HAUPTBEITRÄGE - THEMENTEIL

https://doi.org/10.1007/s11612-021-00558-wGr Interakt Org (2021) 52:51–63

Kompetenzanforderungen an Führungskräfte von agilenSoftwareentwicklungsteams

Sarah Anke1 · Tobias Ringeisen2

Angenommen: 2. Januar 2021 / Online publiziert: 22. Januar 2021© Der/die Autor(en) 2021

ZusammenfassungAuf Basis des Great Eight-Kompetenzrahmens stellt dieser Beitrag der Zeitschrift Gruppe. Interaktion. Organisation. (GIO)eine Studie zu den Kompetenzanforderungen an Projektleiter*innen in hochdigitalisierten Arbeitsumgebungen der agilenSoftwareentwicklung vor und definiert den zugehörigen Führungserfolg. Es wurden elf Einzelinterviews mit Expert*inneneines internationalen IT-Dienstleisters durchgeführt, die verschiedene Rollen im Kontext der Softwareentwicklung aus-füllten. Die Interviews wurden mittels qualitativer Inhaltsanalyse anhand eines Kategoriensystems computergestützt aus-gewertet. Es konnte ein Anforderungsprofil identifiziert werden, das 20 Kompetenzfacetten im Sinne leistungsrelevanterVerhaltensweisen umfasst. Eine bis drei Kompetenzfacetten ließen sich jeweils einer von 12 übergeordneten Kompe-tenzdimensionen zuordnen, wobei jede Domäne der Great Eight durch mindestens eine Kompetenzdimension repräsen-tiert war. Die Domänen Leading and Deciding (Motivationsfähigkeit; Mitarbeiterförderung), Interacting and Presenting(Kommunikationsfähigkeit; Konfliktfähigkeit) sowie Analyzing and Interpreting (Kenntnisse IT-Branche; Überblickswis-sen Softwareentwicklung; agile Arbeitsmethoden) umfassten jeweils zwei bzw. drei Kompetenzdimensionen. Die restlichenfünf Domänen wurden jeweils durch eine Kompetenzdimension abgebildet (Supporting und Cooperating: Teamfähigkeit;Creating and Conceptualizing: Offenheit; Organizing and Executing: Zeit- und Ressourcenmanagement; Adapting andCoping: Proaktiver Umgang mit Fehlern; Enterprising and Performing: Begeisterungsfähigkeit für Softwareentwicklung).Die Domänen Analyzing and Interpreting sowie Enterprising and Performing bilden Kompetenzanforderungen ab, die spe-zifisch für den Arbeitskontext der agilen Softwareentwicklung sind. Führungserfolg liegt vor, wenn lauffähige Softwareressourceneffizient nach Kundenwünschen entwickelt wird und die Teammitglieder gleichzeitig eine hohe Arbeitszufrie-denheit berichten. Zusammenfassend lassen sich Kompetenzanforderungen an Projektleiter*innen in digitalisiert und agilagierenden Softwareentwicklerteams anhand der Great Eight konzeptualisieren, wobei das Anforderungsportfolio vier tä-tigkeitsfeldspezifische und acht kontextunabhängige Kompetenzdimensionen vereint, die sich jeweils anhand relevanterVerhaltensweisen für den Führungsalltag definieren lassen.

Schlüsselwörter Kompetenzanforderungen · Führungskräfte · Agile Arbeitsmethode · Softwareentwicklung ·Personalauswahl

Sarah Anke, B.A.sarah.anke@gmx.de

� Prof. Dr. Tobias Ringeisentobias.ringeisen@hwr-berlin.de

1 04275 Leipzig, Deutschland

2 Berlin School of Economics and Law,Alt-Friedrichsfelde 60, 10315 Berlin, Deutschland

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Competence requirements for project managers in agile software development

AbstractBased on the Great Eight competence framework this article of Gruppe. Interaktion. Organisation. (GIO) analyzed compe-tency requirements and leadership success criteria of project managers, who supervise agile software development teams.Eleven experts from an international IT company, who fulfilled various roles in agile software development, were in-terviewed individually. The interviews were analyzed by means of qualitative content analysis using a computer-aidedcategory system. In terms of performance-relevant behaviors, 20 competence facets with 12 superordinate competencedimensions could be identified. One to three dimensions represented each domain of the Great Eight. The domains Lead-ing and Deciding (motivating others; promoting others), Interacting and Presenting (target-appropriate communication;conflict management) as well as Analyzing and Interpreting (IT knowledge; software development expertise; agile workingmethods) comprised two or three dimensions, respectively. The remaining five domains included one dimension each (Sup-porting und Cooperating: team work skills; Creating and Conceptualizing: openness; Organizing and Executing: resourcemanagement; Adapting and Coping: dealing with mistakes; Enterprising and Performing: enthusiasm for software devel-opment). Analyzing and Interpreting as well as Enterprising and Performing contained competency requirements, whichare specific for agile software development. Leadership success is achieved when executable software is developed ina resource-efficient manner according to customer requirements, while the development team reports high job satisfaction.In summary, the competence requirements of project managers in agile development teams may be conceptualized bymeans of the Great Eight framework. The portfolio consists of four context-specific and eight cross-contextual competencedimensions, each of which may be operationalized by means of specific behaviors.

Keywords Competence requirements · Leaders · Agile working methods · Software development · Personnel selection

1 Einleitung

Es stehen verschiedene Rahmenmodelle zur Verfügung, umKompetenzanforderungen an Führungskräfte in informati-onstechnologisch geprägten Arbeitsumgebungen zu kon-zeptualisieren (z.B. European Committee for Standardiza-tion (CEN) 2016; Deutsche Gesellschaft für Personalfüh-rung 2016; Kluzer und Pujol Priego 2018). Diese Kompe-tenzrahmen ergeben sich aus den Geschäftsprozessen derentsprechenden Arbeitsfelder und repräsentieren die Sichtder betrieblichen Praxis. Die Auflösung und Spezifikationder abgebildeten Kompetenzdomänen sowie der daruntergebündelten Kompetenzdimensionen variiert je nach Rah-menkonzept, was eine theoretische Verortung, empirischeÜberprüfung und Vergleichbarkeit der Modelle erschwert.

Finden stattdessen branchenübergreifende und kriteri-enbasiert validierte Kompetenzrahmen Anwendung, umAnforderungsprofile für Führungskräfte zu entwickeln,so ergeben sich eine Reihe von Vorteilen (Blickle 2019;Schmidt-Rathjens 2007; Sonntag und Schmidt-Rathjens2005). Erstens weisen übergeordnete Kompetenzrahmenwie die Great Eight (z.B. Bartram 2005) mit acht Do-mänen und mehr als 100 Kompetenzfacetten eine hoheAuflösung auf, um die gesamte Bandbreite potenziellerDeterminanten der Führungsleistung differenziert und va-lide abzubilden. Zweitens lässt sich leicht prüfen, ob alletheoretisch zu erwartenden Kompetenzdomänen vertretensind, was betriebsintern die Vergleichbarkeit der Anforde-rungsprofile bei Stellenbewertungen und die Konzeption

bereichsübergreifender Auswahlverfahren erleichtert. Diesgilt beispielsweise, wenn Führungskräfte Projektteams lei-ten, von denen einige virtuell, andere hingegen vor Ortzusammenarbeiten (Krumm et al. 2016). Drittens lässtsich die je nach Arbeitsumgebung die variierende Bedeu-tung von universellen Kompetenzdimensionen als auch dasAuftreten kontextspezifischer Anforderungen bestimmen.

Trotz vielfältiger Handlungsempfehlungen für die Praxisgibt es bisher wenig Forschung zu den Kompetenzanforde-rungen, mit denen Projektleiter*innen in hochdigitalisiertenArbeitsumgebungen wie der Softwareentwicklung konfron-tiert sind (Deutsche Gesellschaft für Projektmanagementund Gessler 2016; Geipel 2003). Um diese Forschungslückezu schließen, untersucht die vorliegende Studie auf Basisdes Great Eight-Kompetenzrahmens, über welche Kompe-tenzen erfolgreiche Führungskräfte im Bereich der Soft-wareentwicklung verfügen (sollten). Ergänzend wird ana-lysiert, anhand welcher Kriterien sich ihr Führungserfolgdefinieren lässt. Die Ergebnisse dieser Anforderungsanalysekönnen zur Personalauswahl und späteren Personalentwick-lung von Projektleiter*innen im Bereich der Softwareent-wicklung sowie bei der Umstellung auf agile Arbeitsweisenin Softwareentwicklungsteams herangezogen werden (vgl.Blickle 2019; Schmidt-Rathjens 2007).

