KOMMUNIKATION IM MITTELSTAND · Veränderungskompetenz — 25 3 Fragen an... — 28 Fokus ... Um...

ISSN — 1619-7372 — www.rkw-magazin.de

4 l2010

KOMMUNIKATION IM MITTELSTAND

ICH KÜMMER’ MICH DARUM!

Was soll ich dazu sagen?

DAS KÖNNEN SIE MIR GLAUBEN!

Was meinen Sie dazu?

Ich bin im Brainstorming-Modus!

Bleibt es

bei unserem

Termin?

Ich war’s

nicht!

Die müssen wir noch nachbestellen!

Wollen wir uns dazu mal kurz zusammensetzen?

Hast du mal ’ne Schere?

Kannst du das übernehmen?

Mahlzeit!

Ist noch Kaffee da?

Fachkräftesicherung im MINT-Bereich

Die neue Toolbox des Projekts KMU-MINT bietet personalpolitische Lösungen, die kleine und mittlere Unternehmen (KMU) dabei unterstützen, sich im Wettbewerb um begehrte Fachkräfte aus den Berei-chen Mathematik, Informatik, Naturwis-senschaften und Technik (MINT) besser zu positionieren. Die darin enthaltenen Maß-

nahmen sind praxisnah konzipiert und haben sich in kleinen und großen Unter-nehmen bewährt. Das Projekt KMU-MINT wird vom Bundesministerium für Wirt-schaft und Technologie gefördert und ge-meinsam vom RKW Kompetenzzentrum und dem Institut der deutschen Wirtschaft in Köln durchgeführt.

Ansprechpartnerin im RKW Kompetenzzentrum: Dr. Julia Wolff von der Sahl

Tel.: 06196 / 495-3210 [email protected]

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Kommunikation ist in einer global vernetzten Welt mit mannigfachen Be-ziehungen zu Kunden, Lieferanten, Mitarbeitenden und Gesellschaft mehr denn je Schlüsselfaktor für Erfolg – oder Misserfolg. Denn gerade in Zeiten von internetbasierten sozialen Netzwerken und hochentwickelten Suchma-schinen verbreitet sich eine Nachricht rasend schnell und unumkehrbar um den Globus, und vor allem im eigenen Umfeld.

Deswegen müssen wir der Beziehungspflege, privat wie geschäftlich, be-sondere Aufmerksamkeit widmen. Dabei erscheint uns Kommunikation so selbstverständlich. Schon im Säuglingsalter können wir uns leidlich ver-ständlich machen und verstehen es, Signale unserer engsten Umgebung zu deuten. Vielleicht ist das der Grund, warum Menschen jedweder Herkunft und Profession im Unternehmen wie im Privatleben schnell dazu neigen, sich als Kommunikationsexperten zu verstehen. Wichtig für den Erfolg ist es zu erkennen, dass wir zwar alle kommunizieren können, aber dass das nicht zwangsläufig immer gut sein muss. Die Kommunikation nach innen wie außen ist eine ebenso komplexe Aufgabe wie eine juristische Auseinander-setzung oder eine steuerliche Fachfrage. So wie wir uns hier Zeit nehmen und uns gelegentlich professioneller Hilfe bedienen, müssen wir auch mit der eigenen Kommunikationsstrategie umgehen. Denn gute (!) Kommuni-kation ist Voraussetzung für gutes Geschäft, gutes Betriebsklima und wach-sende Produktivität.

Ganz in diesem Sinne haben wir den Schwerpunkt dieses Heftes auf Kom-munikation gelegt. Wie Sie es gewohnt sind, finden Sie hierzu Informationen aus unserer aktuellen Arbeit und interessante Gastbeiträge. Ich bin mir sicher, darunter sind anregende Denkanstöße für Ihren Alltag.

Für die Feiertage und das kommende Jahr wünsche ich Ihnen alles erdenklich Gute und verbleibe für heute

Ihr W. Axel Zehrfeld

Liebe Leserin, lieber Leser,

RKW MagazinEditorial

4 Inhalt RKW Magazin 4 | 2010

Impressum

RKW Magazin

Chefredaktion: Kathrin Großheim (V.i.S.d.P.)Redaktion: Rabena AhluwaliaArtdirektion/Layout: Claudia Weinhold

Druck: H. Reuffurth GmbH Philipp-Reis-Straße 6 63165 Mühlheim am Main

Herausgeber: W. Axel Zehrfeld, Geschäftsführer RKW Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e. V.

KompetenzzentrumDüsseldorfer Straße 40, 65760 Eschborn, Telefon: 06196-495 33 33 www.rkw-kompetenzzentrum.de

www.rkw-magazin.de

Erscheinungsweise: 4 x jährlich; Auflage: 6.000

Bildnachweise: RKW, himberry/photocase (S.2), andybahn/ photocase (S.14), stadtjunge/photocase (S.19), blindguard/photocase (S.22), Unclesam/fotolia (S.25), AllzweckJack/photocase (S.31), Heraeus Holding GmbH (S.32), DieJ/photocase (S.33), complize/photocase (S.38), sör alex/photocase (S.48), grabba/photocase (S.59)

Das RKW ist nicht verantwortlich für die hier abgedruckten Meinungen in namentlich gekennzeichneten Artikeln und für Inhalte externer Internetseiten.

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www.rkw-magazin.de 5

BlickwinkelKommunikation: Was ist Ihnen wichtig? — 06

NewsKuratoriumssitzung zur Kultur- und Kreativwirtschaft — 08Verbesserung der Gründungskultur — 08Ergebnisse der Leserbefragung — 09Preisträger gekürt: Materaleffizienzpreis & Kreativpiloten — 09Bundesverdienstkreuz 1. Klasse für Dr. Otmar Franz — 10Dr. Peter M. Rudhart ist neuer Vorstand des RKW e. V. — 12

TitelWarum Kommunikation managen? — 14Kommunikation ist nicht Alles... — 19Betriebsräte kommunizieren — 22Veränderungskompetenz — 25 3 Fragen an... — 28

FokusInnovationskommunikation — 30 Gesundheit & innerbetriebliche Kommunikation — 33Wieviel Networking brauchen Unternehmen? — 36Web 2.0 um jeden Preis? — 38Interview: Pressearbeit gestalten — 42Der erste Eindruck entscheidet: Corporate Design — 44Die Qual der Wahl: Print vs. Online — 48RKW vor Ort – PR-Berater finden mit dem RKW Baden-Württemberg — 51

ServiceUnterstützungsleistungen der RKW Landesverbände — 54Terminkalender Dezember 2010 bis März 2011 — 56Die anderen Seiten — 58

RKW MagazinInhalt

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6 Blickwinkel RKW Magazin 4 | 2010

Durchschnittlich 16.000 Wörter sprechen Männer und Frauen am Tag.Das sind 112.000 in der Woche, 448.000 im Monat und 5.376. 000 im Jahr. Quelle: Studie von Matthias Mehl / University of Arizona, Tucson

Jedes fünfte Unternehmen in Deutschland bewegt sich im Web 2.0. Die Branchen IT-Dienste und Telekommuni-kation nutzen im Vergleich zu anderen vermehrt Web 2.0-Anwendungen und haben mit einer Nutzungsrate von 62 Prozent eine Vorreiterrolle. Die Mediendienstleister kommen mit 39 Prozent auf den zweiten Platz. Das Schluss-licht bildet der Einzelhandel mit einer Nutzungsrate von knapp 12 Prozent.Quelle: ZEW, Unternehmensbefragung zur Verbreitung und Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien.

WAS ist Ihnen wichtig?

Dominik, 10 Jahre alt:Ich finde es nicht gut, wenn einer ewig lange zu mir et-was sagt und nicht auf den Punkt kommt. Wenn mei-ne Mum will, dass ich aufräume, reicht es ja eigentlich, wenn sie sagt „Räume bitte auf!“. Wenn sie aber dann noch lange erklärt, warum ich aufräumen soll, höre ich schon gar nicht mehr zu. Ich weiß ja, dass ich aufräumen soll, damit es ordentlich ist.

Claudia und Christian studieren Design in Mainz: Als Designstudenten kommunizieren wir in erster Linie über visuelle Medien. Aufgrund der Informationsfülle, der wir tagtäglich ausgesetzt sind, ist es dabei wichtig, sich von der breiten Masse abzuheben und durch un-konventionelle Ansätze aufzufallen.


Betreibt Ihr Unternehmen …?

RKW MagazinBlickwinkel

Claudia Wabersich ist Diplom-Sozialpädagogin und verantwortlich für eine heilpädagogische Wohngruppe des Jugendsozialwerkes Nordhausen e.V.: Ich finde es wichtig, dass man – egal ob privat oder beruflich – versucht, auf sein Gegenüber einzugehen. Das heißt: Zuhören, Bedürfnisse erfassen und darauf mit möglichst viel Wertschätzung und Ehrlichkeit reagieren.

Diese Empathie gehört in meinem Job zum täglichen Handwerkszeug – sei es gegenüber den Kindern, ihren Eltern oder dem Jugendamt. Ich muss mich auf mein Gegenüber einstellen, auf sein Wissen und seine Gefühle – mit bloßem Fachgeplänkel komme ich da nicht weiter und verunsichere nur. Umgekehrt ist es für mich ja auch angenehm, wenn man mich nicht über-fordert und auf Augenhöhe mit mir kommuniziert.

Lydia Zielke, Gästeführerin aus Herrstein im Hunsrück:Als Gästeführerin ist es meine Aufgabe, verschiedene Informationen über den Ort auf unterhalt-same Art und Weise an interessierte Touristen weiterzugeben. Dabei schätze ich auch die aktive Beteiligung der Gäste während der Führung. Dafür mache ich auch gerne selbst eine Pause und unterbreche meine Ausführungen. Mich stört es allerdings, wenn alle gleichzeitig reden – Einzel-ne in der Gruppe und ich – dann ist ein Zuhören auf beiden Seiten nicht mehr möglich.

beidesausschließlich Public Relations/Presse- und Öffentlichkeitsarbeit (im weitesten Sinne)

2% der Befragten geben an, dass ihr Unternehmen weder Marketingkommunikation/Werbung noch Public Relations/Presse- und Öffentlichkeitsarbeit betreibt.Quelle: Studie "Mittelstandskommunikation 2005", Bundesverband deutscher Pressesprecher

ausschließlich Marketingkommunikation/ Werbung (im weitesten Sinne)

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8 News RKW Magazin 4 | 2010

RKW Kuratorium zur Kultur- und Kreativwirtschaft

Am Freitag den 29.Oktober 2010 fand in Berlin die Jahressitzung des RKW Kuratoriums zum Thema „Kultur- und Kreativwirtschaft im deutschen Mittelstand“ statt. Dort diskutierten Unternehmer, Wissenschaftler, Politiker und Gewerkschaftler über die Bedeutung der Kreativwirtschaft und gaben zugleich Anregungen, wie diese Branche un-terstützt werden kann.Mehr Informationen sowie Fotos zur Veranstaltung: im RKW Sonderheft zur Kultur- und Kreativwirtschaft und auf www.rkw-kompetenzzentrum.de

Ansprechpartnerin: Dr. Dorothea Hartmann, [email protected]

Um den Unternehmergeist zu fördern und die Grün-dungskultur vor allem von jungen Menschen zu verbes-sern, beteiligte sich das Bundeswirtschaftsministerium mit der „Gründerwoche Deutschland“ an der interna-tionalen „Global Entrepreneurship Week“ vom 15. bis zum 21. November 2010. Das RKW Kompetenzzentrum unterstütze die Aktionswoche als bundesweite Koordi-nierungsstelle. Mit über 1000 Veranstaltungen von 680 Partnern wie Schulen, Hochschulen, Gründungsinitia-tiven, Unternehmen, Kammern und Verbände war sie ein voller Erfolg. „Ich freue mich über das hohe Interesse an den Themen unternehmerische Selbständigkeit und Gründen in der Gesellschaft. Denn wir brauchen mehr Menschen, die Mut, Zielstrebigkeit und den Willen zum Erfolg mitbringen“, resümiert Rainer Brüderle, Bundes-minister für Wirtschaft und Technologie.

Um die Gründungskultur in Deutschland langfristig zu verbessern, müssen verschiedene Zielgruppen in den Blick genommen werden: Frauen, Migranten, Ar-beitslose, aber auch die verschiedenen Altersgruppen.

Vor allem ältere Menschen bekommen angesichts des demografischen Wandels besonderes Gewicht: Soll das Niveau von Unternehmensgründungen erhalten wer-den, müssten künftig mehr von ihnen gründen als heu-te. Dies zu fördern ist eines der Ziele der Bundesinitiative „Wirtschaftsfaktor Alter“, die vom RKW Kompetenzzen-trum unterstützt wird. Mit der Studie „Ältere Gründe-rinnen und Gründer“ haben wir die Motive, Bedarfe und Erwartungen der Zielgruppe untersucht und Ansatz-punkte gefunden, um die Beteiligung Älterer am Grün-dungsgeschehen zu verbessern und älteren Menschen die Möglichkeiten und Chancen einer Existenzgründung im Alter aufzuzeigen. Die Studie wurde im Zuge der „Gründerwoche Deutschland“ veröffentlicht.

Zur Studie: www.rkw-kompetenzzentrum.de/publikationen

Weitere Informationen zu den Initiativen auf: www.wirtschaftsfaktor-alter.de und www.gruenderwoche.de

RKW Kompetenzzentrum engagiert sich für Verbesserung der Gründungskultur

Der Staatsminister für Kultur und Medien Bernd Neumann sieht das große Innovationspotenzial der Kultur- und Kreativwirtschaft für unsere Gesellschaft.


RKW MagazinNews

Preisträger gekürt

Auf der Konferenz „Mit Ressourceneffizienz auf der Siegerstraße“ am 17. November 2010 wurden fünf Preis-träger des Deutschen Materialeffizienz-Preises ausge-zeichnet. Jochen Homann, Staatssekretär im Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, über die Prämierten: „Alle Ausgezeichneten zeigen eindrucksvoll, wie sich durch intelligente Lösungen Rohstoffe und betriebliche Materialien dauerhaft einsparen lassen.

Auch die 32 Gewinner des Wettbewerbs „Kultur- und Kreativpiloten“ stehen fest. Sie wurden am 28. Oktober

vom parlamentarischen Staatssekretär Hans-Joachim Otto ausgezeichnet. Sie erhalten u.a. vier persönliche Screenings mit Experten und drei gemeinsame Work-shops zu Themen wie Akquise, Marketing und Unter-nehmensführung. Insgesamt hatten sich über 750 Frei-berufler, Selbständige und Kleinunternehmer beworben.

Weitere Informationen zu den Wettbewerben und zu den Gewinnern auf: www.materialeffizienz.de/materialeffizienzpreis undwww.rkw-kompetenzzentrum.de/kreativpiloten

Vielen Dank für Ihre zahlreichen Rücksendungen der Feedbackbögen aus dem letzten RKW Magazin! Die Auswertung zeigt einen für uns erfreulichen Trend: Die Leser vergaben dem RKW Magazin durchschnittlich die Note 2,1. Über 90 Prozent der Befragten stufen die Themenwahl des RKW Magazins als gelungen ein und fast 80 Prozent bewerten diese Themen auch als aktuell.

Allerdings bemängelten einige Leser den fehlenden Praxisbezug in den Artikeln. Wir sind natürlich auch für kritische Rückmeldungen offen und haben in dieser

Ausgabe verstärkt auf diesen Punkt geachtet. Sie finden viele Praxistipps sowie konkrete Handlungsempfeh-lungen zu Themen wie Kommunikations- und Veröffent-lichungsstrategie oder Web 2.0 – insbesondere auf dem Plakat in der Mitte des Heftes.

Neu ist außerdem: Einen Beitrag des Magazins gibt es als Podcast zum Anhören auf

Webtipp www.rkw-kompetenzzentrum.de/podcast

Wir haben Sie nach Ihrer Meinung gefragt….und Sie haben geantwortet!


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„Otmar Franz ist ein weltoffener und überzeugter Europäer, für den das Prinzip der Sozialen Marktwirtschaft mehr ist als nur ein Schlagwort, es ist ihm Verpflichtung und Verantwortung.“(Dr. Hans-Gert Pöttering, MdEP und Präsident des Europäischen Parlaments a. D.)

