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1 Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Planung
Kolloquium zum Modul
Organisation
Kurseinheit II: Organisationsgestaltung
Andreas Fölsing (Dipl.-Kfm.)
Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre,
insb. Organisation und Planung
Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm
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Agenda
• Ziel der Organisationsgestaltung
• Rahmenbedingungen der Organisationsgestaltung
– Notwendigkeit der Berücksichtigung von
Rahmenbedingungen
– Unternehmensinterne Kontextfaktoren
– Umweltbedingungen
– Unternehmensmitglieder
• Regelgehorsam vs. Mitarbeiterpotenzial
• Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter
• Unternehmenskultur
• Politische Prozesse
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Kolloquium Organisation (Kurseinh. II – Kapitel 2)
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Ziel der Organisationsgestaltung
• Organisationen bzw. Unternehmen…
– …haben Ziele
– …brauchen Organisationsstruktur, die sie bei Zielerreichung unterstützt
bzw. die Voraussetzungen dafür schafft
• Ziel der Organisationsgestaltung
– Schaffung eines leistungsfähigen Systems von Regeln, das geeignet ist,
Organisationen in ihrer Zielerreichung zu fördern
• organisationale Effektivität (organizational effectiveness)
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Rahmenbedingungen der Organisationsgestaltung
Notwendigkeit der Berücksichtigung von Rahmenbedingungen:
• Gestaltung einer Organisation kann nicht in isolierter Form
vorgenommen werden
• bestimmte Organisationsstruktur kann nicht in allen Situationen
zu optimalem Ergebnis führen keine zeitlose Gültigkeit
• Organisationsstruktur ist in Abhängigkeit von den jeweiligen
Rahmenbedingungen zu gestalten
• jedoch hier keine strukturdeterministische Vorstellung
– nicht bloß „one best way“ der Anpassung an die Situation, sondern
– organisatorische Lösungen innerhalb eines mehr oder minder breiten
Korridors denkbar
• außerdem
– (begrenzte) Veränderung der Situation möglich, um bestimmte
Organisationsstruktur zu erreichen
– Erkennen organisatorischer Gestaltungsspielräume wichtig
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Rahmenbedingungen der Organisationsgestaltung
Unternehmensinterne Kontextfaktoren:
• Unternehmensgröße
– gemessen anhand: Mitarbeiterzahl, Umsatz, Bilanzsumme
– hat strukturprägenden Einfluss
• zunehmende Größe stärkere Arbeitsteilung steigender
Koordinationsbedarf
• Zahl der Hierarchieebenen wächst, Delegation von Entscheidungen
nimmt tendenziell zu
– Entstehung stark spezialisierter Einheiten (z. B. Rechtsabteilung,
Verwaltungsbereiche)
• tendenziell steigender Bedarf an formalen Regelungen
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Rahmenbedingungen der Organisationsgestaltung
Unternehmensinterne Kontextfaktoren:
• Leistungsprogramm
– Produkte und/oder Leistungen, die das Unternehmen auf dem Markt
anbietet
– hat strukturprägenden Einfluss
• Branchenzugehörigkeit steht hier nicht im Vordergrund, sondern
• formale Aspekte wie Anzahl und Verschiedenartigkeit der Leistungen
• Formen der (Produkt-)Diversifikation
– horizontal (verwandte Produkte)
– vertikal (Produkte aus vor- oder nachgelagerten
Produktionsstufen)
– lateral bzw. konglomerat (Produkte ohne Beziehung zum
bisherigen Programm)
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Rahmenbedingungen der Organisationsgestaltung
Unternehmensinterne Kontextfaktoren:
• Technologie
– kommt in Unternehmen im Fertigungs- und Bürobereich zum Einsatz
– Fertigungs-, Informations- und Kommunikationstechnologie
• starke Integration in den letzten Jahren Bereiche können nicht
immer getrennt betrachtet werden
– Fertigungstechnologie
• Formen
– (1) Anzahl der hergestellten Produkte (Einzel-, Serien- und
Massenfertigung),
– (2) Automatisierungsgrad (manuelle und automatisierte Fertigung)
– (3) Aufstellung der Betriebsmittel (Werkstatt-, Gruppen- und
Fließfertigung)
• unterschiedliche Anforderungen an Arbeitsteilung und Koordination
