Kitl9Kapitel 9: Geschäftsprozess-Reengineering · CPI ist wichtiger Bestandteil desTotal Quality...

K it l 9Kapitel 9: Geschäftsprozess-ReengineeringGeschäftsprozess Reengineering

Gliederung dieses KapitelsMethoden

Zwei wichtige Methoden: CPI und BPRSchritte

MethodenSchritteRichtlinienKriterien

Richtlinien Kriterien

VariantenWfms

VariantenÄnderungsunterstützung im Wfms

2 Wfms - Jutta Mülle, IPD, KIT Kapitel 9

Zwei wichtige Methoden: CPI und BPRiMethoden Continuous Process Improvement

A t ll i dik l D hb h “

Methoden- CPI- TQM- BPR Anstelle eines „radikalen Durchbruchs“:

Optimierung der Prozesse durch kontinuierliche,inkrementelleVerbesserung

-VergleichSchritteRichtlinien inkrementelle Verbesserung

CPI ist wichtiger Bestandteil desTotal Quality Management-Ansatzes

KriterienVariantenWfms CPI ist wichtiger Bestandteil des Total Quality Management-Ansatzes

(TQM)kundenbezogenggeht vom Qualitätsgedanken an die Problematik heranZiel ist Erhöhung des Qualitätsbewusstseins im Unternehmen


Continuous Process Improvement als Bestandteil pdes TQM

stetigeVerbesserung der Qualität des ProzessesMethoden stetige Verbesserung der Qualität des Prozesseshohe Prozessqualitätstetige Verbesserung der Qualität des Produktes

Methoden- CPI- TQM- BPR g g

hohe Produktqualitäthohe Kundenzufriedenheit;

Ü

-VergleichSchritteRichtlinien

jede Aktivität beinhaltet auch Messungen/Überprüfungen als Basis zur Aufdeckung von Verbesserungsmöglichkeiten,Verbesserungszyklen z B für Produktentwicklung CRM

KriterienVariantenWfms Verbesserungszyklen z.B. für Produktentwicklung, CRM...,

regelmäßige Eliminierung von Überflüssigem/Inaktuellem (z.B. unnötig gewordene Tasks,...)g g , )


Continuous Process Improvement als Bestandteil des TQM

stetige systematischeVerbesserung der Qualität durchMethoden stetige, systematische Verbesserung der Qualität durchVerbesserungszyklen:Plan Do Check Act (PDCA) Zyklus von Deming:

Methoden- CPI- TQM- BPR Plan-Do-Check-Act (PDCA) – Zyklus von Deming:-VergleichSchritteRichtlinienKriterienVariantenWfms


QWeitere TQM-Aspekte (Einschub)

H d l h F kMethoden Handeln nach FaktenFakten / statistische Analysen sind Basis für Planung, Überprüfung, Leistungsüberwachung und -verbesserung,

Methoden- CPI- TQM- BPR p g g g g

objektive Daten ermöglichen rationale EntscheidungenEinbezug aller Angestellten

tä di A dW it bild d A t llt

-VergleichSchritteRichtlinien ständige Aus- und Weiterbildung der Angestellten,

Motivation zu höherer Verantwortung, Kreativität, Innovation ...

KriterienVariantenWfms

TQM Kulturoffene, kooperative Unternehmenskultur,V t t d i l A t llt füVerantwortung der einzelnen Angestellten für Kundenzufriedenheit


Business Process Reengineering (1)

kMethoden Faktoren: die Kunden übernehmen das Kommandoder Wettbewerb wird intensiver

Methoden- CPI- TQM- BPR

der permanente Wandel wird zur Konstante

Hammer und Champy: „Reengineering the

- VergleichSchritteRichtlinien py „ g g

Corporation“ (1993):“The fundamental rethinking and radical redesign of business processes to bring

about dramatic improvements in …

KriterienVariantenWfms about dramatic improvements in …

cost, quality, service and speed.”

Existierende Prozesse und OrganisationsstrukturenExistierende Prozesse und Organisationsstrukturenwerden nicht beachtet !Statt „organize before automate“: „process thinking„ !


