Klaus J. Aumayr Erfolgreiches Produktmanagement

Klaus J. Aumayr

Erfolgreiches Produktmanagement

Klaus J. Aumayr

ErfolgreichesProduktmanagementTool-Box für das professionelleProduktmanagementund Produktmarketing

2., ergänzte Auflage

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der

Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über

<http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

1. Auflage 2006

2., ergänzte Auflage 2009

Alle Rechte vorbehalten

© Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009

Lektorat: Barbara Möller

Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media.

www.gabler.de

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mann benutzt werden dürften.

Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg

Satz: ITS Text und Satz Anne Fuchs, Bamberg

Druck und buchbinderische Verarbeitung: Krips b.v., Meppel

Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier

Printed in the Netherlands

ISBN 978-3-8349-1803-1

Vorwort zur ersten Auflage

Sie arbeiten selbst im Produktmanagement, möchten in diesen Bereich ein-steigen oder planen, eine Abteilung Produktmanagement in Ihrem Unterneh-men aufzubauen? Dann finden Sie in dem vorliegenden Arbeitshandbuch daskomplette Rüstzeug, um diese Aufgaben erfolgreich zu meistern. Die darge-stellten Informationen und Themen zum Produktmanagement und Produkt-marketing stammen aus der Praxis – aus meiner eigenen beruflichen Praxis inUnternehmen und als Unternehmensberater wie auch aus der Praxis der Teil-nehmer meiner Seminare. Sie liefern Ihnen nicht nur die notwendigen Kon-zepte und Modelle für die Umsetzung in Ihrem Unternehmen, sondern auchdie dazu notwendigen Methoden, Tools und Instrumente.

Sie erfahren, wie Sie strategische Rahmenbedingungen für Ihr professionellesProduktmanagement definieren und die Verantwortungsbereiche als Produkt-manager effizient strukturieren. Sie lernen die entscheidenden Grundlagen fürsystematisches Produktmarketing kennen und erfahren, wie Sie zielführendeProduktstrategien planen können. Checklisten und Fallbeispiele erleichterndie Umsetzung in die Praxis.

Natürlich wäre es nicht sinnvoll, wenn Sie versuchen würden, alles im BuchVorgestellte anzuwenden und in Ihrem Unternehmen einzuführen. Wählen Siestattdessen die Themen und Inhalte zum Produktmanagement und Produkt-marketing aus, die zu Ihren Anforderungen passen, und entwickeln Sie darausein maßgeschneidertes Konzept für Ihr eigenes Unternehmen. Das Buch sollIhnen einen Überblick und eine Übersicht ermöglichen und gleichzeitig einenMethoden- und Werkzeugkasten (Tool-Box) zur Verfügung stellen, der Ihnenhilft, aktuelle Fragen und Herausforderungen im Produktmanagement effizientzu bearbeiten und zu lösen.

Im ersten Teil finden Sie eine umfassende Zusammenstellung aller relevantenAspekte zum Produktmanagement. Das Produktmanagement im Unterneh-men ist zu wichtig, um es der Selbstorganisation zu überlassen. Eine klare Po-sitionierung des Produktmanagements in Ihrem Unternehmen und eine solidestrategische Verantwortung sind in der heutigen Markt- und Wettbewerbssi-tuation Erfolgsvoraussetzung. Nicht nur Sie als Produktmanager, sondernauch Ihre Unternehmensspitze sollten zu diesen Themen proaktiv zusammen-arbeiten, um die Kompetenzen aus dem Produktmanagement optimal zur Wir-kung zu bringen.

Der zweite Teil ist dem Produktmarketing gewidmet. Hier finden Sie Struk-turmodelle, ergänzt mit hilfreichen Methoden und Hilfsmitteln, um Ihren Pro-duktmarkt zu analysieren, eine Strategie für Ihr Produkt zu entwickeln und dieUmsetzungsplanung in Ihrem Unternehmen vorzunehmen. Sie finden alle we-

Vorwort 5

sentlichen Informationen, die Sie brauchen, um einen umfassenden Busi-ness-Plan für den Produktmarkt zusammenstellen zu können. Die verwende-ten Methoden, Tools und Instrumente sind umfassend erklärt und leicht fürIhr eigenes Produkt adaptierbar.

Im dritten Teil habe ich besonderes Augenmerk auf das prozessorientierteProduktmanagement und Produktmarketing gelegt. Auch im Produktma-nagement müssen zusätzlich zur Aufbauorganisation die entsprechenden pro-duktrelevanten Prozesse und Abläufe gestaltet und verankert werden. Egal obes sich um Markteinführungsprozesse oder Innovationsprozesse handelt, Sieals Produktmanager übernehmen dabei das Prozessmanagement und damitdie Prozessverantwortung. Die relevanten Prozesse müssen ebenso regelmä-ßig auf Tauglichkeit überprüft und gegebenenfalls angepasst werden. Nebender Darstellung der zentralen Prozesse und Abläufe finden Sie auch hier wie-der wichtige Hinweise für die Prozessgestaltung mit den dazu notwendigenTools und Instrumenten.

Dieses Buch basiert auf der Praxiserfahrung vieler Fachleute aus den unter-schiedlichsten Branchen. In diesem Zusammenhang möchte ich mich bei allmeinen treuen Kunden und Geschäftspartnern bedanken. Durch ihre Unter-stützung ist es überhaupt möglich geworden, dieses Buch zu schreiben.

Ihnen, liebe Leserinnen und Leser, wünsche ich eine anregende Lektüre undviel Erfolg bei der Umsetzung!

St. Gallen, Januar 2006 KLAUS J. AUMAYR

Vorwort zur zweiten Auflage

Spezialformen des Produktmanagements gab es und wird es auch in Zukunftgeben. Die Bedeutung dieser, vom klassischen Produktmanagement abwei-chenden, Sonderlösungen ist in den letzten Jahren gewachsen. Falls in IhremUnternehmen über die Themen Marktsegmentsmanagement, Systemprodukt-management oder die Aufteilung der Aufgaben eines Produktmanagers aufzwei Personen (Produktmarketingmanager und Produktmanager Technik)nachgedacht und gesprochen wird, dann ist das neue Kapitel 10 genau dasRichtige für Sie. Hier finden Sie die Grundlagen zum Thema sowie Praxisbei-spiele von Unternehmen, die mit unterschiedlichsten Ansätzen ihren Abde-ckungsgrad am Produktmarkt weiter verringern, um damit den Wirkungsgradam Markt zu erhöhen und relativ zum Wettbewerb Marktanteile zu gewinnen.Insbesondere beim Systemproduktmanagement gibt es neue Themen undHerausforderungen für erfolgsorientierte Produktmanager.