• neue, rechnergestützte Fertigungstechnologien beschränken heute
deutlich weniger den organisatorischen Gestaltungsspielraum als früher
– keine deterministischen Zusammenhänge mit Org.struktur
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Rahmenbedingungen der Organisationsgestaltung
Unternehmensinterne Kontextfaktoren:
• Technologie
– Technologieeinsatz im Bürobereich vor allem zur Datenverarbeitung und
(Sprach-)Kommunikation
– moderne IuK-Technologien
• keine deterministischen Wirkungen auf Organisationsstruktur (analog
Fertigungstechnologie), sondern
• organisatorische Gestaltungsspielräume
– aktuelle Auswirkungen: z. B. zeitliche und räumliche Entkopplung
der Aufgabenerfüllung
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Rahmenbedingungen der Organisationsgestaltung
Unternehmensinterne Kontextfaktoren:
• Strategien
– Unternehmens-, Wettbewerbs- und funktionale Strategien
– wichtige Einflussfaktoren der Organisationsgestaltung
– legen Ziele und Handlungsfelder des Unternehmens fest
• daraus leiten sich Aufgaben ab,
• für deren Erfüllung formale Regeln geschaffen werden müssen
– These von Chandler „structure follows strategy“
• Unternehmen suchen zuerst nach geeigneten Strategien
• erst danach erfolgen Überlegungen zur passenden Org.struktur
– Folgeuntersuchungen ließen Zweifel an Chandlers These aufkommen
– Gegenthese „strategy follows structure“
• neue Struktur eröffnet erst Möglichkeit für neue Strategie
– aber auch Modeströmungen in der Strukturwahl feststellbar („structure
follows fashion“)
• deutet auf komplexeren Zusammenhang zwischen Strategie- und
Strukturentscheidung hin, als die (einfachen) Thesen nahelegen Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Planung
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Rahmenbedingungen der Organisationsgestaltung
Umweltbedingungen:
• Grundlegendes
– Organisationen bzw. Unternehmen…
• …sind offene Systeme,
• …stehen als solche mit ihrer Umwelt in vielfältiger Form in Beziehung,
• …werden daher von der Umwelt beeinflusst
– Frage nach der „Grenze“ zwischen Unternehmen und Umwelt nicht trivial
• Abgrenzung nicht generell möglich
• abhängig von konkreter Fragestellung bzw. jeweiligem Analysezweck
– nicht alle Umweltbedingungen relevant für Organisationsgestaltung eines
Unternehmens auch hier nur Entscheidung im Einzelfall zu treffen
• globale Umwelt
– indirekter Einfluss auf die Aufgabenerfüllung
• Aufgabenumwelt
– direkte Beeinflussung der Aufgabenerfüllung
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Rahmenbedingungen der Organisationsgestaltung
Umweltbedingungen:
• Charakterisierung der Umwelt anhand dreier Dimensionen
– Umweltkomplexität, Umweltdynamik, Umweltabhängigkeit
• Umweltkomplexität
– (1) Zahl der Faktoren, die bei der Entscheidungsfindung berücksichtigt
werden müssen
– (2) Verschiedenartigkeit der Faktoren
– (3) Verteilung dieser Faktoren in den verschiedenen Umweltsegmenten
– wirkt sich in erster Linie auf die (De-)Zentralisierung von Entscheidungen
aus
• hohe Komplexität bei beschränkter Informationsverarbeitungskapazität
kann nur durch Dezentralisation bewältigt werden
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Rahmenbedingungen der Organisationsgestaltung
Umweltbedingungen:
• Umweltdynamik
– (1) Häufigkeit von Änderungen relevanter Umweltfaktoren
– (2) Stärke dieser Änderungen
– (3) Irregularität, mit der die Veränderungen anfallen
– stabile Umwelt
• bleibt hinsichtlich ihrer kritischen Elemente weitgehend konstant
• ist in ihren Veränderungen aufgrund bekannter Reaktionsweisen
vorhersagbar
– dynamische Umwelt
• weist dagegen veränderliche Elemente mit schwer vorhersagbarer
Änderungsrichtung auf
– Umweltdynamik beeinflusst…
• …Vorhersagbarkeit der organisationalen Aufgabenerfüllung
• …Standardisierbarkeit von Verhalten
– hohe Dynamik erfordert z. B. tendenziell flexible Koordination
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Rahmenbedingungen der Organisationsgestaltung
Umweltbedingungen:
• Umweltabhängigkeit
– = Abhängigkeit von Interessengruppen
– besteht vor allem dann, wenn…
• …(1) nur wenige potenzielle Partner eine Ressource zur Verfügung
