsprechende DokumVergleich durch und dokumentiert diesen. Die entsprechende Dokumentation wird entation wird der KNORRder KNORR--BREMSE auf Anfrage zur Verfügung gestellt.BREMSE auf Anfrage zur Verfügung gestellt.

Anträge auf Sonderfreigaben, sowie Abweichungsgenehmigungen könnAnträge auf Sonderfreigaben, sowie Abweichungsgenehmigungen können für kritische en für kritische Merkmale nicht berücksichtigt werden.Merkmale nicht berücksichtigt werden.




DokumentationDokumentationDie Prüfung der kritischen Merkmale ist nach dem Vorbild des KNODie Prüfung der kritischen Merkmale ist nach dem Vorbild des KNORRRR--BREMSE BREMSE

Prüfbericht für kritische Merkmale zu dokumentieren. Dafür sind Prüfbericht für kritische Merkmale zu dokumentieren. Dafür sind für die kritischen für die kritischen Merkmale, die in der Zeichnung gekennzeichnet sind, die SollvorgMerkmale, die in der Zeichnung gekennzeichnet sind, die Sollvorgabe und der abe und der gemessene Wert tabellarisch gegenüber zustellen.gemessene Wert tabellarisch gegenüber zustellen.

Mitgeltende NormenMitgeltende NormenQMRB QMRB -- KB KB SfSSfS QualitätsmanagementQualitätsmanagement--Richtlinie für die BeschaffungRichtlinie für die BeschaffungDIN ISO 9001 DIN ISO 9001 Qualitätsmanagementsysteme Qualitätsmanagementsysteme -- AnforderungenAnforderungenDIN 55350DIN 55350 Begriffe des QualitätsmanagementsBegriffe des Qualitätsmanagements

Knorr-Bremse Group

CTQ`s CTQ`s criticalcritical to to QualityQuality

Revision Dezember 2006Revision Dezember 2006


CTQ`s (CTQ`s (criticalcritical to to QualityQuality))

Was versteht man unter CTQ?Was versteht man unter CTQ?

CTQ CTQ istist die die AbkürzungAbkürzung von »Critical to Quality« und von »Critical to Quality« und bezeichnetbezeichnet die die qualitätskritischenqualitätskritischenMerkmaleMerkmale eineseines ProduktsProdukts, , eineseines ProzessesProzesses oderoder Systems. Systems.

Es Es gibtgibt dreidrei ArtenArten von CTQ:von CTQ:

KundenkritischeKundenkritische MerkmaleMerkmale(Was (Was istist demdem KundenKunden wichtigwichtig?) ?)

ProzesskritischeProzesskritische MerkmaleMerkmale(Was (Was istist fürfür die die LeistungserstellungLeistungserstellung wichtigwichtig?)?)

VorgabenkritischeVorgabenkritische MerkmaleMerkmale(Sind (Sind gesetzlichegesetzliche VorschriftenVorschriften, Standards , Standards zuzu beachtenbeachten?)?)



Was versteht man unter CTQ?Was versteht man unter CTQ?

Im Gegensatz zu den Im Gegensatz zu den cc`scc`s ((criticalcritical characteristicscharacteristics), werden CTQ`s ), werden CTQ`s ausschließlich durch die Abteilung Qualität definiert.ausschließlich durch die Abteilung Qualität definiert.

CTQ`s werden aufgrund von CTQ`s werden aufgrund von --

-- Vertragsprüfung (Lastenheft),Vertragsprüfung (Lastenheft),

-- Erfahrungswerten Erfahrungswerten

-- FMEA`s, FMEA`s,

-- Montagestillständen Montagestillständen

-- Kundenreklamationen definiertKundenreklamationen definiert



Festlegung Festlegung --

Wie erkennt man CTQ`s?Wie erkennt man CTQ`s?

Qualitätsrelevante Kriterien sind seitens KB Qualitätsrelevante Kriterien sind seitens KB SfSSfS und und SfNSfN in den in den Fertigungsdokumentationen enthalten.Fertigungsdokumentationen enthalten.

CTQ`s können aus derCTQ`s können aus der--

-- Zeichnung, der Zeichnung, der

-- Bestellung, oder auch aus demBestellung, oder auch aus dem

-- APQP hervorgehenAPQP hervorgehen



Prüfumfang Prüfumfang --Nach KB Nach KB SfSSfS Norm N17001Norm N17001

Bauteile werden, wenn nicht anders vereinbart, in festgelegten, Bauteile werden, wenn nicht anders vereinbart, in festgelegten, der KB der KB SfSSfSNorm N17001 entsprechenden Intervallen und Umfang der Maschine Norm N17001 entsprechenden Intervallen und Umfang der Maschine entnommen und geprüft.entnommen und geprüft.