*1 Markus Püll (links) und Dr. Otmar Franz (rechts) *2 von links nach rechts: Markus Püll, Maren Franz, Dr. Otmar Franz und Dr. Hans-Gert Pöttering *3 Dr. Otmar Franz (hinten) und Dr. Hans-Gert Pöttering (vorne) *4 Dr. Hans-Gert Pöttering *5 Dr. Otmar Franz im Gespräch

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Ansprechpartnerin: Dr. Dorothea Hartmann, [email protected]


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RKW MagazinNews

Bereits im April hatte der damalige Bundespräsident Horst Köhler „in Anerkennung der um Volk und Staat erworbenen besonderen Verdienste“ Dr. Otmar Franz das Verdienstkreuz verliehen. Im Rahmen einer Feier-stunde bekam er jetzt am 4. November 2010 im Schloss Broich das Verdienstkreuz 1. Klasse des Verdienstordens der Bundesrepublik Deutschland ausgehändigt. Über-reicht wurde die Auszeichnung vom Bürgermeister der Stadt Mülheim an der Ruhr, Markus Püll. Der ehemalige Präsident des Europäischen Parlaments, Dr. Hans-Gert Pöttering, hielt die Laudatio für das Ehrenmitglied des Europäischen Parlaments.Dr. Otmar Franz wurde bereits im Jahre 1990 für sein europapolitisches Engagement geehrt, 20 Jahre später wurde er nun für seine Verdienste um das Allgemein-wohl im wirtschaftlichen und kulturellen Bereich ausge-zeichnet.In einer sehr persönlichen Laudatio hob Pöttering hervor: Otmar Franz habe er als „überzeugten Europäer kennen gelernt, dessen Politikverständnis auf christlichen Werten gründet, insbesondere der Würde des Menschen, Toleranz und Respekt“. Er schloss seine Rede in höchster Anerken-nung: „Otmar Franz ist im wahrsten Sinne des Wortes ein feiner Mensch: integer, glaubwürdig und überzeugend. Er ist eine außergewöhnliche Persönlichkeit“.Ähnlich lobte der Bürgermeister der Stadt Mülheim, Markus Püll, in seiner Ansprache den Ordensträger als „einen der würdigsten Menschen, der diese Auszeich-nung verdient“. Er betonte insbesondere sein Engage-ment als Mittler für den europäischen Gedanken, bei-

spielsweise als Gründer des Mülheimer Vereins gegen Jugendarbeitslosigkeit, bei dem Aufbau einer Europa-Bibliothek in Mülheim, als Organisator von unzähligen Schülerfahrten nach Brüssel, Luxemburg und Straßburg wie auch als Ideengeber für das symbolträchtige Zersä-gen des letzten Schlagbaums in Europa mit über 1.000 Jugendlichen aus Deutschland und den Beneluxstaaten.In seiner Dankesrede ergriff Dr. Otmar Franz die Chance und warb bei den anwesenden Gästen für mehr tatkräf-tige gesellschaftliche Verantwortungsübernahme und dafür „mit Mut, Engagement und Herzblut daran mitzu-wirken, dass unser Land noch besser wird“.Neben seinen beruflichen Herausforderungen als Vor-sitzender der Geschäftsleitung Klöckner, als Vorstands-vorsitzender der Strabag AG und als Abgeordneter des Europäischen Parlaments widmete sich Dr. Otmar Franz zahlreichen ehrenamtlichen Aufgaben, so zum Beispiel als Mitbegründer und Vorsitzender des European Parlia-mentarians and Industrialists Council (EPIC), als stellver-tretender Vorsitzender der Ludwig-Erhard Stiftung und als Vorsitzender des Kuratoriums der Jakob-Kaiser-Stif-tung e.V.Auch das RKW profitierte von seinem Engagement: Für fast 20 Jahre, von 1991 bis Oktober 2010, führte er das Amt des Vorstandsvorsitzenden des RKW Rationalisie-rungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirt-schaft e.V. äußert engagiert und weitsichtig aus. Als Ehrenvorsitzender wie als Vorsitzender des RKW Kura-toriums bleibt Dr. Otmar Franz weiter mit dem gemein-nützigen Verein verbunden.

Dr. Otmar Franz erhält das Bundesverdienstkreuz 1. Klasse

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Neuer Vorstand des RKW e.V.Dr. Peter M. Rudhart tritt Nachfolge von Dr. Otmar Franz an

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Seit dem 28. Oktober 2010 bildet Dr. Peter M. Rudhart gemeinsam mit den stellvertretenden Vorstandsvorsit-zenden Reinhard Dombre und Detlef Hanke die neue Führungsspitze des RKW Rationalisierungs- und Innova-tionszentrum der Deutschen Wirtschaft e. V.

Dr. Rudhart übernimmt damit den Vorstandsvorsitz von dem ehemaligen Europapolitiker und Industrieunter-nehmer Dr. Otmar Franz, der das Amt 19 Jahre inne hatte und mit dem RKW als Ehrenvorsitzender und Vorsitzen-der des RKW Kuratoriums verbunden bleibt. Außerdem löst der Medienunternehmer Detlef Hanke Günter Schwank ab, der sich weiterhin als Ehrenmitglied in dem gemeinnützigen Verein engagieren wird.

Seit Jahrzehnten engagiert sich Dr. Rudhart ehrenamt-lich für das RKW, beispielsweise als Mitglied des RKW Kuratoriums, als Vorsitzender des ehemaligen Interna-tionalen Beirats und als Vertreter des RKW in der Euro-pean Management Association (EMA).

Der 71-Jährige stammt aus einer Kaufmannsfamilie aus dem niedersächsischen Hannover und hat nach Ausbil-dungen zum Reserveoffizier und Bankkaufmann in Köln und Berlin Betriebswirtschaftslehre studiert. Nach dem Diplom 1967 arbeitete er als Dozent an der Betriebswirt-schafts-Akademie in Wiesbaden und als Universitätsas-sistent in Gießen.

Dr. Rudhart entschied sich danach für eine unterneh-merische Laufbahn. Sie führte ihn bei dem Stahl- und Metalldistributeur Klöckner & Co. vom Vorstandsassi-stenten in Duisburg zum kaufmännischen Geschäfts-führer des nordamerikanischen Maschinenhandelsge-schäfts in Atlanta. Dort wechselte er 1985 zur heutigen Deutz AG, wo er als kaufmännischer Geschäftsführer des Motoren- und Landtechnikgeschäfts, als Chef der Nordamerika-Holding und, nach vielen Jahren zurück in Deutschland, als Finanzvorstand der Tochter Motoren-werke Mannheim AG arbeitete.Anschließend trug er von 1994 bis 1999 als Finanzvor-stand der Verseidag AG in Krefeld maßgeblich dazu bei, das klassische Textilunternehmen zum modernen Kunststoffanbieter umzubauen. Auch als Vorstandsvor-sitzender der Thyssen Schachtbau GmbH in Mülheim/Ruhr standen die Restrukturierung des mittelständisch geprägten Unternehmens und die Bewältigung neuer, zunehmend internationaler Aufgaben im Vordergrund.

Dr. Rudhart ist davon überzeugt, mit diesen Erfah-rungen einen Beitrag für die auch künftig erfolgreiche Vorstandsarbeit im RKW leisten zu können. Über seine neue Funktion sagt er: „Ich baue auf die konstruktive Zusammenarbeit zwischen Wirtschaft, Sozialpartnern, Wissenschaft und Politik. Sie kennzeichnet das RKW seit Jahrzehnten und ist auch im internationalen Vergleich einzigartig. Auf diese Weise kann sich unser bundes-weites Netzwerk weiterhin erfolgreich für die Wettbe-werbsfähigkeit des Mittelstands einsetzen – auch, und vor allem, wenn dieser sich neuen Herausforderungen stellen und sich zunehmend auch international behaup-ten muss.“

RKW MagazinNews

14 Titel: Warum Kommunikation managen? RKW Magazin 4 | 2010

Mit diesem Beitrag habe ich mich lang schwer getan, besonders mit der Frage: Was müssen und wollen Sie über Kommunikation noch wissen? Schließlich tun Sie es jeden Tag – in jedem Lebens- und Unternehmensbereich, in jeder Funktion und Rolle.

Dann fielen mir die Ergebnisse unserer Leserbefragung in die Hände: Mit einer Durchschnittsnote von 2,1 hat das Magazin insgesamt gut abgeschnitten. Ihr zentraler Kritikpunkt war jedoch: Sie wünschen mehr Praxisnähe.

Also besann ich mich auf meine eigenen Erfahrungen in diesem Bereich…

Warum Kommunikation managen? Oder: Die Geschichte eines Artikels


Am Anfang steht ein KonzeptHierzu muss man nicht immer zig Seiten füllen. Manch-mal reicht es auch, die zentralen Aspekte der Planung gedanklich durchzuspielen. Es hilft dabei, sich im turbu-lenten Arbeitsalltag zu orientieren, Ziele nicht aus den Augen zu verlieren, in Verhandlungen zu überzeugen und Aufträge mit Agenturen konstruktiv zu klären.

Situationsanalyse: Die Aufgabe genau anschauen ◼ Aufgabenstellung und Rahmenbedingungen klären

Was genau ist die Aufgabe, die Sie lösen wollen? Was ist der Anlass? Welche Erwartungen haben Sie und/oder Ihr Auftraggeber? Was sind die Budget- und Zeitvorgaben? Auf was müssen Sie sonst noch achten?Meine Aufgabe ist es, einen Leitartikel zum Thema „Kommunikation im Mittelstand“ zu verfassen. Hier sind meine Erwartungen dank der Leserbefragung klar: Ich möchte Ihnen interessante aktuelle und praxisori-entierte Impulse geben. Aus Sicht des Redaktionsteams ist es außerdem wichtig, dass ich einen Bezug zwischen dem RKW und dem Thema herstelle. Dafür habe ich nur begrenzt Zeit und Raum – Redaktionsschluss und Zei-chenzahlen sind also wichtige Rahmenbedingungen für die Erfüllung dieser Aufgabe.

◼ Ist-Zustand analysieren Wo stehen Sie in Bezug auf die Aufgabe? Was sind Ihre Stärken und Schwächen? Welche Chancen und Risiken lei-ten sich daraus ab? Hier gilt es, die relevanten Zahlen, Daten und Fakten zum Thema zu recherchieren und zu bewerten. Je nach Auf-gabenstellung gilt hier dem Unternehmen, dem Markt, der bisherigen Kommunikation oder dem gesellschaft-lichen Umfeld ein genauerer Blick.

RKW MagazinTitel


Ich habe mich dabei wie gesagt in erster Linie auf die Er-gebnisse der Leserbefragung gestützt und festgestellt: Sie sind ganz zufrieden, wünschen sich aber mehr in-haltliche und sprachliche Praxisorientierung.Ich habe mich außerdem gefragt, was gute Kommunika-tion im Mittelstand ausmacht. Umgangssprachlich oft als „Austausch von Informationen“ definiert, ist sich die Wissenschaft über den Begriff nicht einig. Ansgar Zerfaß definiert Unternehmenskommunikation beispielsweise als „die Gesamtheit der kommunikativen Handlungen von Organisationsmitgliedern, mit denen ein Beitrag zur Aufgabendefinition und -erfüllung in gewinnorien-tierten Wirtschaftseinheiten geleistet wird“. Einschlä-gige Autoren sind sich bei folgenden Punkten einig: Kommunikation sollte bei der Führung verankert, auf die Unternehmensziele ausgerichtet und – im Rahmen der Möglichkeiten – systematisch gesteuert werden. Außerdem macht es in unserer vernetzten Welt keinen Sinn mehr, die einzelnen Kommunikationsdisziplinen, wie Marketingkommunikation, Öffentlichkeitsarbeit (PR) oder Interne Kommunikation getrennt zu betrach-ten. Sonst drohen Inkonsistenz, Unglaubwürdigkeit und letztlich Imageverluste. Wie ist dieses Idealbild „integrierter Unternehmenskom-munikation“ nun mit den besonderen Gegebenheiten in kleineren Betrieben vereinbar? Die Studie „Mittelstands-kommunikation 2005“ vom Bundesverband deutscher Pressesprecher ist eine der wenigen, die sich mit dieser Frage auseinandersetzt. Sie zeigt: Mittelständler sind dem Ideal näher als viele Großunternehmen. Durch ihre geringere Größe und geringere funktionale Ausdifferen-zierung ist Kommunikation oft in einer Hand. Sie messen ihr eine hohe strategische Bedeutung zu, agieren aber eher „aus dem Bauch heraus“. Nun habe ich ein klareres Bild von Ihrer Situation und gewinne eine erste Idee davon, was Sie interessieren könnte.


Da ist jedoch noch die Anforderung des Redaktions-teams. Ich soll einen Bezug zwischen dem RKW und dem Thema herstellen. Da muss ich nicht lang überlegen, denn versteht man Unternehmenskommunikation wie eben beschrieben, spielt sie bei all unseren Projekten eine Rolle. So helfen wir beispielsweise Unternehmen dabei, ihr Innovationsmanagement zu verbessern und bringen ihnen das Konzept „Open Innovation“ näher. Dessen integraler Bestandteil ist die systematische Kommunikation – intern und mit Kunden (mehr dazu ab S. 30). Oder wir unterstützen Sie dabei, dem Fachkräf-teproblem zu begegnen und sich zu einem attraktiven Arbeitgeber zu entwickeln. Eine entscheidende Stell-schraube dafür ist zweifellos Ihre Kommunikation, in erster Linie das Personalmarketing. Ich könnte an die-ser Stelle noch zahlreiche Beispiele aufführen, erinnere mich aber an eine Rahmenbedingung: die begrenzte Zeichenzahl.

◼ Soll-Zustand beschreiben und Handlungsbedarf ableiten

Wo wollen Sie hin? Worin unterscheiden sich Ist und Soll? An welchen Schrauben müssen Sie drehen, um Ihre Vision zu verwirklichen? Welchen Beitrag kann Kommunikation dazu leisten?Je ausdifferenzierter die Vision ist, umso leichter fallen die nächsten Schritte. Mein Soll für diesen Beitrag liegt nahe: Sie finden ihn spannend und hilfreich – und Sie teilen mir das auch mit. Dazu brauche ich einen praxis-nahen Artikel – sowohl die Sprache als auch der Inhalt spielen dabei eine Rolle. Die Recherche zeigt: Von der Bedeutung integrierter Unternehmenskommunikati-on muss ich Sie nicht überzeugen. Hilfreich wären aber Empfehlungen, wie Sie Kommunikation auch wirklich strategisch umsetzen können, damit Sie nicht immer „aus dem Bauch heraus“ kommunizieren.

Strategie: Grundlegende Entscheidungen treffen ◼ Kommunikationsziele formulieren

Welche kommunikativen Ziele ergeben sich aus der Ana-lyse? Was soll in welchem Umfang bis wann bei wem er-reicht werden? Die Herausforderung hierbei ist, die Ziele so zu formu-lieren, dass sie überprüfbar sind. Umso leichter fällt es auch, den Erfolg nachzuweisen. Außerdem lohnt sich ein kritischer Blick darauf, ob die formulierten Ziele zu denen des Unternehmens und anderer Bereiche passen. Mein Ziel ist es, dass der überwiegende Teil von Ihnen diesen Artikel als spannend und hilfreich bewertet. Das kann ich Sie später fragen.

◼ Zielgruppen und Botschaften ableiten Welche Zielgruppen haben Priorität? Wie wollen Sie sich von anderen abheben? Was ist Ihre Botschaft? Ist sie ver-ständlich und überzeugend?Die Hauptzielgruppe dieses Magazins – Sie denken es sich vielleicht schon - sind kleine und mittlere Unterneh-men. Meine Botschaft an Sie ist: Strategisch kommuni-zieren lohnt sich und ist leichter, als Sie denken! Gehö-ren Sie zu den Lesern aus der Wissenschaft, der Politik, den Medien oder Verbänden? Dann fühlen Sie sich bitte nicht ausgeschlossen. Sicher finden Sie auch den einen oder anderen Hinweis für die „integrierte Kommunikati-on“ Ihrer Organisation.

◼ Strategische Schwerpunkte setzenWelche Kanäle wollen Sie in erster Linie nutzen? Lassen sich bereits Ansatzpunkte für Tonalität, Gestaltungsprin-zipien und Bilderwelten ableiten? Zu welchem Zeitpunkt stehen welche Maßnahmen im Vordergrund?Die Antworten geben eine wichtige Orientierung für den nächsten Schritt: die Planung einzelner Maßnahmen. Einige sind für mich bereits klar. Ich schreibe für ein Printmedium, dessen Inhalte auch online zur Verfügung


stehen. Weitere mögliche Kanäle sind beispielsweise Pressearbeit, Events oder Sponsoring. In Sachen Stil habe ich mich dafür entschieden, Ihnen die Botschaft so au-thentisch wie möglich zu vermitteln. Die Ich-Perspektive und direkte Ansprache eignen sich dafür gut. Für die Ge-staltung habe ich noch keine Idee und bin gespannt auf die Vorschläge unserer Grafiker.