stellen und/oder
• …(2) ein hoher Organisationsgrad zwischen diesen Partnern gegeben
ist
– aber auch vorhanden, wenn Handlungsspielraum einengende Bedingungen
vorliegen (z. B. gesetzliche Regelungen, politische oder ökonomische
Restriktionen)
– Beurteilung der Umweltabhängigkeit erfolgt nicht losgelöst von jeweiliger
Unternehmenssituation
• Größe und Ressourcenausstattung beeinflussen die Möglichkeiten des
Unternehmens erheblich
– stärkere externe Kontrolle kann z. B. zu tendenziell stärker zentralisierten
und formalisierten Strukturen führen
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Rahmenbedingungen der Organisationsgestaltung
Unternehmensmitglieder:
• Regelgehorsam vs. Mitarbeiterpotenzial
– Gestaltung von (formalen) Regeln zur Verhaltenssteuerung der
Unternehmensmitglieder mit Schwierigkeiten behaftet
• regelgebundenes Verhalten kann nicht als selbstverständlich unterstellt
werden
– (Arbeits-)Leistung setzt Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft
(Motivation) voraus
• Letztere kann nicht generell als in ausreichendem Maße gegeben
unterstellt werden
– außerdem: Mitarbeiter als kritische Ressource mit strategischer Bedeutung
• nicht wegen ihrer formal geregelten Leistungserbringung, sondern
• aufgrund ihres Potenzials (Motivation, Kreativität, Qualifikation)
– Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter rücken bei der
Organisationsgestaltung in den Mittelpunkt
– aber auch Unternehmenskultur und (mikro-)politische Prozesse wichtig
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Rahmenbedingungen der Organisationsgestaltung
Unternehmensmitglieder:
• Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter
– Motivation der Mitarbeiter
• zentrale Bestimmungsgröße der personalen Leistung
• unverzichtbare Voraussetzung für die Erreichung der Unternehmens-
ziele
• liegt nicht immer in erforderlichem Maße (Unternehmenssicht) vor
• unterliegt Schwankungen im Zeitablauf
• weist (teilweise erhebliche) individuelle Unterschiede auf
– Motivation aus theoretischer Sicht: Inhalts- und Prozesstheorien
• Inhaltstheorien
– wollen erklären, welche Bedürfnisse und welche Anreize zu einem
bestimmten Verhalten veranlassen
• Prozesstheorien
– betonen die kognitive Komponente
– wollen das Zustandekommen der Motivation erklären
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Rahmenbedingungen der Organisationsgestaltung
Unternehmensmitglieder:
• Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter
– Motivation aus theoretischer Sicht: Inhalts- und Prozesstheorien
• Inhaltstheorien
– verschiedene Bedürfniskategorien unterscheidbar: z. B. Existenz-
sicherung, soziale Beziehungen, individuelle Entwicklung
– Bedürfnisse nur zu einem sehr geringen Teil angeboren
– Sozialisationsbedingungen haben bedeutenden Einfluss auf
Stärke einzelner Bedürfnisse
– Bedürfniskategorien sind abhängig von der Situation in
wechselndem Zusammenspiel verhaltensrelevant
– Inhaltstheorien liefern lediglich Denkanstöße, welches Bedürfnis
im Einzelfall für ein bestimmtes Verhalten ursächlich ist
» erklären nicht, wie ein bestimmtes Verhalten zustande
kommt
» dies ist Gegenstand der in der Regel deutlich komplexeren
Prozesstheorien
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Rahmenbedingungen der Organisationsgestaltung
Unternehmensmitglieder:
• Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter
– Motivation aus theoretischer Sicht: Inhalts- und Prozesstheorien
• Prozesstheorien
– stark ausdifferenziert (wie Inhaltstheorien)
– zentrale Erkenntnis: individuelle Erwartungen sind verhaltens-
relevant
» große Bedeutung für Organisationsgestaltung
– individuelle Erwartungen…
» …betreffen zukunftsgerichtete Aspekte des Verhaltens
» …sind notwendig, weil Bedürfnisse lediglich Verhaltens-
bereitschaft begründen
» …sind nicht einfach vorhanden, sondern bilden sich heraus
– zwei unterschiedliche Erwartungskategorien
» eigene Anstrengung resultierende Ergebnisse
» resultierende Ergebnisse Anreizgewährung
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Rahmenbedingungen der Organisationsgestaltung
