Kempinski will mehr -...
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Objekt: AHGZ - Ausgabennummer: 019 - Seite: X002/ 2 - Datum: 05.05.10 - Uhrzeit: 17:59’16’’ - Belichter: DIERICH- Farbigkeit: CMYK- Weitere Auszüge: Diese Farbe: Cyan Magenta Yellow Black ?? 2 DIESE WOCHE Allgemeine Hotel- und Gastronomie-Zeitung 8. Mai 2010 · Nr. 19 AHGZ.de – Umfrage Bieten Sie Ihren Gästen einen Internetzugang an? ............................................................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................................................... Basis: 106 Besucher von AHGZ.de, Zeitraum: 29. 4. bis 5. 5. 2010 Foto: iStockphoto ................................................................................................................................................................................................................ Klar! Bei uns kann der Gast immer und über- all kostenlos surfen. Bei uns hat jedes Zimmer einen Internet- zugang. Wir setzen auf kosten- pflichtige Hotspots. Internet? Bei uns ist Entschleunigung angesagt. Rundruf Worauf legen Sie bei der Auswahl Ihrer Mitarbeiter Wert? .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... Diana Glass Schlosshotel Rühstädt Rühstädt Ein gutes Erscheinungsbild, Ehrlichkeit, Freundlichkeit und Diskretion stehen natürlich obenan. Die Mitarbeiter müssen von ihrer Person her in das bestehende Team passen und ein hohes Maß an Kooperation mitbringen. Foto: Herbert Schwittay Ming-Chu Yu Restaurant Han Yang Hamburg Neben den fachlichen Qualifi- kationen, die wir voraussetzen, achten wir besonders auf Teamfähigkeit. Wir legen großen Wert auf ein gutes Betriebsklima und sind deshalb an langfristiger Beschäftigung interessiert. Foto: Mathias Thurm Sabrina Klank Radisson Blu Hotel Erfurt Für künftige Mitarbeiter gilt: Zunächst müssen die Bewer- bungsunterlagen komplett und gute Referenzen enthalten sein. Von unseren Mitarbeitern er- warten wir, dass sie kommuni- kativ, natürlich und kreativ sind. Und: Sie müssen Men- schen mögen. Foto: Ekkehard Tanzer Peter Böhm Hotel Berliner Hof Kiel Ich versuche im Gespräch he- rauszufinden, ob der Mitarbei- ter Verständnis für die Branche mitbringt. In Praktika beob- achten wir das Verhalten der Bewerber. Engagement im Be- trieb ist mehr Wert als eine gute Note im Zeugnis. Foto: Helmut Heigert Andreas Gutsell Augustiner Bräu Eisenach Karl-Heinrich Meyer Meyer‘s Gasthaus Hanstedt Ausstrahlung und Qualifikati- on sind das A und O in dieser Branche. Auch die Schule ist wichtig. Die Bewertung des all- gemeinen sozialen Verhaltens durch die Schule lese ich mir besonders aufmerksam durch. Foto: Herbert Schwittay Für mich ist es wichtig, dass die Personen schon einmal in ähnlichen Objekten gearbeitet haben und der erste Eindruck gut ist. Alles andere sieht man eh erst im Arbeitsablauf. Foto: Ekkehard Tanzer GENF. In den vergangenen zehn Jahren ist Kempinski rapide gewachsen: von nur 26 Häusern 1998 auf mittlerweile 61. Zuletzt lag das Hauptaugenmerk auf den aufstrebenden Märkten in Asien, allein in China betreibt Kem- pinski zwölf Hotels. Mittlerweile will sich die Traditionsmarke wieder stär- ker auf ihre europäischen Wurzeln be- sinnen und diese stärken. Elf Eröffnungen stehen an Jetzt fährt das Kempinski-Manage- ment das ambitionierteste Expansi- onsprogramm der Firmengeschichte. Im Februar öffnete das Stafford Lon- don mit 105 Zimmern und Suiten