1.1 Agile Softwareentwicklung

Um Software zu entwickeln und implementieren, arbeitendie Beschäftigten in der IT-Branche zumeist in agilen Pro-

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jektteams zusammen (Tiemeyer 2010). Unter Agilität ver-steht man die Fähigkeit eines Unternehmens oder einer Ar-beitsgruppe, flexibel und anpassungsfähig auf Veränderun-gen zu reagieren (Onpulson 2018). Die agile Arbeitsmetho-de entstand ab Mitte der 1990er-Jahre als Reaktion auf lang-same, bürokratische Prozesse, die es den Entwicklerteamsnicht erlaubten, angemessen auf die steigende Geschwin-digkeit zu reagieren, die das Projektumfeld und die Produk-tanforderungen zunehmend charakterisierte (Preußig 2015).

Festgeschrieben wurden die folgenden 12 Prinzipien deragilen Arbeitsmethode 2001 im Manifesto for Agile Soft-ware Development, welches von einer Gruppe von 17 Soft-wareentwicklern und IT-Projektmanagern verfasst wordenist (Beck et al. 2001). Um (1) die Kundenzufriedenheit alsoberste Priorität zu erhalten, (2) arbeiten Vertrieb und Soft-wareentwicklung täglich zusammen, wobei (3) demKundenwährend des gesamten Projektverlaufs in kurzen Zeitab-ständen lauffähige Software geliefert wird, was diesen be-fähigt, (4) jederzeit willkommenen Anpassungsbedarf zumelden. Es wird (5) auf unnötige Komplexität verzichtet,um die Fehleranfälligkeit und den Arbeitsaufwand zu re-duzieren, während (6) der Fokus auf technischer Exzel-lenz und unterstützendem Design liegt. Langfristig ist agi-les Arbeiten (7) nachhaltig, da Fehler kontinuierlich besei-tigt und Folgeprobleme reduziert werden, was dem Kun-den (8) Wettbewerbsvorteile bringt. (9) Lauffähige Soft-ware nach Kundenwünschen bildet somit das oberste Zielund gleichzeitig den Indikator für den Projektfortschritt.Das Projektteam sollte (9) aus motivierten Personen zusam-mengestellt werden, die mit den benötigten Ressourcen ver-sorgt sind und eigenverantwortlich arbeiten, was (10) einenkontinuierlichen Face-to-Face-Austausch und (11) eine re-gelmäßige Reflexion und Anpassung des agilen Arbeitensim Team voraussetzt. In dieser Form (12) selbstorganisiertarbeitende Teams erbringen die besten Ergebnisse.

Um die vorgestellten Prinzipien in die Praxis umzuset-zen, wurden agile Vorgehensmodelle entwickelt, die sichdurch eine hohe Flexibilität während der gesamten Projekt-laufzeit auszeichnen (Wieczorrek und Mertens 2011). Je-der Kundenauftrag bildet dabei ein eigenes, agil gesteuertesProjekt. Die Dokumentation der Prozesse beschränkt sichauf das Nötigste. Zu Beginn wird eine Grobplanung erstellt,die auf Kundenbedürfnissen basiert, ohne die Anforderun-gen im Detail zu spezifizieren (Preußig 2015). Dementspre-chend werden die Ziele der Umsetzung definiert, währendder Weg zu deren Erreichung offenbleibt. Eine detailliertePlanung und Spezifikation erfolgt erst in demjenigen Ab-schnitt, in dem die jeweilige Anforderung umgesetzt wird(Eckkrammer et al. 2010). Nachdem eine Iteration abge-schlossen ist, überprüft das Entwicklerteam das Ergebnisretrospektiv (Wieczorrek und Mertens 2011). So kann demKunden bereits zum Ende eines Zykluses funktionstüchti-ge Software präsentiert werden. Änderungswünsche werden

im nächsten Zyklus eingearbeitet und umgesetzt. Die ein-zelnen Funktionalitäten wachsen solange, bis das gesamteSystem vollständig funktioniert (Wieczorrek und Mertens2011). Agile Vorgehensmodelle helfen, schnell auf fort-laufend auftretende Änderungen und Anpassungsbedürf-nisse im Projektverlauf zu reagieren (Eckkrammer et al.2010). Die dafür relevanten Entscheidungen trifft vorran-gig der Kunde, der durch eine kontinuierliche Beratung vonden Softwareentwickler*innen unterstützt wird (Eckkram-mer et al. 2010).

1.2 Die Arbeitsweise agiler Teams

Zur Realisierung der o.g. teambezogenen Prinzipen weisenagil arbeitende Projektteams häufig die folgenden Merk-male auf. Um die selbstorganisierte Zusammenarbeit zubegünstigen, umfassen agile Teams durchschnittlich zehnMitarbeiter*innen, die im Allgemeinen hochqualifiziert undoftmals kulturell divers sind (Eckkrammer et al. 2010). DieTeammitglieder müssen mehr Verantwortung übernehmenals herkömmliche Arbeitsgruppen und haben eine größereEntscheidungsfreiheit, was eine höhere Identifikation mitden Aufgaben begünstigt (Gloger und Häusling 2011). Eineenge und stetige Zusammenarbeit innerhalb des Entwick-lerteams steht im Zentrum der agilen Arbeitsweise (Preußig2015). Tägliche Daily-Standup-Meetings bieten einen fes-ten Rahmen für diesen Austausch. Sitzen die Teammitglie-der örtlich verstreut, so erfolgt die Kommunikation unter-einander, mit externen Spezialisten sowie mit der Führungs-kraft, vorwiegend anhand digitaler Medien. Der Kommuni-kation zwischen den Entwickler*innen und dem Kundenkommt somit eine größere Priorität zu als der Kontinuitätder zugrundliegenden Prozessketten (Tiemeyer 2010).

1.3 Konzeptualisierung vonKompetenzanforderungen an Führungskräfte

Obwohl die agile Arbeitsweise im Bereich der Software-entwicklung gut dokumentiert ist, bleibt bisher weitgehendunklar, über welche Kompetenzen Führungskräfte verfü-gen sollten, um agile Entwicklungsteams erfolgreich zuleiten (Geipel 2003). Gut dokumentiert sind hingegenKompetenzanforderungen an Projektleiter*innen allgemein(Bohinc 2007; Deutsche Gesellschaft für Projektmanage-ment und Gessler 2016). Im beruflichen Kontext lassensich Kompetenzen als ein Bündel von Verhaltensweisendefinieren, die dem Erreichen von arbeitsbezogenen Zie-len und/oder dem Erbringen von Leistung dienen undsich hierarchisch in Form eines Kompetenzrahmens or-ganisieren lassen (z.B. Bartram 2005; Tett et al. 2000).Ähnliche Verhaltensweisen bilden nach diesem Verständ-nis als kleinste Einheit beobachtbare Kompetenzfacetten,die sich auf dieselbe übergeordnete Kompetenzdimension

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Tab. 1 Übersicht des Great Eight-Kompetenzrahmens mit zugehörigen Kompetenzdimensionen und Persönlichkeitskorrelaten nach Bartram(2005)

Great Eight-Domäne mit Definitiona Zugehörige Kompetenzdimensionena Persönlichkeits-korrelatea,b

Leading and Deciding: Initiates and directs action, takesresponsibility, sets goals, works autonomously

Deciding and Initiating Action Extraversion

Leading and Supervising

Supporting und Cooperating: Supports others, shows respect, putspeople first, acts with integrity, works effectively with others

Working with People (Teamfähigkeit) Verträglichkeit

Interacting and PresentingCommunicates and networks effectively, successfully persuades andinfluences others, relates to others