Business Process Reengineering (2)BPR i f d l Üb d k d dik l d i hMethoden BPR ist fundamentales Überdenken und radikale, dramatische

Neugestaltung der Unternehmensprozesse.fundamental:


Warum machen wir die Dinge, die wir tun?Weshalb machen wir sie auf diese Art und Weise?

radikal:

- VergleichSchritteRichtlinien radikal:

völlige NeugestaltungMissachtung aller bestehenden Strukturen u. Verfahrensweisen

d h


dramatisch:als Resultat sind Verbesserungen um Größenordnungen angestrebt

Unternehmensprozesse:pAugenmerk nicht auf Aufgaben, Positionen, Menschen, Strukturen SONDERN

auf Prozessen


Workflow-Reengineering: SchritteMethoden • Beim BPR wird von Neuem begonnen,

• ein existierender Prozess als Ausgangspunkt, wie beim CPI, wirdh b h


nicht betrachtet.VariantenWfms

Unklar:Welche Punkte müssen beim neuen Entwurf eines „guten“ W kfl b ü k i h i d ?Workflows berücksichtigt werden?


Symptome für VerbesserungsbedarfMethoden

zu viele Fälle im SystemDurchlaufzeit im Verhältnis zur Servicezeit zu hoch ( d S l l)


(niedriger Servicelevel)zu hohe Ressourcenauslastung

- VergleichSchritteRichtlinien

hohe Varianz in der Durchlaufzeit (instabiles System)Zahl der Organisationsbrüche


Zahl der Medienbrüche


Vergleich von CPI und BPR

MethodenMethoden- CPI- TQM- BPR- VergleichSchritteRichtlinienKriterienVariantenWfms


Vergleich von CPI und BPR nach DavenportMethodenMethoden- CPI- TQM- BPR- VergleichSchritteRichtlinienKriterienVariantenWfms


Schritte des Reengineerings (1)Methoden

Start mit Zieldefinition:messbare Zielvorgaben, Bewertungskriterien definieren


Beispiele: Kennziffern, wie Produktivität, Anzahl der Reklamationen

VariantenWfms

“Start from the future and work backwards!”


Schritte des Reengineerings (2)Methoden

Orientierung an den kritischen Geschäftsprozessen, d.h. an allen Prozessen, die direkt mit der Leistungserstellung zu tun haben,A h d G häf K d


Ausrichtung dieser Geschäftsprozesse am Kunden,Konzentration auf Kernkompetenzen, d.h. auf spezifische Fähi k it d U t h d h di i h d d

VariantenWfms

Fähigkeiten des Unternehmens, durch die es sich von den anderen Unternehmen abhebt,Nutzung modernster InformationstechnologieNutzung modernster Informationstechnologie.


AblaufschemaMethodenMethodenSchritteRichtlinienKriterienVariantenWfms


RichtlinienRichtlinien

MethodenBeginn mit der Identifizierung des Falles (Case)

Ein Fall wird meist durch einen (internen oder externen) Kunden


initiiert,der Prozess sollte zu einer Wertschöpfung bezüglich des Falles füh

VariantenWfms

führen,ein Fall besitzt einen Lebenszyklus mit Beginn und Ende,i F ll k i h il d di A b i j d h hein Fall kann nicht unterteilt werden, die Arbeit jedoch schon.


ProzessfestlegungMethoden

Aus der Fallidentifizierung kann die Definition desProzesses abgeleitet werden:

ö l h F l d P Z l


möglichst genaue Festlegung des Prozess-Ziels,möglichst frühe Festlegung des Prozess-Umfangs,

VariantenWfms

Festlegung der logischen Abhängigkeiten,Abstraktion von Ressourcen beim Entwurf der Prozessdefinition,Prozess-Entwurf ist iterativer Entwicklungsvorgang (keine Angst vor Fehlern),G l ä d T k ä d hGranularität der Tasks verändert sich,Hierarchie-Konzepte sollten genutzt werden (top-down).


