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1 KFK PM/SS Bruckner, Neuhold, Paal 1 KONFLIKT- MANAGMENT KFK PM/SS Projektmanagement Kommunikation und Soft-Skills

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KONFLIKT-MANAGMENT

KFK PM/SS Projektmanagement –

Kommunikation und Soft-Skills

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Überblick

Theater der UnterdrücktenTheorie I: Definition, Bedingungen, Ursachen, ArtenSelbstreflexionTheorie II: Konfliktanalyse, KonfliktverlaufWichtige Wünsche und klare AbsagenTheorie III: KonfliktlösungDiskussion

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Image theatre

Augusto BoalDoktor der Chemie an Colombia,NY„Spect-actor“ statt spectator (60er)The theatre of the oppressed (1971)Arbeit in communitiesWorkshops

Brazilian Dr. Augusto Boal was raised in Rio de Janeiro. He was formally trained in chemical engineering and attended Columbia University in the late 1940's and early 1950's. Although his interest and participation in theatre began at an early age, it was just after he finished his doctorate at Columbia that he was asked to return to Brazil to work with the Arena Theatre in São Paulo. His work at the Arena Theatre led to his experimentation with new forms of theatre that would have an extraordinary impact on traditional practice.

Birth of the Spect-ActorPrior to his experimentation, and following tradition, audiences were invited to discuss a play at the end of the performance. In so doing, according to Boal, they remained viewers and "reactors" to the action before them. In the 1960's Boal developed a process whereby audience members could stop a performance and suggest different actions for the actors, who would then carry out the audience suggestions. But in a now legendary development, a woman in the audience once was so outraged the actor could not understand her suggestion that she came onto the stage and showed what she meant. For Boal this was the birth of the spect-actor (not spectator) and his theatre was transformed. He began inviting audience members with suggestions for change onto the stage to demonstrate their ideas. In so doing, he discovered that through this participation the audience members became empowered not only to imagine change but to actually practice that change, reflect collectively on the suggestion, and thereby become empowered to generate social action. Theatre became a practical vehicle for grass-roots activism.

Boal as a ThreatBecause of Boal's work, he drew attention as a cultural activist. But the military coups in Brazil during the 1960's looked upon such activity as a threat. Shortly after the publication of Boal's first book, The Theatre of the Oppressed, in 1971, Boal was arrested, tortured, and eventually exiled to Argentina, then self-exiled to Europe. While in Paris, Boal continued for a dozen years to teach his revolutionary approach to theatre, establishing several Centers for the Theatre of the Oppressed. In 1981 he organized the first International Festival of the Theatre of the Oppressed in Paris.

Return to RioFollowing the removal of the military junta in Brazil, Boal returned to Rio de Janeiro in 1986 where he continues to reside. He has established a major Center for the Theatre of the Oppressed there (CTO - Rio) and has formed over a dozen companies which develop community-based performances. The vehicles for these presentations are Forum Theatre and Image Theatre. Forum Theatre relies upon presentation of short scenes that represent problems of a given community such as gender for a conference on women or racial stereotyping for a class on racism. Audience members interact by replacing characters in scenes and by improvising new solutions to the problems being presented. Image theatre uses individuals to sculpt events and relationships sometimes to the accompaniment of a narrative.

Quelle: http://www.unomaha.edu/~pto/augusto.htm

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Konfliktmanagment

Theorie I

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Konfliktdefintionen

Aus dem lateinischeConfligere -> kämpfen, zusammenstoßen

DefinitionenKonflikt besteht, wenn man sich nicht einig wird und damit negative Gefühle hochkommen. (E. Tondeur )Konflikte treten dort auf, wo unvereinbare Gegensätze und Verhaltenstendenzen aufeinander prallen und sich so störend auswirken, dass eine neue Regelung gefunden werden muss. (K Delhees )

Einige Konflikt – Definitionen

*Ein sozialer Konflikt liegt dann vor, wenn eine Spannungssituation besteht, in der zwei oder mehrere Parteien, die voneinander abhängig sind, mit Nachdruck versuchen, unvereinbare Handlungspläne zu verwirklichen und sich dabei ihrer Gegnerschaft bewusst sind. (B. Rüttinger)*Konflikt besteht, wenn man sich nicht einig wird und damit negative Gefühle hochkommen. (E. T ondeur )*Als Konflikt wird eine berufsfeldspezifische Auseinandersetzung, Belastung und/ oder Schwierigkeit verstanden, die die betroffenen Personen emotional, kognitiv und/ oder physisch beeinträchtigt. (G.E. Becker)*Konflikte treten dort auf, wo unvereinbare Gegensätze und Verhaltenstendenzen aufeinander prallen und sich so störend auswirken, dass eine neue Regelung gefunden werden muss. (KDelhees )*Wir sprechen von einem Konflikt, wenn folgende Bedingungen erfüllt sind:*Zwei oder mehrere Parteien (Individuen, Gruppen, Organisationen);Subjektiv erlebte Unvereinbarkeiten im Denken / Vorstellen / Wahrnehmen und/oder Fühlen und/oder Wollen;Beeinträchtigung der Handlung durch die andere Partei. (F. Glasl)*"In der Psychologie, aber auch in den Sozialwissenschaften allgemein, spricht man von einem Konflikt dann,wenn zwei Elemente gleichzeitig gegensätzlich oder unvereinbar sind." (Definition nach Berkl)

Was ist ein Konflikt?Das Wort ,,Konflikt“ stammt von dem lateinischen Substantiv „conflictus“ und bedeutet ganz allgemein so viel wie Aneinanderschlagen, Zusammenstoßen, im weiteren Sinne Kampf, Streit. Ein Konflikt kann sich auf einzelnen Personen/Wesen beschränken (Intrapersonelle Konflikte), aber auch mehrer Leute (Interpersonelle Konflikte) oder ganze Organisationssystem (Organisatorische Konflikte) umfassen

*Gegensätzliche Meinungen, Interessen, Werthaltungen und Bedürfnisse stossen aufeinander.*Mindestens eine oder alle Parteien fühlen sich beim Verfolgen ihrer Absichten, Ziele und Aktivitäten durch die andere Partei behindert.*Sie erleben den Gegensatz als unvereinbar.*Mit diesem Gegensatz geht eine Beziehung zwischen den Konfliktpartnern einher; in der eine Abhängigkeit eine Rolle spielt.*Im Verlauf dieses Prozesses kommt es zu einer gefühlsmässigen Aufladung, welche die Beziehung zwischen den Konfliktparteien belastet.*Der so gewachsene Gegensatz ist nicht mehr "rational" angehbar und überschaubar.*Dabei spielt eine grosse Rolle, dass die Konfliktparteien die Situation unterschiedlich wahrnehmen und auch unterschiedliche Vorstellungen haben, wie gehandelt werden soll.

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Bedingungen für eine Konflikt (1/2)

mindestens 2 Parteien gemeinsames Konfliktfeld vorhanden unterschiedliche HandlungsabsichtenVorhandensein von Gefühlen gegenseitige Beeinflussungsversuche

Folgende Bedingungen müssen erfüllt sein, damit wir von einem Konflikt sprechen können:

*mind. 2 Parteien vorhanden (dies kann auch nur eine Person sein!, wir sprechen dann von einem IntrapersonellenKonflikt)*gemeinsames Konfliktfeld vorhanden (eine der häufigsten Varianten, den Konflikt zu beenden, ist das Verlassen des Konfliktfeldes, z.B. durch Krankheit, (innere) Kündigung usf.)*unterschiedliche Handlungsabsichten (die auf der folgenden Seite weiter differenziert werden)*Vorhandensein von Gefühlen (hierbei spielen nur die negativen Gefühle "Angst" und "Wut" eine Rolle, sie dienen im Konflikt als Antriebselement)*ggs. Beeinflussungsversuche (auch über Dritte, also indirekt)

Konflikte unterscheiden sich von Problemen vor allem dadurch, daß sich die Parteien in der Bewältigung der Situation uneins sind und dabei negative Gefühle entwickeln. Da die Gefühle einen starken Handlungsantrieb verursachen, ist die Aktionsbereitschaft in Konflikten sehr hoch. Pauschal kann man sagen: je stärker das Gefühl, desto höher die andlungsbereitschaft.Ein starkes Gefühl hat außerdem die Nebenwirkung, daß es die kritische Urteilsbildung vermindert oder sogar vollständig unterdrückt. Die Folge ist ein unreflektiertes Handeln, daß man im Nachhinein oft selbst bereut.

Die Handlungsabsichten sind die Basis eine Konflikts und definieren den Konflikttyp. Wir kennen unterschiedliche Handlungsabsichten und damit auch unterschiedliche Konflikttypen:

Handlungsabsicht: unterschiedliche Ziele⇒ Zielkonflikt

Handlungsabsicht: unterschiedliche Wege⇒ Wegekonflikt

Handlungsabsicht: unterschiedliche Auffassung über Ressourcenverteilung⇒ Verteilungskonflikt

Handlungsabsicht: unterschiedliche Auffassung über Beziehungen⇒ Beziehungskonflikt

• Antipathie• unterschiedliche Rollendefinitionen• unterschiedliche

Beziehungserwartungen

Beziehungskonflikte werden fast immer auf einer der drei anderen Ebenen ausgetragen und erscheinen deshalb oft "getarnt". Dann besteht die Gefahr, daß man an der falschen Ursache arbeitet. Dies wird nach kurzer Zeit einen Folgekonflikt verursachen, der in anderem Deckmantel erscheint, jedoch die gleiche Basis hat: die Beziehungsstörung.