St. Gallen, Juli 2009 KLAUS J. AUMAYR

6 Vorwort

Inhaltsverzeichnis

Vorwort ________________________________________________________ 5

I. Produktmanagement: Positionierung,Kernkompetenzen und organisatorische Einbindung______ 11

1. Eine kurze Einführung in das Produktmanagement_________ 12

2. Keine klare Sache: Wie sich Funktions- undProduktmanagement voneinander abgrenzen ______________ 132.1 Der Funktionsmanager_________________________________ 132.2 Der Produktmanager___________________________________ 152.3 Konfliktpotenzial zwischen Produkt-/

Funktionsmanagement_________________________________ 162.4 Definition des Produktmanagements ____________________ 16

3. Grenzen setzen: Wie Produktmanager Schnittstellenmanagen und Aufgaben delegieren________________________ 183.1 Bereinigung von Schnittstellen _________________________ 203.2 Gründe für die Aufgabendelegation _____________________ 23

4. Eine Grundsatzentscheidung: Die Positionierung desProduktmanagers im Unternehmen________________________ 304.1 Positionierungsmöglichkeiten für das

Produktmanagement___________________________________ 304.2 Operatives und strategisches Produktmanagement_______ 33

5. Ein vielfältiges Spektrum: Stellenbeschreibung undAnforderungsprofil des Produktmanagers__________________ 355.1 Stellenbeschreibung eines Produktmanagers ____________ 355.2 Sonstige Aufgaben eines Produktmanagers______________ 405.3 Schnittstellendefinition im Produktmanagement __________ 445.4 Anforderungsprofil von Produktmanagern _______________ 485.5 Produktorientierung und Marktorientierung ______________ 50

6. Nach vielen Seiten offen: Die Prozessebenen imProduktmanagement _____________________________________ 526.1 Die dispositive Ebene__________________________________ 53

6.1.1 Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio ____________ 546.1.2 Marktattraktivitäts-Wettbewerbsposition-Portfolio ___ 58

6.2 Die strategische Ebene ________________________________ 676.2.1 Die Produktplanung ______________________________ 686.2.2 Die Zielvereinbarung______________________________ 736.2.3 Strategische Konflikte ____________________________ 75

6.3 Die operative Ebene ___________________________________ 77

Inhaltsverzeichnis 7

7. Ein komplexes Projekt: Wie manProduktmanagement im Unternehmen einführt ____________ 807.1 Vor- und Nachteile des Produktmanagements____________ 817.2 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung und Einführung _______ 847.3 Rekrutierung von Produktmanagern _____________________ 86

8. Eine große Herausforderung: Die organisatorischeEingliederung des Produktmanagements __________________ 908.1 Organisation bei strategischem Produktmanagement _____ 918.2 Organisation bei operativem Produktmanagement________ 95

8.2.1 Zuordnung zu Marketing-/Vertriebsfunktionen_______ 958.2.2 Zuordnung zu technisch-logistischen Funktionen____ 97

8.3 Sonderformen der Organisation im Produktmanagement____ 99

9. Häufig vernachlässigt! Die Festlegung der strategischenVerantwortung im Unternehmen __________________________ 1029.1 Grundformen der Organisation _________________________ 102

9.1.1 Die funktionsorientierte Organisation ______________ 1039.1.2 Die produktorientierte Organisation ________________ 1039.1.3 Die marktorientierte Organisation__________________ 1049.1.4 Die gebietsorientierte Organisation ________________ 107

9.2 Festlegung der strategischen Verantwortung ____________ 1089.2.1 Alternativen zur strategischen Verantwortung_______ 1099.2.2 Kriterien zur Festlegung der strategischen

Verantwortung___________________________________ 116

10. Produkt versus System?Der Weg zum Systemproduktmanagement 12210.1 Vom Marketingmanagement zum

Systemproduktmanagement __________________________ 12210.2 Grundprinzipien des Systemproduktmanagements ______ 130

11. Was bringt die Zukunft? Aktuelle Trends undEntwicklungen im Produktmanagement ___________________ 13611.1 Der Produktmanager als Profit Center _________________ 13611.2 Der Einsatz von Produktmanagementteams ____________ 13911.3 Kompetenzzentralisierung im Produktmanagement______ 14211.4 Dienstleistungsorientierung im Produktmanagement ____ 146

12. Die Umsetzung: Checkliste zur Identifikation vonOptimierungspotenzialen _________________________________ 147

II. Produktmarketing: Strukturen, Erfolgsfaktoren undpraktische Hilfsmittel ______________________________________ 151

1. Voraussetzungen schaffen: Wie Produktmanagerkomplexe Märkte strukturieren ___________________________ 1521.1 Marktsegmentierung___________________________________ 153

1.1.1 Marktsegmentierungskriterien _____________________ 1541.1.2 Marktsegmentierungsstrategien ___________________ 157

8 Inhaltsverzeichnis

1.2 Produktsegmentierung_________________________________ 1631.2.1 Produkthierarchien _______________________________ 1651.2.2 Umsatz- und Gewinnanalyse (ABC-Analyse)_________ 167

1.3 Produkt-Markt-Matrix __________________________________ 1711.3.1 Produkt-Markt-Abdeckungsstrategien ______________ 1741.3.2 Produkt-Markt-Wachstumsstrategien _______________ 177

1.4 Funktions-Technologie-Matrix___________________________ 181

2. Erfolgsrelevant: Die wichtigsten Steuerungsgrößen fürdas Produktmarketing ____________________________________ 1852.1 Produkt- und Markenbekanntheitsgrad __________________ 1872.2 Produktmarke und Markenimage _______________________ 189

2.2.1 Zahl der relevanten Alternativen ___________________ 1892.2.2 Aufbau eines Produkt-/Markenimages______________ 1922.2.3 Marktsegmentierung und Produkt-/Markenimage____ 195

2.3 Leistungsvorteil und Produktnutzen _____________________ 1992.3.1 Preis- oder Leistungsorientierung__________________ 1992.3.2 Produktnutzenanalyse ____________________________ 2042.3.3 Quality Function Deployment (QFD)________________ 2112.3.4 Praktische Anwendungen _________________________ 213

2.4 Der Preis als Entscheidungskriterium ___________________ 2172.4.1 Das Preis-Leistungs-Verhältnis_____________________ 2182.4.2 Das Kosten-Nutzen-Verhältnis _____________________ 2252.4.3 Target Costing und Target Pricing _________________ 227

2.5 Beziehungsmanagement _______________________________ 2282.6 Kundenzufriedenheit ___________________________________ 231

3. Klarheit durch Zahlen: Wie der Produktmanager relevanteKennziffern bestimmt ____________________________________ 2373.1 Zusammenstellung der Markt- und Absatzkennziffern_____ 237

3.1.1 Berechnung der Marktkennziffern__________________ 2373.1.2 Berechnung der Absatzkennziffern_________________ 2423.1.3 Produktplanung und strategische Schwerpunkte ____ 245

3.2 Aufbau der Ergebnisrechnung __________________________ 2493.2.1 Umsatzrenditeverfahren___________________________ 2503.2.2 Kapitalrenditeverfahren ___________________________ 2503.2.3 Break-Even-Verfahren_____________________________ 251

4. Strategisch denken: Der Einsatz strategischerAnalyseinstrumente durch den Produktmanager ___________ 2544.1 Die SWOT-Analyse ____________________________________ 2544.2 Erstellung einer Einflussmatrix__________________________ 260

5. Marktanteile gewinnen: Wie wirksame Produktstrategienentwickelt werden _______________________________________ 2635.1 Festlegung der Ziele für den Produktmarkt ______________ 2635.2 Grundstrategien im Produktmarketing ___________________ 265

5.2.1 Übersicht über die Strategieelemente______________ 2655.2.2 Strategieentwicklung mittels strategischem

Baukasten_______________________________________ 268

Inhaltsverzeichnis 9

5.3 Marketing-Mix-Strategien_______________________________ 2695.3.1 Preisstrategien___________________________________ 2705.3.2 Distributionsstrategien____________________________ 2735.3.3 Sortimentsstrategien _____________________________ 2755.3.4 Sonstige Marketing-Mix-Strategien_________________ 275

5.4 Bewertung der Strategiealternativen ____________________ 277

6. Das Resultat: Inhalt und Aufbau eines produktbezogenenBusiness-Plans ___________________________________________ 280


III. Prozessorientiertes Produktmanagement:Arbeitsprozesse, prozessorientiertes Marketingund Innovationsmanagement ______________________________ 285

1. Klarheit schaffen: Wie Produktmanager ihre Arbeitprozessorientiert gestalten _______________________________ 2861.1 Temporäre Arbeitsprozesse ____________________________ 2871.2 Permanente Arbeitsprozesse ___________________________ 289