Unternehmensmitglieder:
• Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter
– Konsequenzen für die Organisationsgestaltung
• nicht nur Bedürfnissen der Mitarbeiter entsprechen, sondern
• auch günstige Rahmenbedingungen (Transparenz, Verlässlichkeit) für
zutreffende Erwartungsbildung schaffen
– praktische Schwierigkeiten
» interpersonelle Unterschiede aufgrund der Individualität der
Mitarbeiter
» Veränderlichkeit von Bedürfnissen und Erwartungen
» Berücksichtigung von Individualität im Rahmen der Orga-
nisationsgestaltung nur begrenzt möglich
– dennoch Empfehlungen
» auf unnötige Vereinheitlichungen der Arbeitssituation ver-
zichten
» Möglichkeiten zur Mitsprache bei der Gestaltung oder
Auswahl einer Arbeitssituation einräumen (soweit möglich)
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Rahmenbedingungen der Organisationsgestaltung
Unternehmensmitglieder:
• Unternehmenskultur
– Handeln von Mitarbeitern…
• …nicht nur von formalen Regeln, sondern
• …auch von Sinn- und Orientierungsmustern bestimmt
– in diesem Zusammenhang hat Organisationskultur bzw. Unternehmens-
kultur (in Unternehmen) Bedeutung und Popularität erlangt
– zwei verschiedene Begriffsverständnisse
• Organisation hat Kultur (neben anderen Variablen wie z. B.
Technologie, Strategie)
• Organisation ist Kultur (Organisationen bilden soziale Konstruktion mit
ausgeprägten Wert- und Orientierungsmustern)
• heute Zwischenposition verbreitet
– Kultur steht mit anderen Merkmalen (z. B. Organisationsstruktur)
in wechselseitigem Einflussverhältnis und
– wird als begrenz beeinflussbar angesehen
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Rahmenbedingungen der Organisationsgestaltung
Unternehmensmitglieder:
• Unternehmenskultur
– Merkmale zur Kennzeichnung
• entsteht im Rahmen der Strukturen produktiver sozialer Systeme
• Problemlösungserfahrungen in der Vergangenheit ungeschriebene
Gesetze in der Gegenwart (=kognitive Dimension)
• hinzu treten Werte und Einstellungen (= affektive Dimension)
• bilden zusammen grundlegendes Muster von nicht mehr hinterfragten,
selbstverständlichen Voraussetzungen des Verhaltens und Handelns
der Mitarbeiter
– kollektive Programmierung des Denkens
– wird an neue Mitglieder im Sozialisationsprozess weitergegeben
– Unternehmenskultur ist komplexes Phänomen und nur schwer fassbar
– zur Beschreibung des inneren Aufbaus einer Unternehmenskultur hat
Modell von Schein (1984) Verbreitung gefunden
• drei Ebenen der Unternehmenskultur
• Erschließung: von der Oberfläche zu den Kernelementen
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Rahmenbedingungen der Organisationsgestaltung
Unternehmensmitglieder:
• Unternehmenskultur
– Schein 1984:
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MKO3A04b
(kollektive) Werthaltungen
teils unsichtbar,teils unbewusst
Basisannahmen
unsichtbar,meist unbewusst
über: UmweltbezugWahrheitMenschenmenschliches Handelnsoziale Beziehungen
Normen, Standards,Richtlinien, Verbote
Artefakte und Symbole
sichtbar, aber inter-pretationsbedürftig
Sprache, Rituale, Kleidung,Umgangsformen
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Rahmenbedingungen der Organisationsgestaltung
Unternehmensmitglieder:
• Unternehmenskultur
– Einfluss auf das Handeln der Mitarbeiter hängt von Stärke ab
– Bestimmung der Stärke anhand von drei Kriterien
• Prägnanz
– Klarheit der vermittelten Orientierungsmuster und Werthaltungen
• Verbreitungsgrad
– Ausmaß, in dem die Kultur von den Unternehmensmitgliedern
geteilt wird
• Verankerungstiefe
– Internalisierung kultureller Muster selbstverständliche Bestand-
teile des Handelns
– Vorteile „starker“ Kulturen
• Beschleunigung der Entscheidungsfindung und Implementation von
Entscheidungen
• Reduktion des Aufwands an formaler Kontrolle
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Rahmenbedingungen der Organisationsgestaltung
Unternehmensmitglieder:
• Unternehmenskultur
– Vorteile „starker“ Kulturen
• kollektive Identität fördert Motivation und Teamgeist, reduziert Angst,
bringt Geborgenheit und Selbstvertrauen erhöht Stabilität des Unt.