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Bedingungen für eine Konflikt (2/2)

mindestens 2 Parteien gemeinsames Konfliktfeld vorhanden unterschiedliche HandlungsabsichtenVorhandensein von Gefühlen gegenseitige Beeinflussungsversuche

Merkmale von Konflikten:

�* Konflikte sind Störungen, sie unterbrechen den Handlungsablauf�* Konflikte wirken belastend�* Konflikte haben die Tendenz zu eskalieren: sie weiten sich aus und nehmen an Intensität zu�* Konflikte erzeugen einen Lösungsdruck

Alle Konflikte haben ein gemeinsames Merkmal: Sie werden als Störung des normalen Lebens empfunden und halten uns von einem gewohnten Handlungsablauf ab. Am einfachsten kann man das mit einem Stau auf dem Weg zur Arbeit vergleichen. Jeder hat seine eigene Methode, mit dieser Situation umzugehen: schimpfen, tagträumen, sich ärgern, gelassen Musik hören, hupen. Gewiss ist jedoch: Die Störung muss beseitigt werden, bevor wir weiterfahren können. Für Konfliktsituationen, die überall und täglich in unterschiedlichster Form auftauchen, haben wir uns im Laufe unseres Lebens ähnliche Handlungsmuster zugelegt. Unser Verhalten passt sich allerdings dem Anlass und Ausmaß des Konfliktes an - spielt er sich auf privater Bühne ab oder im Job, geht es um eine Kleinigkeit oder um eine wichtige Entscheidung, welche Personen empfinden wir als Gegner. Wie wir mit dem Konflikt umgehen, hängt also auch von der Art des Konfliktes ab, von dem Stil, in dem er ausgefochten wird, und von den Folgen für uns. Man kann Konflikte nach verschiedenen Gesichtspunkten einordnen. Zweckmäßig ist, sich zu überlegen, wie viele Personen betroffen sind und in welchem Umfeld sich der Konflikt abspielt. Wichtig ist auch, sich zu fragen, ob man es mit "schwelenden" Konflikten zu tun hat, die sich unter der Oberfläche und oft nach ganz eigenen Regeln weiterfressen. Das Gegenstück wäre der "offene" Konflikt, der im negativen Fall in einen hitzigen Kampf ausartet und im positiven Fall in eine Diskussion mündet, die zu einer gemeinsamen Problemlösung führt. Schließlich unterscheidet man noch "spontane" Konflikte, die auch in der Öffentlichkeit unter wildfremden Personen ausbrechen können. Konflikte müssen aber klar von Pannen abgegrenzt werden. Pannen sind kontroversiell zu von unserer Logik getroffen Entscheidungen, die negative Konsequenzen nach sich ziehen. (zB: Jemand vergisst rechtzeitig eine Rechnung zu bezahlen und wird deshalb mit Mahnkosten belastet)

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Signale für einen Konflikt

Konflikte brechen nicht plötzlich aus, schon im Vorfeld treten gewisse Vorboten als deutliche Signale auf

Aggressivität und Feindseligkeit DesinteresseAblehnung und WiderstandUneinsichtigkeit und SturheitFluchtÜberkonformität

Konfliktwahrnehmung

Bevor ein Konflikt offen ausbricht, werden häufig folgende Symptome deutlich: Andere ändern ihr Verhalten, werden vielleicht unfreundlicher, mürrischer, machen ironische Bemerkungen, gehen einem aus dem Wege, blockieren wichtige Informationen, sabotieren Entscheidungen, reagieren (verbal) aggressiv . . . Signale an denen man einen Konflikt erkennen kann, sind nur dann relativ sicher und eindeutig, wenn man die betreffenden Mitarbeiter gut kennt und demzufolge das oben aufgezeigte Verhalten als Veränderung interpretieren kann.Im Ergebnis einer Befragung von Führungskräften aus Wirtschaft und Verwaltung wurden folgende typische Konfliktsignale genannt:

• Aggressivität und Feindseligkeit: verbale Attacken, absichtliche Fehler, böse Blicke . . .• Desinteresse: Abschalten, Dienst nach Vorschrift . . .• Ablehnung und Widerstand: ständiger verbaler und nonverbaler Widerspruch, geringe Ansprechbarkeit . . .• Uneinsichtigkeit und Sturheit: rigides und rechthaberisches Verhalten, kaum Änderungsbereitschaft . . .• Flucht: Vermeiden von Kontakten, Ausweichverhalten. . .• Überkonformität: überangepasstes Verhalten, falsche Freundlichkeit . . .

Signale eines Konfliktes

Konflikte brechen nicht plötzlich aus, schon im Vorfeld treten gewisse Vorboten als deutliche Signale auf:

� * Schlechte Teamstimmung� * aggressiver Kommunikationsstil� * verhärtete Diskussion� * Killerphrasen, Schlagworte unter der Gürtellinie� * Themen zerreden� * keine Kompromissbereitschaft

* sich zurückziehen� * Weigerung, Aufgaben zu übernehmen – Verweis auf andere� * Abwesenheit� * Unaufmerksamkeit, Passivität, Vermeidung von Augenkontakt� * Flucht in andere Arbeiten außerhalb des Projektes� * heimliche Blockaden; Aussagen und Handeln klaffen auseinander

*nicht eingehaltene Vereinbarungen� *Unpünktlichkeit� *Unzuverlässigkeit

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Ursachen eines Konflikts

Die Ursachen für auftretende zwischenmenschliche Konflikte können sowohl objektiver als auch subjektiverNatur sein.

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Ursachen zwischenmenschlicher Beziehungen (1/2)

Ursachen eines KonfliktsDie Ursachen für auftretende zwischenmenschliche Konflikte können sowohl objektiver als auch subjektiver Natur sein.Abbildung von der Präsentation : Ursachen zwischenmenschlicher KonflikteZumeist liegen objektive Konfliktursachen weiter an der Oberfläche als subjektive und lassen sich so schneller zuordnen. Trotzdem – und umso deutlicher – muss an dieser Stelle den subjektiven Ursachen Beachtung geschenkt werden, die sich grob in die Kategorien Wahrnehmung, Gefühle, Einstellung und Verhaltensweise gliedern lassen. Subjektive Ursachena WahrnehmungDer Wahrnehmung wird bei konfliktentscheidenden Situationen eine besondere Bedeutung dargebracht. Im Falle eines Konflikts wird häufig nicht der gesamten Bandbreite der Wahrnehmung Beachtung geschenkt. Dabei läuft der Mensch Gefahr, nur auf seine eigene Wahrnehmungsfähigkeit zu vertrauen und lässt unbeachtet, dass die Wahrnehmung vom jeweiligen Standpunkt abhängig sein kann (Beispiel: Ohrfeige zur Erziehung). Es darf hier nicht vergessen werden, dass Menschen die Welt verschieden sehen können. Außerdem spielen sowohl die Beeinflussbarkeit der Wahrnehmung, als auch die selektive Wahrnehmung (z.B. Habe ich Hunger, nehme ich Essen stärker wahr) eine große Rolle.b GefühleJeder Mensch verhält sich in gewissen Situationen anders. Die Psychoanalytikerin Karen Hornby unterscheidet drei Verhaltensmuster, nach denen der Mensch bezüglich seiner Gefühlsrichtung kategorisiert werden kann und sich dementsprechend im Umgang mit seinen Mitmenschen verhält. Da nun jeder gewisse Tendenzen hat, sind bei einem Aufeinandertreffen von Personen mit verschiedenen Gefühlsausrichtungen Konflikte vorprogrammiert:- Hinwendung:Der Betroffene strebt nach Akzeptanz und Anerkennung, was sich häufig auf ein schwaches Selbstbewusstsein begründet. Er leidet stark unter Kritik und Ablehnung, folglich geht er Konkurrenz und Auseinandersetzungen aus dem Weg.- Abwendung:Charakterisierend für diesen Typus sind Distanz und Unabhängigkeit. Emotionale Bindungen werden als bedrohend empfunden, es fällt ihm schwer sich in die eigene oder andere Personen einzufühlen. Sein Wunsch nach Abstand und Alleinsein wird als Ablehnung empfunden.- Gegenwendung:Diese Gefühlsrichtung drückt sich durch Herrschsucht über andere aus. Möglichst viele Gelegenheiten werden zu Aggressionen benutzt. Treten diese gefühlsmäßigen Grundtendenzen in extremer Form auf, so könnten sie neurotische Züge bedeuten.

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Ursachen zwischenmenschlicher Beziehungen (2/2)

Ad. Subjektive Ursachenc EinstellungenIm Gegensatz zu Gefühlen richten sich Einstellungen nicht direkt auf die Person sondern auf die Beziehung zu dieser. D.h. zwei Mitarbeiter können sich sehr wohl sympathisch sein, treten jedoch trotzdem miteinander in Konkurrenzkampf. Einstellung auf Gewinn und Wettbewerb(sog. kompetitive Einstellung)• Sieg und Gewinn um (fast) jeden Preis• Person des Gegners Schaden zufügen• geringe Sach- und Zielorientierungb) Einstellung auf Kooperation• positives Mitdenken auch für Konfliktgegner• Berücksichtigen der Interessen aller Beteiligten• gemeinsame Lösungssuche• komplexes Denken und Handeln im Sinne der Organisationc) soziale Einstellung• Erwartung an Fair Play des Konfliktgegners• Orientierung an »Spielregeln« und Normen beim Austragen von Konflikten• Glauben an Gerechtigkeitd) individualistische Einstellung• Streben nach individuellem Maximalgewinn und Minimalverlust• Interessen des Konfliktgegners werden nur berücksichtigt, wenn es zum eigenen Erfolg beiträgt Diese Einstellungen sind abhängig von bisherigen Erfahrungen in den verschiedenen Lebens- und Arbeitsbereichen, von eigenen Überzeugungen, Prinzipien und Wertvorstellungen. Sie können sowohl unreflektiert übernommen, als auch bewusst gewählt worden sein. Nahezu alle Verhaltensweisen, die bewussten und geplanten Handlungen zugrunde liegen, werden von Einstellungen gesteuert. Das wird besonders deutlich, wenn man sich Konfliktbearbeitungsstrategien näher anschaut. Kooperativ aber auch sozial eingestellte Konfliktparteien verfolgen meist eine Gewinner / Gewinner-Strategie, bzw. eine Lösung, die für beide Seiten von Vorteil ist. Konfliktparteien mit einer kompetitiven Einstellung gehen eher nach dem Gewinner / Verlierer-Prinzip vor. In den seltensten Fällen aber kommt dabei eine konstruktive Lösung heraus. Dafür ist die Gefahr einer ausufernden Konfliktdynamik gegeben. Manchmal dominiert aber auch die Lust am Spiel, den anderen zu besiegen. Individualistisch eingestellte Personen sind sehr flexibel und bevorzugen die jeweils günstigste Strategie, wie Verlieren / Bluffen / Gewinnen / . . . / Gewinnen. Ausschließlich sozial eingestellte Konfliktparteien stehen oft als naive Verlierer da, fühlen sich dafür aber moralisch als Sieger.d VerhaltensweisenKonflikte beruhen oft auf gewissen Verhaltensweisen, die entweder freundlicher, zuvorkommender oder auch feindseliger, zurückhaltender Natur sein können. Nicht selten wird das Verhalten des anderen falsch interpretiert, und es kommt zu Missverständnissen. Diese sind meist auf mangelnde Kommunikation der Betroffenen zurückzuführen.