2. Immer am Ball: Die Entwicklung von Maßnahmen zurGestaltung des Produktlebenszyklus ______________________ 2932.1 Das Lebenszyklusmodell _______________________________ 2932.2 Produkt- versus Marktlebenszyklus______________________ 2962.3 Altersstrukturanalyse von Produkten ____________________ 2992.4 Marketing-Mix im Produktlebenszyklus __________________ 302

3. Die Königsdisziplin: Aktives Kaufprozessmanagementdurch den Produktmanager _______________________________ 3073.1 Der Kaufprozess beim Kunden _________________________ 3073.2 Analyse des Kaufprozesses ____________________________ 3123.3 Bestimmung des kaufprozessspezifischen

Marketing-Mix_________________________________________ 317

4. Auf Wachstumskurs: Innovative Produkte entwickelnund erfolgreich am Markt einführen _______________________ 3224.1 Der Innovationsprozess ________________________________ 3224.2 Situationsanalyse/Problemidentifikation__________________ 3254.3 Ideensammlung/Ideengenerierung ______________________ 3264.4 Systematische Ideenerfassung/-speicherung _____________ 3284.5 Ideenbewertung/-auswahl und Entscheidung_____________ 3294.6 Markteinführungskonzept und -plan _____________________ 331


Empfehlenswerte Literatur _______________________________________ 337

Stichwortverzeichnis _____________________________________________ 338

Der Autor________________________________________________________ 343

10 Inhaltsverzeichnis

I. Produktmanagement:Positionierung,Kernkompetenzen undorganisatorische Einbindung

Was zeichnet erfolgreiche Unternehmen aus? Sicherlich die Fähigkeit, Pro-dukte zu entwickeln, sie erfolgreich am Markt einzuführen und den Produkt-lebenszyklus optimal zu gestalten. Um diese Fähigkeiten aufzubauen, nutzenUnternehmen viele Strategien, Konzepte und Programme. Doch all diese Vor-gehensweisen bleiben weitgehend wirkungslos, wenn keine soliden organisa-torischen Voraussetzungen geschaffen werden.

Eine dieser organisatorischen Strukturen, die sich bis zum heutigen Tagdurchgesetzt hat, ist das Produktmanagement. Das Produktmanagement hatsich in den vielen Jahren seines Bestehens den neuen Markt- und Wettbe-werbsbedingungen ständig angepasst. Veränderungen in den Unternehmenhaben diese Dynamik verstärkt. Produktmanagement ist heute nach wie vorfür fast alle Unternehmen ein zentrales Thema.

11

In diesem Teil erfahren Sie,

� wie das Produktmanagement entstanden ist.� wie Produktmanager Schnittstellen managen und Aufgaben delegieren.� wie sich das Produktmanagement im Unternehmen positionieren kann.� wie Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile von Produktmana-gern aussehen.

� wie unterschiedliche Prozessebenen Ihre Arbeit beeinflussen.� worauf Sie achten müssen, wenn Sie Produktmanagement in IhremUnternehmen einführen.

� welche Organisationsformen für die Abteilung Produktmanagement inFrage kommen.

� welche Bedeutung und Auswirkung die strategische Verantwortung fürSie als Produktmanager hat.

� wohin sich das Produktmanagement entwickelt und welche Kon-sequenzen sich daraus für Ihre Position als Produktmanager ergeben.

1. Eine kurze Einführung in dasProduktmanagement

Das Konzept des Produktmanagements wurde 1927 bei Procter & Gamble(USA) entwickelt. Eine neue Pflegeserie mit dem Markennamen „Camay“konnte sich am Markt nicht durchsetzen und verfehlte weitgehend die Um-satzerwartungen und Marktanteilsziele. Probleme am Markt wurden durch in-terne Konflikte verstärkt und konnten aus der Perspektive der einzelnen Funk-tionsbereiche des Unternehmens nicht bewältigt werden. UnterschiedlichePrioritäten und funktionale Optimierungsansätze („Silodenken“) verhinderteneine zufrieden stellende Gesamtlösung. Zur Klärung und Lösung der auftre-tenden Probleme wurde ein junger Manager (Neil H. McElroy, später CEO desUnternehmens) der Produktgruppe zugeteilt mit dem Auftrag, sämtliche ex-ternen und internen produktbezogenen Aktivitäten und Angelegenheiten (ope-rativ und strategisch) zu koordinieren. Dieser Ansatz führte schnell zum ge-wünschten Erfolg und das Unternehmen entschied, dieses Vorgehen unter-nehmensweit einzuführen. Dazu wurden die Produkte in Produktgruppen(auch Einzelprodukte) gegliedert und entsprechend die Produktmanager zuge-ordnet.

Das Produktmanagement war etabliert und setzte sich in den folgenden Jah-ren in der gesamten Konsumgüterindustrie durch. Auch andere Branchenübernahmen dieses Vorgehen, so dass das Produktmanagement heute einweit verbreitetes Managementkonzept ist und in verschiedenen Unternehmenals dominante Organisationsform eingesetzt wird. In den letzten Jahren ha-ben sich auch kleinere und mittlere Unternehmen mit dem Einsatz des Pro-

12 Produktmanagement: Positionierung, Kernkompetenzen und organisatorische Einbindung

Abbildung 1: Produktmanagement und Matrixorganisation (Grundprinzip)

duktmanagements auseinandergesetzt, und es erfreut sich (trotz Ressourcen-knappheit) dort zunehmender Beliebtheit. Das Grundprinzip des Produkt-managements ist, dass einzelnen Produkten oder Produktgruppen einProduktmanager zugeteilt wird mit dem Auftrag, sämtliche produktbezogenenThemenbereiche funktionsübergreifend zu koordinieren und zu steuern. Esentsteht dabei eine Matrixorganisation im Unternehmen (s. Abbildung 1).

Das Produktmanagement ist dabei kein Ersatz für das Funktionsmanagement(z.B. Marketing, F&E, Vertrieb ...), sondern es ist eine zusätzliche Manage-mentebene, die im Unternehmen eingesetzt wird. Die Verknüpfung des Funk-tionsmanagements mit dem Produktmanagement erfolgt dabei über dieMatrixorganisation.

2. Keine klare Sache: Wie sich Funktions-und Produktmanagement voneinanderabgrenzen

Um das Funktionieren dieses Systems auch in Ihrem Unternehmen zugewährleisten, bedarf es einer klaren Zuordnung von Schnittstellen und Ab-grenzungen zwischen Produktmanagement und Funktionsmanagement. Dienotwendige Abgrenzung dazu können Sie nach dem Prinzip der Kernkompe-tenzen vornehmen.

Der Funktionsmanager ist:� Funktions-Spezialist� Produkt-Generalist� Ressourcen-Manager

Der Produktmanager ist:� Produkt-Markt-Spezialist� Funktions-Generalist� Produkt-Markt-Manager

Diese Abgrenzung wird im Folgenden im Detail erläutert, da sie für ein erfolg-reiches Produktmanagement, auch in Ihrem Unternehmen, von besondererWichtigkeit ist.

2.1 Der Funktionsmanager

Der Funktionsmanager ist Funktions-Spezialist und besitzt damit umfassen-des Spezialistenwissen in seinem Fach- und Aufgabengebiet. Dieses Spezia-listenwissen soll am Beispiel des Vertriebs als funktionale Einheit verdeutlichtwerden.

Keine klare Sache: Wie sich Funktions- und Produktmanagement voneinander abgrenzen 13

In den funktionalen Bereichen sind auch die Ressourcen und Budgets zuge-ordnet (z.B. Vertriebsmitarbeiter und Vertriebsbudgets). Die Zuteilung derfunktionalen Budgets zu den einzelnen Produkten und Produktgruppen ist beiden jährlich stattfindenden Budgetprozessen eine besondere Herausforde-rung für das Produktmanagement. Hier zeigen sich die unterschiedlichen Prio-ritäten der Funktions- und Produktbereiche besonders deutlich.