Relating and Networking Extraversion

Persuading and Influencing

Presenting and Communicating InformationAnalyzing and InterpretingClear analytical thinking, quickly takes on new technology,communicates well in writing; applies expertise effectively

Writing and Reporting Offenheit für Neues

Applying Expertise and Technology

AnalyzingCreating and ConceptualizingOpen to new ideas and experiences, seeks learning opportunities,drives change and innovation, thinks strategically

Learning and Researching Offenheit für Neues

Creating and Innovating

Formulating Strategies and ConceptsOrganizing and ExecutingWorks in a systematic and organized way, plans ahead, followsinstructions and procedures, delivers quality

Planning and Organizing Gewissenhaftigkeit

Delivering Results and Meeting Customer Ex-pectations

Following Instructions and ProceduresAdapting and CopingAdapts and responds well to change, manages pressure, copes withsetbacks

Adapting and Responding to Change EmotionaleStabilitätCoping with Pressure and Setbacks

Enterprising and PerformingFocuses on achieving work objectives, works best when impact ofpersonal efforts is obvious, seeks career advancement

Achieving Personal Work Goals and Objectives GeringeVerträglichkeitEntrepreneurial and Commercial Thinking

aDie Bezeichnung der Kompetenzdomänen mit Definitionen, der Kompetenzdimensionen sowie der Persönlichkeitskorrelate wurden aus Bartram(2005, S. 1187, 1202ff.) übernommenbDie Persönlichkeitskorrelate entstammen dem Fünf-Faktoren-Modell der Persönlichkeit

zurückführen lassen. Die unterschiedlichen Kompetenz-dimensionen clustern sich wiederum nach Ähnlichkeit inKompetenzdomänen. Ein Satz an Kompetenzdomänen bil-det auf oberster Ebene schließlich einen Kompetenzrahmen,mit dessen Hilfe sich die für ein bestimmtes Stellenprofilbenötigten Kompetenzen somit bis auf die Verhaltensebeneherunterbrechen lassen.

Es stehen verschiedene branchenübergreifende Rahmen-modelle zur Verfügung, um die Kompetenzanforderungenan Führungskräfte abzubilden. Die Auflösung der Kompe-tenzdomänen sowie der darunter gebündelten Kompetenz-dimensionen variiert je nach Rahmenkonzept.Während bei-spielsweise im deutschsprachigen Raum viele Autor*innenModelle mit vier Domänen (Fach-, Methoden-, Sozial-und Selbstkompetenz) abgrenzen (Blickle 2019; Schmidt-Rathjens 2007; Sonntag und Schaper 2006; Sonntag undSchmidt-Rathjens 2005), schlagen andere eine feingliede-rige Struktur mit bis zu acht Domänen vor (Bartram 2005;Tett et al. 2000).

Eines der bekanntesten Rahmenmodelle zur Abbildungvon Kompetenzanforderungen an Führungskräfte bildendie Great Eight (Bartram 2005; Krumm et al. 2013, 2016),welche acht Kompetenzdomänen, 20 Kompetenzdimensio-

nen und 112 Kompetenzfacetten hierarchisch integrieren.Tab. 1 stellt die acht Domänen mit zugehörigen Kompetenz-dimensionen und Persönlichkeitskorrelaten nach Bartram(2005) vor1. Leading and Deciding umfasst führungsbe-zogene Verhaltensweisen, die mit Verantwortungsübernah-me, Zielsetzung und autonomer Handlungsinitiierung und-steuerung, auch bei anderen, zusammenhängen. Suppor-ting und Cooperating bündelt Verhaltensweisen, die einenunterstützenden und bedürfnisorientierten Umgang mit an-deren und eine respektvolle und effektive Zusammenarbeitermöglichen. Interacting and Presenting charakterisiertVerhaltensweisen, die für interpersonelle Kommunikationund Networking relevant sind und beispielsweise eine ak-tive Beziehungsaufnahme sowie Einflussnahme auf undÜberzeugung von anderen umfassen. Analyzing and Inter-preting beschreibt ein schnelles analytisches Durchdringenvon Problemen, was unter anderem mit dem Einbringen/Erweitern eigener Expertise, dem Lernen neuer Technolo-gien und geschliffener schriftlicher Kommunikation ein-hergeht. Creating and Conceptualizing beschreibt Verhal-

1 Auf eine Beschreibung der Kompetenzdimensionen und -facetten so-wie der Persönlichkeitskorrelate wird aus Platzgründen verzichtet.

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tensweisen, die mit Offenheit für neue (Lern)Erfahrungen,Neugier und strategischem Denken in Verbindung stehenund das Initiieren von Veränderung und Innovation begüns-tigen. Organizing and Executing bündelt Verhaltensweisen,die ein planvolles, organisiertes und systematisches Heran-gehen an Aufgaben abbilden, das Vorgaben berücksichtigtund mit hoher Arbeitsqualität einhergeht. Adapting andCoping charakterisiert die problembezogene und emotions-bezogene Bewältigung von Stressoren und Rückschlägen.Die achte Domäne Enterprising and Performing schließlichsteht für Verhaltensweisen, die dem Erreichen persönlicherund vorgegebener beruflicher Ziele dienen. Aus motivatio-naler Perspektive schließt diese Domäne Kompetenzfacet-ten wie Eigeninitiative, Ehrgeiz und Begeisterungsfähigkeitfür Aufgaben und deren Zielerreichung ein.

1.4 Kompetenzanforderungen an Führungskräftevon Projektteams

Vergleicht man die Anforderungen an Projektleiter*innenund klassische Führungskräfte, so kommt den DomänenLeading and Deciding, Supporting and Cooperating, In-teracting and Presenting sowie Analyzing and Interpretingbei den Erstgenannten eine erhöhte Bedeutung zu (Bohinc2007; Vigenschow 2008). Einige der zugehörigen Kom-petenzdimensionen und Kompetenzfacetten sind vor allembei Projektleiter*innen im IT-Bereich relevant (DeutscheGesellschaft für Projektmanagement und Gessler 2016;Geipel 2003).

Im Projektmanagement umfasst Leading and Decidingvor allem führungsbezogene Verhaltensweisen. Im Sin-ne einer Aufgabenorientierung wird von Führungskräf-ten erwartet, projektbezogene Ziele und Visionen klar zuvermitteln, die im Projektteam anfallenden Aufgaben zuplanen, deren Erledigung zu überwachen und den Mitar-beiter*innen durch Feedback regelmäßig die Qualität derUmsetzung rückzumelden. Diese Verhaltensweisen helfenFührungskräften, ihre Mitarbeiter*innen langfristig zu mo-tivieren (Wieczorrek und Mertens 2011). Im Interesse einerverbesserten Selbststeuerung der Mitarbeiter*innen sindFührungskräfte angehalten, Entscheidungen zu delegieren,damit die Teammitglieder innen innerhalb ihres Aufga-benspektrums Detailentscheidungen eigenverantwortlichschnell und korrekt treffen können (Vigenschow 2008).Die Übertragung von Entscheidungsbefugnissen an dasTeam wiederum erfordert ein hohes Maß an Vertrauen (Ru-dolph 2017). Schließlich sind Führungskräfte angehalten,auf die persönlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter zu achtenund deren berufliche Entwicklung zu fördern (Wieczorrekund Mertens 2011).

Um das Selbstmanagement und die Entwicklung derMitarbeiter*innen aktiv zu fördern, kommt Führungskräf-ten die Rolle eines Coaches zu (Deutsche Gesellschaft für

Projektmanagement und Gessler 2016; Vigenschow 2008).So sollen die Mitarbeiter*innen durch das Coaching ler-nen, eigene Bedürfnissee besser zu erkennen und mittel- bislangfristig die eigene Karriereentwicklung zu reflektierenund zu planen (Preußig 2015).