Taktik: Kreative Wege finden und planen ◼ Maßnahmen und Instrumente entwickeln

Welche Maßnahmen und Instrumente ergeben sich aus der Strategie? Wie genau sollen sie aussehen und ablau-fen? Wie können Sie die relevanten Zielgruppen gezielt ansprechen? Hier können Kreativitätstechniken, wie Brainstorming helfen. Generell kann ich empfehlen: Brüten Sie nicht im stillen Kämmerlein, tauschen Sie sich aus – mit Kolle-ginnen und Kollegen, Freunden und idealerweise mit der Zielgruppe selbst. So ist auch die Idee für diesen Beitrag entstanden.

◼ Zeit und Kosten planenWas kosten die einzelnen Maßnahmen? Welcher Zeitauf-wand ist mit ihnen verbunden?Gute und schnelle Quellen für die Planung von Sach-mitteln sind Erfahrungswerte von Kolleginnen, Kollegen und Geschäftspartnern. Bei einigen Anbietern können Sie auch direkt im Internet die Kosten kalkulieren. Für eine erste Einschätzung von Honoraren ist außerdem das Honorar- und Trendbarometer der DPRG zu emp-fehlen. Vergessen Sie dabei die eigenen Personalkosten nicht – das sind in diesem Fall die einzigen, die anfallen.

◼ Erfolg nachweisen Anhand welcher Kriterien können Sie messen, ob Sie ihre Ziele erreicht haben? Spätestens beim vorherigen Schritt haben wir schmerz-lich festgestellt: Kommunikation kostet Zeit und Geld. Wichtig ist es deshalb, bereits bei der Formulierung der Ziele darauf zu achten, dass sie überprüfbar sind. Klar ist, dass der (Miss)Erfolg nicht 1:1 auf eine Maßnahme zurück geführt werden kann. Viele andere Faktoren be-einflussen Kommunikation. Trotzdem gibt es Metho-den, um sich der Anforderung zu nähern, beispielsweise Leserbefragungen, Medienresonanzanalysen oder Inter-net-Nutzungsstatistiken.

Umsetzung: Orientierung nutzen, aber nicht KlammernJetzt habe ich mein Konzept und soll loslegen. Ich habe eine Orientierung, die ich mir immer wieder vor Au-gen führen kann. Wichtig ist jedoch, dass man flexibel auf Veränderungen, beispielsweise von Rahmenbedin-gungen oder Zielen reagiert. Hier gilt auch immer wie-der: Hinterfragen! Mit einem guten Konzept ist das auch nicht so schwer. Sie haben Vieles schon durchdacht und damit sind die zu ziehenden Konsequenzen klarer.

Funktioniert es? Sagen Sie es mir!

Autorin:

Kathrin Großheim

ist Chefredakteurin des RKW Magazins und ver-

antwortet die Öffentlichkeitsarbeit und interne

Kommunikation des RKW Kompetenzzentrums.

[email protected]


Kommunikation ist nicht ALLES …

… aber ohne Kommunikation ist alles nichts. Die Erfahrungen vieler Un-ternehmen mit turbulenten Märkten, nörgelnden Kunden, verunsicherten Mitarbeitern und unkalkulierbaren Medien zeigen: ob man es gut findet oder nicht – erfolgreiche und offensive Kommunikation ist zum „kritischen“ Erfolgsfaktor für das Geschäft kleiner Firmen wie großer Unternehmen glei-chermaßen geworden. Gute Produkte, attraktive Dienstleistungen und effi-ziente Geschäftsprozesse zu haben, all dies ist wichtig im Konkurrenzkampf der Wettbewerber. Wichtiger aber ist es heute, dass Mitarbeiter, Kunden, Kapitalgeber oder Journalisten diese Leistungen der Unternehmen auch als innovativ wahrnehmen und im Strom der veröffentlichten, kritischen Mei-nungen als gesellschaftlich verantwortlich akzeptieren.

Der Wert von Kommunikation wird – ähnlich wie es Menschen bei ihrer ei-genen Gesundheit empfinden – dann fühlbar, wenn sie fehlt oder misslingt. Dann wird klar, dass ein Changeprojekt durch eine rechtzeitige, glaubwür-dige Kommunikation hätte „gerettet“ oder ein wichtiger Kunde durch indi-viduelle, aufmerksame Ansprache gehalten werden können. Die Defizite der Kommunikation werden in solchen Fällen schmerzlich spürbar. Die Fakten sind das eine, wie sie gesehen werden, eben das andere.

Autorin:

Prof. Dr. Claudia Mast leitet das

Fachgebiet für Kommunikationswissenschaft

und Journalistik der Universität Hohenheim.

[email protected]

20 Titel: Kommunikation ist nicht Alles… RKW Magazin 4 | 2010

Vertrauen aufbauenDie globale Wirtschaftskrise hat seit langem erkennbare Entwicklungen enorm beschleunigt – sinkende Akzeptanz von Botschaften, wachsende Glaubwürdigkeitsprobleme oder Vertrauensverluste z. B. bei Mitarbeitern, Führungskräften, aber auch bei Kunden oder Anwohnern. Die Unternehmen haben erkannt, dass sie durch Floskeln wie „Wir müssen das besser kommu-nizieren“ keinen Kredit mehr bei den Menschen bekommen. Handeln und Re-den – eine Grundregel erfolgreicher Kommunikation – müssen im Einklang sein. Ob interne oder externe Zielgruppen – sie alle wollen glaubhaft erfahren, „was“ auf sie zukommt und „warum“, d. h. sie wollen klare Aussagen mit Sub-stanz hören, keine inhaltsleeren Worthülsen. Ihre Ungeduld nimmt ständig zu ebenso wie ihre Möglichkeiten, Kritik und Unmut öffentlich wahrnehmbar zu machen, z. B. in Internetforen oder über Blogs. In solchen Situationen wirken vage Auskünfte von Unternehmensvertretern oder gar geschönte Botschaften kontraproduktiv. Schutz von Glaubwürdigkeit und Aufbau von Vertrauen wird zur zentralen Herausforderung für Unternehmen in der Zukunft.

Mit besserer Qualität zu mehr GlaubwürdigkeitNach einer aktuellen Umfrage des Fachgebiets Kommunikationswissen-schaft und Journalistik der Universität Hohenheim (Stuttgart) unter den TOP-500-Unternehmen in Deutschland setzen die meisten Firmen daher auf eine spürbare Qualitätsverbesserung ihrer internen und externen Kom-munikation. Ihr Motto für die nächsten Jahre lautet: Mit besserer Qualität zu mehr Glaubwürdigkeit und Akzeptanz. Konkret arbeiten die Unternehmen am Aufbau von Netzwerken (Face-to-Face-Kommunikation) mit wichtigen externen Gruppen, z. B. Stammkunden, Händlern, Lieferanten, Absolventen von Ausbildungseinrichtungen, Journalisten der Regional-, Wirtschafts- und Fachpresse und Experten oder vor allem große Unternehmen verbessern ihre Führungskräftekommunikation, die Informationskaskaden oder spe-zielle Gesprächsformate wie „Vorstand im Dialog“. Flankierend dazu wird die Online-Kommunikation massiv ausgebaut durch Web 2.0-Angebote wie Podcasts, Blogs und Wikis, geschlossene Nutzerbereiche im Intranet für Füh-rungskräfte und das Modethema Twitter.

Medienüberflutung: Renaissance der persönlichen KommunikationDie Face-to-Face-Kommunikation erlebt aufgrund der Medienüberflutung online und offline bei den Zielgruppen der Unternehmen eine Renaissance. Das Ziel der Qualitätsverbesserung wird nach den Erfahrungen der befragten Unternehmen bewusst – angesichts der überbordenden Onlinekommuni-kation – durch persönliche Gespräche oder dialogorientierte Kommunikati-onsformate anvisiert. Die meisten Unternehmen wollen also eine bessere Qualität der Kommunikation vor allem durch intensive, persönliche oder dialogorientierte Beziehungen erreichen. Weniger die Inhalte ihrer Kommu-nikation, das „was“ gesagt wird, steht auf dem Prüfstand, sondern das „wie“, d. h. in welchem Kommunikationsstil, wann und in welchem Rahmen.


Blitzkarriere: Wertorientierte KommunikationWerte spielen eine zentrale Rolle für das künftige Themenmanagement. Die Inhalte der Unternehmenskommunikation werden auf die „Identität“ einer Firma, ihre Werte und Leitbilder ausgerichtet. Unternehmenswerte fungie-ren als „Orientierungsmarken“ und „Leitplanken“ für das alltägliche Han-deln von Mitarbeitern, Führungskräften und Kunden. Sie werden intensiv kommuniziert – auch mit dem Ziel, diese Zielgruppen als „Botschafter“ zu gewinnen. Die Projekte in der Praxis reichen von der Stärkung von Leitbil-dern über das Erarbeiten einer Corporate Identity (z. B. nach Fusionen oder Übernahmen) bis hin zur Vermittlung einer wertorientierten Markenstrate-gie. Die wertorientierte Kommunikation hat eine Blitzkarriere hingelegt und steht erst seit zwei Jahren ganz oben auf der Agenda der TOP-500-Unter-nehmen. Neben der Qualitätsverbesserung ist sie ein weiterer Megatrend der Zukunft.

„Licence to operate“ absichernGleiches gilt für die Kommunikation, wie ein Unternehmen seine gesell-schaftliche Verantwortung konkret wahrnehmen will. Corporate Social Re-sponsibility (CSR) gehört ebenfalls seit kurzem erst zu den wichtigsten Pro-jekten in den befragten TOP-500-Firmen. Knapp jedes vierte Unternehmen konzentriert sich seit der Wirtschaftskrise auf CSR-Themen, die langsam zum normalen Bestandteil einer erfolgsorientierten Unternehmenskom-munikation werden. Die Zeiten, in denen einzelne Firmen mit CSR-Ansätzen spektakuläre Aufmerksamkeit – und damit auch klare Marketingeffekte – erzielten, sind vorbei. Heute müssen Unternehmen erklären, wenn sie nicht auf dem Gebiet der CSR aktiv sind. Schließlich steht die Glaubwürdigkeit vie-ler Unternehmen, das Vertrauen der Zielgruppen in die unternehmerische Verantwortung gegenüber Menschen, Natur und Produkten – und damit die Grundlage der Geschäftsbeziehungen – langfristig zur Disposition.

Gefragt ist eine glaubwürdige Auseinandersetzung der Unternehmen mit ihrem Umfeld sowie eine überzeugende Verbindung von Handeln und Kommunikation. Die Verantwortungskommunikation eignet sich nicht für Werbefeldzüge, pure Verkaufskommunikation oder gar eine Beschönigung der Realität. Die „greenwashing“-Falle ist für Firmen in der Öffentlichkeit schon aufgestellt und schnappt in Krisenzeiten besonders leicht zu – ange-sichts des wachsenden Zorns und Misstrauens der Menschen. Die „Licence to operate“ vieler Firmen ist durch öffentliche Auseinandersetzungen über Technologien, Standorte oder Produktionsverfahren in Gefahr. Rechtzeitige Investitionen in den Dialog mit wichtigen Zielgruppen gehören heute zum Geschäft und sichern die Zukunftsfähigkeit einer kleinen und großen Firma gleichermaßen – durch Kommunikation.

22 Titel: Betriebsräte kommunizieren RKW Magazin 4 | 2010

Die Arbeitswelt befindet sich in einem tief greifenden Wandel. Ursachen da-für sind unter anderem die fortschreitende Globalisierung und der dadurch erhöhte Konkurrenz- und Kostendruck sowie gesellschaftliche und rasante technische Veränderungen. Diese beschleunigte Veränderungsdynamik schafft komplexe Sachverhalte in der Arbeitswelt, die einerseits schwer durchschaubar und beeinflussbar sind, andererseits aber schnelle und fle-xible Lösungen in Unternehmen erfordern. Die Veränderungen wirken sich massiv auf die Arbeitsbeziehungen in den Unternehmen aus. Wie können Betriebsräte vor diesem Hintergrund ihre Arbeit zukunftsweisend gestalten?

Die Arbeit der Betriebsräte ist vielfältiger und umfassender geworden. Die Anforderungen an die Kompetenzen der Mitglieder sind gestiegen. Insbe-sondere die Kommunikation wird zu einem zentralen strategischen Instru-ment der Betriebsratsarbeit. Dabei ist die Bedeutung der Kommunikation für den Betriebsrat durchaus vergleichbar mit derjenigen für die Unterneh-mensführung. Führen erfolgt über Kommunizieren. Die Kommunikation der Führungskräfte wird im Unternehmen in der Regel durch geplante, interne Kommunikationsmaßnahmen begleitet. Sie sind Teil der strategischen Füh-rung u. a. mit dem Ziel, bei den Beschäftigten Vertrauen in und Akzeptanz für das Führungshandeln aufzubauen, eine gewisse Transparenz herzustel-len sowie die Identifikation mit dem Unternehmen zu stärken.

Betriebsräte kommunizieren –im Spannungsfeld von Konfrontation, Kooperation und Solidarität


Der Betriebsrat …als Interessenvertreter und Wahrer von SchutzrechtenDer Betriebsrat als ein durch Wahl legitimiertes Gremium der Beschäf-tigten wahrt die Rechte der Arbeit-nehmer gegenüber dem Arbeitgeber gemäß des Betriebsverfassungs-gesetzes (BetrVG). Es ist also seine Aufgabe, Verletzungen aufzuzeigen, deren Beseitigung einzufordern und zu kontrollieren. Der Betriebs-rat vertritt die Arbeitnehmerinte-ressen im Betrieb, die allerdings so unterschiedlich sind wie die Beleg-schaftsstrukturen(Rand-/Stamm-belegschaft, Zeitarbeiter/-innen, befristet/unbefristet Beschäftigte, „Minijobber“ usw.). Es gilt, sowohl die gemeinsamen als auch die ab-weichenden Interessen zu erfassen und zu vermitteln. Wie die Unternehmensführung muss der Betriebsrat strategisch kommunizieren, um Vertrauen in und Akzeptanz für sein Handeln aufzubauen. Dazu gehört, über die Arbeit zu berichten, Entscheidungen transparent zu machen, über Rechte zu informieren, Öffentlichkeit herzu-stellen, auf Missstände hinzuweisen und Diskussionen anzuregen. Denn wer Bescheid weiß, kann mitreden, Position beziehen und einen Beitrag zur Mitgestaltung leisten.

… als ModeratorDiese Rolle haben Betriebsräte in unterschiedlichen Zusammenhän-gen inne. Zum einen geht es darum, neue beteiligungsorientierte For-men der Betriebsratsarbeit zu entwi-ckeln, denn die Erwartungen vieler Beschäftigter an die betriebliche In-teressenvertretung haben sich geän-dert: Sie wollen selbst mitgestalten, Verantwortung übernehmen und in Veränderungsprozesse eingebun-den sein. Oftmals verhandeln sie individuell mit der Unternehmens-führung. Es erfordert seitens des Be-triebsrats einiges an Fingerspitzen-gefühl, einerseits die Beschäftigten zu beteiligen und Eigeninitiative zuzulassen und andererseits die So-lidarisierung für kollektives Handeln zu fördern.Der Betriebsrat hat weiterhin eine moderierende Funktion zwischen Belegschaft und Unternehmens-führung, indem er zwischen den Interessen der beiden Seiten unter Berücksichtigung der jeweiligen Hin-tergründe vermittelt. Damit wird er zum sozialintegrativen Bindeglied zwischen ihnen.

…als konstruktiver Gestalter der Unternehmenspolitik Heute verstehen sich Betriebsräte zunehmend auch als konstruktiver Gestalter der Unternehmenspolitik, der die betriebswirtschaftliche Per-spektive einbezieht. Sie wollen nicht mehr nur die Folgen unternehme-rischer Fehlentwicklungen für die Be-schäftigten abfedern, sondern prä-ventiv Maßnahmen zur Vermeidung dieser Fehlentwicklungen mitge-stalten. Gerade in der vergangenen Krise haben sich Betriebsräte und Gewerkschaften als Krisenmanager bewährt. Sie haben Arbeitsplätze er-halten, indem sie kreative Lösungen unterstützten und selbst entwi-ckelten, damit die Unternehmen die Krise durchstehen. Betriebsrätliche Gestaltungspolitik kann langfristig nur funktionieren, wenn sich eine Win-win-Situation für Beschäftigte und Unternehmensführung ergibt.