Archivierung Archivierung --

Der Lieferant führt obligatorisch die Prüfung durch und dokumentDer Lieferant führt obligatorisch die Prüfung durch und dokumentiert diese. iert diese. Die entsprechende Dokumentation wird der KNORRDie entsprechende Dokumentation wird der KNORR--BREMSE auf Anfrage, BREMSE auf Anfrage, oder wie vereinbart zur Verfügung gestellt.oder wie vereinbart zur Verfügung gestellt.

Anträge auf Sonderfreigaben, sowie Abweichungsgenehmigungen könnAnträge auf Sonderfreigaben, sowie Abweichungsgenehmigungen können für en für definierte Kriterien oder Merkmale nicht berücksichtigt werden.definierte Kriterien oder Merkmale nicht berücksichtigt werden.

Knorr-Bremse Group

SPC SPC Statistische Prozess Statistische Prozess KontrolleKontrolle(Fähigkeitsnachweis)(Fähigkeitsnachweis)

Revision Dezember 2006Revision Dezember 2006


SPC (Statistische Prozess Kontrolle)SPC (Statistische Prozess Kontrolle)

Wann sind Fähigkeitsnachweise für Zulieferteile zu führen?Wann sind Fähigkeitsnachweise für Zulieferteile zu führen?

-- Sobald ein oder mehrere Sobald ein oder mehrere cc`scc`s ((criticalcritical characteristicscharacteristics) vorliegen) vorliegen

-- Sobald CTQ´s vorliegen und SPC vereinbart wurdeSobald CTQ´s vorliegen und SPC vereinbart wurde

-- Sobald ein Lieferant einen festgelegten Sobald ein Lieferant einen festgelegten ppmppm Wert anhaltend überschreitetWert anhaltend überschreitet

-- Sobald ein Lieferant wiederholt vergleichbare Fehler verursachtSobald ein Lieferant wiederholt vergleichbare Fehler verursacht



Wie werden die zu führenden Kriterien festgelegt (dokumentationsWie werden die zu führenden Kriterien festgelegt (dokumentationspflichtige pflichtige Maße)?Maße)?

-- FMEA Ergebnis (aufgrund RPZ Wert)FMEA Ergebnis (aufgrund RPZ Wert)

-- Festlegung durch QS (CTQ)Festlegung durch QS (CTQ)

-- Festlegung durch Konstruktion (Festlegung durch Konstruktion (cccc))

-- Festlegung aufgrund der Auswertung von QFestlegung aufgrund der Auswertung von Q-- und Fehlermeldungenund Fehlermeldungen



Prüfumfang Prüfumfang --Nach KB Nach KB SfSSfS Norm N17183Norm N17183

Im Rahmen der Erstbemusterung ist eine Übersicht über die PrüfunIm Rahmen der Erstbemusterung ist eine Übersicht über die Prüfungen für die gen für die cccc--Merkmale in Form eines Prüfplans vom Lieferanten / Produktion beMerkmale in Form eines Prüfplans vom Lieferanten / Produktion beizufügen. Hierbeiizufügen. Hierbeisind die Anforderungen der produktspezifischen Forderungen von Wsind die Anforderungen der produktspezifischen Forderungen von Werksnormen,erksnormen,Lieferstandards und der Richtlinie für Beschaffung (QMRB) für diLieferstandards und der Richtlinie für Beschaffung (QMRB) für die Prüfung vone Prüfung vonWerkstoffeigenschaften zu beachten.Werkstoffeigenschaften zu beachten.

Wenn die Prozessfähigkeit nicht nachgewiesen werden konnte, sindWenn die Prozessfähigkeit nicht nachgewiesen werden konnte, sind die Maße einerdie Maße einer100%100%--Prüfung zu unterziehen bzw. die in den Werknormen und LieferstanPrüfung zu unterziehen bzw. die in den Werknormen und Lieferstandards dards vereinbarten Prüfungen auszuführen und zu dokumentieren.vereinbarten Prüfungen auszuführen und zu dokumentieren.

Archivierung Archivierung --Der Lieferant führt obligatorisch die Fähigkeitsanalyse durch unDer Lieferant führt obligatorisch die Fähigkeitsanalyse durch und dokumentiert diese. Die d dokumentiert diese. Die entsprechende Dokumentation wird der KNORRentsprechende Dokumentation wird der KNORR--BREMSE auf Anfrage, oder wie BREMSE auf Anfrage, oder wie vereinbart zur Verfügung gestellt.vereinbart zur Verfügung gestellt.