di- rekt am St. James’s Place. Bis 2013 sol- len 58 weitere Häuser hinzukommen, darunter in europäischen Schlüssel- destinationen wie Wien oder Venedig. Allein in den kommenden zwölf Mo- naten sind elf Neueröffnungen ge- plant. Im Mai öffnet das Kempinski Hotel River Park in Bratislava seine Pforten, es folgt die Residenz-Eröff- nung in Doha und im Juni ein Luxus- Stadtresort in Bangkok. „Unsere Häuser treten zwar alle un- ter der Marke Kempinski auf, trotzdem wollen wir die Individualität der ein- zelnen Häuser bewahren“, sagt Markus Semer, im Kempinski-Vorstand für die Strategie zuständig. So sei nicht jedem Kunden bewusst, dass das Münchner Vier Jahreszeiten oder das Adlon in Berlin ein Kempinski-Haus ist. Der Markenkern der einzelnen Häuser ist jedenfalls unterschiedlich stark. In den vergangenen Jahren hat die in Genf firmierende Managementgesell- schaft ihr Portfolio radikal umgebaut. Seit 2007 hat Vorstandschef Reto Witt- wer 24 Häuser aus dem Portfolio der Luxuskette entfernt. 19 Hotels flogen aus dem operativen Geschäft, fünf wurden noch vor der Eröffnung wieder aufgegeben. Vor allem solche Hotels wurden eliminiert, die nicht zum Pro- fil der Gruppe passten, darunter ein Resort auf Fuerteventura oder eine eher triste Ferienanlage an der bulgari- schen Schwarzmeerküste. Der Vorwurf, das Management habe zuletzt allzu viel Aktionismus an den Tag gelegt, ficht die Geschäftsleitung nicht an: „Die konsequente Beschrän- kung auf Exklusivität statt Quantität hat unserem Unternehmen sehr gut getan“, betont Kempinski-Chef Witt- wer im Gespräch mit der AHGZ. Dagegen muss man den öffentlich geführten Streit mit der Dürener Fun- dus-Gruppe um das Grand Hotel Hei- ligendamm unter der Rubrik „dumm gelaufen“ verbuchen. Im Frühjahr 2009 trennte sich Kempinski von dem Luxus-Hotel, das 2007 durch den G-8- Gipfel international bekannt geworden war. Der Vorwurf von Kempinski: Fun- dus habe die Managementgebühren nur teilweise bezahlt und sich ständig in den täglichen Hotelbetrieb einge- mischt. Fundus warf dagegen Kempin- ski eine mangelhafte Vermarktung des Projektes vor, die Auslastung für Voll- zahler habe bei nur 40 Prozent gelegen. „Kempinski ist nach wie vor ein großer Name, doch ein solch öffentlich ge- führter Streit ist nie gut für eine Hotel- marke“, kommentiert Burkhard von Freyberg, Professor für Hospitality Management an der Hochschule Mün- chen. Die Kempinski-Gruppe, die 1998 noch kurz vor der Insolvenz stand, scheint ihre operative und finanzielle Schlagkraft inzwischen wiedergewon- nen zu haben. Zwar veröffentlicht Kempinski keine Finanzkennzahlen; doch nach Unternehmensangaben war 2008 das beste Jahr aller Zeiten. Selbst für das Krisenjahr 2009 meldete der Konzern mit seinen 19.000 Mitarbei- tern einen kleinen Gewinn. Kempinski will sich vor allem über das Thema Qualität öffentlich positio- nieren. „Langfristig können wir nur durch ein homogenes Produktportfo- lio und uneingeschränkte Qualität emotionalen Mehrwert für die Marke Kempinski schaffen“, ist Markus Semer überzeugt. Solchen Mehrwert soll jetzt die „Lady in Red“ schaffen. Sie soll in allen Hotels präsent und für die Gäste am roten Dress leicht erkennbar sein – wobei die Kleidung im Design jeweils regionale Stilelemente aufgreift. So will Kempinski die Gäste beraten und da- bei deren Vorlieben kennenlernen. Überall eine Dame in Rot An den Finanzmärkten wird derzeit gemunkelt, die Marke Kempinski