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Konfliktarten in Projekten/Organisationen

Ursachen von Konflikten in der ArbeitsweltBesonders in der Arbeitswelt spielen oft verschiedenste Faktore zusammen, durch welche es zu ebenso unterschiedlichen Konflikten kommt. In Organisationen gibt es einige "klassische" Formen von Konflikten:

Zielkonflikt: Ziele setzen und vereinbaren, Uneinigkeit über verschiedene Ziele, Werte und NormenBeurteilungskonflikte: Art und Weise (Wege) der Zielerreichung, Uneinigkeit über verschiedene WegeVerteilungskonflikte: Beschaffung und Verwendung von Mitteln (Ressourcen), Uneinigkeit über die Verteilung von knappen RessourcenWertekonflikt: Durchsetzung von Vorhaben bei divergierenden Interessen und Bedürfnissen, Uneinigkeit über die Berücksichtigung unterschiedlicher InteressenBeziehungskonflikte: Nutzen und Beeinflussen von von sozialen Beziehungen, Uneinigkeit über die zwischenmenschliche Beziehung und Zusammenarbeit (meist auf der Sympathie/Antipathie-Dimension)

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Konfliktarten in Projekten/Organisationen

Sympathien / AntipathienKonkurrentdenkenPerfektionismusUnterschiedlicher sozialer und kultureller Hintergrund

Sympathien/Antipathien

Am Arbeitsplatz kommt es oftmals zu der Situation, dass mit Kollegen zusammengearbeitet werden muss, denen ein Gefühl der Antipathie entgegengebracht wird. Dem können unterschiedliche Ursachen zugrunde liegen. In Frage kommen hier unterschiedliche Lebenserfahrungen, Beeinflussung durch andere Kollegen („ich habe gehört, dass der dies oder jenes gesagt hat“ und ähnliche Aussagen können zu Vorurteilen und letztlich Antipathie führen), aber auch Gewohnheiten (zum Beispiel: Rauchen) und Eigenheiten, die mit den eigenen Vorstellungen nicht in Übereinstimmung gebracht und zu Konflikten führen können. Sympathien führen möglicherweise zu Gruppenbildungen innerhalb einer Gruppe/Abteilung. Kollegen, mit denen man Interessen teilt, die dieselben Ansichten und Motivationen mitbringen, können sich gegenüber „den anderen“ abgrenzen, womit der Boden für Konflikte und Spannungen bereitet wird. Naase13 geht zum Thema Sympathien von drei Hypothesen aus:

� * Sympathie zwischen einzelnen Gruppenmitgliedern führt zu persönlicher Bekanntschaft und damit zu geringerer Konflikthäufigkeit

* Dagegenhalten kann man hier, dass diese Sympathie und persönliche Bekanntschaft möglicherweise zu einer größeren Konflikthäufigkeit führt, da die Anzahl der möglichen Konfliktanlässe höher ist� * Aufgrund des Einbringens von mehr Persönlichkeit, kann eine engere persönliche Bekanntschaft das Konfliktpotential verstärken

Nachvollziehbar erscheint die Annahme, dass Konflikte zwischen Personen, die eine engere persönliche Bekanntschaft aufweisen, stärker oder intensiver auftreten können, da ein Angriff auf das Selbstkonzept wahrscheinlicher wird. Ein Interessenskonflikt kann so schnell zum neurotischen Konflikt werden, der wiederum die Gefahr eines Gesichtsverlustes birgt und so einen negativen Kreislauf in Bewegung setzen kann. Weiteres Konfliktpotential, verursacht durch Sympathien besteht, wenn die Führungsperson zu einer kleinen Gruppe von Mitarbeitern innerhalb einer Abteilung/Gruppe eine besondere Beziehung aufbaut. Diese kommen in den Genuss, mit speziellen Aufgaben, Sonderprivilegien, mit mehr Verantwortung aber auch mit mehr Autonomie ausgestattet zu werden. Diese Gruppe kann als sogenannte „In-group“ bezeichnet werden. Daraus ergibt sich in der Folge, dass sich eine weitere Gruppe – die „Out-group“ – bildet, der von Seiten der Führungskraft beziehungsweise auch in umgekehrter Richtung wenig Respekt, Vertrauen oder Sympathie entgegengebracht wird. Durch das Entstehen einer „Zwei-Klassen-Gruppe“ innerhalb einer Abteilung kann sich erhebliches Konfliktpotential innerhalb der Gruppe, die eigentlich zusammenarbeiten sollte, entwickeln.

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Konfliktarten in Projekten/Organisationen

Sympathien / AntipathienKonkurrentdenkenPerfektionismusUnterschiedlicher sozialer und kultureller Hintergrund

KonkurrenzdenkenWiswede („Wirtschaftspsychologie“ (1995) S. 249ff) geht bei seiner Konfliktanalyse innerhalb von Gruppen von spiel- und entscheidungstheoretischen Überlegungen aus. Die Tendenz zu Machtausweitung, ungerechter Verteilung oder die Maximierung des persönlichen Gewinnes werden hier unter anderem genannt. Diese Aspekte können vor allem in Zeiten von unsicheren Arbeitsplätzen zu wesentlichen Faktoren, die das Denken innerhalb einer Gruppe bestimmen, werden. Konkret kann Konkurrenzdenken, wie in der Folge näher erläutert, in Erscheinung treten.

a Verteidigung und Ausweitung des MachtbereichesAuch ohne konkrete Angst um den Arbeitsplatz kann das Rivalitätsdenken unter den Kollegen einer Abteilung stark ausgeprägt sein. Wie bereits oben angeführt steht der Gedanke, den Machtbereich so weit wie möglich auszudehnen beziehungsweise zu erhalten in vielen Fällen in der Prioritätenliste ganz oben. Wobei es hier sowohl um Kompetenzen als auch um räumliche Bereiche gehen kann. So kann zum Beispiel ein „eigenes“ Büro, das aus Platz- oder anderen Gründen auf einmal mit einem Kollegen geteilt werden muss, zu massiven Problemen in der Abteilung führen. Der Kollege, dessen Bereich verkleinert wurde, kann zu Verteidigungsmaßnahmen greifen (Intrigen, Ausgrenzung, usw.), um den drohenden Prestigeverlust zu vermeiden, die in der Folge die ganze Abteilung in den Konflikt miteinbeziehen.

b Maximierung des persönlichen Gewinns Ein weiterer Konfliktherd, der in der Literatur zu finden ist, findet sich im Bereich der „Rivalität um die Liebe der Mächtigen“, der auch mit der Maximierung des persönlichen Gewinnes in Zusammenhang steht. Kellner geht davon aus, dass es kaum „gerechte“ Maßstäbe gibt, an denen Arbeitnehmer, die für einen beruflichen Aufstieg in Frage kommen, gemessen werden. Will sich ein Kollege von den anderen derselben Abteilung/Gruppe unterscheiden, wird es vonnöten sein (positiv) aufzufallen. Somit ist der Weg für Konflikte bereitet, da das entsprechende Verhalten und Heischen um Aufmerksamkeit den übrigen Mitgliedern einer Abteilung wohl kaum verborgen bleibt. Neben dem Aufstiegsgedanken geht es hier auch um die Verteilung knapper Ressourcen – zum Beispiel bei der Frage, wer welchen Anteil am Bilanzgeld oder andere Belohnungsformen erhält.

c Gerechte VerteilungBei der Frage nach der gerechten Verteilung stehen die Frage nach der Verteilung der Arbeitsaufgaben innerhalb der Abteilung und der Aspekt von unterschiedlichen Einkommen im Vordergrund. Das in vielen Unternehmen vorherrschende Senioritätsprinzip trägt zwar dazu bei, die Problematik der Arbeitsaufgabenverteilung mangels Auswirkung (jeder bekommt ungefähr dieselben Aufgaben) zu reduzieren, dafür sorgt es aber aufgrund der Einkommensunterschiede für Konfliktpotential. Kollegen, die für dieselbe Tätigkeit nur aufgrund ihres geringeren Alters oder kürzerer Betriebszugehörigkeit weniger bezahlt bekommen, neigen zu Motivationsproblemen mit negativen Auswirkungen auf das Betriebsklima und die Leistung.

d Neue KollegenKonkurrenzdenken wird in vielen Fällen auch durch das Dazukommen eines neuen Kollegen ausgelöst. Neue Mitglieder der Abteilung werden oft mit Argusaugen beobachtet, inwiefern sie eventuell den eigenen Kompetenzbereich oder das eigene Vorankommen gefährden könnten. Eine größere Zahl an Kollegen hat natürlich Auswirkungen auf die vorher angeführten Problematiken um gerechte Verteilung, Machtbereiche usw. Je stärker das neue Mitglied versucht, seine eigenen Vorstellungen am neuen Arbeitsplatz einzubringen, desto eher ist mit dem Eintreten von Konflikten zu rechnen, da die „alten“ Kollegen starkes Interesse daran haben werden, ihm zu zeigen, „wie der Hase läuft“ und die gewohnten Abläufe aufrecht zu erhalten.

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Konfliktarten in Projekten/Organisationen

Sympathien / AntipathienKonkurrentdenkenPerfektionismusUnterschiedlicher sozialer und kultureller Hintergrund

Perfektionismus

Perfektionismus kann mehrerlei Richtungen zu Konflikten führen. Einerseits neigen Vorgesetzte oftmals dazu, Schwächen oder Ungenauigkeiten ihrer Mitarbeiter nicht tolerieren zu wollen oder zu können. Geschäftsberichte beispielsweise werden ohne für die Mitarbeiter nachvollziehbare Gründe so oft zurückgewiesen, bis sie den gewünschten Vorstellungen entsprechen. Diese Vorgangsweise kann natürlich auch als Deckmantel für Machtausübung dienen. Sehr wahrscheinlich kann diese Form von Führungsverhalten zum Beispiel dann auftreten, wenn die Führungsperson sich gezwungen sieht, sich in der Ausübung seiner Rolle auf die Legitimationsmacht denn auf die Expertenmacht zu stützen18. Ein Zurückziehen auf diese Position erscheint vor allem dann einleuchtend, wenn der Geführte/Mitarbeiter mehr Expertenwissen vorzuweisen und einzubringen hat. Konflikte zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten sind hier vorprogrammiert. Perfektionismus kann andererseits auch innerhalb einer Gruppe oder Abteilung zu Konflikten führen. Stellen einzelne Kollegen sehr hohe Ansprüche an sich selbst und haben Angst davor, sich die Blöße zu geben, doch nicht so perfekt wie dargestellt zu sein, werden Eindrücke, die mit der Wirklichkeit nichts zu tun haben, aufgebaut. Der Wunsch perfekt zu sein, führt zu Stresssituationen für den Perfektionisten, da die Angst vor Fehlern allgegenwärtig ist, wobei die Gefahr für Fehler auch tatsächlich steigt, wenn es ihm gelingt, sich den Ruf „perfekt“ zu sein aufzubauen. Diese Situation kann beispielsweise negative Auswirkungen auf das Klima zwischen den Kollegen hervorrufen, vor allem, wenn sich zum Beispiel die Angst, dem Ruf nicht gerecht werden zu können, negativ in Form von Krankheiten äußert und die übrigen Mitarbeiter dann die Arbeit des Kranken mit erledigen müssen. Eine weitere alltägliche Situation im Arbeitsleben ist, dass zwei oder mehrere Kollegen eine Arbeitsaufgabe gemeinsam auszuführen haben. Unterschiedliche Vorstellungen, wie die Aufgabe zu lösen sei und wie das Ergebnis aussehen soll, sowie die gegenseitige Abhängigkeit bei der Durchführung sind ebenfalls ein bedeutender Konfliktherd.

