Komplexität und Widersprüche in der Führung - Leadership - Heinz Peter Wallner

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Führung – eine komplexe Welt voller Widersprüche

Dr. Heinz Peter Wallner, CMC, Wallner & Schauer GmbH

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Eine inhaltliche Grundlage für Führungskräftetrainings und Entwicklungsprogramme

„Slideshare Blogging“

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Widersprüche des Lebens

Das Leben ist voller Widersprüche.

Jeder Widerspruch enthält Energie für Veränderung.

Und alle Widersprüche gemeinsam, sind die Energie der Welt.

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Widersprüche in der Führungsarbeit

Unternehmen leisten sich Führung, um ihren Erfolg zu erhöhen.

Führung schafft sich Hierarchie, um einen einfachen und logischen Umgang mit Widersprüchen und Konflikten zu finden.

Die steigende Komplexität der Umwelt spielt aber immer mehr nicht lösbare Widersprüche ein und führt zu belastenden Problemen in der Führung.

Hinter den meisten großen Problemen verbirgt sich eine Aporie – ein nicht lösbarer Widerspruch.

Hierarchie bietet dann keine Lösung mehr an.

Eine Aporie ist ein nicht entscheidbarer Widerspruch, der für die Führungskräfte Chancen und Risiken bringt.

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Inhaltsübersicht (I)

Die AporieKomplexe Widerspruchs- und Konfliktsituationen verstehen, in denen es keine Lösung gibt.

Hierarchie vs. AporieDie Aporie und die Hierarchie sind unvereinbar und dennoch auf ewig miteinander verbunden.

Widerspruchskompetenzen in der FührungsarbeitWidersprüche (Aporien) sind der Treibstoff der Organisationsentwicklung. Diese gilt es zu erkunden und zu nutzen.

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Inhaltsübersicht (II)

Veränderung und Entscheidung in komplexen SituationenVeränderung und Entscheidung ganzheitlich verstehen Führungskompetenzen für komplexe Umfelder entwickeln.

Entscheidungen: Als Führungskraft gute Entscheidungen treffen. Brennpunkt: Konflikte entscheiden und Widersprüche auf eine „höhere Ebene“ bringen.

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Die AporieKomplexe Widerspruchs- und Konfliktsituationen verstehen,

in denen es keine Lösung gibt.

Quelle: Herbert Pietschmann, 2002, Eris & Eirene, Ibera Verlag

www.trainthe8.com Géricaults Floß der Medusa – Die Schiffbrüchigen

Streit zwischen

Hoffnung und Entmutigung

Hoffnungsgruppe:

Erkennt Rettung am

Horizont

Depressions-

gruppe: Starrt in

ihr eigenes Elend

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Unser abendländisches Weltbild sagt:

Axiom 1: Satz der Identität – er fordert die Eindeutigkeit aller Begriffe und schließt aus, was nicht gemeint ist. (Beispiel: „ich bin katholisch“ … )

Axiom 2: Satz vom Widerspruch – er behauptet, von zwei einander widersprechenden Aussagen sei mindestens eine falsch. Daher lässt es sich immer erforschen, wer recht hat. (Beispiel: „ich bin katholisch“ vs. „ich bin Buddhist“)

Axiom 3: Satz vom ausgeschlossenen Dritten – er besagt, bei einem vollständigen Widerspruch habe eine Seite recht. Es folgt unser „richtig-falsch“-Denken.


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Der Denkrahmen des Abendlandes:

Reproduzierbarkeit (beliebig oft wiederholbar)

Quantifikation (mit Zahlen belegbar)

Analyse (auf vereinfachte Teilaspekte der Welt bezogen)

=> das Handeln (Experiment)

Eindeutigkeit

Widerspruchsfreiheit

Kausale Begründung

=> das Denken (Logik)


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Die Aporie (eine „ausweglose Situation“)

Wir haben zwei einander vollständig widersprechende Aussagen (Positionen). Eine These und eine Antithese.

Beide Positionen sind wahr.(das widerspricht dem Axiom 3: Satz vom ausgeschlossenen Dritten)

Beide Positionen sind von einander abhängig.