Weiterhin wird von Projektleiter*innen erwartet, dasTeam nicht nur zu führen, sondern im Sinne von Suppor-ting and Cooperating bedarfsabhängig Verhaltensweisen zuzeigen, die denen eines gleichberechtigten Teammitgliedsentsprechen. Die Projektleitung sollte in der Lage sein,mit dem gesamten Projektteam kooperativ und respektvollzum wechselseitigen Vorteil zusammenzuarbeiten und denAustausch innerhalb des Teams zu fördern (vgl. Schmidt-Rathjens 2007). Eine zentrale Kompetenzdimension bil-det die Teamfähigkeit, die es Führungskräften ermöglicht,anpassungsfähig für übergeordnete Ziele zu bleiben, abergleichzeitig eine kollektive Problemlösung zu ermöglichen,die Ideen aus dem Projektteam berücksichtigt (Preußig2015). Einfühlungsvermögen und Kooperationsfähigkeitsind von Nöten, um sich in die Mitarbeiter*innen hinein-zuversetzen und sie gezielt bei der Erfüllung ihrer Rolle zuunterstützen (Bohinc 2007).

In der Domäne Interacting and Presenting benötigt ein*eProjektleiter*in vor allem eine ausgeprägte Kommunika-tionsfähigkeit, um im Projektverlauf die interpersonelleKommunikation mit den Mitarbeiter*innen sowie das Net-working mit unterschiedlichen Stakeholdern bedarfsabhän-gig zu gestalten (Bohinc 2007). So sollten Führungskräftein der Lage sein, im gesamten Projektteam eine positiveEinstellung zum Projekt zu fördern, eine passende Arbeits-kultur zu etablieren und zu pflegen und mit allen Mitar-beiter*innen Einzelgespräche als Vorgesetzte*r zu führen(Wieczorrek und Mertens 2011). Nach außen umfasst einezielgerichtete Kommunikation das Präsentieren von Zwi-schenständen und Projektergebnissen gegenüber Kundensowie das Verhandeln von Ressourcen mit den Auftragge-bern (Bohinc 2007). Weiterhin sollten Führungskräfte inder Lage sein, konstruktiv mit Konflikten umzugehen unddiese zielorientiert zu lösen, da im Projektverlauf Menschenaus verschiedenen Hierarchieebenen und Unternehmens-und Interessensbereichen sowie mit unterschiedlichem kul-turellen Hintergrund zusammenarbeiten (Wieczorrek undMertens 2011).

In der Kompetenzdomäne Analyzing and Interpretingstehen wissens- und methodenbezogene Kompetenzen imVordergrund, welche die Projektleiter*innen befähigen,sachlich-gegenständliche Probleme im Projektverlauf zudurchdringen und selbstorganisiert zu lösen. Um die fach-lichen Anliegen der Mitarbeiter*innen zu verstehen, unddiese zum eigenverantwortlichen Umgang mit auftreten-den Problemen anzuleiten, benötigen Projektleiter*innenausgeprägtes Fachwissen. Dieses bezieht sich oftmals aufTechnologien und/oder Prozesse. Die Anwendung und Ver-

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mittlung fachlicher Expertise bildet eine Voraussetzung,um für das Projektteam die Rolle des Coaches zu über-nehmen. Ergänzend wird von Projektleiter*innen erwartet,die benötigten Tools und Instrumente zu beherrschen undselbstständig zu nutzen, was sich im Kontext der Software-entwicklung vor allem auf die agile Arbeitsweise bezieht(Vigenschow 2008).

Die beiden Kompetenzdomänen Creating and Concep-tualizing sowie Adapting and Coping bündeln Verhaltens-und Denkmuster, die für den Umgang mit Veränderungenim Projektverlauf relevant sind. Berücksichtigen die Pro-jektleiter*innen diese Veränderungen nicht adäquat, ist derErfolg des Projektes gefährdet. Creating and Conceptua-lizing bildet kognitive Kompetenzfacetten im Sinne einesstrategischen, antizipierenden Handelns ab, während sichAdapting and Coping auf Kompetenzfacetten zur problem-und emotionsbezogenen Bewältigung bezieht. Um einen er-folgreichen Umgang mit Veränderungen zu fördern, über-nimmt die Führungskraft die Rolle eines Methoden-Coa-ches und strategischen Leiters (Deutsche Gesellschaft fürProjektmanagement und Gessler 2016; Vigenschow 2008).Die Mitarbeiter*innen sollen befähigt werden, selbst Lö-sungen für ihre berufsbezogenen Probleme zu finden, da sieüber mehr projektspezifisches Wissen als die Führungskraftbzw. Außenstehende verfügen. Zusammenfassend setzt dieRollenübernahme des Coaches somit Kompetenzfacetten inden Bereichen Creating and Conceptualizing, Adapting andCoping sowie Leading and Deciding voraus (vgl. Preußig2015).

Organizing and Executing bezieht sich im Projektkon-text auf planvolles Vorgehen, das die Rahmenbedingungender Aufgabeerledigung berücksichtigt. Beispielsweise wirdvon Führungskräften erwartet, das Projektteam mit benötig-ten Ressourcen wie Wissen, Arbeitsmittelausstattung oderZeit zu versorgen und diese bedarfsabhängig mit den Auf-traggebern zu verhandeln (Wieczorrek und Mertens 2011).Zudem müssen Führungskräfte sicherstellen, dass alle Mit-arbeiter*innen über das für ihre Arbeit notwendige Wissenverfügen und bei Bedarf Schulungen initiieren (Wieczorrekund Mertens 2011). Im Kontext der Softwareentwicklungobliegt es Führungskräften zudem, die agile Arbeitswei-se auch bei Problemen am Laufen zu halten (Eckkrammeret al. 2010; Wieczorrek und Mertens 2011). Für die Domä-ne Enterprising and Performing sind keine Kompetenzfa-cetten benannt, die eine besondere Bedeutung für Projekt-leiter*innen erlagen.

Zusammenfassend ist bisher kontextübergreifend gut er-forscht, mit welchen Kompetenzanforderungen Projektlei-ter*innen im Allgemeinen konfrontiert sind. Weitgehendunbekannt ist hingegen, welche KompetenzanforderungenFührungskräfte von agilen Softwareentwicklungsteams auf-weisen sollten. Um diese Forschungslücke zu schließen, un-tersucht die vorliegende Studie mit Hilfe des Great Eight-

Kompetenzrahmens, welche Anforderungen von einer er-folgreichen Projektleitung erwartet werden und wie sichder zugehörige Führungserfolg definieren lässt. Dieses Vor-gehen erschien vielversprechend, da bereits mit Hilfe derGreat Eight Forschung zu den Kompetenzanforderungenan Mitglieder von Arbeitsgruppen durchgeführt wurde, dieÄhnlichkeit mit agil arbeitenden Teams aufweisen. Zeich-neten sich die Teams durch kulturell Diversität, hohe Ei-genverantwortung, ausgeprägte Entscheidungsfreiheit undvirtuelle Kommunikation aus, so kam den Domänen Ad-apting und Coping und Organizing and Executing (Krummet al. 2013) sowie Leading and Deciding und Analyzing andInterpreting (Krumm et al. 2016) eine erhöhte Bedeutungzu.

2 Methode

2.1 Stichprobe

Die Stichprobe setzte sich aus vier Führungskräften ver-schiedener Ebenen, sechs Projektmitarbeiter*innen (Soft-wareentwickler oder Consultant) sowie der Assistenz einerFührungskraft eines international operierenden IT-Dienst-leisters zusammen. Alle Befragten waren in der Entwick-lung und Betreuung interner IT-Systeme tätig. Bei der Aus-wahl der Stichprobe wurde auf Multiperspektivität geach-tet. Sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter*innen um-fassten Personen beiderlei Geschlechts (55% Männer, 45%Frauen) aus verschiedenen Projektteams, die sich zudemhinsichtlich ihres Alters (Range: 34 bis 62 Jahre) und derBetriebszugehörigkeit (Range: 3 und 21 Jahre) unterschie-den.

2.2 Vorgehen zur Datenerhebung

Die Studie wurde im Rahmen einer Bachelorarbeit der Erst-autorin durchgeführt. Die o.g. Expert*innen wurden ein-zeln interviewt. Das Interview wurde als Forschungsmetho-de ausgewählt, um flexibel und schrittweise möglichst breitInformationen erheben zu können. Die Erstautorin dieserStudie führte alle Interviews mit Hilfe eines semi-struktu-rierten Leitfadens und einer grafischen Übersicht mit mög-lichen Kompetenzanforderungen an Führungskräfte durch.Beide Dokumente wurden im Vorfeld der Interviews zu-sammengestellt, im Rahmen eines Testinterviews erprobtund anschließend überarbeitet.