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Konfliktarten in Projekten/Organisationen

Sympathien / AntipathienKonkurrentdenkenPerfektionismusUnterschiedlicher sozialer und kultureller Hintergrund

Unterschiedlicher sozialer und kultureller Hintergrund

In Zeiten zunehmender Internationalisierung von Unternehmen rückt die Problematik der unterschiedlichen kulturellen Hintergründe der Kollegen innerhalb einer Abteilung verstärkt in den Vordergrund. Unterschiedliche Wertvorstellungen aufgrund verschiedener kultureller Hintergründe der Mitarbeiter beeinflussen sehr stark deren Verhalten. Dieses wird auch bei veränderten Rahmenbedingungen kaum geändert, da es sich um erlernte Verhaltensmuster, die von Generation zu Generation weitergegeben werden, handelt. Der unterschiedliche soziale Hintergrund (z.B. Herkunft, Ausbildung) der Kollegen innerhalb einer Abteilung kann durch verschiedenartige Einstellungen und Verhaltensweisen zum Ausdruck kommen. Je weiter die Vorstellungen und Meinungen der einzelnen Mitglieder auseinander gehen, desto eher kann von einem erhöhten Konfliktpotential ausgegangen werden.

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Was kann man als Manager/Projektleiter dagegen machen?

abwarten, bis sich die Sache von allein erledigt?sich um jeden Preis durchsetzen?den Konflikt auf die Spitze treiben und verschärfen?nachgeben und sich zurückziehen?aussitzen und die Position halten?beschwichtigen und die Emotionen dämpfen?herunterspielen und nicht als Konflikt bezeichnen?verhandeln und einen Kompromiss anstreben?vermitteln, als Unparteiischer auftreten?harmonisieren und alle Beteiligten zufrieden stimmen?

1. Die Führungskraft in KonfliktsituationenIm normalen Tagesgeschäft eines Managers, besonders aber bei Veränderungsprozessen, werden Entscheidungen getroffen und Maßnahmen umgesetzt, die unterschiedliche Interessen und Wertvorstellungen der Betroffenen berühren und sehr oft direkt verletzen. Die Reaktionen: Es kommt vermehrt zu Widersprüchen, Opposition, Dienst nach Vorschrift, Verweigerung, Aggressionen, . . . und anderen Konfliktphänomenen. Wer führt, übernimmt Verantwortung. In schwierigen Zeiten Verantwortung zu haben, heißt eben auch Entscheidungen zu treffen, die unpopulär sind, nicht von allen getragen werden und Konflikte hervorrufen. Als Führungskraft produzieren Sie Konflikte. Andererseitssind Sie selbst in Strukturen eingebunden, in denen Sie als Teil von Machtparteien oder Interessengruppen (re-)agieren. Von den Mitarbeitern wiederum werden Sie zum Schlichter oder Richter berufen und müssen vermitteln. Allein aus diesen verschiedenen Positionen ergibt sich eine Reihe durchaus unterschiedlicher Handlungsmöglichkeiten und Strategien, um in Konfliktsituationen zu kommunizieren.

Was können Sie tun?

• abwarten, bis sich die Sache von allein erledigt• sich um jeden Preis durchsetzen• den Konflikt auf die Spitze treiben und verschärfen• nachgeben und sich zurückziehen• aussitzen und die Position halten• beschwichtigen und die Emotionen dämpfen• herunterspielen und nicht als Konflikt bezeichnen• verhandeln und einen Kompromiss anstreben• vermitteln, als Unparteiischer auftreten• harmonisieren und alle Beteiligten zufrieden stimmenetc.

Ihr persönlicher Führungsstil wirkt sich natürlich auch auf Ihren Umgang mit Konflikten aus. Das ist in der Regel sinnvoll, doch effektive Konfliktkommunikation verlangt auch, sich für eine bestimmte Zeit oder Aufgabe von festen oder liebgewonnenen Handlungsmustern zu lösen. Wechseln Sie die Perspektive, betrachten Sie die Sache von einer anderen Seite, tun Sie etwas Unerwartetes und probieren Sie eine neue Strategie aus!

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Erscheinungsbilder von Konflikten

latenter Konfliktchronifizierter Konfliktheißer Konfliktkalter Konfliktstruktureller Konflikt

Die Einschätzung, in welchem Fall ein Konflikt wirklich vorhanden ist, bleibt von der subjektiven Wahrnehmung der Betroffenen oder Beteiligten abhängig. Sie allein definieren ihren Konflikt. Hier eine kleine Auswahl an Erscheinungsbildern:

* Latenter Konflikt – Der Konflikt ist schwelend, noch nicht ausgebrochen, spürbar vorhanden sind potenzielle Konflikterreger.•Manifester Konflikt – Die Konfliktparteien und der Gegenstand der Nichtübereinstimmung sind klar erkennbar.•Chronifizierter Konflikt – Der Konflikt hat sich wie eine Krankheit in der Organisation eingenistet.•Institutionalisierte Konflikte – Die Organisation besitzt bereits Regeln für die Konfliktaustragung.•Nicht-institutionalisierter Konflikt – Die Wahl der Mittel zur Austragung der Konflikte ist frei.•Heißer Konflikt – Sehr emotional ausgetragener Konflikt.•Kalter Konflikt – Der Konflikt wird mit weniger emotionaler Beteiligung ausgetragen. •Struktureller Konflikt – Der Konflikt wird durch vorhandene Strukturen bestimmt (Instituts- oder Abteilungskriege, Schlagabtausch politischer Lager etc.).

Für all diese Erscheinungsbilder sind unterschiedliche Behandlungsmethoden notwendig. Als einzelne Führungskraft ohne Struktur-Macht einen strukturellen Konflikt lösen zu wollen, würde dem Kampf eines Don Quichotte gegen die berühmten Windmühlenflügel gleichen.

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Selbstreflexion

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SelbstreflexionPrinzipiell geht es darum, wie man sich selber einschätzt, wenn man mit einem Konflikt konfrontiert ist. Sprich, der erste Impuls, wenn ein Konflikt auftritt. Es stellen sich die Fragen:Wer hat recht? Wer kennt sich aus? Welche Partei hat den Durchblick? Entmündige ich mich selber oder die/den anderen?

Das linke Symbol in der Matrix ist man selber, das rechte die andere Partei.+-: Ich habe es in der hand, ich habe recht, ich kenne mich aus. Die anderen haben unrecht bzw. einen falschen Zugang zum Konflikt. Ich entmündige die anderen.++: Alle haben recht. Alle Perspektiven sind richtig. Jeder hat berechtigten Zugang.--: Problem liegt bei allen.-+: Ich nehme mich zurück, ich bin das Problem, ich muss meine Sichtweise ändern. Ich bin unterwürfig.

Fragestellungen nach der Übung:Wie geht es dir, wenn du hier stehst? Warum stehst du hier? Wieso positionierst du dich genau hier? Wo und wie sehe ich mich selbst?

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Konfliktmanagement

Theorie II

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Konfliktanalyse

Konfliktverlauf

Transaktionsanalyse

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Konfliktverlauf

5 Phasen Modell• 1 Wahrnehmung von Konfliktsymptomen• 2 Konfliktanalyse: Schuldzuweisung• 3 Einstellung zum Konflikthandeln • 4 Konflikthandeln• 5 Bewertung des Konfliktergebnisses

Konflikte verlaufen schnell und oft irrational!!!

KonfliktverlaufDer Konflikt verläuft schnell und oft irrational.

Wir unterscheiden 5 Phasen:

Phase 1: Wahrnehmung von KonfliktsymtomenDie Konfliktsymptome sind bei der eigenen Person die negativen Gefühle, beim Gegenüber entweder Anzeichen für

negative Gefühle (oft mimisch wahrzunehmen) oder aber unerklärliche Verhaltensmuster (die nicht unbedingt feindselig, sondern oft auch unangemessen freundlich oder unangemessen angepaßt erscheinen)

Phase 2: Konfliktanalyse: “Schuldzuweisung”Wir weisen die Schuld entweder der gegnerischen Partei/Person zu oder aber ihrer Umwelt (zu der wir selbst gehören).

Nehmen wir also beispielsweise "Unpünktlichkeit, mangelnden Willen" o.ä. an, so ist dies eine Zuschreibung auf die gegnerische Person/Partei, vermuten wir "im Stau steckengeblieben, verhindert worden, krank geworden" o.ä., so ist dies eine umweltbedingte Zuschreibung.Grundsätzlich verzeihen wir umweltbedingte Ursachen eher, wir steigen dann mit einem geringeren Aggressionsniveau ein.Starke Aggressions- oder Angst-Gefühle haben folgende Konsequenzen:

→ Ausschüttung von Streß-Hormonen→ erhöhtes Aktivierungsniveau→ Herabfahren der Denkfähigkeit durch Ausschüttung der

Streß-Hormone

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Konfliktverlauf

5 Phasen Modell• 1 Wahrnehmung von Konfliktsymptomen• 2 Konfliktanalyse: Schuldzuweisung• 3 Einstellung zum Konflikthandeln • 4 Konflikthandeln• 5 Bewertung des Konfliktergebnisses

Konflikte verlaufen schnell und oft irrational!!!

Phase 3: Einstellungen zum Konflikthandeln werden aktiv

Wir kennen unterschiedliche Einstellungen zum Konflikthandeln:

Die kompetetive Einstellung: relativer Gewinn steht im VordergrundGewinner - Verlierer

- StrategieDie kooperative Strategie: größtmöglicher gemeinsamer Nutzen steht im Vordergrund

Gewinner -Gewinner- StrategieDie individualistische Strategie: größtmöglicher Eigennutzen steht im Vordergrund

Gewinner -Strategie

Diese Einstellungen werden in früher Kindheit erworben und im Laufe des Lebens durch Erfahrungen immer wider modifiziert. Je emotional belasteter man in einem Konflikt wird, desto eher besteht die Gefahr einer kompetetiven oder individualistischen Handlungsweise.

Phase 4: KonflikthandelnWelche Verhaltensweisen gezeigt werden, ist stark von den vorherrschenden Einstellungsmustern abhängig. Da diese sich im Laufe des Konflikts ändern können, ist auch das Konfliktverhalten sehr wandlungsfähig.