Hier führt nur „der Weg nach oben zum Ziel“ (Sokrates)Der Widerspruch ist nicht zu umgehen, aber aus einer „erhobenen Position“ könnte er seine Schärfe verlieren. (auch wenn der Widerspruch bestehen bleibt) Wir kommen zur Synthese.

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These: „Der Schüler lernt vom Lehrer.“

Antithese: „Der Schüler lernt nicht vom Lehrer – er lernt nur aus sich selbst.“

Der „dialektische Prozess“ führt zu einer Synthese: „Der Schüler weiß schon alles, aber er weiß nicht, dass er es weiß!“

These: „Der Arzt heilt den Patienten.“

Antithese: „Der Patient kann sich nur selbst heilen.“

Synthese: „Der Patient kann sich (oft) selbst heilen, braucht aber die Unterstützung des Arztes.“

Beispiel für eine Aporie

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Hierarchie vs. AporieDie Aporie und die Hierarchie sind unvereinbar und dennoch

auf ewig miteinander verbunden.

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Aporien sind eine Provokation für die logische Ordnung

Widersprüche und Hierarchien schließen einander aus.

Hierarchien basieren auf logisch widerspruchsfreiem Funktionieren (§ 1: Der Chef hat immer recht).

Hierarchien delegieren Konflikte nach oben. Das ist der Versuch, die Widersprüche erst gar nicht zur Wirkung kommen zu lassen.

Aus der Sicht der Logik der Hierarchie ist ein Widerspruch ein Skandal.

Quelle: Günther Ossimitz, Universität Klagenfurt: Von der Notwendigkeit des Unmöglichen

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Wir kommen zu einer genauen Handlungsanweisung, deren richtige Ausführung uns (scheinbar) unabhängig von Zustimmung oder Ablehnung zu einem genau vorhersagbaren Ergebnis führt.

Wir werden (scheinbar) unabhängig von Menschen und deren Gefühlen, Wertesystemen und Glaubensinhalten. Wir werden unabhängig von Fragen der Motivation.

Eine Checkliste reicht (scheinbar) aus. Sie muss nur richtig ausgeführt werden.

Aber wieviel Checklistenverhalten verträgt unsere Führungsarbeit?

Der logische Rahmen führt uns in eine „Checklistengesellschaft“

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Willkommen in der anti-logischen Welt der Widersprüche!

Widersprüche machen unser Leben spannend, sie bringen Energie und führen zu mehr Lebendigkeit.

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Willkommen in der anti-logischen Welt der Widersprüche!

Der Eintritt in die anti-logische Welt (komplexe Welt) fordert von uns mindestens drei Dinge:

1. Ganzheitlichkeit im Verständnis von Veränderung und Entscheidung, d.h. Lebendigkeit und Komplexität statt Maschinendenken und Einfachheit

2. Bereitschaft, die Welt radikal neu zu denken und „Wandel zweiter Ordnung“ (Musterwechsel) zuzulassen.

3. Verabschiedung von schnellen und einsamen Entscheidungen. Widersprüche brauchen Konfliktlösung im Prozess (intuitives und iteratives Prozessieren).

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Widerspruch/Aporie: Verändern und Bewahren:

Quelle: Das innere Spiel, 2013, K.Völkl, H.P.Wallner, BusinessVillage

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Widerspruch / Aporie: Qualität vs. Innovation („Fehlerkultur“)

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Widerspruchskompetenzen in

der Führungsarbeit

Widersprüche (Aporien) sind der Treibstoff der

Organisationsentwicklung. Diese gilt es zu erkunden und zu

nutzen.

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Führungswelt voller Widersprüche

Das ist genau die Funktion der Führungskraft –widerstreitende Kräfte, Interessen, Bedingungen, Positionen und Ideale miteinander zu versöhnen. Nicht aber aufzulösen! (Chester Barnard)

Daraus folgt:

Führungskräfte brauchen ein besseres Verständnis davon, wie sie mit widersprüchlichen Situationen zurechtkommen, die sich nicht vermeiden lassen und die sie nicht auflösen können!

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Umgang mit Widersprüchen in der Führungsarbeit:

Den Widerspruch als solchen erkennen.