Logische Arbeitseinheiten - TasksMethoden

Tasks als LUWs (Logical Units of Work) während des Reengineering-Prozesses:

C d R llb k


atomar: Commit oder Rollback,eine Aufgabe wird von einer Ressource zu einer Zeit an einem Ort

füh t

VariantenWfms

ausgeführt,Rüstzeiten sollten minimiert werden,U f d LUW` ll kl i i ö li h d ßUmfang der LUW`s sollte so klein wie möglich und nur so groß wie notwendig werden (Commit zum frühest möglichen Zeitpunkt).Zeitpunkt).


ACID-Eigenschaftenh f d b k lMethoden ACID-Eigenschaften aus der Datenbankwelt /

Transaktionsverwaltung übertragen:


Atomizität (“alles oder nichts", Commit oder Rollback)Consistency (Konsistenz) (eine beendeteTask überführt das

VariantenWfms

Consistency (Konsistenz) (eine beendete Task überführt das System in einen gültigen Zustand)Isolation (Tasks beeinflussen sich nicht gegenseitig, auch wenn sie parallel ausgeführt werden)Dauerhaftigkeit (Ergebnisse einer komplettierten Task gehen nicht verloren)verloren)


KommunikationswegeMethoden

Informationen über einen Prozess sammeln:Weg der Dokumente


Kommunikationswege zwischen Einzelpersonen, Teams, Abteilungen

VariantenWfms

Kommunikationsmuster feststellen:


BewertungskriterienBewertungskriterien

fMethoden Vier Kriterien zur Bewertung eines Prozessentwurfs:(= kritische Leistungsgrößen)

MethodenSchritteRichtlinienKriterienVariantenWfms Zeit (T)

Qualität (Q)Qualität (Q)Kosten (C)

Flexibilität (F)

Problem: in der Regel kommt es zu einemTrade-OffProblem: in der Regel kommt es zu einem Trade Off(Abwägen der Kriterien)


Reengineering-Kriterien: Trade-OffMethodenMethodenSchritteRichtlinienKriterienVariantenWfms

(T+/ Q+/ C+/ F+/ )(T+/-, Q+/-, C+/-, F+/-)22 Wfms - Jutta Mülle, IPD, KIT Kapitel 9

Reengineering-Kriterium I: Zeithl f hMethoden Durchlaufzeit (W) setzt sich zusammen aus

Servicezeit (inklusive Rüstzeit)T t it (k ft hi d t d )

MethodenSchritteRichtlinienKriterien Transportzeit (kann oft verhindert werden)

Wartezeitlimitierte Ressourcen

VariantenWfms

limitierte Ressourcenexterne Einflüsse (Trigger)

Kennzahlen im Zusammenhang mit DurchlaufzeitKennzahlen im Zusammenhang mit DurchlaufzeitDurchschnittVarianzService-LevelTermintreue


Reengineering-Kriterium II: Qualitätl f d h d d fMethoden Externe Qualität: Zufriedenheit des Kunden in Bezug auf

Produkt: entspricht den Anforderungen / ErwartungenP S i L l

MethodenSchritteRichtlinienKriterien Prozess: Service-Level

Interne Qualität: Arbeitsbedingungen, z. B.Anspruch

VariantenWfms

AnspruchAbwechslungKontrolleKontrolle

Anmerkung:Anmerkung:Es existiert oft eine positive Korrelation zwischen interner und externer Qualität


Reengineering-Kriterium III: KostenMethoden

Kostenartenfixe und variable Kosten


Arbeits-, Personal- und Systemkostenexterne Kosten

VariantenWfms

Bearbeitungs-, Verwaltungs- und Support-Kosten...

Anmerkung:Es kommt oft zu einem Trade-Off zwischen Arbeits-, Personal-und Systemkosten


Reengineering-Kriterium IV: Flexibilitäth k f dMethoden Fähigkeit, auf Veränderungen zu reagieren.

Flexibilität in Bezug aufRessourcen:

MethodenSchritteRichtlinienKriterien Ressourcen:

Fähigkeit, verschiedene und neue Tasks auszuführen,Prozess:

VariantenWfms

Fähigkeit, verschiedene Fälle zu handhaben, verschiedene Auslastungen zu verkraftenMManagement:Fähigkeit, Regeln und Ressourcen-Allokation zu ändern,Organisation:Organisation:Fähigkeit, die Struktur den Anforderungen des Marktes und der Partner anzupassen.