Phase 5: Bewertung des Konfliktergebnis (das nicht immer eine Lösung sein muß)Wir halten nach Abschluß des Konflikts eine kritische Rückschau auf das Konfliktergebnis. Sind wir zufrieden, ist der Konflikt für uns erledigt und wir haben eine positive Erfahrung in Bezug auf unser Konflikthandeln gemacht.Sind wir unzufrieden, dann haben wir mit unserem Gegner "noch eine Rechnung offen", die oft im nächsten Konflikt beglichen wird. Zudem überdenken wir die Effizienz unseres Konflikthandelns.

Kritisch wird der Konfliktverlauf in der Phase der Schuldzuweisung. Wenn hier die gegnerische Partei für das Geschehen verantwortlich gemacht wird, fühlt man sich selbst eher im Recht und ist daher weniger bereit, einen Kompromißeinzugehen. Die begleitenden Gefühle sind dann auch oft stärker, so daß eine extrem hohe Handlungsbereitschaft besteht.Das Konfliktverhalten ist meist eine Kopie des Verhaltens, daß man bei seinen Vorbildern (z.B. den Eltern, Chefs etc.) abgeschaut hat. Konfliktverhalten wird oft schon in jungen Jahren geprägt.Solange man sich und seine Gefühle "im Griff hat", also eine kritische emotionale Schwelle noch nicht überstiegen ist, ist man zu kontrolliertem Konflikthandeln fähig (z.B. zum Kooperativen Stil). Sobald der kritische Grenzwert überschritten wird, zeigt man oft ein unreflektiertes Grundmuster, daß zumeist kompetetiv oder individualistisch ist.

Quelle: http://www.stangl-taller.at/ARBEITSBLAETTER/KOMMUNIKATION/konfliktmanagement.DOC

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Konfliktverlauf

5 Phasen Modell• 1 Wahrnehmung von Konfliktsymptomen• 2 Konfliktanalyse: Schuldzuweisung• 3 Einstellung zum Konflikthandeln • 4 Konflikthandeln• 5 Bewertung des Konfliktergebnisses

Konflikte verlaufen schnell und oft irrational!!!

Phase 5: Bewertung des Konfliktergebnis (das nicht immer eine Lösung sein muß)

Wir halten nach Abschluß des Konflikts eine kritische Rückschau auf das Konfliktergebnis. Sind wir zufrieden, ist der Konflikt für uns erledigt und wir haben eine positive Erfahrung in Bezug auf unser Konflikthandeln gemacht.Sind wir unzufrieden, dann haben wir mit unserem Gegner "noch eine Rechnung offen", die oft im nächsten Konflikt beglichen wird. Zudem überdenken wir die Effizienz unseres Konflikthandelns.

Kritisch wird der Konfliktverlauf in der Phase der Schuldzuweisung. Wenn hier die gegnerische Partei für das Geschehen verantwortlich gemacht wird, fühlt man sich selbst eher im Recht und ist daher weniger bereit, einen Kompromißeinzugehen. Die begleitenden Gefühle sind dann auch oft stärker, so daß eine extrem hohe Handlungsbereitschaft besteht.Das Konfliktverhalten ist meist eine Kopie des Verhaltens, daß man bei seinen Vorbildern (z.B. den Eltern, Chefs etc.) abgeschaut hat. Konfliktverhalten wird oft schon in jungen Jahren geprägt.Solange man sich und seine Gefühle "im Griff hat", also eine kritische emotionale Schwelle noch nicht überstiegen ist, ist man zu kontrolliertem Konflikthandeln fähig (z.B. zum Kooperativen Stil). Sobald der kritische Grenzwert überschritten wird, zeigt man oft ein unreflektiertes Grundmuster, daß zumeist kompetetiv oder individualistisch ist.

Quelle: http://www.stangl-taller.at/ARBEITSBLAETTER/KOMMUNIKATION/konfliktmanagement.DOC

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Modell der Transaktionsanalyse (60-er)

Eric Berne (1910 - 1970)

Fortentwicklung der Psychoanalyse

Ausbildungskonzept in der Wirtschaft

(Kommunikation, Konflikte)

Therapiekonzept

WAS IST TRANSAKTIONSANALYSE?

Die Transaktionsanalyse ist eine Theorie der menschlichen Persönlichkeit, der zwischenmenschlichen Beziehung und Kommunikation.

Sie wurde vom amerikanischen Psychiater Dr. Eric Berne (1910 bis 1970) begründet und bietet ein Konzept zur Behandlung psychischer Erkrankungen sowie ein Entwicklungs- und Beratungskonzept zur Förderung des individuellen, sozialen und kollektiven Wachstums. Somit ist die Transaktionsanalyse eine Methode, die sowohl in der Psychotherapie wie in der Beratung, der Pädagogik / Erwachsenenbildung und der Arbeit in Organisationen verwendet werden kann.Die Transaktionsanalyse ist eine integrative Theorie. Sie kombiniert verhaltenstherapeutische Ansätze und tiefenpsychologische Denkweisen und orientiert sich am Menschenbild der humanistischen Psychologie.Die wesentlichsten Elemente der transaktionsanalytischen Arbeit sind: der Vertrag, die Allgemeinverbindlichkeit und Klarheit der transaktionsanalytischen Begriffe und Modelle. Fachpersonen in Transaktionsanalyse treffen mit ihren Klientinnen und Klienten eine klare Vereinbarung (Vertrag) darüber, mit welchem Thema sie sich auseinandersetzen und welche Zielsetzungen angestrebt werden. Gemeinsam wird in einzelnen Schritten, die auch für die Klientin/den Klienten nachvollziehbar sind, auf das zuvor vereinbarte Ziel hingearbeitet.Verstandesmässige Einsicht und lebendige, emotionale Erfahrung helfen den Klientinnen/Klienten, die gewünschte Veränderung zu erreichen. Der bisher bevorzugte, jedoch nicht obligatorische Rahmen der transaktionsanalytischen Arbeit ist die Gruppe.

Persönlichkeitsanalyse

Die Theorie der Transaktionsanalyse geht davon aus, dass das Denken, Fühlen und Verhalten von verschiedenen Wesensmerkmalen unserer Person bestimmt werden, die wir als Kind-Ich, Eltern-Ich und Erwachsenen-Ich bezeichnen. Diese Ich-Zustände treten bei einer inneren Auseinandersetzung oder Entscheidung auf, und auch nach aussen hin, im Kontakt mit anderen Menschen (Analyse der Ich-Zustände).

Die Transaktionsanalyse betont die Bedeutung des meist unbewussten Lebensplans (Skripts), dem in der Kindheit entwickelten Selbst- und Weltbild, nach welchem jede Person ihre Erfahrungen auslegt und ihr Leben gestaltet (Skriptanalyse).

Quelle: Deutschschweizer Gesellschaft für Transaktionsanalyse http://www.dsgta.chSchlegel, Leonhard (2002): Handbuch für Transaktionsanalyse

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parallele Transaktionen

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gleiche KommunikationsebeneTransaktion ist komplementärEbene der Übereinstimmung

Transaktionen sind grundlegende Bausteine jeder Kommunikation. Die Untersuchung von Transaktionen ermöglicht eine Analyse menschlicher Kontakte. Transaktionen können nonverbal und verbal ablaufen. Zwei Kinder beispielsweise, die miteinander Ballspielen, stehen in folgender Transaktionsbeziehung:

PARALLELE TRANSAKTIONEN

Laura und Fabian, die Ball spielen, zwei Arbeitskollegen, die die Lösung einer Aufgabe diskutierenoder ein Elternpaar, dassich über ihre aufsässigen Kinder beklagt, sind typische Beispiele für Parallel- Transaktionen. Parallele Transaktionen auf gleicher Ebene laufen in der Regel problemlos und störungsfrei ab.

PARALLELE DIAGONAL-TRANSAKTIONEN

Diagonale Parallel-Transaktionen sind mit mehr Spannung erfüllt, aber zumindest kurzfristig ebenfalls problemlos. Einkritisierender Vorgesetzter und ein schuldbewusster Untergebener führen eine derartige Transaktion durch.

Quelle: Marsden Nicola: Transaktionsanalyse http://mitarbeiter.fh-heilbronn.de/~nicola/TADeutschschweizer Gesellschaft für Transaktionsanalyse http://www.dsgta.chSchlegel, Leonhard (2002): Handbuch für Transaktionsanalyse

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Überkreuzte Transaktionen

ProblemKonflikt

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ÜBERKREUZ –TRANSAKTIONEN

Überkreuz-Transaktionen unterbrechen die ungestörte Kommunikation. Sie durchkreuzen die Erwartungen desSprechers, der eine parallele Transaktion erwartet. Die Kommunikation wird nach einer Überkreuz-Transaktionabgebrochen oder wechselt in einen anderen Rahmen.

1. Beispiel:Ehemann: "Wo hast Du denn dieMarmelade gekauft?"Ehefrau: "Wieso?Ist sie schlecht?"

2. Beispiel:Kollege Maier:"Könntest Du nicht malden Aschenbecherleeren?"Kollege Müller: "Das istja wohl ein Witz. Leer'Deinen Aschenbecherselbst!"

3. Beispiel:Sohn: "Ich gehe jetzt auf den Sportplatz."Vater: "Erst machst Du gefälligstDeine Schularbeiten fertig!"

Quelle: Marsden Nicola: Transaktionsanalyse http://mitarbeiter.fh-heilbronn.de/~nicola/TADeutschschweizer Gesellschaft für Transaktionsanalyse http://www.dsgta.chSchlegel, Leonhard (2002): Handbuch für Transaktionsanalyse

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Verdeckte Transaktionen

schwer zu durchschauenunterschwellige KritikIronie, evtl. auch versteckte DrohungenGefahr vonMissverständnissen

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VERDECKTE TRANSAKTIONEN

Verdeckte Transaktionen laufen dann ab, wenn neben den sachlichen Kommunikationsebenen weitere nonverbale,verborgene Botschaften ausgetauscht werden. Thomas und Karin haben sich gerade kennen gelernt und kommen abends ausdem Kino.

Thomas: "Kommst Du noch mit zu mir?Ich habe die Filmmusik aufPlatte."Karin: "So gut hat mir die gar nichtgefallen, aber wir können jaetwas anderes hören."

Verdeckte Transaktion:Thomas: "Auf, geh mit zu mir, da könnte doch etwasdaraus werden."Karin: "Warum nicht, da könnte doch etwas darauswerden."