Der Interviewleitfaden gliederte sich in zwei Teile. Dererste Teil enthielt Fragen zur Arbeitsweise in einem agi-len Softwareentwicklungsteam, die als Eisbrecher sowieder gedanklichen Hinführung zum Thema dienten. Sie wur-den im Rahmen dieser Studie nicht ausgewertet. Der zweiteTeil spezifizierte fünf Fragen zu den Kompetenzanforderun-

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gen an und dem Führungserfolg der zugehörigen Projekt-leiter*innen (siehe Anhang A). Die Fragen wurden neutralund offen formuliert, um keine Antworten zu suggerieren.Zudem wurde auf eine klare und einfache Sprache geachtet.Entsprechend ihrer Rollen variierte der semi-strukturierteLeitfaden für Mitarbeiter*innen und Führungskräfte leicht.Der Interviewleitfaden für Mitarbeiter*innen umfasst zehn,der für Führungskräfte acht Fragen. Es wurde ein semi-strukturiertes Format gewählt, da ein solcher Leitfaden demInterviewer Flexibilität bietet, die Reihenfolge und Formu-lierung der Fragen abhängig von Gesprächsverlauf und In-terviewpartner zu variieren. Gleichzeitig sorgt er dafür, dassinterviewübergreifend die gleichen Informationen vollstän-dig erhoben werden (Gläser und Laudel 2010).

Die Kompetenzübersicht enthielt Anforderungen, diean Projektleiter*innen im Allgemeinen gestellt werden(Bohinc 2007; Deutsche Gesellschaft für Projektmanage-ment und Gessler 2016; Kuster et al. 2006). Die Über-sicht wurde unter Zuhilfenahme des im deutschsprachigenRaum gebräuchlichen vierdimensionalen Kompetenzmo-dells (Blickle 2019; Schmidt-Rathjens 2007; Sonntag undSchaper 2006) erstellt, mit dem die befragte Zielgruppevertraut war und welches die Kompetenzdimensionen derGreat Eight weitgehend widerspiegelte. Falls die Befragtendie gestellten Fragen nicht beantworten konnten, dientediese Übersicht als Hilfsmittel, um die Wichtigkeit dergelisteten Einzelkompetenzen im Interview zu überprüfen(Anhang B). Für die Fachkompetenz, die im Great Eight-Modell der Kompetenzdomäne Analyzing and Interpre-ting entspricht, wurden keine Beispiele gegeben, da dieseAspekte durch die Interviews genauer erschlossen werdensollten.

Alle Interviews folgten demselben Ablauf. Zu Beginnstellte sich die Interviewerin vor, erläuterte das Interview-ziel und wies auf die Anonymität der erhobenen Daten hin.Alle Expert*innen erteilten schriftlich ihre Einwilligung,das Interview digital aufzeichnen und die erhobenen Datenauswerten zu lassen. Stellte sich während des Interviewsheraus, dass eine Frage für einen Befragten unzutreffendoder kritisch war, wurde diese nicht gestellt. Am Ende desInterviews wurde jedem Interviewten die Möglichkeit ein-geräumt, wichtige Aspekte ergänzen, die im Verlauf desInterviews bisher keine Berücksichtigung gefunden hatten.

Die Interviews wurden über einen Zeitraum von runddrei Wochen durchgeführt. Pro Tag fanden ein bis drei In-terviews statt. Die Dauer betrug durchschnittlich 33min.Zehn von elf Interviewten wurden auf Deutsch befragt. Einrussischsprachiger Interviewpartner wurde auf Englisch be-fragt. Alle Interviews wurden mit einem Diktiergerät aufge-zeichnet, zusätzlich von Hand protokolliert und zeitnah vonder Interviewerin selbst transkribiert, um die Gesprächsin-halte so exakt wie möglich abzubilden. Hierfür wurde dasgesprochene Wort in einer Worddatei verschriftet. Nach

jedem Interview verfasste die Interviewerin einen kurzenBericht, in dem die Stimmung im Interview, die Haltungdes Befragten gegenüber der Interviewerin sowie sonsti-ge Besonderheiten festgehalten wurden. Zur Transkriptionwurden der Interviewbericht und das Protokoll ergänzendherangezogen.

2.3 Auswertung der Interviews

Die anonymisierten Transkripte wurden mittels qualitativerInhaltsanalyse nach Gläser und Laudel (2010) anhand einesKategoriensystems mit Hilfe der Software MAXQDA com-putergestützt ausgewertet. Bei diesem Verfahren besteht dieMöglichkeit, komplexe Bedeutungsgefüge aus den Tran-skripten zu extrahieren und während des gesamten Aus-wertungsprozesses offen für unvorhergesehene Informatio-nen zu bleiben (Kuster et al. 2006). Auf Basis theoretischerVorüberlegungen wurde ein Suchraster in Form von Kate-gorien erstellt, anhand dessen relevante Informationen ausden Transkripten extrahiert wurden. Es wurden fünf Haupt-kategorien gebildet, die bei Bedarf während der Extraktionergänzt und angepasst werden konnten.

Die erste Kategorie umfasste Aussagen zu den Aufga-ben von Führungskräften, die den Kompetenzfacetten imModell der Great Eight entsprachen. Die zweite Kategoriebündelte die Kompetenzdimensionen im Sinne der GreatEight. Zudem wurde eine dritte Kategorie zur Rolle vonFührungskräften als Vertrauenspersonen und eine vierte zurRolle von Führungskräften als Vorbild angelegt, da von denBefragten häufig Aussagen zu diesen Aspekten getroffenwurden. In der fünften Kategorie wurden Nennungen zumFührungserfolg zusammengefasst.

Die Transkripte wurden in MAXQDA eingelesen und dieo.g. Kategorien zum Codieren angelegt. Nacheinander wur-den in den Transkripten Textpassagen markiert und der/denentsprechenden Kategorie(n) zugeordnet. Für jede Katego-rie wurde anschließend eine Übersicht der Transkriptteileerstellt und als Tabelle exportiert. Um die Qualität der Da-ten zu verbessern, wurden verstreute aber semantisch ähn-liche Informationen zusammengefasst und mögliche Fehlerkorrigiert (Gläser und Laudel 2010). Dazu wurden die Ex-traktionstabellen kopiert und Informationen im Text, diezusammengehören, in der gleichen Farbe markiert. Die aufdiese Weise aufbereiteten und extrahierten Transkriptstückewurden im letzten Schritt mit theoretischen Vorüberlegun-gen zu hierarchisch genesteten Kompetenzanforderungenim Sinne des Great Eight-Rahmenmodells in Verbindunggebracht und interpretiert. Ergänzend wurden die Häufig-keiten der kategorisierten Anforderungen analysiert.