Funktionale Bereiche sollten aber auch Produkt-Generalisten sein. Grundsätz-liches Wissen in den Funktionsbereichen über die Produkte des Unterneh-mens ist notwendig und durch Sie als Produktmanager sicherzustellen.Dieser Aspekt, der in einigen Unternehmen auch „interne Vermarktung“genannt wird, zählt zu den wichtigen Aufgabenbereichen eines Produktmana-gers. Welche Themen dieses Produkt-Generalisten-Wissen beinhalten kann,ist im Folgenden beispielhaft aufgelistet.


Der Vertrieb ist Spezialist (Profi)... bei der Verhandlungsführung mit dem Kunden... im Beziehungsmanagement beim Kunden... bei Verhandlungen über Preise und Konditionen... in der Kontaktaufnahme mit Kunden... in der Routenplanung und Routenoptimierung... in der Kundenselektion und Kundenpriorisierung... in der Analyse der Entscheiderstrukturen bei Kunden... in der Entwicklung einer Kundenstrategie... im Management von Kaufprozessen bei Kunden... im Aufbau von persönlichen Netzwerken

Produkt-Generalisten-Wissen kann umfassen:� Kenntnis über die Gliederung des gesamten Produktsortiments� Klarheit über die unternehmensinternen Produktprioritäten� Wissen über die zentralen USPs der wichtigsten Produkte/Produktgruppen� Klarheit über Produktstrategien und Produktschwerpunkte� Kenntnis über Schwerpunktmaßnahmen im Produktmarketing� Kenntnis über Umsätze und Gewinnsituation der wichtigsten Produkte� Wissen über Marktanteile und Marktstellung der Produkte� Wissen über wichtige Wettbewerber und Wettbewerbsprodukte� Kenntnis über zentrale Produktneuheiten� Wissen über Produktmodifikationen und Relaunches

2.2 Der Produktmanager

Sie als Produktmanager sind Produkt-Markt-Spezialist und besitzen damit um-fassendes Spezialistenwissen über den Produkt-Markt. Dabei hat sich in denletzten Jahren der Schwerpunkt vom Produkt hin zum Markt verschoben, sodass Ihre Rolle im Produktmanagement heute eher als die eines Marktspezia-listen für das Produkt angesehen werden kann. Wie dieses Marktspezialisten-tum im Einzelnen aussehen kann, zeigt Ihnen folgende Übersicht.

Um die produktbezogenen Aktivitäten funktionsübergreifend koordinieren undsteuern zu können, müssen Sie außerdem über ein ausreichendes Generalis-tenwissen aus den funktionalen Bereichen verfügen. Es ist daher empfehlens-wert, einen Produktmanager vor dem Einsatz als Generalist in den wichtigs-ten Funktionen auszubilden. Dazu eignen sich Job-Rotation-Programme undSeminare. Job-Rotation-Programme eignen sich dazu besonders gut, weil ne-ben dem funktionalen Input der Produktmanager auch ein Beziehungsnetz-werk zu den funktionalen Bereichen aufbauen kann und die unternehmensbe-zogenen Besonderheiten der funktionalen Bereiche (Prozesse, Verfahren,Tools etc.) kennen lernt. Der Aufbau und die Pflege von Beziehungsnetzwer-ken sind für Sie als Produktmanager von besonderer Bedeutung, da Sie kei-nen hierarchischen Zugriff auf die funktionalen Bereiche haben und daher aufpersönliche Kontakte und Beziehungen, insbesondere in der Planung und Um-setzung, angewiesen sind.

Daher ein wichtiger Tipp: Bauen Sie Ihre Kontakte und Beziehungen in allenwichtigen Bereichen und Hierarchieebenen im Unternehmen konsequent aus.Pflegen Sie besonders den Kontakt zu Führungs- und Managementebenen!


Als Produkt-Markt-Spezialist kennen Sie... den Produkt-Markt im Detail... die aktuellen Kundenbedürfnisse und Kaufkriterien... die zentralen zukünftigen Marktentwicklungen und Trends... die zukünftig relevanten Kundenbedürfnisse und Kaufkriterien... die Wettbewerbsprodukte (zumindest der Hauptwettbewerber!)... die Vorteile und Nachteile der Produkte im Wettbewerbsvergleich... die zentralen Chancen und Gefahren im Produkt-Markt... die Kaufprozesse und Kaufprozessphasen beim Kunden... die Instrumente zur Kaufprozesssteuerung... den produktbezogenen Marketing-Mix

2.3 Konfliktpotenzial zwischen Produkt- undFunktionsmanagement

Natürlich besteht zwischen den funktionalen Bereichen und dem Produktma-nagement ein ausgeprägtes Konfliktpotenzial. In Ihrer Praxis erleben Sie dasunmittelbar und täglich. Die Funktionsbereiche fokussieren auf die eigeneFunktion und versuchen, diese zu optimieren. Als Produktmanager nehmenSie die Produktperspektive ein und versuchen, alles zu unternehmen, um diePerformance im Produkt oder in der Produktgruppe zu verbessern. Bei diesenunterschiedlichen Interessenslagen muss es zwangsläufig krachen. FolgendeAbbildung zeigt Ihnen dazu einige Beispiele.

Durch den funktionsbereichsübergreifenden Ansatz des Produktmanagers tre-ten diese Konfliktpotenziale deutlich hervor.

2.4 Definition des Produktmanagements

Auf Basis der bisherigen Darstellungen kann das Produktmanagement wiefolgt definiert werden:

Das Produktmanagement ist ein Managementkonzept, das auf die Notwen-digkeit der funktions- und bereichsübergreifenden Steuerung und Koordi-nation von Produkten oder Produktgruppen ausgerichtet ist. Unter Beibe-haltung der bestehenden vertikalen Struktur (funktionale Gliederung) hatdas Produktmanagement die Aufgabe, eine horizontale Struktur (produkt-bezogene Gliederung) sicherzustellen. Es entsteht dabei eine Matrixorgani-


• Markterfordernisse

• Orientierung am Kundennutzen

• Time to Market

• Technische Möglichkeiten

• Produktmerkmale

• Optimales Produkt zur Einführung

Forschung undEntwicklung

• Investition in den Markt

• Wettbewerbsorienti nerte Preisstrategie

• Liquidität

• Kostendeckung, PreiszuschlagFinanz- undRechnungswesen

• Kurze Produktionsvorlaufzeiten

• Häufige Modelländerungen

• Umfassender Sortimentsumfang

• Lange Produktionsvorlaufzeiten

• Keine Modelländerungen

• Kleiner Sortimentsumfang

Produktion

• Langfristige, strat gegische Orientierun

• Optimierung Umsatz u. Deckungsbeitrag

• Marktstellung des Produktes

• Kurzfristige Orientierung

• Auftragseingang

• Absatzförderung

Vertrieb

Fokus desProduktmanagers

Fokus derfunkti heonalen Bereic

Abbildung 2: Konfliktpotenzial Produkt-/Funktionsmanagement

sation im Unternehmen, die durch Funktionen/Bereiche und Produkte/Pro-duktgruppen gebildet wird. Zusätzlich zur funktionalen Ausrichtung derFunktionsbereiche muss das Produktmanagement die produktbezogeneAusrichtung sicherstellen. Damit steuert und koordiniert das Produktma-nagement alle produktrelevanten Themen (von der Beschaffung bis zumMarketing und Verkauf) für die zugeordneten Produkte/Produktgruppen.Als Produkt-Markt-Spezialist und Funktions-Generalist ist damit das Produkt-management eine Art Informations-, Koordinations- und Steuerungsplatt-form für alle produktrelevanten Themen innerhalb und außerhalb des Un-ternehmens.