Eine derartige Transaktion wird auch Viereck-Transaktion genannt. Dabei gestehen es sich die Gesprächspartner meistnicht ein, auf welcher Ebene der eigentliche Austausch stattfindet. Viereck-Transaktionen bilden häufig den Auftakt zu Spielen.

Quelle: Marsden Nicola: Transaktionsanalyse http://mitarbeiter.fh-heilbronn.de/~nicola/TADeutschschweizer Gesellschaft für Transaktionsanalyse http://www.dsgta.chSchlegel, Leonhard (2002): Handbuch für Transaktionsanalyse

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Dramadreieck (1/2)

Das Drama-DreieckZur Klärung von unproduktiven Kommunikationsabläufen leistet das Drama-Dreieck wertvolle Dienste. Es ist ein hilfreiches Instrument, um ein relativ überschaubares Kommunikationsmuster zu erkennen und darzustellen, das für die Beteiligten unerfreulich endet. Karpmann hat bei der Analyse von Märchen, in denen offensichtlich oft typische Skripts erscheinen, drei Rollen gefunden, die er Verfolger, Opfer und Retter nennt. Um mit anderen in Beziehung zu treten, besetzt jeder Beteiligte - wie in einem Drama - eine der drei Rollen, die er während des Spielverlaufs wechseln kann. Genaugenommen handelt es sich um erlernte Haltungen, mit denen eine Person einer anderen begegnet.Ein immer wieder auftretendes Beispiel aus Gesprächen in Gruppen:Herr A und Herr B reden aneinander vorbei. Herr A versteht nicht, was Herr B will. Da springt Herr C ein: "Was Herr B sagen will, ist..." Darauf Herr B verärgert zu Herrn C: "Mischen Sie sich da nicht ein, ich kann für mich allein reden." Herr C: "Ich wollte ja nur klären helfen."

Das Drama-Dreieck nach Karpman,ergänzt durch Ich-Zustände und Grundpositionen

Herr C startet aus der Retterposition: Er springt bei, ohne darum gebeten worden zu sein. Er wird von Herrn B aus der Verfolgerposition zurechtgewiesen und kritisiert, was bei Herrn C den Wechsel in die Opferposition bewirkt, in der er sich unverstanden vorkommt.Wie die Grafik deutlich macht, vernächlässigen alle Beteiligten den Gebrauch ihres Erwachsenen-Ichs, ebensowenighandeln sie aus einer +/+ Grundposition heraus.In einer Drama-Dreiecks-Kommunikation werden die Rollen von ein und derselben Person zwar oft gewechselt, trotzdem hat jeder Mensch eine bevorzugte Position, aus der heraus er Kontakt zu anderen aufnimmt. Damit werden andere "eingeladen", die komplementäre Rolle einzunehmen. Geschieht das, kann sich eine Folge von Transaktionen ergeben, deren Ergebnis praktisch vorhersagbar ist. Am Ende haben sich die Beteiligten dann ihre Grundpositionen und damit ihren Bezugsrahmen bestätigt.

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KFK PM/SS Bruckner, Neuhold, Paal 30

Dramadreieck (2/2)

Das ER ist der im Drama-Dreieck ausgeblendete Ich-Zustand. Deshalb ist eine lösungsorientierte Arbeit kaum möglich. Wird das ER mit Energie besetzt, bedeutet das oft das Ende eines unergiebigen Spiels und ein produktives Verhalten wird ermöglicht. Folgende Fragen sind hilfreich, um erst gar nicht eine bestimmte Position im Dramadreieck einzunehmen oder diese verlassen zu können:Anti-Retter Fragen

•Habe ich eine klare Frage (oder einen Köder)? •Bin ich kompetent? •Eignet sich die Situation dafür (- habe ich Zeit/Mittel, darauf einzugehen)? •Habe ich Lust dazu oder werde ich dafür bezahlt?

Anti-Opfer-Fragen•Fühle ich mich gleichwertig? •Weiß ich, was ich will oder brauche? •Will ich, daß sich Veränderungen ergeben? •Bin ich bereit, entsprechend der angebotenen Hilfe zu handeln?

Anti-Verfolger-Fragen•Bin ich bezogen auf die Sache oder negativ bezogen auf die Person und ihr Verhalten? •Fühle ich mich mehr okay als die anderen? •Habe ich Angst – wovor habe ich Angst? •Möchte ich dem anderen etwas beweisen oder ihn von etwas überzeugen?

Quelle: http://www.oberschulamt-stuttgart.de/beratung/paedag/material/henn/drama.html

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Theorieteil III: Konfliktlösung

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12 Zutaten der Konfliktlösung

Gegenseitige Achtung

Suchen Sie nach einem gemeinsamen Nenner

Bedürfnisse, Wünsche und Sorgen festhalten

Problem oder Streitfrage neu formulieren

Annehmbares Ergebnis für alle finden

Halten Sie Alternativen bereit und bleiben Sie flexibel

http://www.stangl-taller.at/ARBEITSBLAETTER/KOMMUNIKATION/Konfliktloesung.shtmlGute Link zum Thema konstruktive Konfliktlösung. Allgemeine Tips und Einführung in die Thematik.

http://www.stangl-taller.at/ARBEITSBLAETTER/KOMMUNIKATION/Konfliktmanagement.shtmlInformationen zum Thema Konfliktmanagement.

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KFK PM/SS Bruckner, Neuhold, Paal 33

12 Zutaten der Konfliktlösung

Bleiben Sie offen für neue Ideen

Seien Sie positiv

Gemeinsam das Problem lösen

Streichen Sie das Wort "aber" aus Ihrem Wortschatz

Wenn Ihre Vorgangsweise nicht funktioniert, ändern Sie etwas

Tief einatmen

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Mediation (Konfliktvermittlung)

Verfahren zur Konfliktlösung, bei dem Dritte als Vermittler Hilfestellung leisten

Kontrahenten werden befähigt, eigene Interessen und Gefühle zu erkennen, die der anderen zu verstehen und gemeinsam eine einvernehmliche Lösung zu finden

Prozess der Mediation ist dadurch charakterisiert, dass die Konfliktparteien die Problemlösung selbst erarbeiten

Konfliktvermittlung (Mediation)Gerade in politischen Konflikten gibt es eine lange Tradition des Einsatzes von Konfliktvermittlern. Beispiele aus jüngster Geschichte sind: das Camp-David-Abkommen zwischen Israel und Ägypten, das zu einem Zeitpunkt, als zwischen Israel und Ägypten keine diplomatischen Beziehungen bestanden, durch Vermittlung des US-Präsidenten Carter zustandekam (vgl. Quandt, 1986); die Geheimverhandlungen zwischen Israel und der PLO unter Vermittlung des norwegischen Außenministers (vgl. Corbin, 1994); oder das Waffenstillstandsabkommen von Sapoá zwischen der sandinistischen Regierung und der rechtsgerichteten Contra in Nicaragua, an dem u.a. der SPD-Bundestagsabgeordnete Wischnewski als Konfliktvermittler beteiligt war. Manche Autoren (z.B. Wessels, 1993) tendieren dazu, nahezu jede Form der Intervention einer dritten Partei in einem Konflikt unter den Begriff der Konfliktvermittlung (Mediation) zu subsumieren - also z.B. auch die Anwendung von Machtmitteln, um die Konfliktparteien an den Verhandlungstisch zu zwingen oder die Anwendung von politischem und ökonomischem Druck, um sie zur Annahme eines von dritter Seite vorgefertigten Friedensplanes zu bewegen. Unter Mediation im engeren Sinne versteht man dagegen eine Form von Konfliktvermittlung, die nicht (nur) auf die Konfliktinhalte ausgerichtet ist, sondern die sich mit den verborgenen Streitregeln befaßt, denen die Konfliktparteien folgen, und über die Vermittlung von Kompetenzen eines konstruktiven Konfliktaustrages den Konfliktparteien dazu verhilft, ihre Konflikte selbst zu bewältigen. Nach Besemer (1993) stellt Mediation eine Form der Vermittlung in Streitfällen durch unparteiische Dritte dar, deren Ziel in einer einvernehmliche Problemlösung besteht, bei der es keine Sieger und Verlierer gibt sondern alle Konfliktparteien gewinnen können. Der Prozeß der Mediation ist dadurch charakterisiert, daß die Konfliktparteien die Problemlösung selbst erarbeiten. Der Mediator ist kein Schiedsrichter, sondern gibt nur Hilfestellung bei diesem Prozeß.

"Mediation" ist ein Verfahren zur Konfliktlösung, bei dem Dritte als Vermittler Hilfestellung leisten. Die Mediatorenführen die Konfliktparteien durch einen Klärungsprozeß, der die Kontrahenten befähigt, ihre eigenen Interessen und Gefühle zu erkennen, diejenigen der anderen zu verstehen und gemeinsam eine einvernehmliche Lösung zu finden. Durch Mediation können sowohl festgefahrene private Konflikte wie auch politische Auseinandersetzungen bearbeitet werden. In den USA ist Mediation mittlerweile ein gebräuchliches Verfahren zur Konfliktlösung. In immer mehr Bereichen wird es mit Erfolg eingesetzt. Dieses Handbuch gibt erstmals in deutscher Sprache eine umfassende und praxisorientierte Einführung in das Konzept der Mediation. aus: Diskussionsbeiträge der Projektgruppe Friedensforschung, Projekt 12/95, Universität Konstanz Nr. 30/1995 [Wilhelm Kempf: Aggression, Gewalt und Gewaltfreiheit]

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KFK PM/SS Bruckner, Neuhold, Paal 35

Mediation (Konfliktvermittlung)