Anträge auf Sonderfreigaben, sowie Abweichungsgenehmigungen könnAnträge auf Sonderfreigaben, sowie Abweichungsgenehmigungen können für en für definierte Kriterien oder Merkmale nicht berücksichtigt werden.definierte Kriterien oder Merkmale nicht berücksichtigt werden.

Knorr-Bremse Group

APQP APQP

A A dvanced

P P roduct

Q Q uality

P P lanning Revision Dezember 2006Revision Dezember 2006


APQP – Advanced Product Quality Planning (Qualitätsvorausplanung) – basiert auf der ISO 9000 und beinhaltet alle Aufgaben, die schon vor Beginn der Serienfertigung geeignet sind, die Qualität der Produkte zu sichern.

Qualitätssicherung vor der Fertigung

APQP APQP –– Inhalt undInhalt und ZielstellungZielstellung

1. Herstellbarkeitsanalyse (siehe dazu QMRB, Seite 38)2. Design-FMEA3. Prozess-FMEA4. Fähigkeitsanalyse5. Prüfplan6. Prozess-Ablaufdiagramm7. Fehlerhistorie8. Verpackungsvorgabe9. Rückverfolgbarkeit

APQP ist in der Automobilindustrie entwickelt worden und ursprünglich für die Nutzung in Projekten (einmalige, außerhalb bestehender Strukturen durchzuführende Aufgaben) gedacht. Ziel unserer Ausführungen ist es, APQP für unsere Verhältnisse nutzbar zu machen.


Wichtig ist, und hierin geht APQP über das bisher übliche Vorgehen hinaus, die terminliche Festlegung aller Schritte zur Qualitätsvorplanung zu Beginn der Produktentwicklung. Dabei wird zugleich festgelegt, wer für welche Schritte verantwortlich ist und wo welche Dokumente abgelegt werden.In abgeänderter Form liegen derzeit vor:

Dokumentation der Qualitätsschritte

APQP APQP –– Inhalt und ZielstellungInhalt und Zielstellung

1. Deckblatt zur APQP (soll das Deckblatt des Erstmusterbericht ergänzen)2. Material- / Abmessungs- / Funktionsbericht (wurde als Erstmusterprüfbericht ergänzt durch die

Aufnahme der zur Erstmusterprüfung beim Lieferanten eingesetzten Messmittel)3. Prüfplan für die laufende Fertigung (wurde ergänzt um die Aufnahme der kritischen Merkmale in den

Prüfplan)

Ergänzt werden diese Dokumente durch vom Lieferanten beizusteuernde Unterlagen:

1. Prozess-FMEA2. Maschinenfähigkeitsnachweis3. Prozess-Ablaufdiagramm


APQP (Advanced Product Quality Planning)Revision 1/ Okt. 06

Lieferant Name/ OrtTeile Nummer/ Teile NameTeil mit CTQ's (ja/ nein)Revisions Nr. ZeichnungDatum des APQP

Grund für APQP neues Teilneuer Lieferantgeänderte Spezifikationengeänderte wichtigen Bestandteilegeänderte FertigungsbedingungenNeuer Fertigungsortsonstiges

Thema Anmerkungen AnforderungKB Lief. KB Lief. geplant abgeschlossen

CTQ'sHerstellbarkeitsanalyse (*)D-FMEAP-FMEAFähigkeitsanalysePrüfplanProzess-Ablaufdiagramm FehlerhistorieVerpackungsvorgabeRückverfolgbarkeit

MaterialberichtMaßberichtFunktionsberichtOberflächenberichtFAI vor Ort bei LieferantenProduktvalidierung

Forderung 1Forderung 2

Seitenanzahl der Anlagen

Q - VerantwortlicherUnterschriftOrt, Datum

(*) gemäß QMRB

Kommentare

Lieferanten

1. Qualität Planung

2. Erstmuster / Vor Serienzustimmung

3. Serienanlieferungen

archiviert bei TerminplanVerantwortl.Ja Nein

Das Deckblatt der APQP soll die übersichtliche und vollständige Planung und Durchführung aller Qualitätsprozesse absichern. Dazu werden inhaltliche und terminliche Vorgaben von KB erwartet und die Festlegung der Verantwortlichkeit.

Der Lieferant dokumentiert mit der Übergabe des ausgefüllten und unterzeichneten Deckblatts die Einhaltung der Anforderungen und Termine.

Deckblatt zur APQP



Lieferant Name/ Ort 0 Revision 1/ Okt. 06Teil Nummer/ Teil Name 0Revisions Nr. 0Datum der Dokumentation 0. Jan. 00Grund für APQP

X anlegen bei entsprechende BerichtAbmessung Bericht Materialbericht Function Bericht

Anmerkungen Lieferant

Anmerkungen KB

(*) A = Lieferant muss das Charakteristikum korrigieren/ B = KB wird die Zeichnung ändern

Nr. Spezifiziert Wert Messwerte Lieferant

Messwerte KB

Messmittel Lief. Id. (*)

Material- / Abmessung- / Funktions Bericht

Der Erstmusterprüfbericht entspricht dem Erstmusterprüfbericht der QMRB und sieht als Ergänzung eine Spalte zur Information über die eingesetzten Messmittel vor.