24 Titel: Betriebsräte kommunizieren RKW Magazin 4 | 2010

„Mit dem ernsten Willen zur Einigung“Nach § 2 des Betriebsverfassungs-gesetzes arbeiten „Arbeitgeber und Betriebsrat […] vertrauensvoll und im Zusammenwirken mit den im Betrieb vertretenen Gewerkschaften und Arbeitgebervereinigungen zum Wohl der Arbeitnehmer und des Be-triebs zusammen“. Über das, was das Wohl ist, herrscht dabei nicht immer Einigkeit. Dabei verpflichtet das Betriebsverfassungsgesetz bei-de Betriebsparteien „über strittige Fragen mit dem ernsten Willen zur Einigung zu verhandeln“ (§ 74 Abs. 1 BetrVG). Ausdruck dieses Willens ist es, wenn sie sich zum Beispiel auf eine Kommunikation nach dem Kon-zept der kooperativen Konfliktlösung verständigen. Dabei wird versucht, die grundlegenden Bedürfnisse und Interessen der Konfliktparteien he-rauszuarbeiten, um Möglichkeiten auszuloten und Handlungsoptionen

zu entwickeln. Ziel ist es, eine Lösung zu finden, die die Belange aller Betei-ligten in einem Höchstmaß berück-sichtigt und daher von allen akzep-tiert werden kann. Die kooperative Konfliktlösung erfordert eine Begeg-nung auf Augenhöhe und setzt ein gewisses Maß an Vertrauen voraus. Nicht zu vergessen ist dabei, dass sich die Kommunikation zwischen Betriebsrat und Geschäftsführung in einer interessengeleiteten Macht-beziehung vollzieht.Der Stellenwert der Betriebsräte wird zukünftig in dem Maße zuneh-men, in dem die eingangs beschrie-benen Veränderungen schnelle, fle-xible und differenzierte Lösungen erforderlich machen. Die Unter-nehmensführung profitiert mit-tel- und langfristig von der höheren Akzeptanz, die ihre Entscheidungen haben, wenn sie unter Berücksich-tigung der Interessen der Beschäf-tigten entstehen.

Autoren:

Gabriele Herbert ist stellvertretende Betriebsratsvorsitzende im RKW Kompetenzzentrum und arbeitet

im Fachbereich Kompetenzentwicklung. [email protected]

Dr. Heiner Depner ist Betriebsratsvorsitzender im RKW Kompetenzzentrum und arbeitet im Fachbereich

Innovationsmanagement. [email protected]


Von Veränderungsprojekten und HandbremsenDas Scheitern von Veränderungsprojekten ist in den mei-sten Unternehmen ein Stück Normalität. Selten erreicht ein Veränderungsprojekt die gesetzten Ziele, produziert in der Regel aber eine Fülle ungeplanter Nebeneffekte – positive oder negative. Da liegt es für die verantwort-lichen Führungskräfte zunächst nahe – nach dem Motto „mehr vom selben“ – Planungsprozesse weiter zu opti-mieren, nach neuen Managementkonzepten und Bera-tern zu suchen, die Erfolg und Zielerreichung verspre-chen – und gegebenenfalls auch Schuldige aufzuspüren, die dann verantwortlich gemacht werden können.Die Folge ist in immer mehr Unternehmen eine Spirale der Atemlosigkeit, gestörte Balancen (oft die Work-Life-Balancen der Beteiligten), negative Lernprozesse und sinkende Motivation bei Mitarbeitern und Führungs-kräften.Hier innezuhalten und einmal vom Modus des „Tuns“ in den des „Beobachtens“ zu wechseln, könnte dem Management den Blick öffnen. So wird es möglich, Auf-merksamkeit auf die Faktoren zu richten, die den natür-lichen Fluss der Veränderungen bremsen (in der Regel kommunikative Muster). Ganz nach dem Motto: Bevor ich Gas gebe, löse ich die Handbremse und repariere die platt gefahrenen Reifen. Viele Unternehmen geben Gas bei angezogener Handbremse. Das ist anstrengend, kost-spielig und der erwartete Erfolg bleibt aus. Nur in einem Unternehmen, in dem Veränderungen natürlich fließen, können sinnvoll Ziele gesetzt und Veränderungsprojekte aufgelegt werden.

Veränderung durch AkzeptanzInnovationen und Veränderungen in Unternehmen brau-chen so gesehen vor allem Offenheit, Beobachtungs-kompetenz, sinnvolle Aufmerksamkeitsfokussierung und Resonanzfähigkeit in der Kommunikation – ohne sie sind die Blockaden (‚Handbremse‛) in der Kommunikation nicht bearbeitbar. Wesentlich zur Lösung der Blockaden ist vor allem Akzeptanz und Wertschätzung dessen was ist. Dieser Sachverhalt ist in der Organisationsforschung unter dem Stichwort „Paradoxie der Veränderung“ be-kannt geworden. Das bedeutet: Um etwas zu verändern, muss ich es zunächst voll und ganz akzeptieren. Damit verändert sich auch der Fokus auf die Veränderungs-kompetenz von Führungskräften dramatisch. Eine Möglichkeit diese Paradoxie in der Praxis zu be-arbeiten und Veränderungskompetenz zu zeigen, ist: die Aufmerksamkeit nicht nur auf die angestrebte Veränderung, sondern auch auf das Bestehende im Unternehmen zu richten – und dies ohne es zu bewerten. Das erzeugt einen echten Unterschied für die weitere Vorgehensweise und stellt gleichzeitig eine echte He-rausforderung für die Verantwortlichen dar. Ihnen muss es gelingen, die geplante Veränderung in das Bestehen-de zu integrieren, anstatt dieses nur ersetzen zu wollen.Die stärkere Konzentration auf die Integration verdeutli-cht die Aufmerksamkeitsverschiebung, die für nachhal-tige Veränderungen erfolgen muss: Vom „Was soll ver-ändert/eingeführt werden“ zu Gunsten des „Wie kann es mit dem Bestehenden verknüpft werden“. Wenn wir von Veränderungskompetenz sprechen, legen wir den Schwerpunkt auf dieses „wie“.

Was benötigen Verantwortliche von Veränderungsprojekten heute?

Veränderungskompetenz!

26 Titel: Veränderungskompetenz RKW Magazin 4 | 2010

Diese Überlegungen und die Arbeit in einer RKW-Unternehmenswerkstatt, in der Unternehmen an eigenen Wissensmanagementstrategien und deren Einführung arbeiten, machen deutlich: Fachwissen oder Instrumente für Wissenstransfer sind relativ unkritische Veränderungsfaktoren. Unter-nehmen können sie mit einem planbaren Aufwand beziehen, erarbeiten oder auch einkaufen. Die Einführung und die nachhaltige Nutzung der Instrumente, also die beschriebene Integration in das Bestehende, stellen die Betroffenen jedoch vor größere Schwierigkeiten.

Glaubenssätze verabschiedenIn dem „wie“ verbergen sich beinahe zwangsläufig die Fragen (1) nach einem Plan oder Konzept sowie (2) nach der Steuerung und Koordinierung von Ver-änderung. Veränderungskompetenz stellt für beide Aspekte die herkömm-lichen Antworten in Frage:

(1) Veränderungsprojekte unterliegen selbst der Veränderung, denn Stake-holder, Ziele, Auftrag und Ressourcen können sich ändern. Hinzu kommt, dass Veränderungen unter Beteiligung von Menschen nicht linear im Sinne eines Phasenmodells verlaufen. Es sind nicht nur Strategien, Strukturen, Ab-läufe oder Technik, sondern immer auch Menschen, ihre Denkmuster, Werte und Emotionen betroffen. Wie bei einer Black-Box kann niemand im Vorfeld oder im Prozess der Veränderung wissen, wie die Betroffenen darauf rea-gieren werden. Die Wirkung aller (auch gut gemeinter) Absichten ist daher immer offen und liegt jenseits des Planbaren. Damit steigt die Komplexität auf ein Maß an, welches sich fertigen Konzepten und linearem Denken ent-zieht.

(2) Erfolgt die Konzeption und Koordination von Veränderungsprozes-sen durch Einzelne, kommt hinzu, dass Veränderungsprojekte immer nur so „intelligent“ wie ihr Verantwortlicher sein können. Leider reicht das jedoch nicht aus. Einzelne – seien sie noch so kompetent – haben immer eine selektive Sicht auf die Dinge. Die Wahrnehmung ist schlicht durch die Ver-fügbarkeit von Informationen und die Verarbeitungsfähigkeit der Menschen begrenzt. Steht der Verantwortliche in der Hierarchie weiter oben, kommt hinzu, dass die erhaltenen Informationen immer gefiltert sind.


Planen und Koordinieren von VeränderungenBeides – das Versagen detaillierter Konzepte und die selektive Wahrneh-mung – erfordert ein Umdenken und eine Methodik, die dem entgegenwirkt. Veränderungskompetenz in unserem Sinne setzt daher auf eine intelligente Beteiligung der Betroffenen und die Bereitschaft, mit offenen beziehungs-weise „halbfertigen“ Konzepten zu arbeiten.Die Beteiligung der Mitarbeiter ist eine Form der erforderlichen Akzeptanz, in dem ihr Know-how nachgefragt und gleichzeitig nicht über ihre Köpfe hinweg verändert wird. Die Betroffenen bekommen die Gelegenheit ihre Be-dürfnisse zu formulieren und werden für ihre Expertise geschätzt. Schließ-lich werden Veränderungsprojekte dadurch auch mit vielfältigen Perspekti-ven und Wirklichkeiten angereichert.Die Forderung mit offenen beziehungsweise „halbfertigen“ Konzepten zu arbeiten, zeichnet sich bildlich gesprochen durch einen fest definierten Kern und offene nicht bestimmbare Ränder aus. Der feste Kern betrifft die stra-tegische Arbeit der Führungskräfte. Sie legen die Richtung fest und geben den Grad der Offenheit an den Rändern vor, damit die Beteiligungsprozesse nicht im unkoordinierten Vakuum stattfinden. Die Ränder hingegen müssen durch die Betroffenen kollektiv erarbeitet werden, um die Integration in das Bestehende zu ermöglichen. Vom Management erfordert das den Mut zur Offenheit, da nicht vorhersehbar ist, was die Mitarbeiter für die Ränder er-arbeiten werden. Jedoch sind gerade diese offenen Prozesse notwendig, um Veränderung möglich werden zu lassen.

Führungskräfte mit Veränderungskompetenz... ◼ fokussieren auf Blockaden bevor Veränderungsprojekte aufgelegt

werden ◼ akzeptieren das Bestehende und schätzen es als Ressource der

Veränderung ◼ richten ihre Aufmerksamkeit auf das „was“ und auf das „wie“ ◼ sind in der Lage mit offenen/halbfertigen Konzepten zu arbeiten ◼ definieren den „Kern“ konkret und die „Ränder“ offen ◼ integrieren die Vorschläge der Betroffenen für die Ausarbeitung

der Ränder

Autoren:

Sascha Hertling (rechts) und Dr. Thomas Hoffmann (links) arbeiten im Fachbereich Kompetenzentwick-

lung im RKW Kompetenzzentrum. [email protected], [email protected]

28 Titel: Drei Fragen an… RKW Magazin 4 | 2010

Michael Wernerist seit 2000 Unternehmenssprecher der FES-Gruppe (Frankfurter Entsorgungs- und Service GmbH).

Wie ist das Thema Kommunikation in Ihrem Unter-nehmen verankert?Bei FES gibt es eine Pressestelle, die als Stabsstelle direkt der Geschäftsführung zugeordnet ist. Zwei Vollzeitbeschäftigte decken die Bereiche Pressear-beit, interne Kommunikation und Public Affairs, d.h. die gesamten Kontakte zur Politik und Verwaltung ab.

Welche Themen und Projekte haben Sie diesbezüg-lich aktuell auf der Agenda? Was sind die Schwer-punkte Ihrer Arbeit?Zum Tagesgeschäft gehören bei FES aktuelle Pres-searbeit inkl. Pressetermine, der regelmäßig erschei-nende Mitarbeiterbrief, interne Informationen als Aushänge sowie ein 2x jährlich erscheinendes Kun-denmagazin. Außerdem ist die kontinuierliche Kon-taktpflege in die Kommunalpolitik für unsere Firma unabdingbar.

Welche Themen und Projekte möchten Sie in den nächsten zwei Jahren angehen? Wo sehen Sie künf-tige Schwerpunkte Ihrer Arbeit?Das Thema Nachhaltigkeit gewinnt bei FES immer mehr an Bedeutung, auch in der Kommunikation - intern wie extern. Nicht ohne Grund hat FES als erste mehrheitlich städtische Beteiligungsgesell-schaft inzwischen einen Nachhaltigkeitsbericht ver-öffentlicht. Weitere Ideen gehen in Richtung Einsatz von neuen Medien. Außerdem werden wir die Stadt Frankfurt am Main auf dem Weg zur Green City mit diversen Projekten begleiten.

Markus Walter ist Geschäftsführender Gesellschafter der PR-Agentur Walter Visuelle PR in Wiesbaden.

Wie ist das Thema Kommunikation in Ihrem Unter-nehmen verankert?Als PR-Agentur ist Kommunikation allgegenwärtig und steht an erster Stelle. Wir haben eine Strate-gie definiert, die die Richtung vorgibt, zum Beispiel welche grundsätzlichen Themen wir vorantreiben möchten. Die einzelnen Maßnahmen legen wir im Team fest, jeder Mitarbeiter kann sich hier einbrin-gen.

Welche Themen und Projekte haben Sie diesbezüg-lich aktuell auf der Agenda? Was sind die Schwer-punkte Ihrer Arbeit?Wir besetzen beim Thema externe Kommunikation aktuell zwei Schwerpunkte: Pressearbeit in Print- und Online-Medien sowie Social Media. Wir sind sehr aktiv auf Twitter (@VisuellePR) sowie auf unserem Blog www.VisuellePR.de. Ein Fokus liegt außerdem auf Fachartikeln und Interviews zu aktuellen The-men rund um Social-Media-Beratung, Bewegtbild und klassische Kommunikation. In diesen Bereichen betreuen wir unsere Kunden und möchten hier auch besonders wahrgenommen werden. Aus diesem Grund haben wir unsere eigenen PR-Aktivitäten im vergangenen Jahr verstärkt und konnten so unseren Expertenstatus in der Branche festigen.

Welche Themen und Projekte möchten Sie in den nächsten zwei Jahren angehen? Wo sehen Sie künf-tige Schwerpunkte Ihrer Arbeit?Es gibt zwei Bereiche, die wir schon kurzfristig aus-bauen möchten: Zum einen sind dies presserele-vante Videos in Form von Presse-Statements speziell für die Online-Berichterstattung von Redaktionen. Zum anderen wollen wir die Präsenz unserer PR-Agentur auf Facebook auf- und ausbauen. Die Social Media boomen weiterhin, und wir wollen hier künf-tig auf ganzer Fläche sichtbar sein.

...Wieso?

...Weshalb?

...Warum? 3 Fragen an...


Dr. Peter March ist Geschäftsführer der Atlas MTT GmbH. Wie ist das Thema Kommunikation in Ihrem Unter-nehmen verankert?Interne wie externe Kommunikation hat in unserem Haus einen hohen Stellenwert und wird von unseren Marketing-Abteilungen in Europa und den USA ab-gewickelt. Welche Themen und Projekte haben Sie diesbezüg-lich aktuell auf der Agenda? Was sind die Schwer-punkte Ihrer Arbeit?Wir halten unsere Mitarbeiter und Vertretungen weltweit, mehrmals pro Monat, per Email auf dem Laufenden – über neue Produkte & Dienstleistungen und andere relevante Veränderungen.Auch mit Fachjournalen unterhalten wir einen regen Austausch, zum Beispiel durch den Versand von ein bis zwei Pressemitteilungen pro Monat oder durch die Kooperation in Bezug auf Veröffentlichungen wissenschaftlicher Fachartikel unserer Produktver-antwortlichen. Welche Themen und Projekte möchten Sie in den nächsten zwei Jahren angehen? Wo sehen Sie künf-tige Schwerpunkte Ihrer Arbeit?Wir wollen das hohe Niveau unserer internen und externen Kommunikation erhalten und aufgeschlos-sen bleiben gegenüber neuen Trends, insbesondere Web 2.0.

Daniel Hensist Leiter des Bereichs „Marketing & Sales Support“ in der TREIF Maschinenbau GmbH.

Wie ist das Thema Kommunikation in Ihrem Unter-nehmen verankert?Das Thema Kommunikation ist bei TREIF im Be-reich Marketing angesiedelt. Die Thematik „Interne Kommunikation“ wird von der Abteilung Human Resource Management betreut, allerdings mit Un-terstützung und in enger Zusammenarbeit mit dem Marketing.

Welche Themen und Projekte haben Sie diesbezüg-lich aktuell auf der Agenda? Was sind die Schwer-punkte Ihrer Arbeit?Im Marketing liegt der Schwerpunkt auf der Kom-munikation mit den Kunden und den weltweit agierenden Händlern - zum Teil durch direkte Kom-munikation in Form von Mailings, Newslettern und Werbebriefen und zum Teil durch indirekte Kommunikation, z.B. Pressearbeit. Diese hat für TREIF einen hohen Stellenwert und wird kontinuier-lich, also nicht nur sporadisch betrieben.