we- cke die Begehrlichkeit einiger Finanz- investoren. Demnach bieten Interes- senten einen wahrlich stolzen Preis für die Kempinski-Gruppe. Gerade wenn man berücksichtigt, dass es sich um ei- nen reinen Dienstleister handelt, der mit dem Hotel Vier Jahreszeiten in München nur noch ein Haus selbst be- sitzt. An weiteren drei Häusern in Moskau, Budapest und Peking hält der Konzern Minderheitsbeteiligungen, al- le anderen Häuser wurden entweder gepachtet oder werden im Auftrag von Immobilien-Eigentümern betrieben. Doch bislang hat der Mehrheitseig- ner, die Vermögensverwaltung des thailändischen Königs Bhumipol, we- nig Lust, zu verkaufen. Das verschaffe dem Management einen seltenen Frei- raum. „Wir sind die letzte unabhängi- ge internationale Luxus-Hotelmarke mit europäischen Wurzeln“, betont denn auch Semer. Christian Fälschle www.kempinski.com Kempinski will mehr Die Luxuskette plant die größte Expansion der Firmengeschichte / Neue Standorte in Europa und Asien / Zahl der Hotels soll sich bis 2013 verdoppeln Aufbruchstimmung bei Kempinski: Das Adlon steht für europäische Wurzeln. Diese will die Gruppe herausstellen Foto: Hotel Das Hotel-Portfolio der Gruppe umfasst zehn Häuser in Deutsch- land, 20 Hotels im restlichen Euro- pa, 19 Hotels in Asien, sechs Hotels im Nahen Osten und sieben Hotels in Afrika. Die zehn deutschen Kem- pinski-Hotels sind das Kempinski Hotel Bristol und das Adlon in Ber- lin, das Hotel Taschenbergpalais Kempinski in Dresden, Schloss Reinhartshausen Kempinski im hessischen Eltville, im Frankfurter Raum das Falkenstein Grand Kem- pinski, die Villa Rothschild Kem- pinski und das Kempinski Hotel Gravenbruch, das Hotel Atlantic Kempinski in Hamburg und in München das Hotel Vier Jahreszei- ten Kempinski sowie das Kempin- ski Hotel Airport. Kempinski
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Objekt: AHGZ - Ausgabennummer: 019 - Seite: X002/ 2 - Datum: 05.05.10 - Uhrzeit: 17:59’16’’ - Belichter: DIERICH- Farbigkeit: CMYK- WeitereAuszüge: Diese Farbe: CyanMagentaYellowBlack
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2 DIESE WOCHE Allgemeine Hotel- und Gastronomie-Zeitung8. Mai 2010 · Nr. 19
AHGZ.de – Umfrage
Bieten Sie Ihren Gästeneinen Internetzugang an?
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Basis: 106 Besucher von AHGZ.de, Zeitraum: 29. 4. bis 5. 5. 2010 Foto: iStockphoto................................................................................................................................................................................................................
Klar! Bei uns kann derGast immer und über-all kostenlos surfen.
Bei uns hat jedes Zimmer einen Internet-zugang.
Wir setzen auf kosten-pflichtige Hotspots.
Internet? Bei uns istEntschleunigung angesagt.
Rundruf
Worauf legen Sie bei der Auswahl Ihrer Mitarbeiter Wert?....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
Diana GlassSchlosshotel RühstädtRühstädtEin gutes Erscheinungsbild,Ehrlichkeit, Freundlichkeit undDiskretion stehen natürlichobenan. Die Mitarbeitermüssen von ihrer Person herin das bestehende Team passenund ein hohes Maß an Kooperation mitbringen.
Foto: Herbert Schwittay
Ming-Chu YuRestaurant Han YangHamburgNeben den fachlichen Qualifi-kationen, die wir voraussetzen,achten wir besonders aufTeamfähigkeit. Wir legengroßen Wert auf ein gutesBetriebsklima und sind deshalb an langfristiger Beschäftigung interessiert.