V i t d R i iVarianten des Reengineerings (1)

Methodenmögliche Varianten bzgl. der BPR-Richtlinien:

Notwendigkeit von Tasks überprüfen,


Prozess-Verantwortliche bestimmen,Case-Verantwortliche bestimmen,

VariantenWfms

Größe der Tasks überdenken,Trade-Off zwischen einem generischen Prozess und verschiedenen Versionen für einen Prozess überdenken,Trade-Off zwischen generischen Tasks und verschiedenen

l T k üb d kspezialisierten Tasks überdenken,Grad der Parallelität erhöhen.


Varianten des Reengineerings (2)Methoden

mögliche Varianten bzgl. der BPR-Richtlinien:Neue Möglichkeiten durch Einsatz von Technologie untersuchen,


Kommunikationswege überprüfen und optimieren,Bedenken: ein elektronisches Dokument ist überall und nirgends,

VariantenWfms

Ressourcen dazu nutzen, wozu sie gut sind,Möglichst hohe Flexibilität bewahren,Rüstzeiten (Setup Time) verringern,Setups verringern,Nicht den Weg des Papiers automatisieren!


Notwendigkeit von TasksMethodenMethodenSchritteRichtlinienKriterienVariantenWfms

Beispiel: jede Check-Task kann ausgelassen werden:p j gTrade-Off zwischen den Kosten der Überprüfung und denKosten durch Nicht-Überprüfung (T+ Q- C+/-)(T+,Q ,C+/ )


VerantwortlicheMethoden

Ein Prozessverantwortlicher überwacht den Prozess und achtet auf Engpässe, Kapazitätsprobleme und Fristen.C V l h d F ll (C ) d S


Case-Verantwortliche werden einem Fall (Case) zugeordnet. Sie sind für die korrekte Bearbeitung des Falls zuständig.

V t il

VariantenWfms

Vorteile:Verantwortung (Commitment)

i A hein AnsprechpartnerVerringerung der Rüstzeit (Setup Time) bei Fällen

(Q+)


Größe von TasksMethoden

Pro: weniger Arbeit bei Commit, ermöglicht Spezialisierung.

Contra: Rüstzeit, Fragmentierung, weniger Verantwortung


(T-,F+)VariantenWfms

(T+,F-)P i Rü t itPro: weniger Rüstzeit, ...Contra: Commit, erfordert QualifizierungAnmerkung: Trade-Off zwischen Komplexität des

Prozesses und Komplexität der Tasks31 Wfms - Jutta Mülle, IPD, KIT Kapitel 9

Generische Prozesse vs. Versionen

MethodenMethodenSchritteRichtlinienKriterienVariantenWfms

Aspekte: Einfachheit, Effizienz, Kontrollierbarkeit,

(F+/-)

Wartbarkeit,...

(F+/ )32 Wfms - Jutta Mülle, IPD, KIT Kapitel 9

Generische Tasks vs. VersionenMethoden

vgl. generische ProzesseMethodenSchritteRichtlinienKriterien

Spezialisierung kann die folgenden Auswirkungen haben:verbesserte Allokation der Ressourcen

VariantenWfms

bessere Ausführung der Tasksweniger Flexibilitätkomplexere ProzesseMonotonie

(T+,F-)


Grad der ParallelitätMethoden

Hoher Grad an Parallelität führt zu einer besseren Performanz:Verringerung der Wartezeiten,

b N K ä


bessere Nutzung von Kapazitäten.

Benötigt wird: IT-Infrastruktur, die gleichzeitige Nutzung von Daten ermöglicht entsprechende Prozesslogik

VariantenWfms

ermöglicht, entsprechende Prozesslogik.