Welche Themen und Projekte möchten Sie in den nächsten zwei Jahren angehen? Wo sehen Sie künf-tige Schwerpunkte Ihrer Arbeit?Die Ansprache unserer Kunden soll noch individu-eller und marktspezifischer werden. Das heißt: kei-ne Kommunikation nach dem Gießkannenprinzip, sondern eine Kommunikation, die den speziellen Kunden-Anforderungen in einer bestimmten Regi-on entspricht. Dazu ist es wichtig, „die Sprache des Kunden“ zu sprechen. Angesichts der Tatsache, dass TREIF weltweit Lösungen zum Schneiden von Lebensmitteln für unterschiedliche Zielgruppen vom Handwerk bis zur Industrie anbietet, ist dies sicherlich eine anspruchs-volle, aber auch sehr interessante Aufgabe.

30 Fokus: Haben Sie einen Spielmacher in Ihrem Unternehmen? RKW Magazin 4 | 2010

HABEN SIE EINEN „SPIELMACHER“ IN IHREM UNTERNEHMEN? Innovationen gemeinsam und erfolgreich entwickeln

Viele mittelständische Unternehmen schöpfen das Potenzial professioneller Kommunikation nicht aus. Gerade im Umgang mit Innovationen spielt der Austausch mit Mitarbeitern und Kunden oft eine untergeordnete Rolle – dabei kann nicht zuletzt dieser darüber entscheiden, ob neue Produkte und Dienstleistungen erfolgreich sind.


Häufig läuft die Sache in innovativen Unternehmen so ab: Es wird ein neues Produkt entwickelt – und wenn es fertig ist, kommen Marketing- und PR-Abteilungen ins Spiel. Sie sollen dann die Innovation an den Mann und in die Medien bringen.

Doch dieser Ablauf ändert sich zunehmend. „Kommuni-kation erhält eine ganz neue Rolle bei der frühzeitigen Steuerung von Innovationsprozessen“, so Nadin Ernst vom Institut für Kommunika-tions- und Medienwissenschaft an der Universität Leipzig, die gemeinsam mit Ansgar Zerfaß die Studie „Kommunikation als Erfolgsfaktor im Innovationsma-nagement“ verfasst hat. Demzu-folge werden Kunden, Partner, Lieferanten und Mitarbeiter des Unternehmens immer stärker und früher in Ideenfindung und Umsetzung eingebunden.

Warum? Das Ganze ist sozusa-gen der Gegenentwurf zur Forschung im Elfenbeinturm, nennt sich „Open Innovation“ und beschert den prakti-zierenden Unternehmen frische, marktgerechte Ideen. Dennoch ist in vielen – vor allem mittelständischen – Unternehmen diese Erkenntnis noch nicht angekom-men. Lediglich bei zehn Prozent aller Unternehmen sind Innovations- und Kommunikationsprozesse systema-tisch verzahnt, so das Ergebnis der Studie. Das ist noch ausbaufähig!

Aktiv mitspielen!Es lohnt sich, mit unterschiedlichsten Akteuren in den Dialog zu treten – und zwar nicht erst dann, wenn die Entwicklung eines Produkts abgeschlossen ist. Laut der Studie zählen heute Mitarbeiter und Kunden zu den wichtigsten Ideengebern, noch vor der Forschungs- und Entwicklungsabteilung. Idealerweise werden diese frühzeitig und aktiv in Innova-tionsprozesse eingebunden – und zwar durch die Kom-

munikationsverantwortlichen. Zerfaß und Ernst bezeichnen diesen Idealtypus als „Spielma-cher“ – einen von fünf Kommu-nikationstypen, die sie in den untersuchten Unternehmen angetroffen haben. Der Spiel-macher ist Scout und Moderator innerhalb des Unternehmens, dem der direkte Kontakt mit der Unternehmensführung genau-so wichtig ist, wie der Umgang mit modernen Kommunikati-onsmedien.

Er nutzt zur Ideengenerierung neue Interaktionsmöglich-keiten auf Web-2.0-Plattformen. Gleichzeitig unterstützt er durch Moderation und Coaching die direkte Kommu-nikation zwischen Innovationsverantwortlichen und ex-ternen Bezugsgruppen. Klassische PR-Instrumente wie die Pressemitteilung haben damit nicht ausgedient – sie werden vom Spielmacher aber durch interaktive Medien und direkte Kommunikationselemente ergänzt.

RKW MagazinFokus

32 Fokus: Haben Sie einen Spielmacher in Ihrem Unternehmen? RKW Magazin 4 | 2010

Auch kleinere Unternehmen haben Chancen Der Typus des spielbestimmenden Kommunikati-onsmanagers findet sich bisher vor allem in größe-ren Unternehmen. Das wird auch in Zukunft so sein. Doch auch kleinere und mittlere Unternehmen (KMU) können aus der Studie von Ernst und Zerfaß wertvolle Erkenntnisse ziehen – etwa den Nutzen und die Not-wendigkeit einer offenen, dialogorientierten Kommu-nikation. Das lässt sich auch ohne große Kommunika-tionsabteilungen und Millionenetats realisieren. Ein gutes Beispiel dafür ist der Edelmetall- und Tech-nologiekonzern Heraeus aus dem hessischen Hanau: Dr. Jörg Wetterau, Leiter Technologiekommunikation & Innovation, baut dort die bislang eher traditionelle PR-Abteilung des Unternehmens sukzessive zu einer professionellen Abteilung für Innovationskommuni-kation aus. Das Familienunternehmen informiert heu-te mit einem ganzen Bündel an Maßnahmen über die Bandbreite seiner Tätigkeiten und orientiert sich bei der Technologieberichterstattung an Megatrends wie Energie, Umwelt oder Gesundheit. Dabei stehen nicht nur die Innovationen selbst, sondern vor allem deren Schöpfer, also die Produktentwickler, im Blickpunkt.

Ergänzend zu den klassischen Werkzeugen der Kom-munikationsarbeit hob Wetterau beispielsweise den „Technology-Report“ (*1) aus der Taufe – eine Image-broschüre, die den alljährlichen Geschäftsbericht um

wichtige Illustrationen ergänzt. Ebenso wurde der „Technologie-Tag“ (*2) einberufen. Dort können Fach-, Lokal- und Wirtschaftsjournalisten einen Blick hinter die Kulissen des Unternehmens werfen und sich auf journalistisch relevante Themensuche begeben: Wie funktioniert das Einschmelzen von Edelmetallen? Wie wird Quarzglas bearbeitet?

In Sachen Innovationskommunikation ist auch der Chemiekonzern BASF ein gutes Vorbild: In einem monatlichen Podcast stellt das Unternehmen auf unterhaltsame Weise neue Entwicklungen und Tech-nologien aus der eigenen Forschung vor. Der „Chemie-Reporter“ beantwortet aktuelle Fragen aus der Che-mie im Alltag.

Spielverderber kriegen Probleme Sich dem Wandel komplett zu verweigern, kann den Machern der Studie zufolge ernste Konsequenzen haben: „Innovationskommunikation wird zwangsläu-fig scheitern, wenn die Mitarbeiter in den beteiligten Organisationseinheiten keine konsistenten Vorstel-lungen über die Ziele, Maßnahmen und Ergebnisse von Innovationsprozessen haben“, so Nadin Ernst. Das leuchtet ein: Schließlich bringen die besten Ideen nichts, wenn keiner sie kennt bzw. keiner weiß, wie er sie umsetzen und letztlich verkaufen soll.

1

Autor:

Philip Müller ist Geschäftsführer des Instituts für Kommunikation im Mittelstand (IfKiM). Dort verantwortet er den

Geschäftsbereich Consulting und das Fachmagazin „Mittelstand kommuniziert“. [email protected], www.ifkim.de

2


Gesundheit im Unternehmen – Immer eine Aufgabe der innerbetrieblichen Kommunikation

Hinzu kommt, dass manche Führungsverantwortliche, die sich darum bemühen, das Thema Gesundheit auszu-gestalten und mit Leben zu füllen, über enttäuschende Erlebnisse und Rückmeldungen berichten:

◼ „Nur wenige Mitarbeiter beteiligen sich an Befra-gungsaktionen zu gesundheitlichen Belastungen.“

◼ „Informationsseminare oder Bewegungsangebote werden vorwiegend von Beschäftigten aufgesucht, die es eigentlich gar nicht nötig haben und die Ziel-gruppen der Maßnahmen bleiben fern.“

◼ „Abteilungsleiter geben Informationen über Ange-bote und Termine nicht an die Belegschaft weiter und scheinen Maßnahmen sogar zu blockieren.“

Der Weg von der Einsicht der Führungsebene, dass das Thema „Gesundheit der Mitarbeiter“ wichtig ist, bis zur Umsetzung und allgemeinen Akzeptanz von betrieb-lichen Maßnahmen, ist offensichtlich mit Stolpersteinen gepflastert und mit Barrieren versehen.

Wo liegen die Stolperstellen?Beim Betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM) bzw. systematisch betriebener Gesundheitsförderung (BGF) handelt es sich nicht um ein zeitlich abgegrenztes Projekt, sondern um einen sich entwickelnden Prozess, an dem alle zentralen Managementbereiche und insbe-sondere die Mitarbeiter beteiligt sein sollten. Vorraus- setzung für erfolgreiche Veränderungs- und Lernpro-zesse in Unternehmen – und darum handelt es sich beim BGM – ist eine adäquate interne Unternehmens-kommunikation. Diese sollte die Beschäftigten mit In-formationen über Ziele und Maßnahmen sensibilisieren, ihre Emotionen, Ängste und Widerstände beachten und sie zur Beteiligung einladen. Die Verhaltensreaktionen der Mitarbeiter auf betriebliche Veränderungsvorhaben hängen wesentlich von der verfügbaren Information und deren subjektiven Einschätzungen ab. Dies hat eine österreichische Forschungsgruppe um Harald Stummer festgestellt und in verschiedenen betrieblichen Fallstu-

„Unternehmer sollten sich über die gesetzlichen Vorgaben hinaus um die Gesundheit der Beschäftigten kümmern.“ Dieser Aussage stimmten 80 Prozent der befragten Unternehmer im produzierenden Gewerbe laut dem iga-Report 20 der Initiative Gesundheit & Arbeit zu. Das ist ein überraschend hoher Wert. Dieser Ansicht stehen jedoch Er-gebnisse verschiedener Studien gegenüber, die zeigen: Insbesondere in kleinen und mittleren Unternehmen sind Betriebliches Gesundheitsmanagement oder gesundheitsfördernde Maßnahmen nur selten verankert (1).

34 Fokus: Gesundheit im Unternehmen RKW Magazin 4 | 2010

dien untersucht, wie innerbetriebliche Kommunikation zur erfolgreichen Verankerung und Akzeptanz des BGM beitragen kann(2). Ihre wesentlichen Thesen sind hier kurz in eigenen Worten zusammengefasst und erläutert:

Eine geteilte Wissensbasis ist eine wesentliche Bedin-gung für die Akzeptanz von BGM.Befragt man Führungskräfte, Sicherheitsfachkräfte, Mit-arbeiter im Büro oder der Werkhalle, findet man starke Differenzen des Gesundheitsverständnisses und der Zielsetzungen eines BGM. Soll vor allem der Gesund-heitszustand der Mitarbeiter verbessert oder sollen auch belastende Arbeitsbedingungen verändert werden? Oder soll vorrangig der Krankenstand der Beschäftigten gesenkt werden? Sollen die Themen Führung und orga-nisatorische Ressourcen einbezogen oder ausgeklam-mert werden? Dieses Wissen um konkrete Ziele und Inhalte ist eine wesentliche Voraussetzung für die Ak-zeptanz von Veränderungen. Sehr häufig werden die unterschiedlichen Sichtweisen und Zielsetzungen zu Beginn eines BGM-Prozesses nicht ausreichend geklärt und führen dann zu einer wider-sprüchlichen Kommunikation und unklaren Steuerungs-größen.

Bei widersprüchlicher Kommunikation setzen sich im Regelfall klar messbare Konzepte und Kennzahlen ge-genüber langfristigen und schwierig zu messenden Ziel-kriterien durch.Kurzfristig messbare Kennzahlen zu Unfällen, Arbeits-unfähigkeitstagen oder der Anzahl der Übergewichtigen in der Belegschaft sind wichtige Kriterien für gesund-heitsfördernde Maßnahmen. Sie verdrängen jedoch

häufig langfristige oder schwierig messbare Ziele wie Belastungsreduktion oder besseres Führungsverhalten. Um einen nachhaltigen und umfassenden Erfolg des Gesundheitsmanagements zu erreichen, sind diese aber besonders wichtig.

Das Thema Gesundheit sollte insbesondere durch die direkten Vorgesetzten wiederholt aufgegriffen und über verschiedene betriebliche Informationskanäle verbreitet werden.Das Verhalten der Führungskräfte hat einen zentra-len Einfluss darauf, ob Mitarbeiter BGM als ernsthaftes Anliegen des Unternehmens wahrnehmen und unter-stützen oder als pure Imagekampagne ablehnen. Füh-rungskräfte, die das betriebliche Angebot von Stressbe-wältigungsseminaren als Kinderkram abtun, torpedieren damit die betriebliche Umsetzung entsprechender Maß-nahmen. Als Vorbild beeinflussen sie zudem sehr stark das Verhalten der Mitarbeiter, beispielsweise im Bereich ihrer persönlichen Arbeitszeitgestaltung (Überstunden, versendete Mails um Mitternacht) oder durch ihren Kommunikationsstil.

Informationen zur Gesundheit müssen klar und persön-lich sein.Die Beteiligung der Beschäftigten bei den Entschei-dungsprozessen und Schwerpunktsetzungen ist eine wesentliche Voraussetzung für die Akzeptanz von BGM. Mit Auftaktveranstaltungen oder Gesundheitszirkeln, in die Mitarbeiter sich mit ihren Anliegen einbringen kön-nen, kann der persönliche Bezug und damit auch eine individuelle Beteiligungsmotivation entwickelt werden.


Die Einführung und Kommunikation von BGM sollte zur „richtigen“ Zeit erfolgen. Dominieren schwierige Unternehmensentwicklungen wie Fusionen, Kurzarbeit oder gar Arbeitsplatzabbau, werden Gesundheitsthemen sich gegenüber diesen – auch emotional stark besetzten – Fragen betrieblich nicht durchsetzen können. Schließlich sollte immer bedacht werden, dass Ge-sundheit ein persönlicher Bereich ist, über den die be-trieblichen Akteure nicht verfügen können. Ob der Be-schäftigte sein Körpergewicht senken will und an einer entsprechenden Maßnahme teilnimmt, ist allein seine persönliche Entscheidung.

Dies mündet in der abschließenden These:Gesundheit im Betrieb darf nicht als Zwangsmaßnahme kommuniziert werden.Auch wenn alle Kommunikationsvoraussetzungen er-füllt wurden, wird es immer einige Mitarbeiter geben, die sich nicht beteiligen oder mit den Angeboten und der Durchführung unzufrieden sind. Natürlich sollte je-der BGM-Prozess begleitet, evaluiert und kontinuierlich verbessert werden. Allerdings wird man trotz bester Ge-staltung der Maßnahmen nicht alle Beschäftigten begei-stern können. Dies ist für viele Akteure, die mit Engage-ment, großer innerer Überzeugung und manchmal auch mit Missionsgeist arbeiten, eine schwierige Erkenntnis.

Autorinnen:

Ingra Freigang-Bauer und Gabriele Gusia

arbeiten im Fachbereich Kompetenzentwicklung

im RKW Kompetenzzentrum.

[email protected], [email protected]

Lesetipp:

Kirch, W., Middeke, M., Rychlik, R. (2010):

Aspekte der Prävention

und hier speziell folgende Beiträge:

(1) Hübner, B. et. al.: Analyse des Beratungsbe-

darfs betrieblicher Akteure und der verfügbaren

Beratungsstrukturen im Themenbereich BGF

– Befunde einer 3-stufigen Erhebung in Hessen,

S. 202 – 214

(2) Stummer, H. et. al.: Innerbetriebliche

Kommunikationspolitik und Gesundheitslernen,

S. 236 - 240

36 Fokus: Wieviel Networking brauchen Unternehmen? RKW Magazin 4 | 2010

Beharrlich wird heute auf die Bedeutsamkeit verwiesen, dass der Erfolg eines Unternehmens in großen Teilen vom Grad seiner Vernetzung mit dem unternehmerischen Umfeld geprägt ist. Doch gilt das damit einhergehende Bestreben nach Vernetzung um jeden Preis?