Foto: Mathias Thurm
Sabrina KlankRadisson Blu HotelErfurtFür künftige Mitarbeiter gilt:Zunächst müssen die Bewer-bungsunterlagen komplett undgute Referenzen enthalten sein.Von unseren Mitarbeitern er-warten wir, dass sie kommuni-kativ, natürlich und kreativsind. Und: Sie müssen Men-schen mögen. Foto: Ekkehard Tanzer
Peter BöhmHotel Berliner HofKielIch versuche im Gespräch he-rauszufinden, ob der Mitarbei-ter Verständnis für die Branchemitbringt. In Praktika beob-achten wir das Verhalten derBewerber. Engagement im Be-trieb ist mehr Wert als eine
gute Note imZeugnis.Foto: HelmutHeigert
Andreas GutsellAugustiner BräuEisenach
Karl-Heinrich MeyerMeyer‘s GasthausHanstedtAusstrahlung und Qualifikati-on sind das A und O in dieserBranche. Auch die Schule istwichtig. Die Bewertung des all-gemeinen sozialen Verhaltensdurch die Schule lese ich mirbesonders aufmerksam durch.
Foto: Herbert Schwittay
Für mich ist es wichtig, dassdie Personen schon einmal inähnlichen Objekten gearbeitethaben und der erste Eindruckgut ist. Alles andere sieht maneh erst im Arbeitsablauf.
Foto: Ekkehard Tanzer
GENF. In den vergangenen zehn Jahrenist Kempinski rapide gewachsen: vonnur 26 Häusern 1998 auf mittlerweile61. Zuletzt lag das Hauptaugenmerkauf den aufstrebenden Märkten inAsien, allein in China betreibt Kem-pinski zwölf Hotels. Mittlerweile willsich die Traditionsmarke wieder stär-ker auf ihre europäischen Wurzeln be-sinnen und diese stärken.
Elf Eröffnungen stehen anJetzt fährt das Kempinski-Manage-ment das ambitionierteste Expansi-onsprogramm der Firmengeschichte.Im Februar öffnete das Stafford Lon-don mit 105 Zimmern und Suiten di-rekt am St. James’s Place. Bis 2013 sol-len 58 weitere Häuser hinzukommen,darunter in europäischen Schlüssel-destinationen wie Wien oder Venedig.Allein in den kommenden zwölf Mo-naten sind elf Neueröffnungen ge-plant. Im Mai öffnet das KempinskiHotel River Park in Bratislava seinePforten, es folgt die Residenz-Eröff-nung in Doha und im Juni ein Luxus-Stadtresort in Bangkok.
„Unsere Häuser treten zwar alle un-ter der Marke Kempinski auf, trotzdemwollen wir die Individualität der ein-zelnen Häuser bewahren“, sagt MarkusSemer, im Kempinski-Vorstand für dieStrategie zuständig. So sei nicht jedemKunden bewusst, dass das MünchnerVier Jahreszeiten oder das Adlon in
Berlin ein Kempinski-Haus ist. DerMarkenkern der einzelnen Häuser istjedenfalls unterschiedlich stark.
In den vergangenen Jahren hat die inGenf firmierende Managementgesell-schaft ihr Portfolio radikal umgebaut.Seit 2007 hat Vorstandschef Reto Witt-wer 24 Häuser aus dem Portfolio der
Luxuskette entfernt. 19 Hotels flogenaus dem operativen Geschäft, fünfwurden noch vor der Eröffnung wiederaufgegeben. Vor allem solche Hotelswurden eliminiert, die nicht zum Pro-fil der Gruppe passten, darunter einResort auf Fuerteventura oder eineeher triste Ferienanlage an der bulgari-schen Schwarzmeerküste.
Der Vorwurf, das Management habezuletzt allzu viel Aktionismus an denTag gelegt, ficht die Geschäftsleitungnicht an: „Die konsequente Beschrän-kung auf Exklusivität statt Quantitäthat unserem Unternehmen sehr gutgetan“, betont Kempinski-Chef Witt-wer im Gespräch mit der AHGZ.