Einsatzmöglichkeiten für IT (1)hMethoden DBMS: Sharing von Daten

„ein elektronisches Dokument ist überall und nirgends“


NetzwerkeKommunikation: E Mail WWW

VariantenWfms

Kommunikation: E-Mail, WWW, ...Verteilung von Information: Transport von Daten ist schnell und kostengünstigg g

Automatisierung von Tasks oder automatisierte Unterstützung bei g gder Ausführung


Einsatzmöglichkeiten für IT (2)l f flMethoden Beispiele für Einflüsse

Parallelität (Sharing of data)K d b (W b D k t )

MethodenSchritteRichtlinienKriterien Kundenbezug (Web-Dokumente)

Asynchrone statt synchrone KommunikationAnalyse historischer Daten (z B Risikoanalyse)

VariantenWfms

Analyse historischer Daten (z.B. Risikoanalyse)

(T+,Q+/-,C+/-,F-)


Ressourcen-Allokation (1)Methoden

Ressourcen gleichmäßig auslasten(Vermeiden von Überlasten, während andere warten)

MethodenSchritteRichtlinienKriterienVariantenWfms


Ressourcen-Allokation (2)Methoden

Ressourcen ihren Fähigkeiten entsprechend nutzen,jedoch auf Inflexibilität durch Spezialisierung achten,


Routine entstehen lassen,Rüstzeit so gut wie möglich verringern:

VariantenWfms

für Cases,für Tasks.

(T+ Q+/-)(T+,Q+/ )38 Wfms - Jutta Mülle, IPD, KIT Kapitel 9

KommunikationsstrukturMethoden

Anzahl der auszutauschenden Nachrichten verringern (insbesondere externe Kommunikation),H dh b d N h h


Handhabung der Nachrichten automatisieren,Kommunikationsfehler vermeiden (EDI, WWW),

VariantenWfms

möglichst asynchrone statt synchrone Kommunikation verwenden (Email, Telefon).

(T+,Q+,C+/-,F-)


Adaptive Workflowmanagementsystemep g yAspekte der Workflow Spezifikation (Kontrollfluss, Ablaufverhalten Datenfluss alleTätigkeiten/ AktivitätenMethoden Ablaufverhalten, Datenfluss, alle Tätigkeiten/ Aktivitäten sind im Voraus dem WF-Modellierer bekannt)Ausführungsumgebung und alle Komponenten sind dem

MethodenSchritteRichtlinienKriterien g g g p

WF-Modellierer bekanntWorkflow Scheduler/Controller ist für die Ausführung

VariantenWfms

gzuständig und wickelt sowohl normale Ausführung als auch Ausnahmebehandlung ab.Fehlertypen und mögliche Fehlerbehandlung sind im Voraus bekannt

Notwendigkeit für adaptive Workflows!


Anforderungen an adaptive Workflows (1)

Geschäftsprozesse können nicht vollständig vordefiniert dwerden:

Runtime-Spezifikation,Workflowänderung von Instanzen (Migration)Workflowänderung von Instanzen (Migration).

Geschäftsprozesse ändern sich immer öfter durch Marktanforderungen:Marktanforderungen:

anpassbar an den Markt,Virtuelle Unternehmen.

Spezielle oder nicht vorhersehbare Situationen:spezielle Forderungen von wichtigen Kunden,Änderungen bei lang laufenden Prozessen.


Anforderungen an adaptive Workflows (2)

Änderungen an zu Grunde liegenden Daten erfordern Ä d d Abl f Ä d d St kt dÄnderungen des Ablaufs; Änderungen der Struktur der Daten oder der Daten selbst.A (T il )Ablä f K d ifikAnpassungen von (Teil-)Abläufen an Kundenspezifika –Personalisierte Abläufe.U ü K d /B b i d Ä dUnterstützung von Kunden/Benutzern bei der Änderung von Workflows.T h l d WfMS /W b CTechnologieänderungen: WfMS / Web Content Management Systeme.

fl f Ä d b k d h kEinfluss auf Änderbarkeit durch weitere Aspekte, z.B. Sicherheitsaspekt, Zugriffsschutz


Adaptive Prozesse und konfigurierbare und gdynamische WfMSe

Welche weitergehenden Anforderungen adaptiver Workflows gegenüber statischen Workflows gibt es?g g gWie können konfigurierbare und dynamische WfMSeunterstützt werden?

EntwurfAusführungs- (Enactment-) Strategieng g

Umsetzung von Continuous Reengineering durch konfigurierbare und dynamische WfMSeg y


Eine informale KlassifikationEine informale Klassifikation

Adaptive Workflows unterstützt durch konfigurierbare WfMS.