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Tab. 2 Ermittelte Kompetenzanforderungen, differenziert nach -dimensionen und -facetten, systematisiert anhand des Great Eight-Kompetenzrahmens

Great Eight-Domäne

Kompetenzdimensionen Kompetenzfacetten auf der Verhaltensebene

Leading andDeciding

Motivationsfähigkeit Gibt regelmäßig Feedback (providing direction and coordinating action)Mitarbeiterförderung Mitarbeiter*innen motivieren und loben (Motivating others)

Coaching von Mitarbeiter*innen (Coaching)

Überwachen, dass agile Arbeitsweise eingehalten wird (Supervising and Monitoring)Supporting undCooperating

Teamfähigkeit Team bei Zielbildung, Aufgabenerledigung, Lösungsfindung unterstützen (Supportingothers)

Bei Bedarf als Schutzschild für die Mitarbeiter*innen fungieren (Showing social responsibi-lity)

Team zur Zusammenarbeit ermutigen (Building team spirit)

Kommunikation im Team fördern, Meetings moderieren (Communicating proactively)

Mitarbeiter*innen mit Rat und Wissen zum agilen Arbeiten zur Seite stehen (Consultingothers)

Interacting andPresenting

Kommunikationsfähigkeit Mitarbeitergespräche führen (Shaping conversation)Agile Werte vermitteln und vorleben, im Team etablieren (Explaining concepts and opinions)

Konfliktfähigkeit Proaktiver Umgang von Konflikten (Managing conflict)

Analyzing andInterpreting

Kenntnisse IT-BrancheÜberblickswissen Soft-wareentwicklungAgile Arbeitsmethoden

Anwendung und Weitergabe des Fachwissens im Bereich IT und Softwareentwicklung (App-lying/sharing technical expertise)Anwendung und Weitergabe des Wissens zur agilen Arbeitsweise (Applying/sharing technicalexpertise)

Creating andConceptualizing

Offenheit Verbesserungen des agilen Arbeitens im Team anregen (Encouraging organizational learn-ing)

Organizing andExecuting

Zeit- undRessourcenmanagement

Zeitmanagement des agilen Arbeitens im Team (Managing time)

Planung und Sicherstellung von Ressourcen für das Team in Bezug auf Wissen, Arbeitsmit-tel, räumliche Zusammenarbeit (Managing resources)

Planung und Management externer Ressourcen, u. a. Akquise und Abrechnung externerMitarbeiter*innen (Managing resources)

Adapting andCoping

Proaktiver Umgang mitFehlern

Probleme in Arbeitsabläufen erkennen/beheben (Handling criticism; coping with pressure)

Enterprising andPerforming

Begeisterungsfähigkeitfür Softwareentwicklung

Begeisterungsfähigkeit für Softwareentwicklung, um bei Rückschlägen eine erfolgreicheImplementierung sicherzustellen (Working energetically and enthusiastically)

Kompetenzdimensionen und -facetten, die spezifisch für den Kontext der agilen Softwareentwicklung sind, sind kursiv gesetzt; für dieidentifizierten Kompetenzfacetten sind in Klammern die äquivalenten englischen Bezeichnungen nach Bartram (2005) angegeben

3 Ergebnisse

Für Führungskräfte von agilen Softwareentwicklerteamskonnte ein Anforderungsprofil mit 20 Kompetenzfacettenund 12 übergeordneten Kompetenzdimensionen identifi-ziert werden, die sich wiederum nach den acht Domänender Great Eight nach Bartram (2005) clustern ließen. DieErgebnisse sind in Tab. 2 dargestellt.

Die 20 Kompetenzfacetten bilden relevante Verhaltens-weisen ab, die Projektleiter*innen im Führungsalltag zeigensollten, um ein Team von Softwareentwickler*innen erfolg-reich zu leiten. Jede der 20 Nennungen korrespondierte di-rekt mit einer englischsprachigen Kompetenzfacette nachBartram (2005), was für die Validität der Befunde spricht(für Details siehe Tab. 2). Weiterhin ließen sich eine bisdrei Kompetenzfacetten jeweils einer der 12 übergeordne-ten Kompetenzdimensionen zuordnen, wobei jede Domäneder Great Eight durch mindestens eine Kompetenzdimen-

sion repräsentiert war. In Anlehnung an die Prinzipien desagilen Arbeitens (Beck et al. 2001) liegt Führungserfolg vor,wenn die Mitarbeiter*innen gut zusammenarbeiten, sodasslauffähige Software ressourceneffizient nach Kundenwün-schen entwickelt wird und gleichzeitig die Teammitgliedereine hohe Arbeitszufriedenheit berichten.

Im Vergleich zu klassischen Führungskräften – und inÜbereinstimmung mit bisheriger Forschung zu den Kom-petenzanforderungen bei Projektleiter*innen – kommt denDomänen Leading and Deciding, Supporting and Coopera-ting, Interacting and Presenting sowie Analyzing and Inter-preting für die Leitung eines Entwicklungsteams eine er-höhte Bedeutung zu (Bohinc 2007; Deutsche Gesellschaftfür Projektmanagement und Gessler 2016; Geipel 2003;Vigenschow 2008). Drei Viertel aller Kompetenzfacettenund zwei Drittel der identifizierten Kompetenzdimensio-nen konzentrierten sich auf diese vier Kompetenzdomänen.Ein besonders hohes Augenmerk lag wiederum auf ent-

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Kompetenzanforderungen an Führungskräfte von agilen Softwareentwicklungsteams 59

wicklungs- und förderorientierten Kompetenzfacetten derDomänen Leading and Deciding sowie Supporting and Co-operating, die knapp die Hälfte aller Nennungen ausmach-ten.

3.1 Leading and Deciding

Die Domäne Leading and Deciding umfasst führungsbe-zogene Verhaltensweisen, die sich auf die Kompetenzdi-mensionen Motivationsfähigkeit und Mitarbeiterförderungkonzentrieren. Von den Führungskräften wird erwartet, ihreMitarbeiter*innen regelmäßig zu motivieren und zu loben,was nach Wieczorrek und Mertens (2011) voraussetzt, pro-jektbezogene Ziele und Visionen klar zu vermitteln, dieim Projektteam anfallenden Aufgaben zu planen und derenErledigung zu überwachen. Im Sinne relevanter Kompe-tenzfacetten sind Führungskräfte verantwortlich, den Mit-arbeiter*innen regelmäßig Feedback zum Vorgehen und zurQualität geben und die Einhaltung der agilen Arbeitsweisezu überwachen. Eine hohe Motivationsfähigkeit ist zudemnötig, umMitarbeiter*innen zu animieren, mehr Verantwor-tung zu übernehmen und sich Produktanforderungen aktivanzueignen.

Weiterhin sind Projektleiter*innen dafür zuständig, dieMitarbeiter*innen bedarfsabhängig zu coachen. Durch diehohe Entscheidungsfreiheit und eigenständige Arbeitswei-se kann das Team nur dann erfolgreich arbeiten, wenn al-le Mitglieder eine hohe Leistung erbringen. Sind die Mit-arbeiter*innen (noch) nicht bereit, sich bestimmte Aufga-ben zuzutrauen und Verantwortung zu übernehmen, sindFührungskräfte angehalten, sie im Sinne einer Persönlich-keitsentwicklung dazu anregen. Dazu ist eine Bereitschaftund Befähigung zur Mitarbeiterförderung wichtig, welcheProjektleiter*innen in der Lage versetzt, die Stärken derTeammitglieder innen zu erkennen und deren beruflicheEntwicklung gezielt zu fördern (Wieczorrek und Mertens2011). Sind die genannten Kompetenzfacetten hoch aus-geprägt, befähigen sie Führungskräfte, bei Bedarf für dieMitarbeiter*innen die Rolle eines Coaches zu übernehmen.

3.2 Supporting and Cooperating

Die Kompetenzdomäne Supporting and Cooperating wirddurch die Kompetenzdimension Teamfähigkeit repräsen-tiert, die Verhaltensweisen bündelt, die denen eines gleich-berechtigten Teammitglieds entsprechen. Führungskräftesollten die Mitarbeiter*innen bei der Zielbildung, Auf-gabeerledigung und Lösungsfindung unterstützen und imHinblick auf die agile Arbeitsweise beraten, die teambezo-gene Zusammenarbeit und den Austausch fördern und beiBedarf als Schutzschild für die Teammitglieder nach außenfungieren.

3.3 Interacting and Presenting

Die beiden Kompetenzfacetten Kommunikationsfähigkeitund Konfliktfähigkeit bilden die konstituierenden Kompe-tenzdimensionen der Domäne Interacting and Presenting.Im Sinne relevanter Kompetenzfacetten sollten Projektlei-ter*innen in der Lage sein, zielgruppengerecht und anlass-bezogen zu kommunizieren, was das Führen von Mitar-beitergesprächen sowie das Vorleben und Vermitteln agi-ler Werte einschließt. Schaffen es Führungskräfte nicht, dieagilen Werte im Team zu etablieren, so gefährdet dies denProjekterfolg, da die agile Arbeitsmethode einen ständigenInformationsaustausch aller Beteiligten voraussetzt. Eineausgeprägte Konfliktlösungsfähigkeit ist wichtig, da durchden ständigen Austausch und die häufigen Veränderungenein erhöhtes Konfliktpotenzial im Arbeitsalltag besteht. DieFührungskräfte sollten beispielsweise in der Lage sein, dieMitarbeiter*innen im Rahmen einer Mediation dabei zu un-terstützen, ihre Konflikte selbstständig zu lösen.