Dagegen muss man den öffentlichgeführten Streit mit der Dürener Fun-dus-Gruppe um das Grand Hotel Hei-ligendamm unter der Rubrik „dummgelaufen“ verbuchen. Im Frühjahr2009 trennte sich Kempinski von demLuxus-Hotel, das 2007 durch den G-8-Gipfel international bekannt gewordenwar. Der Vorwurf von Kempinski: Fun-dus habe die Managementgebührennur teilweise bezahlt und sich ständigin den täglichen Hotelbetrieb einge-mischt. Fundus warf dagegen Kempin-ski eine mangelhafte Vermarktung desProjektes vor, die Auslastung für Voll-
zahler habe bei nur 40 Prozent gelegen.„Kempinski ist nach wie vor ein großerName, doch ein solch öffentlich ge-führter Streit ist nie gut für eine Hotel-marke“, kommentiert Burkhard vonFreyberg, Professor für HospitalityManagement an der Hochschule Mün-chen.
Die Kempinski-Gruppe, die 1998noch kurz vor der Insolvenz stand,scheint ihre operative und finanzielleSchlagkraft inzwischen wiedergewon-nen zu haben. Zwar veröffentlichtKempinski keine Finanzkennzahlen;doch nach Unternehmensangaben war2008 das beste Jahr aller Zeiten. Selbstfür das Krisenjahr 2009 meldete der
Konzern mit seinen 19.000 Mitarbei-tern einen kleinen Gewinn.
Kempinski will sich vor allem überdas Thema Qualität öffentlich positio-nieren. „Langfristig können wir nurdurch ein homogenes Produktportfo-lio und uneingeschränkte Qualitätemotionalen Mehrwert für die MarkeKempinski schaffen“, ist Markus Semerüberzeugt. Solchen Mehrwert soll jetztdie „Lady in Red“ schaffen. Sie soll inallen Hotels präsent und für die Gästeam roten Dress leicht erkennbar sein –wobei die Kleidung im Design jeweilsregionale Stilelemente aufgreift. So willKempinski die Gäste beraten und da-bei deren Vorlieben kennenlernen.
Überall eine Dame in RotAn den Finanzmärkten wird derzeitgemunkelt, die Marke Kempinski we-cke die Begehrlichkeit einiger Finanz-investoren. Demnach bieten Interes-senten einen wahrlich stolzen Preis fürdie Kempinski-Gruppe. Gerade wennman berücksichtigt, dass es sich um ei-nen reinen Dienstleister handelt, dermit dem Hotel Vier Jahreszeiten inMünchen nur noch ein Haus selbst be-sitzt. An weiteren drei Häusern inMoskau, Budapest und Peking hält derKonzern Minderheitsbeteiligungen, al-le anderen Häuser wurden entwedergepachtet oder werden im Auftrag vonImmobilien-Eigentümern betrieben.
Doch bislang hat der Mehrheitseig-ner, die Vermögensverwaltung desthailändischen Königs Bhumipol, we-nig Lust, zu verkaufen. Das verschaffedem Management einen seltenen Frei-raum. „Wir sind die letzte unabhängi-ge internationale Luxus-Hotelmarkemit europäischen Wurzeln“, betontdenn auch Semer. Christian Fälschle
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Kempinski will mehrDie Luxuskette plant die größte Expansion der Firmengeschichte / Neue Standorte in Europa und Asien / Zahl der Hotels soll sich bis 2013 verdoppeln
Aufbruchstimmung bei Kempinski: Das Adlon steht für europäische Wurzeln. Diese will die Gruppe herausstellen Foto: Hotel
Das Hotel-Portfolio der Gruppeumfasst zehn Häuser in Deutsch-land, 20 Hotels im restlichen Euro-pa, 19 Hotels in Asien, sechs Hotelsim Nahen Osten und sieben Hotelsin Afrika. Die zehn deutschen Kem-pinski-Hotels sind das KempinskiHotel Bristol und das Adlon in Ber-lin, das Hotel TaschenbergpalaisKempinski in Dresden, Schloss
Reinhartshausen Kempinski imhessischen Eltville, im FrankfurterRaum das Falkenstein Grand Kem-pinski, die Villa Rothschild Kem-pinski und das Kempinski HotelGravenbruch, das Hotel AtlanticKempinski in Hamburg und inMünchen das Hotel Vier Jahreszei-ten Kempinski sowie das Kempin-ski Hotel Airport.
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