Prinzipien der GesprächsführungMediation beachtet sowohl die sachliche als auch die emotionale Dimension eines Streites und geht davon aus, daßAchtung und Bestätigung der Konfliktparteien Voraussetzung einer konstruktiven Konfliktbewältigung sind. Sie müssen sich selbst akzeptiert und verstanden fühlen, um sich der anderen Partei zuwenden und Verständnis für sie gewinnen zu können. Damit werden die Prinzipien der personenzentrierten Gesprächsführung nach Rogers (1972) zu einem zentralen Element des Mediationsverfahrens. Eine konstruktive Konfliktbearbeitung setzt voraus, daß die Konfliktparteien bereit sind, ihre eigene subjektive Realität offenzulegen. Die daraus sich ergebende Notwendigkeit zur Überwindung der Distanz zwischen den Konfliktparteien hat Smedslund (zit.n. Kempf, 1987) - allerdings in anderem Kontext -sehr prägnant formuliert: If you want to study a thing, you have to move closer. Create a situation of trust, show care, respect and understanding". Indem der Mediator den Konfliktparteien diese Grundhaltung entgegenbringt, dient er ihnen als Modell, anhand dessen sie lernen können, sich auch gegenseitig mit Vertrauen, Anteilnahme, Respekt und Verständnis zu begegnen. Wenn die Konfliktparteien lernen sollen, einander mit Vertrauen und Offenheit zu begegnen, dann muß auch der Mediator ihnen Vertrauen und Offenheit entgegenbringen. Dazu gehört auch die Offenlegung des Interesses, welches er selbst an dem Mediationsverfahren hat. Insofern, als sein Interesse nicht auf eine bestimmte Konfliktlösung gerichtet, sondern darauf beschränkt ist, zwei Konfliktparteien, denen er Wertschätzung entgegenbringt, dazu zu verhelfen, sich auch gegenseitig mit Wertschätzung zu begegnen und ihre Probleme kooperativ zu bearbeiten, werden die Konfliktparteien zugleich an die Aufgabe der Kooperation mit dem Mediator gebunden. Der Mediator ist also nicht bloßein Außenstehender, der den Konfliktparteien miteinander zu kooperieren hilft, sondern ihr Partner in einem kooperativen Prozeß. Der Mediator bringt seine positive Wertschätzung (Akzeptanz) für die Konfliktparteien zum Ausdruck, indem er alles zur Sprache kommen läßt, ohne die Konfliktparteien zu verurteilen oder das Gesagte zu bewerten. Durch einfühlendes Verstehen (Empathie) demonstriert er den Konfliktparteien daß er ihre subjektive Sichtweise, Gefühle, Widerstände, Einstellungen und Interessen ernst nimmt, auch wenn er sie nicht unbedingt teilt. Die Forderung nach Vermittlung einer positiven Wertschätzung wird durch die Unterdrückung von Kritik freilich bei weitem noch nicht erfüllt. Tausch & Tausch (1981) weisen darauf hin, daß auch mechanische Formulierungen oder mangelndes Interesse an dem Gesagten ein Defizit an positiver Wertschätzung ausdrücken. Eben diese Gesprächshaltungen entstehen aber oft gerade dann, wenn die Äußerung von Kritik unterdrückt wird. Jede Art von "Selbstdisziplinierung" des Mediators stört die kommunikative Beziehung mit den Konfliktparteien. Aus diesem Grunde ist der Echtheit (Kongruenz) des Mediators der unbedingte Vorrang vor den anderen beiden Kategorien einzuräumen, welche eine personenzentrierte Gesprächshaltung ausmachen. Dies bedeutet, daß Störungen nicht unterdrückt werden dürfen. Der Mediator darf nicht versuchen, "sich nichts anmerken zu lassen", sondern muß - wie dies auch in der themenzentrierten Interaktion (Cohn, 1976) gefordert ist - die Störung in geeigneter Weise thematisieren. In angemessener Weise, d.h. indem er - ohne Vorwürfe gegen seine Gesprächspartner - diesen mitteilt, welche Wirkung das Gesagte - oder sonstiges Verhalten, welches er als störend empfindet - auf ihn hat. Indem er dies tut, dient der Mediator den Konfliktparteien zugleich wieder auch als Modell, anhand dessen sie lernen können, im Konfliktfall auf ihr Gegenüber einen Schritt zuzugehen (indem sie ihm etwas über sich selbst mitteilen) statt sich (durch Wertungen seiner Person oder seines Verhaltens) von ihm zu distanzieren.

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KFK PM/SS Bruckner, Neuhold, Paal 36

Mediation (Konfliktvermittlung)

Aktive MediationTrotz der zentralen Rolle, welche die Heilung der Kommunikation zwischen den Konfliktparteien spielt, wäre es doch zu kurz gegriffen, das Wirken des Mediators nur von seinen psychologischen Kompetenzen einer personenzentrierten Gesprächsführung her zu sehen. Nach Curle (1990) befindet sich der Mediator inmitten des Streites, in dem er vermittelt: 1.indem er zwischen den Konfliktparteien steht, die sich antagonistisch zueinander verhalten, und 2.indem er sich notwendigerweise ins Zentrum von Aktivitäten begibt, die nicht nur aus dem Antagonismus resultieren, sondern diesen auch hervorbringen. Curle's Erfahrungen in der Mediation bewaffneter Konflikte zeigen, daß Kriege oft deshalb andauern, weil jede Kriegspartei eine derart verzerrte Wahrnehmung des Gegners hat, daß eine nicht-militärische Lösung des Konfliktes unmöglich erscheint. Der Versuch, Veränderung in Gang zu setzen, beinhaltet für Curle daher weit mehr als nur therapeutisches Zuhören. Insbesondere: den Aufbau einer vertrauensvollen und freundschaftlichen Beziehung mit Entscheidungsträgern auf beiden Seiten, sowie die aktive Förderung gegenseitigen Verständnisses durch Interpretationshilfen. Der diplomatische Charakter der Mediation besteht dabei weder in der Ausübung von Druck noch im Versuch zur Überredung der Konfliktparteien. Beides würde bedeuten, daß der Mediator den Konfliktparteien seine eigenen Vorstellungen von einer Lösung des Konfliktes aufzuzwingen versucht. Was der Mediator jedoch tun kann, ist: übertriebene Ängste und Mißtrauen der Konfliktparteien gegeneinander aufzulösen, falsche Informationen zu korrigieren und Gerüchte zu entlarven, den Konfliktparteien zu erklären, daß das, was ihre Feinde sagen, nicht notwendigerweise auch das ist, was sie meinen, und dafür zu argumentieren, daß der Gegner nicht völlig das Monster ist, als welches das Feindbild ihn darstellt. Diese Kombination von Psychologie und Diplomatie charakterisiert insbesondere jene Phase des Vermittlungsprozesses, die direkten Verhandlungen zwischen den Konfliktparteien vorausgeht. Sie kann aber auch den Prozeß mediierterVerhandlungen zwischen den Konfliktparteien begleiten, indem der Mediator (oder ein Team von Mediatoren) als Berater der Konfliktparteien auftritt, der ihnen hilft, die Motive, Gefühle und Absichten der Gegenseite besser zu verstehen und sich über ihre eigenen Ziele und Interessen mehr Klarheit zu verschaffen. Wenn es gelingt, den Kriegsparteien dazu zu verhelfen, ihre Gegner als weniger rachsüchtig, unversöhnlich, irrational, blutdürstig und aggressiv wahrzunehmen als bisher, ist eine wichtige Grundlage dafür gelegt, daß sie sich zu ernsthaften, sensiblen und konstruktiven Verhandlungen bereitfinden, die zu einer für beide Seiten befriedigenden Lösung des Konfliktes führen können. Wenn die Konfliktparteien dagegen zu früh und/oder ohne vorherige psychologische Vorbereitung an den Verhandlungstisch gezwungen werden, ist eine tragfähige Lösung des Konfliktes kaum zu erwarten.

Mediation is a process in which a neutral third person, the mediator, encourages and facilitates the resolution of a dispute between two or more parties. It is an informal and nonadversarial process which has the objective of helping thedisputing parties reach a mutually acceptable and voluntary agreement. In mediation, decision making and authority restsentirely with the parties. The mediator acts as a facilitator, guiding the parties in identifying issues, engaging in jointproblem-solving, and exploring creative settlement alternatives. Although the process is voluntary and nonbinding, itresults in a strikingly high settlement rate. Parties are more satisfied with a mediated resolution, rather than one imposedupon them (such as a court judgment),because they created the solution themselves. In recent years, the use of mediation has increased greatly in the private and public sectors. It is used for legal and business disputes, governmentmatters, environmental problems, community disagreements and divorce and custody cases.

(http://ourworld.compuserve.com/homepages/richterpeill/mediatio.htm)

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KFK PM/SS Bruckner, Neuhold, Paal 37

Aufgaben des Mediators / 1

Kommunikation zw. den Konfliktparteien herstellen

hilft den Parteien sich über Gefühle und Interessen klar zu werden

Ausgleich von Machtungleichgewicht

achtet auf Realisierbarkeit von Vereinbarungen

muss hohe Sachkompetenz bezüglich des Konfliktgegenstands besitzen

Aufgaben des MediatorsDie Aufgaben des Mediators konzentrieren sich darauf, die Kommunikation zwischen den Konflikparteien (wieder) herzustellen bzw. aufrechtzuerhalten und den Konfliktparteien bei der Klärung ihrer Interessen zu helfen, ohne im Konflikt selbst Partei zu ergreifen oder zur Partei zu werden. Er hilft den Konfliktparteien, sich über ihre Gefühle und Interessen klar zu werden und sie zu artikulieren. Er sorgt für den Ausgleich von Machtungleichgewicht und achtet auf die Realisierbarkeit von Vereinbarungen. Um dies leisten zu können, muß der Mediator hohe Sachkompetenz bezüglich des Konfliktgegenstandes besitzen, und über hervorragende kommunikative Kompetenzen verfügen. Er muß den Respekt und das Vertrauen der Konfliktparteien genießen und von ihnen für fähig gehalten werden, zu einer fairen Problemlösung beizutragen. Er darf kein eigenes Interesse an einem bestimmtem Konfliktausgang haben und sollte weder Wertungen und Urteile abgeben noch Partei ergreifen. Der Mediator ist verantwortlich für den Gang der Gespräche, jedoch nicht für deren Ergebnis. Seine Aufgabe ist es, klare Strukturen zu schaffen, so daß die Konfliktparteien wissen, worauf sie sich einlassen, worauf sie sich verlassen können, u.s.w. Dazu gehört insbesondere auch: den Ablauf des Mediationsverfahrens transparent zu machen, seine eigene Rolle als Mediator klar zu definieren, sowie Regeln für die Kommunikation aufzustellen und auf deren Einhaltung zu achten.