Zunächst Kampf gegen den „Schatten“ der Gegenseite.

Einsicht beider Seiten, dass der Kampf gegen den Schatten der Gegenseite zum „Sturz“ in den eigenen Schatten führt.

Einsicht beider Seiten, dass der wahre Gegner der eigene Schatten ist.

Synthese folgt aus einem fairen, wahrnehmenden, wertschätzenden Dialog.

Der Dialog bringt Lösungen! Aber nur auf Zeit. Daher darf der Dialog nie aufhören.

Führung ist ein dauernder Dialog mit Menschen!

……

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Der dialektische Prozess

Dialektik beschreibt einen lebendigen Aspekt der Welt.

Nämlich jene Konflikte, die nicht in ein Schema passen (die nicht mit einer „Checkliste“ zu lösen sind)

Eine Lösung ist an die Emotionen der Beteiligten gebunden und kann nur „angestrebt“ werden.

Der wirkliche Versuch, eine Lösung zu finden (eine Synthese) beginnt erst, wenn die Zustimmung der Betroffenen eingeholt wurde.

Die Synthese muss die These und die Antithese berücksichtigen.

Der Widerspruch wird zur Quelle der Entwicklung!

Es geht um ein „Aussöhnen“ und nicht um ein „Auflösen“


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Beispiel: Auseinandersetzung vs. Toleranz

These: Eine Beziehung kann nur gedeihen, wenn Toleranz geübt wird.

Anithese: Eine Beziehung kann nur gedeihen, wenn aufkeimende Konflikte durch Auseinandersetzung ausgeräumt werden.

Weg zur Synthese: Toleranz heißt auch, den anderen Standpunkt zuzulassen, um sich mit ihm auseinanderzusetzen … Auseinandersetzung will auch, dass der andere Standpunkt bestehen bleibt und toleriert wird … … erst nach dieser Einsicht auf beiden Seiten kann etwas Neues entstehen.

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Führungsarbeit fordert den Umgang mit Widersprüchen

Beispiel: MitarbeiterIn vs. Führungskraft (zwei einander widersprechende Perspektiven, die nur im gemeinsamen Dialog in Balance gehalten werden können).

Beispiel: Hierarchie vs. Selbstverantwortung

Beispiel: Vielfalt vs. Gleichheit

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Veränderung Bewahren und Kontinuität

Innovation Qualität und Optimierung

Hierarchie Selbstorganisation

Top-Down Bottom-up

Unterschiedlichkeit Einheitlichkeit

Individuum Gruppe und Team

Zahlen – Daten – Fakten Nichtmessbarkeit

Fördern Fordern

Macht der Führung Selbstverantwortung der

Menschen

…… ……

Einige Widersprüche in der Führungsarbeit

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Motivationsförderung Burn-Out-Prävention

Macht der Hierarchie Engagement durch

Selbstverantwortung

Vorgaben und Delegation Zielvereinbarungen und Freiraum

Oberflächlichkeit aus Zeitdruck In die Tiefe gehen – auf den Grund

gehen

Reaktion auf Anforderungen im

operativen Stress

Strategisches Planen und

Entwickeln, vordenken

Info-Chunking (große Probleme

in kleine Brocken zerlegen)

Das große Bild malen und das

ganze Problem wahrnehmen

Lernen aus Fehlern Fehlervermeidung

Schnell entscheiden Einbeziehung in Entscheidungen

…… ……

Einige Widersprüche in der Führungsarbeit

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Der Dialog – Lösungsansatz für Widersprüche (Videos)

LINK: http://de.slideshare.net/hpwallner/train-the-eight-aporie-und-dialog-widerspruch-und-organisation

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Veränderung und Entscheidung in

komplexen Situationen

Veränderung und Entscheidung ganzheitlich verstehen.

Führungskompetenzen für komplexe Umfelder entwickeln.

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Quelle: Das innere Spiel – Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingen, BusinessVillage Verlag, 2013

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Die vier Spielregeln für komplexe Entscheidungssituationen

Regel 1: Neues Denken – Beobachte zuerst immer das

größere Spiel

Du bist mit Deinem Spiel immer Teil eines größeren Spiels.