– Probleme „starker“ Kulturen
• Verschließungstendenz
• Fixierung auf traditionelle Erfolgsmuster
• konträre Meinungen werden zurückgestellt
• Starrheit (steht organisationaler Flexibilität entgegen)
– Kulturentwicklung als reflexiver Prozess; „starke“ Unternehmenskultur
nicht als oberstes Ziel
– Wechselwirkungen zwischen Unternehmenskultur und Org.struktur
• Strukturen wirken kulturbildend bzw. kulturkonstituierend
• Kulturen können organisatorischen Gestaltungsspielraum begrenzen
• Organisationsgestaltung muss beiden Aspekten Rechnung tragen
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Rahmenbedingungen der Organisationsgestaltung
Unternehmensmitglieder:
• Politische Prozesse
– organisatorische Entscheidungen = Resultat eines schwer vorhersagbaren
Prozesses zwischen Personen und/oder Gruppen in Unternehmen
– „(mikro-)politische Prozesse“; divergierende Interessen als Auslöser
– alltägliches Phänomen in Organisationen (aber nicht offen sichtbar)
– funktionale als auch dysfunktionale Wirkungen möglich (analog Unt.kultur)
• müssen daher bei der Organisationsgestaltung beachtet werden
– funktionale Wirkungen
• Korrektiv für starre Regelbindung
• Ergänzung und Beschleunigung formal vorgeschriebener Arbeits-
abläufe
• Förderung innovativer Ideen
– dysfunktionale Wirkungen
• destruktive Konflikte; Innovationsbarrieren
• Zurückhaltung von Wissen
• Zeitverluste aufgrund politischer Aktivitäten
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Rahmenbedingungen der Organisationsgestaltung
Unternehmensmitglieder:
• Politische Prozesse
– Ursachen divergierender Interessen
• individuelle Karriereüberlegungen; Angst vor Gesichtsverlust
• Prestigestreben; Förderung eigener Ideen; usw.
– aufgrund knapper Ressourcen kann Interessen nicht gleichermaßen
entsprochen werden Konflikte! politische Prozesse
– im Kern geht es um Machterwerb, Machterhalt und Machtnutzung
– Ungewissheit über den Ausgang der Entscheidungsprozesse bildet
wesentliche Voraussetzung dafür, dass Entscheidungen „politisch“ werden
• alle Beteiligten sehen Chance, Ansprüche zumindest teilweise
durchsetzen zu können
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Rahmenbedingungen der Organisationsgestaltung
Unternehmensmitglieder:
• Politische Prozesse
– Konsequenzen für die Organisationsgestaltung
• bewusst mit der Tatsache politischer Prozesse umgehen
• Konflikte nicht unterdrücken
– dafür wichtig
» verfolgte Interessen erkennen Konfliktpotenziale
aufdecken bzw. Konflikte verstehen
» vorhandene (informale) Machtstrukturen identifizieren
» ggf. situationsbedingte Dynamik erfassen
– insbesondere relevant bei Reorganisationen, da Änderung von
Macht- und Ressourcenverteilung
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