(http://ourworld.compuserve.com/homepages/richterpeill/mediatio.htm)

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KFK PM/SS Bruckner, Neuhold, Paal 38

Aufgaben des Mediators / 2

muss Respekt und Vertrauen der Parteien genießen

darf kein eigenes Interesse am Konfliktausgang haben sollte weder Wertungen noch Urteile abgeben noch Partei ergreifen

verantwortlich für den Gang der Gespräche, nicht für deren Ergebnis

schafft klare StrukturenAblauf des Mediationsverfahrens transparent macheneigene Rolle definierenRegeln für Kommunikation aufstellen und auf deren Einhaltung achten

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KFK PM/SS Bruckner, Neuhold, Paal 39

Grundannahmen

Konflikt ist gesund – ungelöster Konflikt ist gefährlich

Parteien wollen Konflikt lösen, wissen aber nicht wie

Beteiligte können bessere Entscheidungen über ihr Leben treffen, als Autorität von außerhalb

Entscheidungen sind besser, wenn die Gefühle, durch die der Konflikt entstanden ist, bewusst wahrgenommen werden

Grundannahmen des MediationskonzeptesDie Grundannahmen des Mediationskonzeptes lassen sich nach Besemer (1993) in acht Thesen zusammenfassen: 1.Konflikt ist gesund, aber ein ungelöster Konflikt ist gefährlich. 2.Häufig resultiert ein Konflikt eher daraus, daß die Parteien nicht wissen, wie sie ein Problem lösen können, als daß sie ihn nicht lösen wollten. 3.Die an einem Streit Beteiligten können grundsätzlich bessere Entscheidungen über ihr Leben treffen als eine Autorität von außerhalb wie etwa ein Schiedsrichter. 4.Menschen treffen vollständigere und deshalb bessere Entscheidungen, wenn sie Gefühle, die durch Konflikte entstanden sind, bewußt wahrnehmen und in die Entscheidungen integrieren. 5.Verhandlungen sind eher erfolgreich, wenn die Streitparteien ihre Beziehung nach dem Streit fortsetzen müssen, als wenn sie danach keine Beziehung mehr zueinander haben. 6.Die an einer Übereinkunft beteiligten halten sich eher daran, wenn sie für das Ergebnis selbst verantwortlich sind und den Prozeß, der zur Übereinkunft geführt hat, akzeptieren. 7.Der neutrale und vertrauensvolle Charakter der Mediationssitzungen ermutigt, daran teilzunehmen. 8.Die in der Mediation erworbenen Verhandlungskompetenzen sind nützlich, um zukünftig Konflikte konstruktiv zu bewältigen.

(http://ourworld.compuserve.com/homepages/richterpeill/mediatio.htm)

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KFK PM/SS Bruckner, Neuhold, Paal 40

Grundannahmen

Verhandlung ist erfolgreicher, wenn Parteien ihre Beziehung nachdem Streit fortsetzen müssen

Beteiligte halten sich eher an Übereinkunft, wenn sie selber dafür verantwortlich sind und den Prozess akzeptieren

Neutraler, vertrauensvoller Charakter der Mediationssitzungermutigt, daran teilzunehmen

die erworbenen Verhandlungskompetenzen sind nützlich

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KFK PM/SS Bruckner, Neuhold, Paal 41

Mediationsprozess – Veränderung der Kommunikation / 1

Ausgangssituationkeine direkte Kommunikation; starke negative Gefühle

Beginn des MediationsprozessesMediator informiert über den Prozess; schafft vertrauensvolle Atmosphäre und lässt sich Streithergang von beiden Parteien erzählen

Schrittweise direkte Kommunikation herstellenMediator ermöglicht erste konstruktive Direktkontakte Gelegenheit für Rückfragen; Kontrahenten lernen aktiv zuzuhören und das Gehörte nicht wertend wiederzugeben

Veränderung der Kommunikation zwischen den KonfliktparteienIn der Literatur gibt es eine Reihe von Modellen, die einen mehr oder minder formalisierten Ablauf des Mediationsverfahrens beschreiben (z.B. Folberg & Taylor, 1984; Moore, 1986; Mediation Training Institute, 1988; Besemer, 1993), und die Mediation als einen Verhandlungsprozeß beschreiben, an dessen Ende eine von den Konfliktparteien getroffene Übereinkunft steht. Im Gegensatz zu solchen Verhandlungsmodellen sieht Curle (1990) in der Mediation vor allem eine psychologische Anstrengung zur Heilung der Kommunikation zwischen den Konfliktparteien. Ziel dieser Anstrengung ist es, die Wahrnehmung - sowohl des Konfliktes als auch des Gegners - soweit zu verändern, daß die Konfliktparteien Hoffnung auf eine vernünftige Konfliktlösung schöpfen und dadurch besser vorbereitet darauf sind, in ernsthafte Verhandlungen einzutreten. Während sich dieser Prozeß oft als sehr langwierig erweist und gerade in politischen Konflikten eher Jahre als Monate dauert, wird er in den erwähnten Ablaufmodellen weitgehend vernachlässigt (Folberg & Taylor, 1984; Mediation Training Institute, 1988) oder als "Vorphase" der Mediation relativ kurz abgehandelt (Moore, 1986; Besemer, 1993). Im Zentrum dieser Modelle stehen die Veränderungen der Kommunikation während des Verhandlungsprozesses. Diese werden von Besemer (1993) in sechs Stufen beschrieben 1.Ausgangssituation. Die Streitenden können oder wollen nicht mehr direkt miteinander reden. Starke negative Gefühle lassen jeden Kommunikationsversuch scheitern und in einen destruktiven Streit ausarten. 2.Beginn des Mediationsprozesses. Der Mediator wendet sich den Streitenden zu, informiert sie über den Mediationsprozeß, schafft eine vertrauensvolle Atmosphäre und läßt sich den Streithergang von beiden Parteien erzählen. Gegenüber dem neutralen und akzeptierten Vermittler läßt sich die Geschichte zusammenhängend und ohne größere Ausfälligkeiten schildern. Wo es doch dazu kommt, werden sie vom Mediator durch Umformulierung neutralisiert. Unterbrechungen und eskalierende Einwürfe der Gegenseite können weitgehend ausgeschaltet werden, da die Kontrahenten nicht direkt in das Gespräch einbezogen sind, sondern lediglich zuhören sollen. Die erzählende Partei wird emotional entlastet, während die zuhörende Partei einiges Neues erfahren kann. 3.Schrittweise direkte Kommunikation herstellen. Der Mediator ermöglicht erste konstruktive Direktkontakte, indem er Gelegenheit zu klärenden Rückfragen gibt und wichtige Kernsätze ztum Verstaändnis der gegnerischen Partei "spiegeln" läßt. Durch Anleitung und Vorbild des Mediators lernen die Kontrahenten, wie sie aktiv zuhören und das Gehörte nichtwertend wiedergeben können. Das Vertrauen kann dadurch wiedergewonnen werden. 4.Zunehmende Direktgespräche. Je mehr die Hintergründe des Streits erhellt werden, desto mehr Verständnis der Kontrahenten füreinander wird möglich. Unter Anleitung und Hilfestellung des Mediators kann das direkte Gespräch zwischen den Parteien konstruktiv geführt werden. 5.Seite an Seite nach Lösungen suchen. Aus dem unversöhnlichen Streit ist ein gemeinsames Problem geworden, das nun auch gemeinsam gelöst werden soll. Anstatt gegeneinander wird nun Seite an Seite miteinander nach einer Lösung gesucht. Der Mediator gibt nur noch methodische Hilfestellung und läßt das Gespräch hauptsächlich zwischen den Konfliktparteien selbst stattfinden. Die Zusammenarbeit zum gegenseitigen Nutzen führt zu neuen positiven Gefühlen und festigt die Vertrauensbasis. 6.Ohne fremde Hilfe wieder miteinander auskommen. Nachdem eine Vereinbarung getroffen wurde, zieht sich der Mediator wieder zurück. Die Grundlage für ein künftig vertrauensvolleres Zusammenleben ist gelegt. Lediglich zur Vergewisserung, ob sich die Vereinbarung als tragfähig erwiesen hat, tritt der Mediator nochmals in Erscheinung. Wie Besemer hervorhebt, unterscheidet sich dieser Ablauf je nach Art des Konfliktes, dem Verhalten der Konfliktparteien und der Entwicklung des Mediationsprozesses. Als Grundregel kann dabei gelten, daß die Kontrahenten desto mehr auseinandergehalten werden und die Kommunikation desto mehr über den Mediator läuft, je destruktiver sich die direkte Kommunikation zwischen den Streitenden gestaltet. Je konstruktiver sie miteinander zu kommunizieren vermögen, desto mehr tritt der Mediator in den Hintergrund. Damit soll eine Eskalation der Konfliktkommunikation vermieden und die Bearbeitung des Konfliktes allmählich in einen kooperativen Prozeß übergeführt werden, in dem die Konfliktpartner ihre eigenen Konfliktlösungskompetenzen entwickeln und den Konflikt selbstverantwortlich bewältigen.

(http://ourworld.compuserve.com/homepages/richterpeill/mediatio.htm)

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Mediationsprozess – Veränderung der Kommunikation / 2

Zunehmende DirektgesprächeJe mehr Hintergründe des Streits erhellt werden, desto mehr Verständnis der Kontrahenten füreinander wird möglich.

Seite an Seite nach Lösungen suchenStreit gemeinsames Problem, das gemeinsam gelöst werden soll. Mediator gibt nur noch methodische Hilfestellung, lässt das Gespräch zwischen den Parteien stattfinden Zusammenarbeit führt zu positiven Gefühlen und festigt die Vertrauensbasis

Ohne fremde Hilfe miteinander auskommenVereinbarung wird getroffen, Mediator zieht sich weitgehend zurück, Grundlage für vertrauensvolleres Zusammenleben ist gelegt

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KFK PM/SS Bruckner, Neuhold, Paal 43

Mediation – wann?

MediationParteien sind rationales existiert noch ein wenig Vertrauenes gibt keine wesentliche ZeitbeschränkungFähigkeit die andere Partei zu verstehenKompromissfähigkeitgrundsätzliche Möglichkeit einer für alle vorteilhaften Lösungernsthaftes Lösungsinteresse und hinreichende Macht aller Beteiligten

ModerationBereitschaft der Beteiligten genügt, um sich darauf einzulassen

Weitere Quellen:"Konfliktlösung: So erkennen und bewältigen Sie Konflikte richtig "; http://www.vorgesetzter.de/konflikte/konfliktmanagement/artikel00363.html?druck=1

Weiter Informationen zum Thema Moderation und Mediation.http://www.laum.uni-hannover.de/ilr/lehre/Ptm/Ptm_KoopMod.htm

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KFK PM/SS Bruckner, Neuhold, Paal 44

Die Harvard Methode (Negotiation)

Sachprobleme von Personen trennen

Einigung auf objektive bzw. gemeinsam akzeptierte Bewertungskriterien keinen Streit über Positionen (was?) führen, sondern über dahinter stehende Interessen (warum?)

Ziel: kooperativ versuchen, Interessen herauszuarbeiten, die man gemeinsam hat

Dann: zusammen Alternativen entwickeln und nach Vereinbarungen suchen, die von allen Beteiligten als vorteilhafterkannt werden

vor Augen halten, was ein Scheitern der Verhandlungen für sie im Vergleich zu einem bestimmten Kompromiss bedeuten würde

http://www.laum.uni-hannover.de/ilr/lehre/Ptm/Ptm_KoopVerh.htm#Vertiefung

Guter Link zum Thema Verhandlungen, im Speziellen wird das Harvard-Negotiationskonzept vorgestellt. Inklusive Beispiel und Literaturangaben.

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KFK PM/SS Bruckner, Neuhold, Paal 45

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