Blicke zuerst nach oben und mache Dir ein Bild, was gespielt

wird. Das Spiel über Dir gibt Orientierung, es zeigt

Möglichkeiten, aber es schränkt auch ein. Es fließt immer der

kleinere Fluss in den größeren. Seine Wasser werden zum Strom

des Ganzen.

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Regel 2: Neue Haltung – Setze die Bewertungen aus

Das Leben konfrontiert uns mit unterschiedlichen Situationen.

Ob etwas gut oder schlecht für uns oder andere ist, können wir

– im Augenblick eines Geschehens – nicht sinnvoll entscheiden.

Spiele Dein Spiel zunächst einmal ohne zu werten. Verzichte auf

den Anspruch zu wissen, etwas sei richtig oder falsch, gut oder

schlecht.

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Regel 3: Neues Tun – Entscheide nicht gleich, initiiere

einen Prozess und kommuniziere

Die wesentlichen Entscheidungen im Leben – immer, wenn es

um etwas wirklich Wichtiges geht – sind eigentlich nicht

entscheidbar. Statt voreilig zu entscheiden, initiiere lieber einen

Entscheidungsprozess. Nur ein solcher Prozess kann der

Komplexität des Lebens gerecht werden. Sobald mehrere Spieler

am Feld sind, braucht es eine gute Kommunikation, um

gemeinsame Wirklichkeiten zu erzeugen.

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Regel 4: Neue Erkenntnis – Halte inne, bis alle gelernt

haben

Die Entwicklung besteht immer aus vielen, kleinen

Entwicklungsschritten. Nach jedem Schritt halte kurz inne und

schaue, was Du gelernt hast. Wenn mehrere Menschen in

diesem Spiel mitspielen, ist es wichtig, darauf zu achten, dass

alle aus der Entwicklung gelernt haben. Mache erst dann den

nächsten Zug.

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2. HERZ (Neue Haltung)Ein Gedanke manifestiert sich im

Körper. Durch Fühlen wird der Gedanke

zum Wissen. Das energetisiert und gibt

Kraft zu beginnen.

4. FORM (Neue Erkenntnis)Neue Energiemuster entstehen, neue

Gewohnheiten manifestieren sich.

Durch Wiederholung verändern wir uns

und unsere Umwelt.

1. GEIST (Neues Denken)Ein schöpferischer Gedanke,

eine Idee, die mich fasziniert, eine

Vorstellung, dass es anders sein könnte.

3. BEWEGUNG (Neues Tun)Enthemmt zur Tat mit einer neuen

Haltung. So können wir mit der Umwelt

in Resonanz kommen.

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Neues Denken:Neues Denken heißt, Deinen Gedankenraum zu erweitern. Damit öffnest Du Dir die

Möglichkeit jene Dinge entstehen zu lassen, die Du bisher für unmöglich, nicht machbar oder

nicht erreichbar gehalten hast. Wenn du es selbst anders willst, musst du es ändern. Lass

dich inspirieren und lerne von guten Beispielen anderer und mit anderen.

„Interessant, ich betrachte es einmal von der anderen Seite!“

Neue Haltung:Denken alleine ist einfach zu wenig! Wie es ginge, wissen viele. Die Kunst besteht darin, das

„NEU“ Gedachte mutig und ehrlich zu wollen und Dich darauf einzustellen, dass sich die

Dinge dann auch nachhaltig verändern werden. Denken wird erst durch Emotion zum Wissen.

Es ist wichtig, dass Du mit Deinen neuen Zielen, mit Deinen neuen Vorhaben im Einklang

stehst.

„Ich fasse Mut und will an mir arbeiten!“

Neues Tun:Der erste Schritt besteht in einem guten Gespräch oder einem guten Dialog. Starte bei den

Zielen, wo Du es für richtig hältst und wo Du Dich sicher fühlst. Nicht alles wird Dir gleich

gelingen, viel wichtiger ist der Wille, ein Ziel zu erreichen. Auch wenn es auf dem Weg zur

Zielerreichung viele Hindernisse zu überwinden gilt und es Dich teilweise viel Kraft kosten

wird, kannst du gemeinsam mit Deinem Team die Probleme lösen und erfolgreich sein.