Klasse 1Klasse 2

Adaptive Workflows unterstützt durch dynamische WfMS.Klasse 3Klasse 4


Klasse 1Klasse 1

ÄAnpassung hinsichtlich Änderung von Ressourcen (Verarbeitungsentitäten), Rollenzuweisungen, Systemlasten

d R h /K ik i I f kund Rechner-/Kommunikations-InfrastrukturLogische Spezifikation von Entitäten und Laufzeitzuweisung

R d V b ävon Ressourcen oder Verarbeitungsentitäten


Klasse 1 (ff )Klasse 1 (ff.)

ÄÄnderungen, die nicht die Workflow-Definition betreffen oder während des Entwurfs vorbereitet werden können:

ÄÄnderungen der Anzahl von Verarbeitungs-Entitites, die zur Ausführung einer Aktivität geeignet sind.Ä d d Z i I t l i hÄnderungen der Zuweisung von Instanzen zum gleichen Aktivitätstyp.Ereignisse allgemeinerer Art die nicht spezifisch für einenEreignisse allgemeinerer Art, die nicht spezifisch für einen speziellen Workflow sind, aber die Ausführung oder Instantiierung eines Workflows betreffen.g


Kl 1 B i i lKlasse 1 - Beispiel

Zuweisen einer neuen Patienten-Service-Anforderung an einen Pool von Krankenschwestern

Option 1: neuer Fall der kleinsten Arbeitsliste zuweisen.Option 2: Aufnahme in eine allgemeine Fall-Liste und Zuweisung, wenn eine Krankenschwester verfügbar ist.


Kl 1 B i i l f i tKlasse 1 – Beispiel verfeinert

Neuer Fall eines Patienten-ServiceÜberprüfung, welche Krankenschwestern für diesen Fall geeignet sind.Auswahl durch Nutzen von Zusatzwissen aus einer Wissenbasis mit Informationen über frühere Verhalten, über Fähigkeiten der Krankenschwestern etc.

Änderung/Anpassung der Wissensbasis,Keine Änderung im Workflow selbst,Flexible Zuweisung der Tätigkeiten zu Rollen.


Klasse 2Klasse 2

Laufzeitspezifikation / Verfeinerung eines Teilablauf (durch Workflowteilnehmer oder Workflow-Modellierer)Workflow-Änderung ergibt sich in einer kontrollierten Form, d.h. Änderungen können vorbereitet werden.


Kl 2 B i i lKlasse 2 - Beispiel

Wenn eine erste Laborüberprüfung einen zusätzlichen Bluttest notwendig macht, kann die Tätigkeit / der Teilablauf

i W kfl Bibli h k d d iaus einer Workflow-Bibliothek entnommen werden und im Ablauf eingefügt werden.


Klasse 3Klasse 3

Notwendigkeit einer Remodellierung eines Workflows auf Grund

Analyse von MonitoringergebnissenErgebnis einer SimulationsstudieÄ d d d ll dÄnderungen in der Organisation, den Rollen, der Rechnerinfrastruktur, etc.Feedback von SystemverwalterseiteFeedback von Systemverwalterseite

Evolution des Workflowschemas


Klasse 3 BeispielKlasse 3 - Beispiel

Ein Workflow-Teilnehmer will eine Tätigkeit zukünftig nicht mehr übernehmen: Herr X kann diese Tätigkeit viel besser d hfühdurchführen.


Kl 4Klasse 4

Ereignisse machen aktive Workflows inkorrekt und unerwünscht oder reundant

ÄÄnderungen durch Workflow-Beteiligte angefordert,Ereignisse im Rahmen von Monitoring mit speziellem Interesse

kti W kflan aktiven Workflows.


Klasse 4 BeispielKlasse 4 - Beispiel

ÄBeispiel: Spezielle Anforderung zur Änderung einer Vorgehensweise durch einen ‚guten‘ Kunden.Beispiel: Reiseantragsbearbeitung mit neuer Vorschrift, dass Reisen ab 700,- Eur vom Abteilungsleiter genehmigt werden

ümüssen.


Was wird gebraucht?Was wird gebraucht?