Unternehmensnetzwerke: Chancen und RisikenUnternehmensnetzwerken wird aufgrund der Zusammenarbeit ihrer Mit-glieder und gemeinsam genutzter Ressourcen häufig eine höhere Leistungs-fähigkeit als einzeln agierenden Organisationen zugesprochen. Dieser ab-solute Anspruch wird ihnen allerdings zu Unrecht zugeschrieben. Ein zu eng gedachter und gelebter Zusammenschluss schottet die beteiligten Mit-glieder gegenüber neuen Entwicklungen außerhalb des Netzwerkverbundes ab. Hierüber besteht nur allzu schnell die Gefahr, dass das System „Netz-werk“ seine Stärke der Verschiedenartigkeit verliert und in seinem Handeln eine destruktive „Trägheit“ entwickelt. In der Konsequenz werden schließ-lich notwendige Veränderungsprozesse blockiert oder verhindert.

Wird Networking damit zur verlorenen Liebesmüh? Wohl kaum. Auf der Su-che nach dem Idealmaß unternehmerischer Verflechtung ist die Aufmerk-samkeit stattdessen auf die unterschiedlichen Ausprägungen von Vernetz-ungsbeziehungen zu richten.

Die Qual der Wahl um die „richtige“ BeziehungGrundsätzlich werden soziale Beziehungen entsprechend ihres Stärkegrads voneinander unterschieden. Dieser hängt vom Ausmaß folgender Aspekte ab:

◼ emotionale Identität ◼ gegenseitiges Vertrauen ◼ aufgewendete Zeit ◼ Grad der gegenseitigen Hilfestellung

Starke soziale Beziehungen gehen demnach mit einem hohen Zeitaufwand einher. Darüber hinaus sind die Akteure emotional stark miteinander verbun-den, vertrauen einander und bieten sich umfassende Hilfestellungen an.

Wie viel Networking brauchen Unternehmen? Auch durch schwache Beziehungen Stärke beweisen


Wie viel Networking brauchen Unternehmen? Auch durch schwache Beziehungen Stärke beweisen

Schwache soziale Beziehungen sind hingegen zeitlich und emotional weni-ger intensiv. Sie gelten als Gelegenheitskontakte, wobei sich die Beteiligten vergleichsweise durch sehr unterschiedliche persönliche und soziale Merk-male auszeichnen. Aufgrund eben dieser Verschiedenartigkeit der Akteure bilden sie jedoch eine wesentliche Voraussetzung, um sich gegenseitig mit neuen Informa-tionen und Wissensbeständen zu versorgen. Den Akteuren schwacher Be-ziehungen wird deshalb die Eigenschaft zugeschrieben, jenen Prozess der „schöpferischen Zerstörung“ auslösen zu können, auf dem nach Auffassung von Joseph Schumpeter – ein bedeutender Ökonom im Themengebiet „In-novation“ – jede ökonomische Entwicklung basiert.

Die Balance findenBeide Typen sozialer Beziehung – starke und schwache – schließen sich trotz ihrer Gegensätzlichkeit nicht aus. Die Stärke des Einen ist die Schwäche des Anderen. Die Effizienz beider sozialen Beziehungen ist stets abhängig von der jeweiligen Situation des ökonomisch Handelnden.Schwache soziale Beziehungen sind effizienter, wenn ein Bedarf an neuen Informations- und Wissensbeständen besteht. Bestehendes Wissen und be-stehende Strukturen können hierüber kreativ in Frage gestellt werden. Sie ebnen darüber hinaus den Weg für Querdenker, die neue Impulse in eine zukunftsweisende Richtung setzen.Starke soziale Beziehungen sind hingegen gefragt, wenn der ökonomisch Handelnde Informationen und Wissensbestände benötigt, auf deren inhalt-lichen Gehalt er voll und ganz vertrauen kann. Sie können die Grundlage für Entscheidungs- und Orientierungshilfen in unsicheren Situationen bilden.

Letztlich erweist sich eine Mischung aus starken und schwachen sozialen Beziehungen als die leistungsfähigste Konstellation für die Vernetzung von Unternehmen. Die unternehmerische Herausforderung ist es daher, ein Be-ziehungsgeflecht herausbilden, das der jeweiligen Unternehmenssituation angepasst ist. Infolgedessen ist Networking per se einem fortwährenden Anpassungsprozess unterlegen.

Autorin:

Jessica Gatzke ist Mitarbeiterin im

Pilotprojekt zur „Steigerung des Transfers“

des RKW Kompetenzzentrums. Aussagen über

Aspekte des Networkings gehören damit zu

einem ihrer zentralen Erkenntnisinteressen.

[email protected]

38 Fokus: Web 2.0 um jeden Preis? RKW Magazin 4 | 2010


Web 2.0 um jeden Preis?

Mit der Verbreitung des World Wide Web haben sich auch die Vorausset-zungen für die öffentliche Kommunikation verändert. Wurden vor einigen Jahren noch primär Informationen von wenigen Bearbeitern veröffentlicht, hat sich heute eine dialogische Kommunikation im Internet etabliert. Diese ist von Zusammenarbeit (Kollaboration) und Interaktion geprägt: Nutzer or-ganisieren sich in Netzwerken und tauschen sich in Echtzeit aus. Sie pflegen Beziehungen, publizieren eigene Inhalte, verschlagworten und bewerten In-formationen. Diese kommunikativen und technischen Veränderungen sind unter den Begriffen „Web 2.0“ und „Social Web“ zusammengefasst.

Das „Herzstück“ der Online-PRAuch für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) gehört die firmeneige-ne Website mittlerweile zur Basisausstattung. Sie ist das „Herzstück“ aller Aktivitäten im Internet und sollte professionell gestaltet sein, denn: Findet ein Nutzer nicht schnell genug die gewünschte Information, entscheidet er sich mit einem Klick für die Konkurrenz. Bevor ein Unternehmen im Web 2.0 aktiv wird, sollte es deshalb prüfen, ob hier noch Verbesserungsbedarf besteht.

Web 2.0, Soziale Netzwerke, Google, Twitter –

Diese und andere Schlagworte zieren die Titel großer Magazine.

So berichtete „Der Spiegel“ Anfang dieses Jahres über die Bedeutung

von Google und das Unternehmer-Magazin „impulse“ brachte im Juli eine Ausgabe rund um E-Business

und die Vernetzung in der digitalen Welt heraus.

Doch inwieweit müssen kleine und mittlere Unternehmen auf

diese Trends reagieren?

40 Fokus: Web 2.0 um jeden Preis? RKW Magazin 4 | 2010

Was macht eine gute Website aus?Es gibt zahlreiche Kriterien, nach denen eine Website beurteilt werden kann. Je nach Unternehmen, Branche, Produkt und Zielgruppe variiert die Bedeutung einzelner Merkmale. Die nachfolgende Übersicht enthält wesent-liche Eigenschaften einer guten Webpräsenz, erhebt aber keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

URL: Eine kurze, prägnante Webadresse bleibt in Erinne-rung und reduziert die Gefahr von Tippfehlern. Sie ver-bessert außerdem das Ranking in Suchmaschinen.Orientierung (Navigation, Sitemap, Suchfunktion): Die Startseite ist das „Flaggschiff“ jeder Website und sollte die wichtigsten W-Fragen beantworten. Klar formulierte Navigationspunkte und we-nige Unterebenen helfen dem Nutzer, sich schnell zu orientieren. Sitemap und Suchfunktion bieten einen alternativen Weg zum Ziel.Layout: Das Layout sollte stets eine schnelle Orientie-rung auf der Seite unterstüt-zen und das Verständnis der Inhalte fördern. Hierbei gilt: Weniger ist oft mehr! Blin-kende Animationen können vom eigentlichen Inhalt ab-lenken.Aufbereitung der Inhalte: Die Lesegewohnheiten im Web sind andere als bei Print-Produkten. Für die Texte ist deshalb zu empfehlen: eindeutige Überschriften, kur-ze Absätze und Sätze, erklärende Zwischenüberschriften und Bilder, die den Inhalt unterstützen.Aktualisierungen: Aktuelle Meldungen sind ein Anreiz, eine Website öfter zu besuchen. Doch Aktualität bedeu-tet auch, veraltete Informationen oder nicht funktio-nierende Links zu ersetzen bzw. zu löschen. Kostenfreie Tools wie der „W3c Link Checker“ oder „Xenu Link Che-cker“ helfen dabei, „tote“ Links ausfindig zu machen.

Barrierearmut: Barrierearme Websites zeichnen sich bei-spielsweise durch kurze, informative Texte, hohe Kon-traste, eindeutige Navigation und mit Text hinterlegte Bilder aus. Die Website sollte auch in verschiedenen Browsern ohne Darstellungsfehler angezeigt werden.Rechtliche Angaben (Impressum, Urheberrecht, Daten-schutz): Jede gewerbliche Website muss eine gut auf-findbare Anbieterkennzeichnung enthalten. Außerdem sollte stets das Urheberrecht fremder Texte und Bilder beachtet werden. Darüber hinaus muss der Betreiber einer Website darauf hinweisen, wenn personenbe-zogene Daten erhoben werden. Es gibt verschiedene Tools, die bei der Erstellung des Impressums helfen, wie www.e-recht24.de/impressum-generator.

Auf ins Web 2.0?Ist die Unternehmensweb-site nutzerfreundlich ge-staltet, kann der Fokus auf die Kommunikation im So-cial Web gerichtet werden. Hier bietet das „Mitmach-Web“ verschiedenste Mög-lichkeiten: Netzwerke wie Facebook oder Xing zum Aus-tausch, Wikis wie Wikipedia zur Wissenssammlung, kom-mentierbare Artikel in Web-logs, öffentliche Video- und

Bilddatenbanken wie YouTube und flickr oder der Versand SMS-ähnlicher Nachrichten auf Twitter – um nur einige zu nennen.

Doch viele Mittelständler sind skeptisch – zu diesem Er-gebnis kam eine Untersuchung des Fraunhofer IFF über den Einsatz von Web 2.0 in KMU des produzierenden Ge-werbes. Sie erkennen keinen klaren Nutzen, haben we-nige Vorstellungen von den Einsatzmöglichkeiten und vermuten einen hohen Zeitaufwand.


2.0 Doch nach einer Studie u.a. vom Institut für Kommunikation und Medien der Hochschule Darmstadt gibt es auch für KMU Faktoren, die für den Schritt ins Social Web sprechen.

Wer sich gekonnt im Web 2.0 bewegt, ◼ verdeutlicht die Positionierung als innovatives Unternehmen. ◼ unterstützt eine bessere Platzierung im Wettbewerb um Fachkräfte. ◼ leistet einen Beitrag zum Wissensmanagement. ◼ verstärkt die Personalisierung. ◼ verbessert das Ranking in Suchmaschinen.

Ja, aber mit Strategie! Entscheidet sich ein Unternehmen dafür, im Social Web aktiv zu wer-den, sollte die Website die Plattform sein, wo alle Handlungen gebündelt werden. Bei der Auswahl der Instrumente gilt: Ihre Nutzung sollte sich aus der Kommunikationsstrategie des Unternehmens ergeben und zur Wertschöpfung beitragen. Damit der Start gelingt, gilt es, entscheidende Faktoren zu klären:

◼ Unternehmenskultur: Passt die unmittelbare Kommunikation im Web dazu?

◼ Kommunikationsstrategie: Welche Ziele werden mit der Online-PR verfolgt?

◼ Personalisierung: Nicht das Unternehmen, Personen sollten kommunizieren!

◼ Transparenz: Deutlich machen, wer spricht! ◼ Kritische Auswahl: Welche Plattformen/Anwendungen

kommen in Frage? ◼ Mehrwert: Welchen Vorteil haben die Zielgruppen von der

jeweiligen Plattform? ◼ Kapazitäten: Wie viele Accounts können gepflegt werden? ◼ Aktualität: Schnelle Reaktion! ◼ Erfolgskontrolle: Wie wird der Erfolg gemessen?

Es empfiehlt sich auch, mal einen Blick zur Konkurrenz zu wagen oder sich bei anderen Unternehmen, Anregungen für die eigene Arbeit zu holen. Wer sich darüber hinaus selbst in soziale Netzwerke begibt, bekommt schnell ein Gefühl für die Funktionsweise und den Kommunika-tionsstil der verschiedenen Plattformen.

Autorin:

Laura Schade arbeitet als PR-Referentin mit

dem Schwerpunkt Online-Kommunikation im

RKW Kompetenzzentrum. [email protected]

Lesetipp:

Dominik Ruisinger (2007):

Online-Relations: Leitfaden für moderne PR

im Netz

42 Fokus: Wie sollen Unternehmen ihre Pressearbeit gestalten? RKW Magazin 4 | 2010

Wie sollen Unternehmen ihre Pressearbeit gestalten? Wir haben Michael Dörfler, Redakteur des Magazins „Markt und Mittelstand“, gefragt.

Trotz zunehmender Professionalisierung hapert es nach wie vor in der Zusammenarbeit von Pressestellen und Redaktionen – das bestätigt eine aktuelle Studie des Journalistenzentrums Wirtschaft und Verwaltung e. V. Demnach verfehlen die meisten Presseinformationen ihr Ziel, sind für Journalisten nicht verwertbar und landen letztendlich im Papierkorb.

◼ RKW Magazin: Herr Dörfler, Sie kennen die besagte Studie. Entspricht sie Ihren Erfahrungen?Dörfler: Ich kann der Studie zustim-men. Ich bekomme die meisten Pres-seinfos per E-Mail, davon sortiere ich bestimmt 90 Prozent aus. Oftmals sind das aber gar keine richtigen Presseinfos, sondern irgendwelche Newsletter oder Mailings.

◼ Wie werden Sie dann auf Unternehmen aufmerksam? Unsere Redaktion arbeitet themen-orientiert. Das heißt, ich suche be-stimmte Informationen zu einem Thema und stoße dann – zum Bei-spiel durch eine thematisch pas-sende Pressemitteilung – auf Un-ternehmen. Ich kontaktiere dann den angegebenen Ansprechpartner, in der Hoffnung, dass er sich Zeit nimmt und auch qualifiziert und be-rechtigt ist, mir die nötigen Informa-

tionen zu geben. Das ist leider nicht immer der Fall.

◼ Gibt es Unterschiede in der Zusammenarbeit zwischen kleineren und größeren Unterneh-men? Nicht unbedingt. Ich kann nicht pau-schal sagen, dass die Öffentlichkeits-arbeit großer Unternehmen besser ist als die der kleinen. Ich komme zum Teil bei größeren Unternehmen nur schwer an interessante Informa-tionen heran. Da muss ich manch-mal erst fünf Pressemenschen überwinden, bevor ich eine aussage-kräftige Antwort bekomme. Bei den Kleinen kann ich dagegen oft direkt den Chef selbst ansprechen, was na-türlich einfacher ist.

◼ Was macht für Sie eine gute Zusammenarbeit mit Unternehmen aus?Entscheidend ist für mich die Grund-

einstellung gegenüber der Presse. Ich vermute, viele kleine Unterneh-men interessieren sich nicht für Pressearbeit, verstehen deren Be-deutung nicht oder setzen einfach andere Prioritäten. Zum Teil haben sie auch Berührungsängste oder glauben, dass sie für die Öffentlich-keit nicht interessant sind. Aber das stimmt nicht.

◼ Womit können gerade kleinere Unternehmen positiv auffallen?Oft machen genau die kleineren Unternehmen die spannenden Ge-schichten, über die es sich zu be-richten lohnt. Außerdem sind kurze Wege zur Information ohne langwie-rige Abstimmungsprozesse für meine Arbeit von Vorteil – da können kleine Unternehmen punkten.

◼ Können Sie gute Beispiele nennen?Zum Beispiel Global Lightz, aus


dem Bereich der Lichttechnologie. Die arbeiten sehr erfolgreich mit einer Agentur zusammen. Die Reta-rus GmbH aus München, ein Soft-wareunternehmen, hat eine eigene sehr professionelle Presseabteilung und ist damit sehr gut aufgestellt. Mit dem Chef pflege ich aber auch einen guten informellen Kontakt.

◼ Sehen Sie auch Unterschiede zwischen den Branchen?Ja, wie auch das letzte Beispiel zeigt, ist die IT-Branche eher marketing-affin und PR-orientiert als die tradi-tionellen Branchen.

◼ Was können Sie kleineren Unternehmen in Bezug auf ihre Pressearbeit empfehlen?Sie sollten sich mit dem Thema be-wusst auseinander setzen, eine kon-sequente Kommunikationsstrategie entwickeln und diese auch verfol-gen, also aktiv werden und bleiben.

Dazu gehört auch die Zeit für per-sönliche Kontakte und informelle Gespräche – für mich ganz wichtige Informationsquellen. So lassen sich auch gut Netzwerke zu Journalisten aufbauen und pflegen.