„Ich teile mich mit, ich höre zu, ich gestalte aktiv und gemeinsam!“


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Neue Erkenntnis:Du musst einüben, was in ein wirkungsvolles Zusammenspiel kommen soll! Dafür brauchst Du

Zeit und Ausdauer. Genauso wichtig ist es, die Ergebnisse Deines neuen Tuns auf ihre

Wirksamkeit bei dir selbst und bei den anderen zu hinterfragen. Erfolg und Misserfolg werden

am Beginn stehen. Erst wenn sich Dein neues Denken und deine neuen Handlungsmuster

gefestigt haben, ist ein wichtiger Schritt im Lernprozess getan.

„Wo Lernen passiert, geht es auch weiter!“

Und die ständige Wiederholung 1-2-3-4:

Wenn Du Altes überwinden willst, musst Du stark und entschlossen zur Wiederholung sein.

Fast alles im Leben, das uns Genuss bringt, haben wir durch Übung gelernt! Gute

Führungsarbeit braucht die ständige Verbesserung, den Lernprozess, für den Du die Energie

aufbringen musst.

„Ich bleib’ dran!“


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Das Symbol Die sechs Erfolgsprinzipien

des inneren Spiels

Das Prinzip Anfang und Ende

Das Prinzip Polarität

Das Prinzip Resonanz

Das Prinzip doppelte Entscheidung

Das Prinzip Wiederholung

Das Prinzip Ordnungsmuster


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Prinzip Grundhaltung der Führungskraft Grundhaltung der Mitarbeiter/innen

Anfang (und Ende) Mut:

Der Anfang jeder Veränderung ist ein erster

Schritt in ein unbekanntes Land. Dieser Schritt

braucht Mut.

Vertrauen:

Menschen müssen am Anfang der Führungskraft

Vertrauen schenken und den ersten Schritt

mitgehen.

Polarität Respekt:

Wenn sich die Polaritäten zeigen, braucht es

Respekt vor dem Anderen, vor anderen

Meinungen, vor anderen Ansichten, vor dem

„Anderssein“.

Respekt:

Respekt ist wechselseitig notwendig und muss von

beiden Seiten aufgebracht werden, vom Geführten

und vom Führenden.

Resonanz Freude:

Jede Führungskraft braucht eine positive

Grundhaltung. Es geht darum, mit Freude die

Führungsaufgaben wahrzunehmen und durch

die Veränderung zu führen.

Bereitwilligkeit:

Menschen müssen den inneren Widerstand

überwinden und zur Bereitwilligkeit finden. Durch

Resonanz kann in der Folge auch Freude und

manchmal sogar Begeisterung aufkeimen.

Doppelte Entscheidung Vertrauen:

Die erste Entscheidung folgt aus dem Herzen:

Als Führungskraft vertraue ich auf den

Menschen, den ich zu führen habe.

Mut:

Die erste Entscheidung folgt aus dem Herzen: Als

Mensch bringe ich den Mut auf, den Weg zu

beginnen und entscheide mich dafür.

Konzentration:

Die zweite Entscheidung folgt aus der

Erkenntnis: die Ergebnisse stimmen. Ich

konzentriere mich auf unsere Erfolge.

Konzentration:

Die zweite Entscheidung folgt aus der Erkenntnis:

die Ergebnisse stimmen. Ich konzentriere mich auf

meine und unsere Erfolge.

Wiederholung Beharrlichkeit:

Nur mit Konsequenz und Beharrlichkeit gibt es

Entwicklung und Veränderung. Übung und

Wiederholung zeigen den Weg und führen

letztlich zum Erfolg.

Beharrlichkeit:

Der Erfolg der Führungsarbeit braucht Beharrlichkeit

auf beiden Seiten. Nur durch Übung neuer Muster

gelingt die Veränderung.

Ordnungsmuster Lebendigkeit:

Nahe am Selbst, nahe am Menschen sein, sich

öffnen, Vielfalt und Freiraum schaffen,

Ressourcen bieten, lernen lassen und das

Zusammenspiel fördern.