Als Produktmanager haben Sie kurz gesagt dafür zu sorgen, dass bei Ihnen imUnternehmen nicht passiert, was in der folgenden Abbildung dargestellt ist:

Trotz intensiver Recherchen ist es mir nicht gelungen, die Quelle dieser Abbildung ausfindig zumachen. Sollten Sie den Zeichner kennen, lassen Sie es mich wissen.


Abbildung 3: Abstimmungs- und Koordinationsfunktion des Produktmanagers

3. Grenzen setzen: Wie ProduktmanagerSchnittstellen managen und Aufgabendelegieren

Eine zentrale Herausforderung ist das Problem der Aufgabendelegation anden Produktmanager durch die funktionalen Bereiche. Wie bereits dargestellt,sollte in den funktionalen Bereichen das Spezialistenwissen verankert sein. Invielen Fällen werden aber Aufgaben, die eigentlich von den Spezialisten inden Funktionsbereichen zu erfüllen sind, an das Produktmanagement dele-giert. Dies führt dazu, dass Sie mit Aufgaben konfrontiert werden, für die Sie:

� kein Spezialistenwissen besitzen.� über keine Ressourcen verfügen.� nicht eingesetzt werden.� nicht bezahlt werden.

Verschiebungen von funktionalen Aufgaben an das Produktmanagement füh-ren zur Überlastung des Produktmanagers – ein Grund für die relativ kurzeVerweildauer von Produktmanagern in dieser Funktion. Abbildung 4 zeigt dasGrundprinzip der Aufgabendelegation an den Produktmanager.

Dieses grundsätzliche Problem entsteht in vielen Unternehmen und stellt eineder Hauptursachen für schlecht funktionierendes Produktmanagement dar.Erfahrungen aus der Praxis belegen, dass Aufgaben aus fast allen Funktions-


Abbildung 4: Delegation von Aufgaben an das Produktmanagement

bereichen im Produktmanagement zu finden sind. Eine von der MSG Manage-ment Systems St. Gallen durchgeführte explorative Befragung bei Unterneh-men im deutschsprachigen Raum zeigt Ihnen die Häufigkeit der Delegationunterschiedlicher funktionaler Aufgabenbereiche an das Produktmanage-ment.

Aufgaben aus den Funktionsbereichen Marketing, Vertrieb und Entwicklungsind diejenigen, die am häufigsten im Produktmanagement wahrgenommenwerden. Auf die Gründe, warum diese Aufgaben im Produktmanagement lan-den, wird noch in der Folge detailliert eingegangen.

Wie eine solche Aufgabendelegation in der Praxis aussieht, zeigt Ihnen fol-gender Fall.

Beispiel: Aufgabendelegation an den Produktmanager

Grenzen setzen: Wie Produktmanager Schnittstellen managen und Aufgaben delegieren 19

Abbildung 5: Häufigkeit delegierter Aufgaben an das Produktmanagement

Der Produktmanager eines Unternehmens aus der Industrieautomationbrauchte für die Modifikation seines Produktes (Steuergerät) ein Zuliefer-teil. Durch den Einbau dieses Teiles sollte der Funktionsumfang seinesProduktes entsprechend der Markt- und Kundenanforderung erweitertwerden. Sein Kontakt zum Einkauf lieferte folgendes Ergebnis: Er sei alsProduktmanager doch zuständig für den Erfolg der Produkte, daher solleer sich auch um den Einkauf dieses Teiles kümmern. Der Produktmanagererledigte daraufhin die Abwicklung des gesamten Beschaffungsvorgan-ges: von der Lieferantensuche bis zur Lieferantenauswahl.

Der Einkauf stellte das Bestellformular aus!

Wenn Sie als Produktmanager in solch eine Situation geraten, ist höchste Vor-sicht geboten. Schleifen sich solche Prozesse im Unternehmen ein, ist eineRückführung sehr schwierig und zeitaufwendig. Das Argument „Das habenwir immer schon so gemacht, warum sollten wir das jetzt ändern?“ ist nichtselten zu hören.

3.1 Bereinigung von Schnittstellen

Den Versuch der funktionalen Bereiche, Aufgaben an den Produktmanager zudelegieren, sollten Sie als Produktmanager vehement unterbinden! Solltensich bei Ihnen dennoch Aufgaben wiederfinden, die nicht dem Produkt-management zuzuordnen sind, hat sich folgendes Vorgehen als zweckmäßigherausgestellt:

Schritt 1: Bestimmen Sie Ihre derzeitigen Tätigkeiten mit Zeitaufwand

Anhand von Zeitaufschreibungen, Terminkalendern, Projektplänen etc. kön-nen Sie die Tätigkeiten identifizieren, die Sie als Produktmanager (z.B. im letz-ten halben Jahr) durchgeführt haben. Erstellen Sie eine Liste Ihrer Tätigkeitenund Aufgaben und verteilen Sie das Zeitbudget von 100 Prozent auf diese Tä-tigkeiten und Aufgaben. Das Resultat kann grafisch dargestellt werden undgibt einen schnellen Überblick über die Situation. Folgende Abbildung zeigtIhnen ein Beispiel einer Aufgabenanalyse eines Produktmanagers aus einemUnternehmen der Bauzulieferbranche.


SOLL

IST8. Produktoptimierung

SOLL

IST7. Produktmarketing

SOLL

IST6. Rechnungskontrolle

SOLL

IST5. Lageroptimierung

SOLL

IST4. Materialbestellungen

SOLL

IST3. Technische Auskünfte

SOLL

IST2. Kundenbestellungen

SOLL

IST1. Angebotserstellung

0 10 30 4020

Zeitaufwand (in %)Tätigkeiten

Abbildung 6: Aufgabenanalyse im Produktmanagement (Auszug)

Schritt 2: Bestimmen Sie kritische Tätigkeiten mit Zielvorgaben

Im nächsten Schritt sollten Sie die kritischen Tätigkeiten bestimmen, die defi-nitiv nicht zu Ihren Aufgaben als Produktmanager gehören und durch Delega-tion aus den Funktionsbereichen entstanden sind. Auch dieses Ergebnis soll-te grafisch dargestellt werden.

Folgende Abbildung zeigt ein Beispiel einer Aufgabenanalyse mit Bestim-mung der kritischen Tätigkeiten mit Zielvorgabe eines Produktmanagers auseinem Unternehmen der Bauzulieferbranche. Die kritischen Tätigkeiten undAufgaben sind in diesem Beispiel mit einem Blitzsymbol gekennzeichnet.

Schritt 3: Delegieren Sie die kritischen Tätigkeiten zurück

Sprechen Sie die als kritisch gekennzeichneten Aufgaben in Einzelgesprächenund Teamsitzungen (eventuell mit Coachingunterstützung) mit den betroffe-nen funktionalen Bereichen durch. Darauf aufbauend lassen sich die Prozesseund Aufgabenabgrenzungen neu gestalten und die Umsetzung vorbereiten.Die neuen Regelungen sollten nach drei Monaten in einem Follow-up-Ge-spräch beurteilt und überprüft werden. Eine regelmäßige Überprüfung (vier-teljährlich oder halbjährlich) ist in jedem Fall sinnvoll und empfehlenswert.

Im oben dargestellten Fall wurden folgende Schwerpunktmaßnahmen inner-halb eines Zeitraums von zwei Jahren entwickelt und umgesetzt:

a) Angebotserstellung: Die Erstellung von Standardangeboten wurde voll-ständig an den Vertrieb abgegeben. Spezialangebote werden vom Vertrieb(nach entsprechenden Vorgaben durch den Produktmanager) erstellt und vomProduktmanagement freigegeben.