AdaptiveWorkflowsRekonfiguration/Reengineering durch Änderungen im E f/S f k I f k d REntwurf/Spezifikation, Infrastruktur und Ressourcen.Erzeugen einer neuen Workflow-Version, Änderungen betreffen zukünftige Instanzenzukünftige Instanzen.

DynamischeWorkflow AusführungÄ d b t ff ll kti I tÄnderungen betreffen alle aktiven Instanzen,Änderungen betreffen nur einzelne aktive Instanzen.


Welche Komponenten im WfMS?Welche Komponenten im WfMS?

Workflow Modell Workflow Spezifikation (d.h. Workflow-Schema)

AktivitätenspezifikationAbhängigkeiten zwischen Tätigkeiten/ApplikationenRollen, Ressourcen

Repository / Workflow-BibliothekEnactment Service / Ausführungsmaschine

Workflow Spezifikation (z.B. Rolle für eine Tätigkeit)Ressourcen (z.B. Zugriffsrecht auf ein Dokument)FehlerbehandlungLastverteilungLastverteilung


Strategien zur Unterstützung adaptiver WFStrategien zur Unterstützung adaptiver WF1) Keine Änderung des Workflow-Schemas g

erforderlich; Ausführungsmaschine und Verarbeitungs-Entities werden angepasst.

2) Modifiziere Workflow Spezifikation für zukünftige Instanzen durch Versionierungschwieriger

3) Instantiiere einen neuen Workflowtyp (oder einen anderen aber vordefinierten Typ).

flexibler

4) Ändere dynamisch die Workflow-Spezifikation für aktive Workflow-Instanzen.


Dynamische Workflows: Einige AlternativenDynamische Workflows: Einige Alternativen

ÄÄndere Ablaufdefinition,Ändere Abhängigkeiten im Routing/Allokation durch logische/temporale Bedingungen/RegelnÄndere ZugriffsrechteÄndere RollenAbnormaler Start / StoppPlug & Play von Repository zur AusführungsmaschineHinzufügen von neuen (vorab undefinierten) Abläufen undHinzufügen von neuen (vorab undefinierten) Abläufen und Abhängigkeiten (Adhoc-Abläufe).


Qualitätskriterien für Änderbarkeit von Workflows

Logische KorrektheitScheduling / DurchsetzbarkeitZuverlässige Durchführung


Forschungsfragen und –herausforderungen (1)Forschungsfragen und herausforderungen (1)

Modellierungskonzepte zur Unterstützung adaptiver WorkflowsSpezifikation, welche Änderungen Workflows beeinflussen; wie kann man solche Monitore aufbauen?(Teil-)automatisierung von Änderungen, die durch andere Aspekte als die operationalen und Verhaltensaspekte h f dhervorgerufen werden.Semantische Beschreibung von Prozessen und Spezifikation der Komposition von Diensten und Prozessen.Korrektheit des Workflows (Typ und Instanz) nach der ÄÄnderung.


Forschungsfragen und –herausforderungen (2)

Korrekte Prozesstransformationen und ihre Auswirkungen auf Ressourcen-Zustände und Datenkonsistenz.Wiederverwendung von vordefinierten Workflow Komponenten und Vorhalten von Änderungen für zukünftige N VNutzung, Versionierung.Laufzeitunterstützung für dynamische Workflows.Benutzeruntersützung für die Änderung von Workflows.


Exemplarische Fragen Kapitel 9Exemplarische Fragen – Kapitel 9Wie sieht ein Lebenszyklus eines Workflow-Modells aus?Was versteckt sich hinter den Begriffen CPI und BPM? Wie hängen CPI und BPM mit Geschäftsprozessen zusammen und wie stehen diese gegenseitig in Zusammenhang?Welche Entwurfskriterien für Änderungen gibt es, nennen sie 3 B i i l ?Beispiele?Welche Änderungsklassen können bei Workflowmanagementsystemen unterschieden werden?Workflowmanagementsystemen unterschieden werden?Erläutern Sie adaptive und dynamische Prozesse.W l h El t W kfl llt d i h ä d b i ?Welche Elemente von Workflows sollten dynamisch änderbar sein?Erläutern Sie den Zusammenhang zwischen Workflowänderung undWorkflow Entwurfund Workflow-Entwurf.


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