Lebendigkeit:

Das lebendige Zusammenspiel annehmen, sich

darauf einlassen, Freiräume nutzen, Ressourcen

sinnvoll einsetzen und voneinander lernen.


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Prinzip Grundhaltungen Aufmerksamkeitsmuster Energiemuster Domäne

Anfang und Ende Mut Ganzheitlich wahrnehmen,

was ist und was sein soll

Anfangsimpuls

geben

Komplexität

Polarität Respekt Spannungen spüren und

zulassen

Spannung aufbauen

„zwischen den

Polen“

Dualität

Resonanz Freude Wahrnehmen, was wirkt

und die Dinge in ein neues

Zusammenspiel kommen

lassen

Schwache Energien

verstärken

Selbst-

organisation

Doppelte

Entscheidung

Vertrauen und

Konzentration

Der eigenen Intuition

vertrauen und sich in der

Reflexion üben

Steuerimpulse

geben

Kybernetik

Wiederholung Beharrlichkeit Fortschritte durch Übung

erkennen und Rhythmik

wirken lassen

Steten Fluss

ermöglichen

„mitten im Fluss“

Lernen

Ordnungsmuster Lebendigkeit Aus Bewegungen heraus

neue Muster erkennen

(Schwarmintelligenz wirken

lassen)

Effektivität der

Energieversorgung

Ganzheitlichkeit


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EntscheidungenAls Führungskraft gute Entscheidungen treffen.

Brennpunkt: Konflikte entscheiden und Widersprüche auf

eine „höhere Ebene“ bringen.

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Drei Arten von Entscheidung

Logische Entscheidung (Experten fragen) Ein Widerspruch, der mit „Entweder-Oder“ zu entscheiden ist. Hier ist ein/e Experte/In zu befragen. (Beispiel: Eine Diagnose stellen)

Taktische Entscheidung (schnell entscheiden)Es gibt mehrere Möglichkeiten zu entscheiden und es kommt nicht wirklich drauf an, wie entschieden wird.(Beispiel: Wahl des Betriebssystem in der EDV)

Strategische Entscheidung (dialektischer Prozess) Ihr liegt mindestens eine „Aporie“ zu Grunde. Hier kann nur in einem Dialog entschieden werden. (Beispiel: Verändern oder Bewahren, Hierarchie oder Selbstverantwortung, Toleranz oder Konflikt, … )


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Gewohnheitsentscheidungen –Schnelles Denken

Deutlich über 99 % unserer täglichen Entscheidungen fällen wir aus Gewohnheit. Dabei „schalten wir den bewussten Geist nicht ein“.

Wir nutzen dabei das Erfahrungswissen, das in unserem Körper abgespeichert wurde (unsere Gewohnheiten).

Das nennen wir das „schnelle Denken“ nach Daniel Kahneman.

Das schnelle Denken führt immer dann zu guten Entscheidungen, wenn wir in dieser Frage einen großen Erfahrungsschatz haben.

Das ist aber von der emotional-affektiven Bauchentscheidung zu differenzieren (hier greifen wir auf evolutionäre Prägungen zurück).

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Rational oder intuitiv entscheiden?

Es gibt rein rationale Abwägungen aber keine rein rationalen Entscheidungen.

Entscheidungen sind immer emotional, wie lang man auch abgewogen hat, und rationale Argumente wirken auf die Entscheidung nur über die mit ihnen verbundenen Emotionen, d.h. Erwartungen und Befürchtungen ein.

Alles was wir entscheiden, wird im Lichte des emotionalen Erfahrungsgedächtnisses entschieden!

Roth,Gerhard: Persönlichkeit, Entscheidung und Verhalten – Warum es so schwierig ist, sich und andere zu verändern, Stuttgart 2007

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Arten intuitiver Entscheidungen

1. Die emotional-affektive Entscheidung (Bauchentscheidung)

2. Die intuitive Entscheidung durch „Ruhenlassen“

3. Die Entscheidung durch (universale, göttliche) „Eingebung“

Für die Führungsarbeit ist die „intuitive Entscheidung durch Ruhenlassen“ die wichtigste und beste Form der Entscheidungsfindung in komplexen Situationen.

