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Konflikte und Synergien in multikulturellen Teams Virtuelle und face-to-face Kooperation Berlin, 31.05.2008 Dr. Petra Köppel

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Konflikte und Synergien in multikulturellen Teams

Virtuelle und face-to-face Kooperation

Berlin, 31.05.2008

Dr. Petra Köppel

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Inhalte

1. Kontext: Die Entstehung multikultureller virtueller Arbeitsgruppen

2. Ziel: Ermittlung des Einflusses von Kultur und Virtualität auf Gruppeneffektivität

3. Konzeptuelle Grundlagen

4. Untersuchungsmethode

5. Ergebnis: Das MIPO-Modell

6. Ansatzpunkte für Effektivitätssteigerungen

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1. Kontext

1. Gruppenarbeit breitet sich aus

2. Internationalisierung nimmt zu

3. Informations- und Kommunikationstechnologie schreitet fort

Die Relevanz von multikulturellen Arbeitsgruppen im Ge-schäftsleben steigt.

Als neue Form der Kooperation entstehen virtuelle Arbeits-gruppen.

Die in diesen Gruppen ablaufenden Prozesse sowie Lösungsansätze zur Effektivitätssteigerung sind unklar.

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2. Ziel

4. Sind multikulturelle Arbeitsgruppen effektiver als monokulturelle?

virtuelle Synergien und Konflikte

2. Welche zusätzlichen Aspekte sind zu beachten, wenn multikultu-relle Arbeitsgruppen virtuell kooperieren?

interkulturelle Synergien und Konflikte

1. Was sind die besonderen Herausforderungen der interkulturellen Zusammenarbeit in positiver und negativer Hinsicht?

3. Wie hängen die verschiedenen Formen von Synergien und Kon-flikten zusammen?

MIPO-Modell

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3. Konzeptuelle Grundlagen

Eine Arbeitsgruppe ist

• eine kleine Einheit von Individuen,

• die Gelegenheit zur Interaktion haben,

• einer gemeinsamen Arbeitsaufgabe nachgehen,

• sich einander als Team verbunden fühlen,

• auf Grund ihrer Aufgaben interdependent sind,

• in ein größeres soziales System eingebunden sind (Unternehmen)

• und gemeinsame Ziele, Werte, Normen und Praktiken aufweisen.

(Shaw/Barrett-Power 1998, Guzzo/Dickson 1996, Earley/Gibson 2002)

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3. Konzeptuelle Grundlagen

1. Input-Prozess-Output Modell zur Systemerfassung(McGrath 1964, Hackman 1987, Gladstein 1984)

2. Interkulturell statt kulturkontrastiv (Bolten 2003)

3. Value in diversity zur Abkehr von der Konfliktbetonung(Cox 1993, Polzer / Milton / Swann 2001, Sepehri 2002)

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Schritt 1: Schritt 2:theoriegeleitete empiriegeleitete Erstellung von Modifikation und Erweitung Arbeitshypothesen zu Hypothesen

4. Untersuchungsmethode

MIPO-Modellvorläufiges MIPO-Modell

t 0 t 1

Meinefeld 2000, Strauss / Corbin 1998, Mayring 1997, Bolten 1985

Forschungsansatz: Synthese aus grounded theory und qualitativer Inhaltsanalyse

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Erhebungsinstrument und Stichprobe:

• Leitfadeninterviews

• 31 deutschsprachige Gruppenleiter bzw. Mitarbeiter aus 34 multi-kulturellen Arbeitsgruppen in 6 Unternehmen

• 13 face-to-face, 13 virtuelle, 8 gemischte Arbeitsgruppen

4. Untersuchungsmethode

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5. Ergebnis: Das MIPO-Modell

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Interkulturelle Konflikte:

Missverständnisse:- Erwartungsverletzungen- En- und Dekodierungsprobleme- Fehlattributionen

5. Ergebnis: Interkulturelle Konflikte

Stereotype

Zufrieden-heit

LeistungKommunikationsschwierigkeiten

Organisation:Teammitglieder aus Niedriglohn-ländern

Team: - Mehrheit-Minder-

heit- US-Amerikaner /

Europäer – Asia-ten

Individuum:Interkulturelle Kompetenz

Emotionale Belastungen

Ablehnung:- Ethnozentrismus- Arbeitsplatzangst Emotionale Aversion

Reduktion d. Kooperation

Input Prozess Output

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Zufrieden-heit

LeistungInterkulturelle Synergien:

5. Ergebnis: Interkulturelle Synergien

Organisation:- Auslandsaufent-

halt

Individuum:- kreative Einzel-

personen- Lernbereitschaft- Erkennung von

Unterschieden

Kreativität:- bessere Ideen- weniger groupthink

Marktnähe:- Barriere- Kundenorientierung- Akzeptanz

bessere Problemlösung

Interkulturelle Kompetenz:- kognitiv, affektiv, konativ

Bedarfsdeckung

Team: - Aufgabentyp- Vertrauen- Interdependenz- Kapazitätsspiel-

raum

Input Prozess Output

Kulturspez. Arbeitsteilung Ressourcennutzung

effektivere Kooperation

emotionale Stabilität

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Zufrieden-heit

Leistung

Input Prozess Output

Virtuelle Konflikte:

5. Ergebnis: Virtuelle Konflikte

Kommunikationsmangel:- technisch bedingt- v.a. an sozialer und Kontextinformation- schlechter Informationsstand

Führungsprobleme:- geringe Kontroll- / Durchsetzungsmöglichkeit - Motivationsmangel- mehr Prozessgestaltung + Selbststeuerung

Mangel an Vertrauen/Teamentwicklung:- geringer informeller Austausch- geringe Teamkohäsion- kein geteiltes Verständnis- Verstärkung von Subgruppen - geringe Offenheit

Fehler / Verzögerungen

hoher Aufwand

Belastung

unbefriedigte soz. Bedürfnisse

Erschwerte Gruppenprozesse

Individuum:- Bekanntheit- Gemeinsam-

keiten

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Zufrieden-heit

Leistung

Input Prozess Output

Virtuelle Synergien:

5. Ergebnis: Virtuelle Synergien

Experten

Befruchtung

Prozessorientierung

Marktpräsenz

höhere Expertise

lokale Steuerung

Kundenorientierung

Kreativität

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Prozess

5. Ergebnis: Das MIPO-Modell

Missverständnisse regen interkulturelles Lernen an.

Ablehnung verringert interkulturelles Lernen.

Interkulturelle Kompetenz verringert

interkulturelle Konflikte.

Mangelnde Kommunikation und Ver-

trauen verringern inter-kulturelles Lernen und

Kreativität.

Mangelnde Kom-munikation erhöht Missverständ-nisse.

Mangelndes Ver-trauen erhöht Fehl-attribution.

Subgruppen-bildung fördert Ablehnung.

Regionale Nähe ver-stärkt Kundenorien-tierung.

Regionale Diversität verstärkt Befruch-tung.

Interkulturelle Konflikte

Interkulturelle Synergien

Virtuelle Konflikte

Virtuelle Synergien

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5. Ergebnis: Das MIPO-Modell

Interkulturelle Konflikte (iK)

Zeit t

normingforming storming performing

iS, iK, Eff Interkulturelle Synergien (iS)

Gruppeneffektivität (Eff)

face-to-face Teams

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5. Ergebnis: Das MIPO-Modell

normingforming

Interkulturelle Konflikte (iK)

Interkulturelle Synergien (iS)

Gruppeneffektivität (Eff)

Zeit t

storming

iS, iK, vS, vK, Eff

Virtuelle Synergien (vS)

Virtuelle Konflikte (vK)

virtuelle Teams

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6. Ansatzpunkte für Effektivitätssteigerungen

1. Eignung multikultureller / virtueller Gruppen abwägen

2. Interkulturelle Kompetenz herstellen

2. Kommunikations- und Entscheidungsprozesse anpassen

3. Teambuilding unterstützen

4. Face-to-face Interaktion und Interdependenz erhöhen

5. Potenzial neuer Medientechnik ausschöpfen

6. Virtuelle Führung als Kompetenz stärken

Konflikte reduzieren – Synergien ausbauen

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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.

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Literatur

Bolten, Jürgen (1985): Die hermeneutische Spirale. Überlegungen zu einer integrativen Literaturtheorie, in: Poetica, 17(3/4)

Bolten, Jürgen (2003): Interkulturelle Kompetenz, ErfurtCox, Taylor H. Jr. (1993): Cultural diversity in organizations. Theory, research and practice, San Francisco CAEarley, P. Christopher / Gibson, Cristina B. (2002): Multinational work teams. A new per-spective, Mahwah NJGladstein, Deborah L. (1984): Groups in context: A model of task group effectiveness, in: Administrative Science

Quarterly 29 (4), S. 499-517Glaser, Barney / Strauss, Anselm (1967): Discovery of grounded theory, Chicago ILGuzzo, Richard A. / Dickson, Marcus W. (1996): Teams in organizations: Recent research on performance and

effectiveness, in: Annual Review of Psychology, 47, S. 307-338Hackman, J. Richard (1987): The design of work teams, in: Lorsch, Jay W. (Hg.): Handbook of organizational

behavior, Englewood Cliffs NJ, S. 315-342Mayring, Philipp (1997): Qualitative Inhaltsanalyse. Grundlagen und Techniken, WeinheimMcGrath, Joseph E. (1964): Social psychology: A brief introduction, New York NYMeinefeld, Werner (2000): Hypothesen und Vorwissen in der qualitativen Sozialforschung, in: Flick, Uwe /