SOLL

IST8. Produktoptimierung

SOLL

IST7. Produktmarketing

SOLL

IST6. Rechnungskontrolle

SOLL

IST5. Lageroptimierung

SOLL

IST4. Materialbestellungen

SOLL

IST3. Technische Auskünfte

SOLL

IST2. Kundenbestellungen

SOLL

IST1. Angebotserstellung

0 10 30 4020

Zeitaufwand (in %)Tätigkeiten

Abbildung 7: Aufgabenanalyse, kritische Tätigkeiten und Zielvorgabe (Auszug)

Ergebnis:Der bisher verwendete Zeitaufwand wurde um 50 Prozent reduziert.

b) Kundenbestellungen: Standardbestellungen werden vollständig vom In-nendienst bearbeitet. Spezialbestellungen und Bestellungen von definiertenKey Accounts (Schlüsselkunden) werden vom Produktmanagement geprüftund freigegeben.


c) Technische Auskünfte: Es wurde eine eigene Stelle für „Technische Infor-mation“ geschaffen, die zum Teil die technischen Anfragen des Kunden bear-beiten konnte. Da das Unternehmen die Strategie wechselte (vom Produktver-kauf zum Systemverkauf), konnte nur ein kleiner Teil der Aufgaben vom Pro-duktmanagement abgezogen werden.

Ergebnis:Der bisher verwendete Zeitaufwand wurde um ein Drittel reduziert.

d) Materialbestellungen: Sämtliche Materialbestellungen konnten zum La-ger- und Logistikbereich rückdelegiert werden. Zusätzlich wurden einige Ver-besserungen im Lagermanagement des Unternehmens vorgenommen, spe-ziell die IT-gestützten Lagermanagementsysteme wurden angepasst.

Ergebnis: Der bisherige Zeitaufwand konnte komplett eliminiert werden.

e) Lageroptimierung: Die Umstellung vom Produktverkauf auf den System-verkauf hatte auch eine Restrukturierung des Lagermanagements zur Folge.Dies führte dazu, dass das Produktmanagement aufgrund der Komplexität derSysteme einen relativ hohen Aufgabenanteil beibehalten hat.


f) Rechnungskontrolle: Die Aufgaben in Zusammenhang mit der Rechnungs-kontrolle wurden komplett durch den Bereich Finanz- und Rechnungswesenübernommen. Dies war auch der Funktionsbereich, in dem die Rückführungder Aufgaben am einfachsten durchzuführen war.

Ergebnis: Der bisherige Zeitaufwand konnte komplett eliminiert werden.

g) Produktmarketing: Durch die Aufgabenbereinigung zwischen Produktma-nagement und den funktionalen Bereichen konnte das verfügbare Zeitbudgetfür die Aufgaben im Produktmarketing mehr als verdreifacht werden. Diesführte dazu, dass das Unternehmen in einigen Produkt-/Systembereichen ge-genüber dem Wettbewerb zum Teil erhebliche Erfolge erzielen konnte.


h) Produktoptimierung: Die bisher etwas vernachlässigte Produktoptimie-rung wurde verbessert. Eine längst fällige Produktprogrammbereinigungkonnte durchgeführt werden, und einige Produkte konnten mittels eines Re-launches besser am Markt positioniert werden. Das Systemgeschäft konnteentsprechend der neuen Strategie des Unternehmens proaktiv angegangenwerden.

3.2 Gründe für die Aufgabendelegation

Die Gründe, wie eine solche Aufgabendelegation an das Produktmanagementzustande kommt, sind vielfältig. Die häufigsten Ursachen für die Aufgabende-legation sind:

� Die Funktionsbereiche delegieren „absichtlich“.� Es herrscht Unklarheit über die Aufgaben eines Produktmanagers.� Der Produktmanager kann nicht „loslassen“.� Den Funktionsbereichen mangelt es an Fachkompetenz/Ressourcen.

Wie bereits ersichtlich, liegen die Ursachen zum Teil im Produktmanagementselbst, zum Teil auch im eigenen Unternehmen und den Funktionsbereichen.Lassen Sie uns die einzelnen Ursachen hier kurz behandeln:

a) Die Funktionsbereiche delegieren „absichtlich“

Professionelle „Aufgabendelegierer“ findet man in vielen Bereichen. Auch inIhrem Unternehmen werden Sie sie finden. Die Aufgaben der Funktionen wer-den aus unterschiedlichen Gründen an das Produktmanagement delegiert. Zuden häufigsten Gründen der Aufgabendelegation an das Produktmanagementzählen:

� Zeitgewinn� Gewinnung zusätzlicher Ressourcen� Vermeidung unangenehmer Aufgaben� Ressourcenengpässe in den Funktionen� Vermeidung/Abschiebung der Verantwortlichkeit

Folgendes Beispiel aus der Praxis veranschaulicht dieses Vorgehen.

Beispiel: Aufgabendelegation durch den Vertrieb


Ein Vertriebsmitarbeiter eines Finanzdienstleistungsunternehmens ruft zuWochenbeginn den Produktmanager des Unternehmens an. Der Vertriebs-mitarbeiter hat am Freitag einen wichtigen Kundentermin, zu dem nebender zusätzlichen Fachkompetenz auch mehrere Personen notwendig seinsollen. Der Produktmanager erscheint als einzige geeignete Alternative für

Diese in diesem Unternehmen weit verbreitete Taktik erlaubte es dem Ver-trieb, seine Kapazität zu erweitern und den Produktmanager immer mehr inVertriebsaktivitäten zu integrieren. Mit gravierenden Folgen für das Unterneh-men. Die Produktentwicklung und Produktmodifikation blieb auf der Streckeund das Unternehmen verlor relativ zum Wettbewerb in einigen Produktberei-chen an Marktanteil. Man stellte später fest, dass ein Produktmanager sogarbis zu 60 Prozent seiner Kapazität durch die Wahrnehmung von einfachen Ver-triebsaufgaben falsch einsetzte.

b) Es herrscht Unklarheit über die Aufgaben eines Produktmanagers

Welche Aufgaben ein Produktmanager im Unternehmen wahrnehmen sollund um was er sich zu kümmern hat, ist in vielen Unternehmen weitgehendunklar. Man stellt zwar Produktmanager ein, aber eine klare Positionierungund eine damit verbundene Aufgabenzuordnung (die auch Sinn macht!) wer-den nur selten vorgenommen. Diese Situation soll durch ein Beispiel illustriertwerden.

Beispiel: Aufgabenunklarheit auf Seiten der Geschäftsführung

Wahrscheinlich hat diese Situation auch etwas dazu beigetragen, dass diesesUnternehmen in der IT-Krise der vergangenen Jahre von der Bildfläche ver-schwunden ist. Der Produktmanager, der sowohl die gesamte strategischeArbeit (als „Chefkoch“) macht und dann auch noch die operative Umsetzungselber übernehmen kann (als „Tellerwäscher“), muss erst noch geboren wer-den.

Das ist übrigens eine Illusion, der viele Unternehmen erliegen. Die Frustrationauf beiden Seiten führt meist dann dazu, dass das Produktmanagement voll-ständig abgeschafft wird. Folgende Aufstellung zeigt Ihnen einige Beispiele


diesen Termin. Der Produktmanager bestätigt den Termin und trägt ihn inseinen Terminkalender ein. Am Mittwoch ruft der Vertriebsmitarbeiter denProduktmanager nochmals an, um ihm mitzuteilen, dass ein weitererwichtiger Kunde zu bearbeiten ist, leider habe er diesen neuen Kundenter-min auch nur zur gleichen Zeit vereinbaren können wie den bereits geplan-ten Termin am Freitag. Der Produktmanager wird aufgefordert, den erstenTermin alleine zu machen.

Der Geschäftsführer eines Unternehmens aus der IT-Branche antworteteauf die Frage, wie das Produktmanagement in seinem Unternehmen posi-tioniert sei, mit folgendem Spruch: „Our Product Managers are ChiefCooks and Bottle Washers“. Er verlangte auch, dass seine Produktmana-ger zu 80 Prozent ihrer Zeit bei den Kunden sein und verkaufen sollten.Auf die Frage, was dann sein Vertrieb mache, antwortete er: „Our SalesManagers are doing the same“.

von Aufgaben und Tätigkeiten, die definitiv nicht zum Produktmanagementgehören.