Heureka! „Und zwar: den bewussten Geist bemühen, die Intelligenz der Vielen nutzen, Optionen abwägen und im Dialog besprechen, dann ruhenlassen und später „nach einer schöpferischen Pause – intuitiv – ohne nachzudenken –entscheiden, alleine oder im Team.“

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Sonderfall der Entscheidungs-Heuristik

Was ist eine Entscheidungs-Heuristik?

Eine Heuristik ist eine Strategie, welche mit nur wenig Information arbeitet und den Rest ignoriert. Eine Möglichkeit, Heuristiken zu entdecken, besteht darin, erfahrene ExpertInnen in dieser Frage zu beobachten.

Heuristiken helfen, eine Entscheidung in einer komplexen Situation durch „bewusstes Weglassen“ von Informationen zu treffen.

(nach Prof. Dr. Gerd Gigerenzer)

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Heuristiken

Heuristiken nutzen erworbene Fähigkeiten

Heuristiken nutzen Umweltstrukturen (z.B. Blickheuristik)

Heuristiken ignorieren Informationen, um zu besseren Entscheidungen zu kommen.

(nach Prof. Dr. Gerd Gigerenzer)

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Intuition

Was ist Intuition?

Unter Intuition verstehen wir ein (ahnendes) Erfassen komplexer Sachverhalte, ein stimmiges Entscheiden ohne Gebrauch des bewussten (rationalen) Geistes (Verstandes).

Entscheidungen, die intuitiv getroffen werden, können auch im Nachhinein nicht rational erklärt werden.

Sonderformen: Intuition durch Empathie (Einfühlen in Menschen, Gruppen) oder Intuition als Geistesblitz (plötzliche Eingabe, auch göttliche Eingabe)

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Intuitives Entscheiden durch „Ruhenlassen“

Diskussion des Themas im Team der erfahrenen ExpertInnen. Die Standpunkte „unterscheiden“ lernen.

In den Dialog gehen und zwischen Standpunkten und dahinterliegenden Annahmen „differenzieren“.

Nach dem ausgiebigen Erkunden des komplexen Sachverhaltes ganz bewusst KEINE Entscheidung treffen => sondern einen „inneren, unbewussten Prozess“ initiieren.

Das Meeting ohne Entscheidung beenden und ein „Ruhenlassen“ vereinbaren (nicht nachdenken).

Zwei, drei Tage später wieder zusammentreffen und schnell „intuitiv“ die Entscheidung treffen.

Nach der Entscheidung keine rationalen Erklärungen abfragen.

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Iteratives Entscheiden mit der Intelligenz der Vielen

Die zwei unterschiedlichen Standpunkte in der Diskussion „unterscheiden“ und klären.

Die beiden Optionen dann von zwei Gruppen ausarbeiten lassen (Gruppe A, Option A / Gruppe B, Option B) –Brainstorming mit hoher Ergebnisvielfalt.

Die Ergebnisse der Gruppen vertauschen und die jeweils andere Gruppe die Ergebnisse des Brainstormings ergänzen, strukturieren lassen.

Die überarbeiteten Ergebnisse wieder tauschen; weiter strukturieren, bewerten.

So lange im „Ping-Pong“ hin und her spielen, bis ein von allen getragenes Ergebnis herauskommt.

Das ist meist nach kurzer Zeit der Fall. (iterativer Dialog, aus Basis von Peter Kruse)

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Vertiefende, inhaltliche Grundlage:

Das innere Spiel

Das innere Spiel: Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingen

2013, Kurt Völkl, Heinz Peter Wallner

BusinessVillage Verlag

Göttingen

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Weiterführende Links (hpwallner.at):

http://hpwallner.at/der-weg-aus-der-knechtschaft-fuehrungskraefte-

entfesseln-ihre-mitarbeiterinnen/

http://hpwallner.at/self-leadership-wie-sie-sich-selbst-auf-kurs-bringen/

http://hpwallner.at/fuehrungskraefte-unter-druck-demotivation-

widerstand-burn-outs-und-andere-formen-des-mimosentums/

http://hpwallner.at/veraenderung-belebt-die-sinne-und-beugt-der-

vermorschung-vor/

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