Kardoff, Ernst von / Steinke, Ines (Hg.): Qualitative Forschung. Ein Handbuch, Reinbek, S. 265-275Polzer, Jeffrey T. / Milton, Laurie P. / Swann, William B. Jr. (2001): Capitalizing on diversity: Interpersonal

congruence in small work-groups, http://www.hbs.edu/research/facpubs/workingpapers/papers2/0102/02-003.pdf , Zugang: 21.10.2003

Sepehri, Paivand (2002): Diversity und Diversity Management in internationalen Organisationen, MünchenShaw, James B. / Barrett-Power, Elain (1998): The effects of diversity on small work group process and

performance, in: Human Relations, 51 (10), S. 1307-1325Strauss, Anselm / Corbin, Juliet (1998): Basics of qualitative research. Techniques and procedures for

developing grounded theory, Thousand Oaks CA

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Back-up

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Beteiligte Forschungsrichtungen

Kleingruppenforschung:• Gruppenmodelle und -prozesse• Empirische Untersuchungen im Labor oder Studierendengruppen

Diversitätsforschung:• Wirkung von Heterogenität in der Organisation und Gruppe • empirische Studien, kaum theoretische Fundierung

Interkulturelle Kommunikationsforschung: • interkulturelle Konflikte (empirisch + theoretisch, kaum auf Gruppenebene)• Interkulturelle Synergien (in rudimentären Ansätzen)

Forschung zur virtuellen Zusammenarbeit:• Einsatz von Medien (CSCW-Forschung) bzw. einzelne Gruppenvariablen• Empirische Erkenntnisse aus Labor und online-Kursen

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Definitionen

Eine multikulturelle Arbeitsgruppe ist eine Gruppe, deren Mitglieder sich aus den Angehörigen verschiedener Kulturen zusammensetzen. Durch Interaktion kommt es zu interkulturellen Prozessen.

(Bolten 2003)

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Definitionen

Virtuelle Teams sind Arbeitsgruppen, in denen Personen zusammen-arbeiten, ohne persönlich am selben Ort anwesend zu sein. Die Zusam-menarbeit geht dabei über räumliche, zeitliche und organisationale Grenzen hinaus, wobei ein weites Spektrum von Kommunikations-technologien genutzt wird. (Herczeg et al. 2000)

Der Grad an persönlicher Interaktion sowie die geographische Vertei-lung bestimmen die Endpole ‚rein virtuelles Team’ und ‚rein face-to-face Team’, wobei diese in der Realität fast nicht auftreten. Daher wird der Begriff ‚virtuell’ für Teams mit einem hohen Grad an Virtualität verwen-det und ‚face-to-face‘für Gruppen, die an einem Standort arbeiten.

(Griffith / Neale 2001, Kristof et al. 1995, Hertel / Geister / Konradt 2005)

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Zugrundliegende Modelle

Statisches Modell der Gruppeneffektivität:• Input-Prozess-Output

(McGrath 1964, Hackman 1987, Gladstein 1984)

Zusammenspiel von Synergien und Konflikten:• Gruppeneffektivität = potenzielle Effektivität – Konflikte + Synergien

(Steiner 1972, Adler 1997)

Zeitliche Dynamik:• Forming, storming, norming, performing

(Tuckman 1965)

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Forschungsansatz der empirischen Studie

Grounded theory(Glaser / Strauss 1967, Strauss / Corbin 1998)

Induktiver Ansatz: Wissenschaftler tritt ohne Vorgedanken an Daten heran und erkennt beim Durchlesen Konzepte und Zusammen-hänge, die er zu einer Theorie verdichtet.

Positiv:• offen für unbekannte Konzepte, explorativ• iteratives Vorgehen beim Codieren

Negativ:• Ablehnung der Theoriegeleitetheit

Qualitative Inhaltsanalyse (Mayring 1997)

Deduktiver Ansatz: Wissenschaftler tritt theorie-geleitet und mit vorgefertigtem Kategoriensystem an die Daten heran, um Zusammenhänge zu überprüfen.

Positiv:• strukturierte Schritte zur Interkodierreliabilität• Kategorien werden von Theorie abgeleitet

Negativ:• zu starr, keine Exploration möglich

Synthese

• Deduktiv: Erkenntnisse aus der bisherigen Forschung bzw. daraus für das Untersuchungsobjekt abgeleitete Arbeitshypothesen werden geprüft.

• Induktiv: Unerforschte Aspekte und Zusammenhänge werden explorativ erfasst.