Folgende Tätigkeiten sind nicht dem Produktmanagement zuzuordnen:

Sollten solche Tätigkeiten von Ihnen in großem Umfang gefordert werden, soist dies ein deutlicher Hinweis, dass das Prinzip des Produktmanagements inIhrem Unternehmen noch nicht verstanden und noch nicht klar verankert ist.

c) Der Produktmanager kann nicht „loslassen“

Ein weiteres häufiges Phänomen ist, dass Produktmanager sich aus den frü-heren Positionen in den Funktionsbereichen nicht losreißen können. DieseProduktmanager sind im jeweiligen Funktionsbereich Spezialisten. Die neuePosition als Produktmanager verlangt aber, dass der Produktmanager dieseAufgaben nun nicht mehr selber durchführt, sondern dass diese im Funktions-bereich umgesetzt wird. Der Produktmanager muss für die Erfüllung der Auf-gabe für den betreffenden Funktionsbereich ein entsprechendes „Briefing“ er-arbeiten, die Umsetzung der Maßnahmen in den Funktionsbereichen überwa-chen und kontrollieren und die erzielten Ergebnisse freigeben. DiesesVorgehen ist wie folgt zu verstehen.


� Reklamationsbehandlung� Rechnungskontrolle� Anwendungstechnische Beratung beim Kunden� Verkaufstätigkeiten� Durchführung von Verkaufsförderungsaktionen� Angebotserstellung� Neukundenakquisition� Abwicklung von Bestellungen� Bestandskontrolle� und vieles mehr

Briefing(PM)

Umsetzungs-konzept

(Funktions-bereich)

Abbildung 8: Briefing durch den Produktmanager

Die funktionalen Bereiche (Marketing, Vertrieb, Entwicklung etc.) erstellen aufBasis des Briefings des Produktmanagers ein Umsetzungskonzept. DiesesUmsetzungskonzept enthält neben den inhaltlichen Themen auch ein dazunotwendiges Budget. Das Umsetzungskonzept (inkl. Budget) wird sinnvoller-weise mit dem Produktmanagement abgestimmt und zur Umsetzung durchdie Funktionsbereiche freigegeben. Die Umsetzungsergebnisse werden mitden Briefinginhalten abgeglichen. Am Beispiel einer Produktentwicklung siehtdas Vorgehen folgendermaßen aus.

Das Lastenheft für das neu zu entwickelnde Produkt erstellen Sie als Produkt-manager. Das Lastenheft dient dazu, die Kunden- und Marktanforderungen andas neue Produkt zu definieren. Es werden im Weiteren die wesentlichenLeistungsdaten, die Marktsituation, die unternehmensinternen Rahmenbedin-gungen (z.B. Prozesse, Systeme, Verfahren ...) und die voraussichtlichen Kos-ten dargestellt. Das Lastenheft ist in erster Linie eine Problem- und Zielbe-schreibung, es beinhaltet keine Inhalte oder konkreten Schritte zur Lösungdes Problems oder zur Erreichung der Ziele.

Folgendes Beispiel zeigt Ihnen die Inhalte eines Lastenheftes aus einem Un-ternehmen der Industrieautomation.

Beispiel: Inhalte eines Lastenheftes (Auszug)


Lasten-

heft

(PM)

Pflichten-

heft

(F&E)

Abbildung 9: Lasten- und Pflichtenheft im Rahmen der Produktentwicklung

Das Lastenheft ist eine Problem- und Zielbeschreibung!

� Anwendungen und Applikationen� Marktbeschreibung und Marktsegmentierung� Wettbewerbsprodukte und Positionierung� Darstellung der Kundenbedürfnisse/-probleme undKundenanforderungen

� Wesentliche Leistungsdaten von Produkt und Service� Definition Produktvarianten

Aufgrund der Vorgaben aus Ihrem Lastenheft erstellt die Forschung und Ent-wicklung (F&E) ein Pflichtenheft. Im Pflichtenheft wird das Produktkonzept bisauf die Ebene der Baugruppen und der Einzelteile technisch beschrieben (z.B.Abmessungen, Gewicht, Funktionalität, Design, Qualität ...). Die Aussagenüber die Absatzziele werden durch konkrete Zielkosten- und Wirtschaftlich-keitsrechnungen ergänzt. Das Fertigungskonzept wird z.B. hinsichtlich der An-lagentechnik, des Maschineneinsatzes und der Lieferanten festgelegt. DasPflichtenheft beinhaltet konkrete, detaillierte Inhalte und Vorgehensweisenzur Problemlösung und Zielerreichung.

Folgendes Beispiel zeigt Ihnen die Inhalte eines Pflichtenheftes aus einemUnternehmen der Industrieautomation.

Beispiel: Inhalte eines Pflichtenheftes (Auszug)

Diese Abstimmung des Produktmanagers mit der F&E mittels Lasten- undPflichtenheft ist kritisch. Die Entwicklung beginnt, auf Basis des Pflichten-


� Zeitliche Zielsetzungen (Markteinführung, Produktlebenszyklus ...)� Einzuhaltende Rahmenbedingungen (Normen, Prüfvorschriften ...)� Quantitative Marktbewertung und Absatzschätzung� usw.

Das Pflichtenheft beschreibt die Problemlösung und die Zielerreichung!

� Anforderung an Funktion und Aufbau� Produktfunktionen und Merkmale� Vorgabe technischer Daten� Detaillierte Leistungsdaten (Abmessungen, Design ...)� Hard- und Software� Toleranzbereiche für Produktion und Qualitätssicherung� Anforderung an Bauteile, Baugruppen und Einzelteile� Bestimmung Entwicklungswerkzeuge� Kostenbestimmung entsprechend der Absatzschätzung� Festlegung des Entwicklungsbudgets� Prüfung der technischen Machbarkeit� Bestimmung der notwendigen Kapazitäten� Realisierungsschritte, Teilaktivitäten und Zeitziele� Festlegung der Normen und Prüfvorschriften� usw.

hefts mit der Produktentwicklung, die meist in einem Prototyp, als Zwi-schenstufe, endet. Diesen Prototyp vergleichen Sie mit den Vorgaben desLastenheftes und geben ihn, wenn alles erfüllt wird, zur Serienproduktionoder Vorserienproduktion frei.

Fehler im Lastenheft wirken sich unweigerlich auf den Produkterfolg aus, wiefolgender Fall aus der Konsumgüterindustrie zeigt.

Beispiel: Folgen fehlerhafter Lastenhefte

Für Sie ist natürlich die Erstellung des Lastenheftes mit Aufwand verbunden.Auch die folgenden Abstimmungsprozesse mit den funktionalen Bereichenoder auch mit externen Instituten und Dienstleistern sind zeit- und ressour-cenintensiv. Manche Produktmanager gehen nun dazu über, möglicherweiseweil sie aus früheren Positionen über die entsprechende Fachkompetenz ver-fügen, diese Tätigkeiten wieder selber durchzuführen. Mit negativen Folgen,wie Ihnen das folgende Beispiel zeigt.

Beispiel: Nicht-loslassen-Können der funktionalen Aufgaben


Ein Produktmanager eines Unternehmens aus der Konsumgüterindustriewar verantwortlich für die Entwicklung eines neuen Speiseeises. Nebender eigentlichen Produktentwicklung, die in diesem Fall eher einfach war,musste auch noch eine Verpackung entwickelt werden, die sowohl logisti-schen als auch marketingrelevanten Anforderungen entsprechen sollte. Eswurde ein „Lastenheft“ für die Verpackung entwickelt. Ein externer Dienst-leister als Verpackungsspezialist entwickelte ein „Pflichtenheft“ für dieVerpackung und erstellte den Prototyp. Der Prototyp wurde aus Zeitgrün-den nur mangelhaft getestet. Das Produkt wurde am Markt eingeführt undhatte in den ersten Wochen auch gute Absätze erzielt. Anschließend ginges nur noch abwärts. Der Grund war durch eine Kundenbefragung schnellgefunden. Die Verpackung passte nicht in das Standardgefrierfach einesKühlschranks. Der Fehler lag im Lastenheft. Diese Vorgabe fehlte!