3.4 Analyzing and Interpreting

Die Kompetenzdomäne Analyzing and Interpreting bün-delt Fach- und Methodenwissen, welches die Projektlei-ter*innen befähigt, fachliche Probleme im Projektverlaufzu analysieren und zu verstehen. Die wichtigste Anfor-derung in diesem Bereich stellt IT-branchenspezifischesHintergrundwissen dar, um den Projektfortschritt fachlichzu unterstützen und die Anliegen der Mitarbeiter*innenverstehen und lösen zu können. Überblickswissen im Be-reich Softwareentwicklung wurde als zweitwichtigste Kom-petenzanforderung identifiziert. Verfügen Führungskräfteüber die entsprechende Expertise, wird bei Projektbetei-ligten Vertrauen und eine höhere Akzeptanz getroffenerEntscheidungen begünstigt. Weiterhin ist wichtig, dassdie Führungskräfte über Wissen zu agilen Werten undMethoden sowie deren korrekter Anwendung und Vermitt-lung verfügen. Dem letztgenannte Kompetenzdimensionspielt eine vergleichsweise untergeordnete Rolle, wenn dieTeammitglieder bereits über Erfahrung mit agilen Arbeits-methoden verfügen.

3.5 Creating and Conceptualizing sowie Adaptingand Coping

Die beiden Kompetenzdomänen Creating and Conceptuali-zing sowie Adapting and Coping repräsentieren Verhaltens-und Denkmuster, die es den Führungskräften ermöglichen,adäquat mit auftretenden Problemen im Projektverlauf um-zugehen, was ein wichtiges Merkmal der agilen Arbeits-weise bildet. Um schnell und strategisch auf Veränderungenzu reagieren, Verbesserungen im agilen Arbeiten anzuregenund zugehörige Lernprozesse bei den Mitarbeiter*innen an-

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zustoßen, sollten Projektleiter*innen im Bereich Creatingand Conceptualizing über eine hohe Offenheit verfügen.Der proaktive und professionelle Umgang mit Fehlern bil-det die zentrale Anforderung im Bereich Adapting and Co-ping, da die Mitglieder in agilen Teams selbstorganisiert zu-sammenarbeiten und eigenverantwortlich neue Dinge aus-probieren, wodurch Innovation möglich wird, aber die Feh-lerwahrscheinlichkeit steigt. Aus diesem Grund sollten Füh-rungskräfte mit (eigenen) Fehlern im Team konstruktiv um-gehen, die Mitarbeiter*innen dazu ermutigen, sich auszu-probieren und ihnen die Angst vor Fehlern nehmen. BringenFührungskräfte zudem eine hohe Offenheit mit, können sieeine offene Herangehensweise im Sinne agiler Methodenauthentischer an ihre Mitarbeiter*innen vermitteln.

3.6 Organizing and Executing

Die Domäne Organizing and Executing wird durch dieKompetenzdimension Zeit- und Ressourcenmanagementabgebildet, was Projektleiter*innen ein planvolles Vorge-hen zur Aufgabenerledigung ermöglicht. Die Führungskräf-te stehen vor der Herausforderung, den Projektmitgliedernkontinuierlich gute Rahmenbedingungen für ihre Arbeit zuschaffen. Dies umfasst eine Versorgung mit Wissen undArbeitsmitteln sowie eine Sicherstellung der räumlichenZusammenarbeit. Ferner sind die Führungskräfte verant-wortlich, externe Personalressourcen zu planen und zuverwalten, was sich primär auf die Akquise und Integrationvon externen Spezialist*innen zur Verstärkung des Teamsbezieht. Weiterhin ist ein adäquates Zeitmanagement re-levant. Begründet wird dies mit häufigen Besprechungenwie täglichen Daily-Standup-Meetings, Sprintplanungenund Retrospektiven. Der rege Austausch ermöglicht denErfolg der agilen Arbeitsweise. Werden Meeting-Zeitenjedoch überschritten oder nicht auf die Einhaltung vonRedeanteilen geachtet, leidet die Produktivität. Ein gutesZeitmanagement von Führungskräften wirkt vorbeugendund erleichtert Sprintplanungen und eine korrekte Abschät-zung der Auslastung im Team.

3.7 Enterprising and Performing

Im Bereich Enterprising and Performing ist es schließlichwichtig, dass sich Führungskräfte für das zu entwickelndeProdukt begeistern können, um bei Problemen den Ent-wicklungsprozess bis zur Implementierung der Softwaredurchzuhalten. Gerade im agilen Arbeitsumfeld geht es dar-um, das Produkt schrittweise gemeinsam mit dem Kundenzu optimieren, was langwierig und austauschintensiv seinkann. Für das Implementieren neuer Features und das Um-setzen von Anforderungen sind somit Begeisterung für dieSoftwareentwicklung nötig.

4 Fazit und Transfer

In der vorliegenden Studie wurden Kompetenzanforderun-gen an und der Führungserfolg von Projektleiter*innenim agilen, hochdigitalisierten Arbeitsumfeld der Software-entwicklung untersucht und in den Kompetenzrahmen derGreat Eight einsortiert. Die Anforderungen in den Do-mänen Analyzing and Interpreting sowie Enterprising andPerforming sind spezifisch für den Arbeitskontext der agi-len Softwareentwicklung und unterscheiden sich von denensonstiger Projektleitungen. Ähnlichkeiten zeigen sich hin-gegen bei der hohen Bedeutung der Domänen Leading andDeciding, Supporting and Cooperating sowie Interactingand Presenting. Die zugehörigen Kompetenzfacetten fo-kussieren im Sinne geforderter Verhaltensweisen auf eineindividualisierte Unterstützung des Entwicklerteams beider selbstverantwortlichen Erledigung der Aufgaben, eineFörderung der teaminternen Kommunikation und Zusam-menarbeit sowie den Umgang mit Veränderungen beimagilen Arbeiten. Entsprechend dieses Portfolios kommtder Projektleitung die Rolle eines Coachs für die fachli-che, karrierebezogene und persönliche Entwicklung derMitarbeiter*innen zu. Bei örtlich verstreuten Teammit-gliedern ergibt sich ein Bedarf an schnellen und flexibelrealisierbaren Schulungsmethoden. In der Praxis bietet sichdafür digital gestütztes, berufsbegleitendes Lernen an, wel-ches auf den Methoden des agilen Arbeitens basiert, undden Projektmitgliedern ermöglicht, bedarfsabhängig aberörtlich unabhängig Wissen und Problemlösekompetenzenaufzubauen (Höhne et al. 2017).

Zusammenfassend wird von Projektleiter*innen in derSoftwareentwicklung eine Kombination aus tätigkeitsfeld-spezifischen und kontextunabhängigen Kompetenzanforde-rungen erwartet. Wir empfehlen weitere Forschung, um dieidentifizierten Kompetenzanforderungen mit bestehendenRahmenmodellen (Deutsche Gesellschaft für Personalfüh-rung 2016; European Committee for Standardization (CEN)2016; Kluzer und Pujol Priego 2018) abzugleichen, umtheoretische und praxisgeleitete Ansätze in einem Kompe-tenzmodell für Führungskräfte in digitalisierten Arbeitsum-gebungen zu bündeln.