◼ Wie können Unternehmen dabei Unterstützung bekommen?Sie können Experten einstellen, An-gestellte zu solchen weiter entwi-ckeln oder sich an gute Agenturen wenden. „Gut“ heißt in diesem Fall, dass sie ihre Rolle als Mittler zwi-schen Presse und Unternehmen be-wusst und qualifiziert wahrnehmen.

Ich rate Unternehmen, lieber in PR zu investieren als gar keine Pressear-beit zu machen.

◼ Herr Dörfler, vielen Dank für das Gespräch.

„Oft machen die kleineren Unternehmen die spannenden Geschichten, über die es sich zu berichten lohnt.“

Was macht eine gute Pressemitteilung aus?

Tipps von Michael Dörfler:

◼ Weniger ist mehr: maximal 1000 Zeichen.

◼ Im ersten Drittel steht das Wichtigste: W-Fragen beantworten.

◼ Überschrift und Vorspann geben den Inhalt wieder und machen neugierig.

◼ Sachlich neutral und verständlich schreiben, d.h. keine Werbefloskeln oder Übertreibungen wie

„xy ist ganz vorne mit ihrer xy-Technologie“.

◼ Medienspezifisch schreiben und versenden, d.h. den Inhalt auf eine vorher definierte

Zielgruppe ausrichten.

◼ Eine Kontaktperson angeben, die auch wirklich Auskunft geben kann.

◼ Eine ansprechende Gestaltung weckt Interesse, gern auch mit einem aussagekräftigen Bild.

◼ Am besten per E-Mail versenden, dabei aber beachten: aussagekräftige Betreffzeile wählen

(nicht „Pressemitteilung“), Dateigröße gering halten (etwaige Bilder komprimieren), Links zu

weiterführenden Informationen einfügen.

◼ Die beste Versandzeit ist vormittags.

Das Gespräch führte Rabena Ahluwalia, Redakteurin des RKW Magazins.

44 Fokus: Der erste Eindruck entscheidet: Corporate Design RKW Magazin 4 | 2010

MAN HAT NIEMALS

EINE ZWEITE CHANCE EINEN

ERSTEN EINDRUCK ZU

HINTERLASSEN.

Corporate IdentityCorporate DesignCorporate CommunicationCorporate BehaviourCorporate Philosophy

Autor:

Christopher Dürr macht eine Ausbildung

zum Mediengestalter (Print/Digital) im RKW

Kompetenzzentrum. [email protected]


Der erste Eindruck ist oft entscheidend – und dabei spielt sich viel auf visueller Ebene ab.

Unter dem Begriff Corporate Design (CD) versteht man das visuelle Erscheinungsbild eines Unternehmens.

Damit sind alle optischen Eigenschaften gemeint, durch die ein Unternehmen mit seiner Umwelt in Verbindung treten kann. Sich über deren Ausrichtung Gedanken zu machen und wesentliche Elemente verbindlich festzulegen macht Sinn, denn...

Das CD kann die „Identität“ des Unternehmens (Corporate Identity) visuell umzusetzen, d.h. bestimmte Vorstellungen und Erwartungen unterstreichen und die Identifikation mit dem Un-ternehmen erleichtern. Ein gut durchdachtes Corporate Design, das die Alleinstellungsmerk-male des Unternehmens unterstreicht, kann außerdem dabei helfen, sich von Mitbewerbern abzugrenzen. Man sollte jedoch nicht außer Acht lassen, dass es lediglich Mittel zum Zweck ist: Das Design kann die Unternehmensidentität vermitteln, jedoch nicht allein hervorbringen oder verändern.

Idealerweise ist das Corporate Design eine Leitlinie, die ein widerspruchfreies visuelles Auftre-ten gewährleistet. Die Gestaltung der einzelnen Elemente geschieht unter einheitlichen As-pekten, um den größtmöglichen Wiedererkennungswert zu erreichen. So tauchen verschiedene Gestaltungselemente (meist auch an ähnlicher Position und Anordnung) in unterschiedlichen Kommunikationsinstrumenten wiederholt auf. Die fünf wichtigsten Elemente sind:

◼ Logo ◼ Farben ◼ Schriften ◼ Formen ◼ Bilder

Sie können sich auf Geschäftspapieren, Anzeigen oder Verpackungen wiederfinden, aber auch im Produktdesign, in der (Innen-)Architektur der Firmengebäude oder der Arbeitskleidung. Das CD lässt sich auf alle Medien und Objekte übertragen – der Fantasie sind hier keine Grenzen gesetzt.

46 Fokus: Der erste Eindruck entscheidet: Corporate Design RKW Magazin 4 | 2010

Corporate Identity (CI)Das Konzept der Unternehmensidentität begreift Unternehmen als Persönlichkeit. Diese zeigt sich, ähnlich wie beim Menschen auch, in ihrem Handeln, ihrer Kommunikation und ihrem visuellen Auftreten. Wenn alle Teile zusammen passen und ein stimmiges Ganzes ergeben, entsteht eine stabile Wahrnehmung eines Unternehmens. Das Corporate Design ist wie bereits erwähnt ein Teilbereich der Unternehmensidentität neben folgenden Komponenten:

Corporate CommunicationDie gesamte Unternehmenskommunikation, sowohl intern als auch extern, prägt die CI und wird von ihr geprägt. Öffentlichkeitsarbeit, Marketingkommunikation und interne Kommunikation können ein einheitliches Auftreten unterstützen und das damit verbundene Image festigen.

Corporate BehaviourDas Unternehmensverhalten beschreibt das Verhalten des Unternehmens in seinem sozialen Umfeld – nicht nur den Kunden, sondern auch allen anderen An-spruchsgruppen, z.B. Lieferanten, Geschäftspartnern oder Mitarbeitern gegenüber.

Corporate PhilosophyDie Unternehmensphilosophie charakterisiert die Existenz und die Bedeutung des Unter-nehmens. Sie spiegelt die Sinn- und Werteebene des Unternehmens wider und beschreibt Werte, Normen und Rollen. Sie zeigen sich beispielsweise in Verhaltensgrundsätzen, Traditi-onen oder den Unternehmenszielen.

Corporate IdentityCorporate DesignCorporate CommunicationCorporate BehaviourCorporate Philosophy


Geschichte des Corporate DesignsDie Erfindung des Corporate Designs wird Peter Behrens zugeschrieben, der in den Jahren zwischen 1907 und 1914 als künstlerischer Berater für die AEG tätig war. Dort führte er zum ersten Mal ein einheitliches Unternehmenserscheinungsbild ein und gestaltete, von den Geschäftspapieren über elektrische Geräte bis hin zu den Fabrik-gebäuden alles in einem einheitlichen Stil. Er gilt damit auch als Vorreiter des Indus-triedesigns.

48 Fokus: Die Qual der Wahl: Print vs. Online RKW Magazin 4 | 2010

Die Qual der Wahl: Print vs. OnlineWelcher Kommunikationsweg ist der richtige?

Diese Frage stellen sich viele Verantwortliche in Unternehmen, wenn es um ihre Veröffentlichungen geht. Ob Geschäftsberichte, Produktbeschrei-bungen, Kataloge, Flyer oder Imagebroschüren – in Zeiten digitaler, schnell-lebiger und mobiler Medien, geht der Trend in der Unternehmenskommuni-kation eindeutig weg von klassischen Print-Produkten und hin zu modernen Online-Lösungen. Muss die Frage nach dem „Entweder-oder“ dann über-haupt noch beantwortet werden?


Vorteile von Online-Medien„88 Prozent aller Unternehmen in Deutschland, Schweiz und Österreich nutzen elektronische Formate für ihre Kunden- und Mitarbeiterkommunikation. Dabei werden pro Jahr 1,6 Milliarden Euro investiert“, so lautet ein Er-gebnis einer aktuellen Studie des Europäischen Instituts für Corporate Publishing (EICP). Darunter fallen Websei-ten, Newsletter, E-Magazine oder audiovisuelle Medien, wie Filme und Podcasts. Dieses Ergebnis zeigt und bestä-tigt das wachsende unternehmerische Interesse an digi-taler Kommunikation.

Welche Eigenschaften machen Online-Medien so attraktiv? Durch Online-Produkte transportierte Infor-mationen können

◼ einfach und flexibel im Internet eingebunden werden ◼ interaktiv und multimedial aufbereitet werden ◼ zügig und regelmäßig aktualisiert werden ◼ schnell und direkt den Nutzer erreichen ◼ Inhalte gezielt vermitteln ◼ eine breite Masse erreichen ◼ oft günstig erworben werden

Online-Produkte haben außerdem ein modernes und innovatives Image und transportieren diese Botschaft gleichzeitig auch auf deren Anbieter.

Was spricht dennoch für ein klassisches Print-Produkt?„Die Zukunft liegt im Web 2.0“, „Print ist tot“ – solche Schlagzeilen und der aktuelle Rückgang an gedruckten Veröffentlichungen, wie z.B. Tageszeitungen, sprechen gegen den Einsatz von Printmedien in der Unterneh-menskommunikation. Doch eine Studie u.a. von der Hochschule Medien in Stuttgart zeigt auch die Stärken von Print-Produkten auf. Demnach behalten gedruckte Medien im Vergleich zu digitalen eine höhere Glaubwür-digkeit und Nachhaltigkeit. „Print erweist sich auch als das einprägsamere Medium, das Werbebotschaften län-gerfristig bei den Konsumenten verankert.“ Gedrucktes

Papier ist unaufdringlich, da zum Beispiel eine Broschüre bewusst und freiwillig in die Hand genommen wird – im Gegensatz zu einem Werbebanner im Internet, der ein-fach aufpoppt. Kurzum: Print-Produkte

◼ hinterlassen einen nachhaltigen Eindruck (durch optische und haptische Gestaltung)

◼ machen ein entschleunigtes Lesen und Aufnehmen möglich

◼ können wiederholt gelesen werden ◼ transportieren Inhalte intensiver ◼ verstärken die Kundenbindung

Zu empfehlen ist allerdings, die genannten Vorteile bei der Umsetzung stets herauszuarbeiten, zum Beispiel in-dem auf die Qualität und Stimmigkeit von Inhalt, Gestal-tung und Drucktechnik geachtet wird.

Nicht Print vs. Online – Crossmedia!Die Frage nach dem „Entweder-oder“ muss letztlich nicht strikt beantwortet werden. Es gibt nicht nur den einen richtigen Weg, um Informationen an Kunden oder Geschäftspartner zu übermitteln. Das Zauberwort heißt in diesem Fall „Crossmedia“: die Verknüpfung verschie-dener Kommunikationskanäle. Ein simples Beispiel: im Print- und im Online-Bereich wird auf ein Angebot des anderen Mediums verwiesen. Eine Printanzeige kann dadurch auf ein erweitertes Sortiment im E-Shop hinweisen oder ein Newsletter auf eine interessante Hintergrundinformation im nächsten Kundenmagazin aufmerksam machen. Aber auch innovative und krea-tive Ideen können mit dem Einsatz von verschiedenen Medien bestens umgesetzt werden – sie verstärken da-bei die Neugier und wecken Interesse. Werden die jewei-ligen Stärken der einzelnen Medien ausgeschöpft, las-sen sich bisher ungenutzte Synergieeffekte realisieren. So fördert Crossmedia die Reichweite und den Nutzwert des kompletten Angebots eines Unternehmens.

50 Fokus: Die Qual der Wahl: Print vs. Online RKW Magazin 4 | 2010

Nach der Studie vom EICP wachsen crossmediale Konzepte rasant an: 70 Prozent der Unternehmen sehen diese medienübergreifenden Kom-munikationsstrategien als wichtige Entwicklung an. Auch die Stuttgarter Medien-Hochschule spricht dem Mediamix die größte Wirkung von Werbe-botschaften zu.

Mit Strategie Konzepte entwickelnUnternehmen sollten sich nicht auf jede Möglichkeit der crossmedialen Ver-öffentlichung stürzen, sondern strategisch vorgehen.

Folgende Vorüberlegungen können helfen, die „richtige“ Strategie zu finden: ◼ Welche Informationen sollen transportiert werden?

(Informationsgehalt prüfen) ◼ Für wen ist die die Veröffentlichung gedacht?

(Zielgruppe bestimmen) ◼ Welche Medien nutzt diese Zielgruppe schwerpunktmäßig?

(Zielgruppe analysieren) ◼ Welche finanziellen Mittel stehen mir zur Verfügung?

(Finanzen abstecken) ◼ Welche Kapazitäten kann ich für die Produktion einsetzen?

(Verfügbare Ressourcen ermitteln)

Aus den Antworten lassen sich Rückschlüsse ziehen, in welchen Formaten und in welchen Medien die Information sinnvoller Weise veröffentlicht werden soll. Dabei gilt es, die Stärken der einzelnen Medien im Blick zu ha-ben. Beim Crossmedia-Ansatz geht es nicht darum, alle Möglichkeiten aus-zuschöpfen, sondern die Information dort zu platzieren, wo sie den besten Nutzen entfaltet. Jedoch müssen die Botschaften jeweils mediengerecht aufgearbeitet und zielgruppengenau verfasst werden. Denn nur dann er-reicht die Information ihr Ziel und die beste Wirkung.

Michael Höflich, Geschäftsführer des Forum Corporate Publishing, nennt Erfolgsfaktoren, auf die Unternehmen achten sollten: „die Qualität der jour-nalistischen Beiträge und der visuellen Gestaltung, die zielgruppengerechte Auswahl und Aufbereitung der Themen und vor allem die Einbindung in das Marketingkonzept und die Orchestrierung und zentrale Steuerung unter-schiedlicher Medienkanäle“.

RKW goes crossmedia: Das RKW Magazin als E-Magazin zum Anschauen und Herunterladen auf www.rkw-magazin.de Dieser Artikel als Podcast, zum Anhören auf www.rkw-kompetenzzentrum.de/podcast

Autorin:

Rabena Ahluwalia ist Redakteurin des

RKW Magazins und arbeitet als PR-Referentin

mit dem Schwerpunkt Print-Kommunikation im

RKW Kompetenzzentrum.

[email protected]


Ein erfolgreiches Unternehmen behauptet sich im Wett-bewerb mit eindeutiger Kundenausrichtung: Wenn Preis und Qualität stimmen, wenn Liefertermine eingehalten werden, hat es eigentlich alles richtig gemacht. Und doch: Es wird immer schwerer, neue Kunden zu gewin-nen und Bestandskunden zu halten. Den Unterschied im Wettbewerb macht oft der Bekanntheitsgrad eines Un-ternehmens – und nicht allein die Qualität der Leistung. Deshalb setzen mittelständische Unternehmen zuneh-mend auf Public Relations (PR) und Marketing und ma-chen durch kontinuierliche Öffentlichkeitsarbeit auf sich aufmerksam. Ohne externe PR-Berater und Agenturen ist dies allerdings in der Praxis selten leistbar.

Gute Berater halten nicht nur die erforderliche Fachkom-petenz vor und können sich mit dem Auftraggeber und seinen Zielen identifizieren. Sie erfüllen auch Anforde-rungen wie Vertrauen, Flexibilität, Erreichbarkeit – und arbeiten auch deshalb professionell, weil sie ihr Büro in den meisten Fällen in der Nähe des Auftraggebers ha-ben, die Gegebenheiten vor Ort kennen und gut vernetzt sind.

Mit Transparenz das Ziel erreichenDoch wie findet man den richtigen Marketing-Berater oder die richtige PR-Agentur? Das RKW Baden-Württ-emberg ist in seiner Rolle als Lotse für den Mittelstand Ansprechpartner für die Durchführung von Beratungs-projekten und sorgt für passende Beratung und Berater. Grundvoraussetzung ist, dass der Ansprechpartner im Unternehmen, in der Regel der Geschäftsführer oder geschäftsführende Gesellschafter, eine genaue Vorstel-lung von seinen Zielen hat.

Meist hilft hier ein Orientierungsgespräch, in dem die Punkte „Anliegen“, „Kontextklärung“, „Zielklärung“ und „Auftragsgestaltung“ geklärt werden. Transparenz führt zur Zielerreichung, der Berater hat Klarheit über die konkrete Aufgabe, und der Auftraggeber hat sich davon überzeugt, dass der Berater die Branche kennt und sich mit dem Unternehmen identifizieren kann.

Der passende PR-Berater für die MarkenpflegeWie das RKW Baden-Württemberg bei Auswahl und Projektdurchführung unterstützt

Eine Marke werden, die Marke pflegen: Dafür brauchen viele mittelständische Unternehmen die professionelle Unterstützung durch externe PR- und Marketing-Berater. Das RKW Baden-Württemberg fungiert als Lotse für den Mittelstand – und hilft mit seinem umfangreichen Berater-Netzwerk.