Die Erstmusterprüfung bleibt der wesentliche Bestandteil der Zulassung eines neuen, verlagerten, geänderten oder eines Teiles mit cc-Merkmalen. Die APQP fordert zusätzliche Informationen innerhalb eines vorgegebenen Zeitrahmens.

Erstmusterprüfung



Der Lieferant ist aufgefordert, bereits vor der Erstmusterprüfung den Prüfplan zu erstellen. Im Prüfplan ist die Kennzeichnung der CTQ‘s (critical to quality – in Hinblick auf die Qualität kritische Maße oder Merkmale) besonders vorgesehen.

Prüfplanung


Lieferant Name/ Ort Revision 1/ Okt. 06Teil Nummer/ Teil NameRevisions Nr.Datum der DokumentationGrund für APQP

Nr. Prozess Zeichnungs Abschnitt Merkmal

CTQ(*) Soll Werte Prüffrequenz Messmittel

Dokumentation(z.B.Arbeitsanweisung) Reaktionsplan

Kontroll-Plan000

0. Jan. 00


Das Fehlen eines CAQ-Systems, das einen definierten Informationsfluss und eine automatische Terminkontrolle sicherstellt, macht die Festlegung eines Informationsflusses zu APQP notwendig. Der Informationsfluss umfasst:

Informationsfluss

Aufgabenverteilung SQA, Einkauf, LieferantenAufgabenverteilung SQA, Einkauf, Lieferanten

1. Festlegung der Beschaffung eines neu entwickelten Teiles, eines verlagerten Teiles, eines geänderten Teiles oder eines Teiles mit kritischen Merkmalen.

2. Anlegen der Q-Info-Meldung im System

3. Festlegung durch R/QA, ob Teil unter APQP betrachtet wird.

4. Wenn APQP, dann Festlegung eines Terminablaufes der Info und der APQP-Dokumentation durch SQA. Die Information geht direkt an den Lieferanten, Einkauf und Wareneingang werden parallel informiert.

Verantw.

Neues Teil, verlagert oder geändert, CC‘s?

Bestellung

neinEinkauf

Anlegen Q-Info-Meldung

jaSQA

APQP notwendig?nein

ja

SQA

Ausfüllen APQP-Deckblatt

SQA

Info anEinkauf

Info anEinkauf

Einkauf

Versand Deckblattan Lieferant

SQA


Bei APQP-Teilen entsteht neben den in der QMRB festgelegten Dokumenten mindestens ein Deckblatt, das mit dem Erstmusterprüfbericht vom Lieferanten an KBB gesandt wird.

Bei Bedarf oder Anforderung von R/QA können weitere Dokumente KBB erstellt und/oder zugesandt werden, wie:

Dokumentation

Aufgabenverteilung SQA, Einkauf, LieferantenAufgabenverteilung SQA, Einkauf, Lieferanten

• Prozess-FMEA(hier ist die Verhältnismäßigkeit des Aufwandes beim Lieferanten zwischen Zeit für die Fertigung der beauftragten Stückzahl und der Zeit für die Erstellung einer Prozess-FMEA für das Teil zu bedenken; unsere Lieferanten sollen langfristig befähigt werden, Prozess-FMEA für ihre Fertigung durchzuführen)

• Fähigkeitsnachweise der Maschinen auf denen das Teil bearbeitet wird(an Hand unserer kleinen bestellten Losgrößen lässt sich oftmals eine Maschinenfähigkeit gar nicht berechnen, hier gilt für uns auch der Nachweis für die eingesetzte Maschine über mehrere Lose)

• Arbeitsanweisungen oder Laufzettel im Sinne eines Prozess-Ablaufdiagramms


Mobilität ist Zukunft.Wir machen sie sicherer.

Einleitung

Mehr als 1 Milliarde Menschen

vertrauen der Sicherheit von

Knorr-Bremse Systemen…

... tagtäglich

…weltweit in über 100 Ländern

…in Hochgeschwindigkeitszügen, S-Bahnen, Metros, Stadtbahnen, People Movern

…in Omnibussen und Nutzfahrzeugen


Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

Dr. Matthias KrugManaging DirectorKNORR-BREMSE Systeme für Schienenfahrzeuge GmbHGeorg-Knorr-Str. 4D-12681 BerlinTel.: 030 93922301Mail: [email protected]

Kontakt

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