Die vorliegende Studie schließt eine Forschungslücke,da die kombinierte Identifikation von Erfolgskriterien undKompetenzanforderungen auf der Ebene von Domänen, Di-mensionen und Verhaltensfacetten eine Voraussetzung dar-stellt, um geeignete Bewerber*innen für eine Führungs-position in einem agil arbeitenden Softwareentwicklungs-team anforderungsbasiert zu bestimmen. Eine kompetenz-basierte Personalauswahl und -entwicklung bietet mehre-re Vorteile (Blickle 2019; Schmidt-Rathjens 2007; Sonn-tag und Schmidt-Rathjens 2005). Dem Unternehmen hilftsie, Entscheidungen im Auswahlprozess kriteriengestütztzu optimieren, um das Risiko für Fehlbesetzungen oder

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Kompetenzanforderungen an Führungskräfte von agilen Softwareentwicklungsteams 61

subjektive Präferenzen der Auswahlkommission zu verrin-gern. Den ausgewählten Kandidat*innen hilft sie, anste-hende Führungsaufgaben erfolgreich zu meistern und einengrößeren Berufserfolg zu erzielen (Zühlke 2017). Auch fürUnternehmen, die auf agile Arbeitsmethoden umstellen, be-inhaltet die vorliegende Studie wichtige Hinweise, um Füh-rungskräfte zielgerichtet einzusetzen.

Funding Open Access funding enabled and organized by ProjektDEAL.

Anhang

Anhang A

Interviewleitfaden

Anmerkung: Bei dem Interviewleitfaden für Führungskräfteentfallen Frage 3 und 4 im zweiten Teil.

Interviewleitfaden für Mitarbeiter

Interviewpartner: ..............................................Bereich/Team: ..............................................Position: ..............................................Datum des Interviews: ..............................................Dauer des Interviews: ..............................................

Vorbemerkung

Kurzvorstellung Interviewer Vielen Dank, dass Sie sichZeit für das Interview genommen haben. Das Ziel dieserUntersuchung besteht darin herauszufinden, welche Kom-petenzanforderungen an Führungskräfte in agilen Softwa-reentwicklerteams bestehen. Das Ziel des Interviews istes, wichtige Kompetenzen zu identifizieren. Das Interviewbesteht aus zehn offenen Fragen und dauert ca. 30–45min.Zuerst stelle ich fünf allgemeine Fragen zur Arbeitsweisevon agilen Softwareentwicklerteams, anschließend fünfFragen zur Führungskraft und deren Kompetenzen. Alles,was Sie mir erzählen wird vertraulich behandelt. Fallsspäter etwas darüber geschrieben wird, werden die Ergeb-nisse anonymisiert und es sind keine Rückschlüsse aufdie Person möglich. Besteht Einverständnis mit einer Ton-bandaufnahme (um den exakten Wortlaut zu erfassen, zurDatensicherung, als Hilfe zur Datenauswertung, da beimProtokollieren wichtige Details verloren gehen können)?

Allgemeine Fragen zur Arbeit in einem agilen Software-Entwicklerteam:

1. In dieser Untersuchung geht es um Führungskräfte inagilen Softwareentwicklerteams. Seit wann arbeitet ihrTeam nach agilen Methoden?– Seit wann arbeiten Sie als Mitglied des Teams nach

agilen Methoden?2. Was verstehen Sie unter einer agilen Arbeitsweise und

wie wird diese im Arbeitsalltag umgesetzt?– Typische Merkmale: Tägliche „Daily-Standup-Mee-

tings“, Scrum?3. Was läuft gut bei der agilen Arbeitsweise?

– Im Vergleich zu vorher (nach klassischer Arbeitswei-se/Wasserfallmodell)?

4. Was läuft nicht gut bei der agilen Arbeitsweise?– Im Vergleich zu vorher (nach klassischer Arbeitswei-

se/Wasserfallmodell)?5. Welche Herausforderungen stellt die agile Arbeitsweise

im Berufsalltag an das Softwareentwicklerteam/einzelneTeammitglieder?– Bsp.: schwierige Zeitplanung, ungewisse Budgetpla-

nung, kurzfristige Kundenanforderungen, hoher Zeit-druck

Fragen zu den Kompetenzen der Führungskraft:

1. Welche Hauptaufgaben hat die Führungskraft eines agi-len Softwareentwicklerteams?

2. Welche Kompetenzen benötigt die Führungskraft einesagilen Softwareentwicklerteams?– Abbildung dazu: Für jede Kompetenzkategorie wich-

tige auswählen (3–5) und gewichten– Welche Rolle spielt die Sozialkompetenz? Welche be-

sonders und warum?– Welche Rolle spielt die Selbstkompetenz? Welche be-

sonders und warum?– Welche Rolle spielt die Methodenkompetenz? Welche

besonders und warum?– Welche Rolle spielt die Fachkompetenz? Und warum?

3. Welche Eigenschaften sind Ihnen persönlich bei Ihrer(direkten) Führungskraft besonders wichtig?– Egal aus welcher Kompetenzkategorie– Was schätzen Sie an Ihrer Führungskraft?

4. Sie hatten gesagt, dass ................................................... alsHerausforderungen im Berufsalltag auftreten. Was hatIhre Führungskraft getan um in solchen Situationen zuhelfen?– War das hilfreich?– Was hätte die Führungskraft alternativ tun sollen?

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5. Woran machen Sie den Führungserfolg in einem agilenSoftwareentwicklerteam fest?– Hohe Kundenorientierung! zufriedene Kunden, ho-

her Umsatz bzw. Gewinn!Unternehmenserfolg, ho-he Zielerfüllungsquote im Team! zufriedene Mitar-beiter?

Das waren alle Fragen. Gibt es weitere wichtige Aspektezum Thema, die Sie mir mitteilen wollen und die bisher imInterview keine Berücksichtigung gefunden haben?

Vielen Dank.

Anhang B

Übersicht Kompetenzanforderungen

Open Access Dieser Artikel wird unter der Creative Commons Na-mensnennung 4.0 International Lizenz veröffentlicht, welche die Nut-zung, Vervielfältigung, Bearbeitung, Verbreitung und Wiedergabe injeglichem Medium und Format erlaubt, sofern Sie den/die ursprüng-lichen Autor(en) und die Quelle ordnungsgemäß nennen, einen Linkzur Creative Commons Lizenz beifügen und angeben, ob Änderungenvorgenommen wurden.

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Sarah Anke studierte Betriebs-wirtschaft mit dem SchwerpunktPersonalmanagement an der Hoch-schule Merseburg. Derzeit ist sieim Bereich Personalbetreuung ineinem IT-Onlineunternehmen tätig.Sie interessiert sich in Praxis undForschung für die Rolle des (strate-gischen) Personalmanagements undder Mitarbeiterführung für den Er-folg eines Unternehmens. Im Rah-men ihrer Bachelorarbeit untersuch-te Frau Anke in einem internationa-len IT-Dienstleistungsunternehmendie Kompetenzanforderungen anFührungskräfte von IT-Entwickler-

teams, deren Ergebnisse im vorliegenden Artikel zusammengefasstsind. Aufbauend auf diesen Erkenntnissen wurde der Auswahlprozessim betroffenen Unternehmen anhand eines Assessment Centers neukonzipiert, um Stellen für Führungskräfte passgenauer und langfristigerfolgreicher zu besetzen.

Prof. Dr. Tobias Ringeisen istProfessor für Angewandte Psy-chologie an der Berlin School ofEconomics and Law. Er beschäf-tigt sich in Forschung und Praxismit der Förderung und Diagnos-tik von berufsrelevanten Kompe-tenzen im jungen Erwachsenenal-ter. Sein besonderes Interesse giltdem Zusammenspiel von Persön-lichkeitsmerkmalen, Lernprozessenund begleitenden Emotionen sowieLeistungsindikatoren. Weiterhin be-schäftigt er sich mit der Bedeutungvon Diversität in beruflichen undlernbezogenen Settings, insbeson-

dere (inter)kultureller Diversität. Zu den genannten Themenkomplexenhat er mehr als 80 Publikationen in Form von Büchern, Zeitschriften-artikeln, Buchkapiteln und Fragebögen veröffentlicht. Zudem setzter sich in Anwendungsprojekten mit Wirtschaft und Verwaltung füreine enge Verzahnung von Theorie und Praxis ein. Unter anderemwar er als Personalentwickler, Consultant und Trainer in mehrerenUnternehmen und Bundesverwaltungen sowie als wissenschaftlicherMitarbeiter am Boston College, USA, und der Bergischen Universi-tät Wuppertal tätig. Seit 2020 fungiert Herr Ringeisen als Präsidentder Stress, Trauma, Anxiety, and Resilience Society (STAR Society;https://star-society.org/).

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