Ein Produktmanager eines Unternehmens aus der Verpackungsmittelin-dustrie wurde vor kurzem zum Produktmanager „befördert“. Sein frühererAufgabenbereich lag in der Forschung und Entwicklung des Unterneh-mens. Dort widmete er sich in den letzten Jahren neuen Verpackungs-technologien. Als Produktmanager kam er nun in die Situation, für denAufbau eines neuen Geschäftsbereiches ein neues Produkt zu entwickelnund zu vermarkten. Nach den entsprechenden Marktanalysen wurde einLastenheft erstellt. Das Briefing der Entwicklung zur Erstellung einesPflichtenheftes verlief unbefriedigend, so dass sich der Produktmanagerentschied, die Entwicklung des Produktes selbst durchzuführen. Durch dievernachlässigte strategische Positionierung und Vermarktung des Pro-dukts wurde die Markteinführung des Produkts ein Flop.

Die funktionalen Bereiche des Unternehmens stellen wichtige Ressourcenund Kompetenzen für Sie als Produktmanager dar. Diese Ressourcen nicht zunützen, bedeutet meist, eigene Zeit dafür einsetzen zu müssen. Dabei be-steht die Gefahr, dass Sie wichtige Aufgaben im Produktmanagement nichtoder nur mangelhaft wahrnehmen können.

d) Den Funktionsbereichen mangelt es an Fachkompetenz/Ressourcen

Ein größeres Problem gibt es für Sie, wenn die funktionalen Bereiche IhresUnternehmens die notwendige Fachkompetenz bzw. die notwendigen Res-sourcen nicht zur Verfügung stellen können.

Beispiel: Mangelnde Fachkompetenz der Fachabteilungen

Diese Abteilung hatte weder die Ressourcen noch das Spezialistenwissen,um professionelle Fachtexte, Fachzeichnungen und Industriefotografien zu er-stellen. Das Problem konnte in diesem Fall durch Outsourcing an einen pro-fessionellen Dienstleister gelöst werden.

Die beschriebenen Gründe treten leider meist in Kombination in Unternehmenauf. Das Abdriften des Produktmanagers in funktionale Bereiche gefährdetdie Erfüllung seiner strategischen Verantwortung für sein Produkt oder seineProduktgruppe. Als Produktmanager sind Sie als strategisch Verantwortlicherin einer klaren Managementfunktion. Diese Managementfunktion wird imnächsten Schritt geklärt und eine Abgrenzung des Produktmanagements zumoperativen Geschäft durchgeführt.


Ein Unternehmen aus der Verbindungstechnik baute einen neuen Ge-schäftsbereich auf. In diesem neuen Geschäftsbereich wurden neue Pro-dukte der Verbindungstechnik sowie neue Technologien eingesetzt. DieProdukte wurden entwickelt und parallel dazu die Markteinführung vorbe-reitet. Produktmanager wurden den neuen Produkten zugeordnet und die-se begannen ihre Arbeit. Zu einem bestimmten Zeitpunkt musste nun dieProduktdokumentation entwickelt werden. Das Briefing für die AbteilungProduktdokumentation wurde erstellt und der Abteilung zur Verfügung ge-stellt. Die Abteilung reagierte mit folgender Feststellung: Sie sei nicht da,um sich etwas einfallen zu lassen (wie im Briefing gefordert), sondern siehabe bisher nur Texte und Bilder im Layoutprogramm zusammengestellt.

4. Eine Grundsatzentscheidung:Die Positionierung des Produktmanagersim Unternehmen

Die Positionierung des Produktmanagements in Ihrem Unternehmen gehörtzu den wesentlichen Grundsatzentscheidungen, die das Management beiIhnen zu treffen hat. Auf Basis dieser Positionierung können alle weiterenThemen zur erfolgreichen Implementierung oder zur Optimierung des Pro-duktmanagements abgeleitet werden. Mit dieser Grundsatzentscheidungwird im eigenen Unternehmen klargestellt, ob Sie als Produktmanager als Ma-nagementfunktion mit strategischer Verantwortlichkeit für das Produkt oderdie Produktgruppe positioniert werden oder lediglich als Koordinations- undBetreuungsfunktion im Unternehmen verankert werden.

4.1 Positionierungsmöglichkeiten für dasProduktmanagement

Die Positionierung des Produktmanagements erfolgt im Wesentlichen nachder Zuordnung von strategischen und/oder operativen Aufgaben zum Produkt-management. Abbildung 10 zeigt die grundsätzlichen Möglichkeiten der Posi-tionierung.


Strategische Aufgaben

(hoch)

Strategische Aufgaben

(gering)

Operative Aufgaben

(hoch)

Operative Aufgaben

(gering)

Management-funktion

Koordinations-/Betreuungs-/

Servicefunktion

Abbildung 10: Positionierung des Produktmanagements

Die unterschiedlichen Positionierungen des Produktmanagers entsprechenddieser Matrix sind wie folgt zu verstehen:

a) Der Produktmanager als Schwerarbeiter

Strategische Aufgaben: HochOperative Aufgaben: Hoch

Dieser „Produktmanager“ ist bestimmt nicht zu beneiden. Strategisch verant-wortlich muss er auch noch sämtliche operativen Umsetzungsaufgaben wahr-nehmen. Diese meist aus der Aufgabendelegation entstandene Situation istsowohl für den Produktmanager als auch für das Unternehmen keine sinnvol-le Positionierung. Produktmanager in solchen Situationen haben meist einekurze Verweildauer in der Position oder im Unternehmen. Interessant ist auch,dass in Unternehmen meist nicht das gesamte Produktmanagement in dieserPositionierung zu finden ist. Einige Produktmanager schaffen es immer wie-der, sich gegen Aufgabendelegation durchzusetzen. Ein Hinweis, dass beigleichen Rahmenbedingungen und meist gleichen fachlichen Fähigkeiten diePersönlichkeitseigenschaften der Produktmanager eine Rolle spielen.

b) Der „freizeitorientierte“ Produktmanager

Strategische Aufgaben: GeringOperative Aufgaben: Gering

Diese Positionierung des Produktmanagers ist (möglicherweise zu IhremLeidwesen) in der Praxis nicht anzutreffen.

c) Der Produktkoordinator

Strategische Aufgaben: GeringOperative Aufgaben: Hoch

Dieser „Produktmanager“ ist klar operativ ausgerichtet. Er wird zwar in derPraxis häufig als Produktmanager bezeichnet, ist es aber nicht. Unternehmen,die diese Form des „Produktmanagements“ einsetzen, nutzen eher folgendeBezeichnungen:

� Produktkoordinator� Produktspezialist� Produktbetreuer� Junior Product Manager� Produktassistent

Da diese „Produktmanager“ keine strategische Verantwortung für das Produktoder die Produktgruppe haben, können sie auch nicht für das Ergebnis (z.B.Umsatz, Absatz, Marktanteil, Deckungsbeitrag ...) verantwortlich gemachtwerden und damit auch nicht nach diesen Leistungskriterien bezahlt werden.Bei diesen „Produktmanagern“ gibt es jedoch in der operativen Ausrichtung

Eine Grundsatzentscheidung: Die Positionierung des Produktmanagers im Unternehmen 31

Klaus J. Aumayr Erfolgreiches Produktmanagement

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