RKW vor Ort: Baden-Württemberg

52 Fokus: RKW vor Ort RKW Magazin 4 | 2010

Referenzen prüfen, Angebote vergleichen Auch die Prüfung von Referenzen und der Vergleich verschiedener Angebote hilft bei der Auswahl. Das Verhältnis von Preis und Leistung ist dann klarer und der Unternehmer kann sein Budget für dieses Projekt einplanen. Wird das RKW Baden-Württemberg mit der Durchführung betraut und der Bera-ter über das RKW eingesetzt, sorgt es durch seine neutrale Position für die Qualitätssicherung.

Offen für externe Beratung – das Beispiel „Circle of Dreams“Davon konnte sich Tobias Zahn, Geschäftsführer und Inhaber von „Circle of Dreams“, überzeugen, als er das Thema PR auf die Agenda setzte. „Circle of Dreams“ ist ein junges Unternehmen in Aalen, das sich mit der Planung und Umsetzung von Veranstaltungen und dem Aufbau von Marken für seine Kunden beschäftigt.

Tobias Zahn ist prinzipiell offen für externe Beratung – auch in Sachen PR: „Der unverstellte Blick von außen hilft. Man bekommt wichtige Impulse, auch für die eigene Meinungsbildung“, betont der Geschäftsführer. „Bei der Beauftragung des RKW ging es mir darum, in der Öffentlichkeit noch besser wahrgenommen zu werden, einen Unterschied zu den Konkurrenten zu machen und diesen zu kommunizieren“, so Tobias Zahn weiter. Seine Erfahrung: Potenzielle Kunden werden überflutet mit Angeboten. Wahrge-nommen wird man da nur, wenn man als Marke in positiver Erinnerung ist. „Und das schafft nur professionelle PR.“ Der Bekanntheitsgrad seiner Firma ist zwischenzeitlich gewachsen, „Circle of Dreams“ ist gut im Markt posi-tioniert – dank der Erstellung eines ganzheitlichen PR-Konzeptes und der konsequenten Umsetzung der Maßnahmen. Regelmäßig erscheinende Zei-tungsberichte gehören genauso dazu wie konsequentes Suchmaschinen-marketing im Internet. Der Rat von Tobias Zahn:

„Sich selbst Zeit nehmen und fragen: Was brauche ich konkret? Dann findet man auch den richtigen Sparringspartner.“

Autor:

Ralph Sieger ist Unternehmensbetreuer

beim RKW Baden-Württemberg. Als gelernter

Redakteur ist er in dieser Funktion zuständig

für die Printmedien und den Internetauftritt

des RKW BW. [email protected]


www.rkw-bw.de RKW vor Ort: Baden-Württemberg

Anfang der 50er Jahre gegründet

3 Leistungs-Bausteine: Beratung, Weiterbildung & Information

Rund 1.700 Unternehmen nutzen jährlich die Leistungen. Rund 250 Seminare und Workshops werden jährlich veranstaltet.

Breites Themenspektrum: Unternehmensführung, Controlling und Finanzen, Vertriebsmanagement, Personalmanagement, Fertigungsorganisation, Qualitäts- und Umweltmanagement, Einkauf

Firmensitz: Stuttgart20 angestellte Mitarbeiter Circa 400 Berater, Trainer und Referenten im Netzwerk

Ein Meilenstein war das Mittelstandsförderungsgesetz von 1972, in der die geförderte Unternehmensberatung verankert wurde. Seit 12 Jahren ist das RKW BW mit der Ausrichtung des Zulieferertags Automobil beauftragt und koordiniert seit 2010 das landesweite Netzwerk automotive-bw.

54 Service: Unterstützungsleistungen RKW Magazin 4 | 2010

rkwbayern.derkw-bb.derkw-bremen.derkw-bw.derkw-hamburg.derkw-hessen.de rkw-niedersachsen.derkw-nrw.net rkw-rlp.de rkw-sachsen.derkw-sachsenanhalt.derkw-schleswigholstein.de rkw-thueringen.dezpt.de

www.

RKW Sachsen

RKW Thüringen

RKW Hessen

RKW Rheinland-Pfalz

RKW BerlinRKW BrandenburgRKW Niedersachsen

RKW Sachsen-Anhalt

RKW BayernRKW Baden-Württemberg

RKW Hamburg

RKW Bremen

RKW Schleswig-Holstein

RKW Nordrhein-Westfalen

ZPT Saar


RKW Bayern ◼ Erfahrungsaustauschkreis Marketing ◼ Firmen-Coaching „Kommunikation, Eventplanung und Öffentlichkeitsarbeit"

RKW Hessen ◼ Arbeitskreise zu den Themen Personal (RheinMain und Nordhessen),

Praktische Öffentlichkeitsarbeit, Marketing und Vertrieb

RKW Niedersachsen ◼ Projekt: KOMM-Dynamik: Erfolgreiche Unternehmenskommunikation

RKW Nordrhein-Westfalen ◼ Beratung zu Marketing und Vertrieb, Organisations- und Prozessoptimierung ◼ Projekt: VITNESS – Stabilität und Flexibilität in Balance

RKW Sachsen ◼ RKW Sachsen-Arbeitskreise „Vertrieb“ in Dresden und „Erfolgreiche Vertriebsführung“ in Chemnitz ◼ Beratungsleistungen: „Strategischer Vertrieb und Marketing“ durch RKW Expert, www.rkw-expert.de ◼ Förderung von Beratungsleistungen zu Marketing-, Vertriebs- und Kommunikationsthemen im Rahmen der

sächsischen Mittelstandsrichtlinie ◼ Projekt: Branchenmarketing im Rahmen Verbundinitiative Automobilzulieferer Sachsen AMZ,

www.amz-sachsen.de ◼ Projekt: Strategisches Personalmarketing im Rahmen ProfiSACHS – Fachkräfte für Sachsen,

www.profisachs.de

Weiterbildungsangebote der RKW-Landesverbände zum Thema Kommunikation finden Sie auf www.rkw-kompetenzzentrum.de/weiterbildung

Unsere Unterstützungsleistungen vor Ort Beratung, Coaching und Modellprojekte der RKW-Landesverbände zum Thema „Kommunikation im Mittelstand“

rkwbayern.derkw-bb.derkw-bremen.derkw-bw.derkw-hamburg.derkw-hessen.de rkw-niedersachsen.derkw-nrw.net rkw-rlp.de rkw-sachsen.derkw-sachsenanhalt.derkw-schleswigholstein.de rkw-thueringen.dezpt.de

RKW MagazinService

FEBRUAR

DEZEMBER

JANUAR

15. bis 16. Dezember 2010 Überbetriebliche Weiterbildung: Vertriebserfolg und Kundenbindung „smart selling“

Kontakt: RKW Sachsen-Anhalt GmbH, Dr. Norbert Gottstein, [email protected]

16. bis 17. Januar 2011 Messe „Chance 2011“ in Gießen

Kontakt: RKW Kompetenzzentrum, Anne Nitschke, Tel. 06196 495-3217, [email protected]

18. Januar 2011 DfA-Veranstaltung „Gastlichkeit neu gestalten – Marktchancen für kleine und mittlere

Unternehmen“ im Rahmen der HOGA Fachmesse b-free, Nürnberg

Kontakt: RKW Kompetenzzentrum, Beate Schlink, Tel. 06196 495-3521, [email protected]

18. Januar 2011 Tagesseminar „Aktiv am Messestand – Kunden ansprechen und gewinnen“

Kontakt: RKW Sachsen GmbH, Tel. 0351 8322-337, [email protected]

20. Januar 2011 Seminar „So wirken Sie: Kommunikation, Ausstrahlung, Eindruck“

Kontakt: RKW Bayern, München, Marijana Novello, [email protected]

21. bis 23. Januar 2011 Messe „KarriereStart 2011“ in Dresden


25. Januar 2011 Informationsveranstaltung „Mentoring, Lerntandems & Co. – wie Jung und Alt im Unternehmen

voneinander profitieren“ Kontakt: RKW Hessen GmbH, Simone Back, Tel. 06196 970222, [email protected]

26. Januar 2011 Workshop „Social media: Kontakte und mehr über Xing & Co.“

Kontakt: RKW Bremen GmbH, Tanja Neubauer, Tel. 0421 3234640, [email protected]

3. Februar 2011 Erfahrungsaustauschkreis Marketing

Kontakt: RKW Bayern, München, Renate Huber, [email protected]

10. Februar 2011 Tagesseminar „Erfolgreiche Pressearbeit“


15. Februar 2011 Innovationsfrühstück „Innovationen realisieren“, IHK Offenbach

Kontakt: RKW Kompetenzzentrum, Dr. Andreas Blaeser-Benfer, Tel. 06196 495-3300, [email protected]

56 Service: Terminkalender RKW Magazin 4 | 2010

Terminkalender Dezember 2010 – März 2011

MÄRZ

24. Februar 2011 Tagesseminar „Google ist doof – Online-Marketing einmal anders“


24. Februar 2011 Fachtagung „Management des Wachstums“, Berlin

Kontakt: RKW Deutschland GmbH, Denise Hausmann, Tel. 030 20308-4324, [email protected],

www.lernend-wachsen.de

1. März 2011 Hauptstadtkongress Offensive Mittelstand, Berlin, Kleisthaus des BMAS

Kontakt: RKW Kompetenzzentrum, Tim Vollborth, Tel. 06196 495-3228, [email protected]

1. bis 4. März 2011 Messeauftritt des Projektes „KMUflex“ auf der Zuliefermesse „intec 2011“ in Leipzig

Kontakt: RKW Deutschland GmbH, Danielle Platzer, Tel. 030 20308-4320, [email protected], www.kmuflex.de

24. März 2011 Messe „Aufschwung“, Frankfurt


26. März 2011 Hamburger Gründertage


29. März 2011 RKW vor Ort: Lean-Production in der Praxis – Umsetzung bei Miele

Kontakt: RKW Nordrhein-Westfalen, Annett C. Kraushaar, Tel. 0211 68001-23, [email protected]


Terminkalender Dezember 2010 – März 2011

RKW MagazinService

Oktober

Januar

58 Service: Die anderen Seiten RKW Magazin 4 | 2010

Unternehmenskommunikation sollte ausgerichtet sein auf die wichtigsten…

Konzept, bei dem verschiedene Kommunikationskanäle miteinander verknüpft werden:

Was ist das „Herzstück“ der Online-PR?

Konzept, bei dem Kunden, Partner, Lieferanten und Mitarbeiter in Ideenfindung und Umsetzung eingebunden werden:

In welcher Form gehen die meisten Pressemeldungen in Redaktionen ein? Via…

Welcher Kommunikationsstil erlebt aufgrund der Medienüberflutung Renaissance?

Was ist ein zentrales strategisches Instrument der Betriebsratsarbeit?

Führungskräfte mit Veränderungskompetenz richten ihre Aufmerksamkeit auf das WAS und auf das…

Bei wem können sich mittelständische Unternehmen Unterstützung holen, um ihren Bekanntheitsgrad zu steigern?

Welches Konzept trägt zum Vertrauen in die unternehmerische Verantwortung gegenüber Menschen, Natur und Produkten bei?

Abkürzung für „Betriebliches Gesundheitsmanagement“:

Was ist der erste Schritt bei der Erstellung eines Kommunikationskonzepts?

Neben Kommunikation, Design und Verhalten gehört zur Identität des Unternehmens seine…

RKW Rätsel – Was haben Sie in diesem Heft gelernt?

Bitte senden Sie uns das Lösungswort per Email an [email protected] oder per Fax 06196 -495 4801. Unter den ersten fünf Einsendungen verlosen wir drei RKW USB-Sticks (2 GB) im handlichen Kreditkartenformat.Ausgenommen sind Einsendungen von Mitarbeitern des RKW Kompetenzzentrums.

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LÖSUNGSWORT:


DIE ANDERE SEITE

Was heißt eigentlich...?

BriefingEs ist die Basis für die Zusammenarbeit zwischen einem Unternehmen und einer Agenturen. In diesem Gespräch sollte die Agentur vom Auftraggeber möglichst alle not-wendigen Informationen bekommen.

CommunitiesHier treffen sich Gleichgesinnte im Internet, zum ge-genseitigen Austausch von Meinungen, Eindrücken und Erfahrungen. Dies wird durch dafür eingerichtete Platt-formen unterstützt.

Digital NativesDas sind Personen, die mit den digitalen Technologien (wie Computer, Handy, Internet) aufgewachsen sind. Sie sind routiniert im Umgang mit dem World Wide Web und Social Media-Anwendungen gehören für sie zum Tagesablauf.

ImageEs bezeichnet den Gesamteindruck, den Menschen von einem Unternehmen haben. Da es eine Art Stellvertreter für das Unternehmen ist, werden von häufig bestimmte Images bewusst angestrebt.

MediadatenDas sind detaillierte Informationen, die Verlage zu ihren Publikationen herausgeben. Dazu zählen u.a.: Erscheinungsweise, Verbreitungsge-biet, Reichweite, Leserschaft, Anzeigenpreise sowie re-daktionelle Themenpläne.

Medien-/PressearbeitSie ist ein Instrument der Öffentlichkeitsarbeit und sollte in die Kommunikationsstrategie eines Unterneh-mens eingebettet sein. Ziel ist es, Journalisten davon überzeugen, bestimmte Informationen redaktionell zu veröffentlichen.

MedienresonanzanalyseDamit wird die PR-Arbeit evaluiert. Indem Veröffentli-chungen dokumentiert, systematisiert und bewertet werden, kann die Resonanz, die ein Unternehmen in den Medien findet, gemessen werden.

MicroblogEr ist eine Kurzversion des Weblogs. Mithilfe spezieller Dienste, wie Twitter, verfasst der Nutzer SMS-ähnliche Nachrichten mit maximal 200 Zeichen. Sie können pri-vat oder öffentlich zugänglich gemacht werden und werden chronologisch dargestellt.

Frohe Weihnachten und ein gutes Jahr 2011

Perspektiven der Europäischen BaukonjunkturInformationsveranstaltung, Hallenkonferenzraum A51/52Kontakt: Christina Hoffmann, [email protected]

Wettbewerb „Auf IT gebaut – Bauberufe mit Zukunft“Preisverleihung und Vorstellung der Arbeiten, Halle BO, Baka ForumKontakt: Günter Blochmann, [email protected]

Nanotechnik und Bionik – Hightech in der BauwirtschaftKongress, ICM, Saal 14cKontakt: Ute Juschkus, [email protected]

Innovative OberflächenFachforum 1, Nanotechnik und Bionik, ICM, Saal 2Kontakt: Ute Juschkus, [email protected]

FestigkeitFachforum 2, Nanotechnik und Bionik, ICM, Saal 3Kontakt: Ute Juschkus, [email protected]

„Exportpartnerschaftsmodell Bau: Gemeinsam sind wir stark!“Europäischer Bauwirtschaftstag 2011, ICM, Saal 2Kontakt: Tanja Leis, [email protected]

Energieeffizienz und KlimaschutzFachforum 3, Nanotechnik und Bionik, ICM, Saal 2Kontakt: Ute Juschkus, [email protected]

Innovationen, Norm und MarktFachforum 4, Nanotechnik und Bionik, ICM, Saal 3Kontakt: Ute Juschkus, [email protected]

Digitales Planen, Steuern und Bauen – Prozesse optimieren, Kosten einsparenFachveranstaltung, ICM, Saal 2Kontakt: Günter Blochmann, [email protected]

Arbeit der Zukunft – Perspektiven für Bauunternehmen und ihre MitarbeiterFachveranstaltung, ICM, Saal 2Kontakt: Christina Hoffmann, [email protected]

Das RKW auf der BAU / BAU ITDie Rationalisierungs-Gemeinschaft „Bauwesen“ ( RG-Bau) des RKW Kompetenz-zentrums ist mit zwei Messeständen vertreten: Sie finden uns in den Hallen BO und C1 zu den Themen „Partner für das Bauen in Europa“ und „Förderung von IT-Anwendungen für den Bau“. Ein weiteres Highlight ist die Sonderausstellung „Nanotechnik und Bionik – Neues Bauen zum Begreifen“ im Foyer des ICM.

DIE MESSEAKTIVITÄTEN DER RG-BAU IM ÜBERBLICK

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MONTAG, 17. JANUAR

14:00 – 16:00 Uhr

DIENSTAG, 18. JANUAR

12:00 – 14:30 Uhr

10:30 – 14:45 Uhr

15:15 – 18:00 Uhr

15:15 – 18:00 Uhr

MITTWOCH, 19. JANUAR

10:00 – 13:00 Uhr

15:00 – 18:00 Uhr

15:00 – 18:00 Uhr

DONNERSTAG, 20. JANUAR

10:30 – 13:15 Uhr

15:00 – 17:15 Uhr

KOMMUNIKATION IM MITTELSTAND · Veränderungskompetenz — 25 3 Fragen an... — 28 Fokus ... Um...

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