Konzeption einer Balanced Scorecard am Beispiel eines ... · Fakultät Wirtschaftswissenschaften...

BACHELOR ARBEIT

Herr Martin Gurnhofer

Kon zeption einer Balanced Scorecard am Beispiel eines

Transportunternehmens

Mittweida, 2013

Fakultät Wirtschaftswissenschaften

BACHELORARBEIT

Konzeption einer Balanced Scorecard am Beispiel eines

Transportunternehmens

Autor:Herr

Martin Gurnhofer

Studiengang:Betriebswirtschaft

Seminargruppe:BW09w2BHA

Erstprüfer:Prof. Dr. rer. oec. Johannes N. Stelling

Zweitprüfer:Prof. Dr. Andreas Hollidt

Einreichung:Teesdorf, 31.März.2013

Verteidigung/Bewertung:

Faculty of Economics

BACHELOR THESIS

Balanced Scorecard using the example of a transport com-

pany

author:Mr.

Martin Gurnhofer

course of studies:Business Management

seminar group: BW09w2BHA

first examiner:Prof. Dr. rer. oec. Johannes N. Stelling

second examiner:Prof. Dr. Andreas Hollidt

submission:Teesdorf, 31.March.2013

defence/ evaluation:

Bibliografische Beschreibung:

Gurnhofer, Martin: Konzeption einer Balanced Scorecard am Beispiel eines Transportunterneh-mens. - 2013. – 60S. Mittweida, Hochschule Mittweida, Fakultät Wirtschaftswissenschaften, Bachelo-rarbeit, 2013

Referat:

In der vorliegenden Arbeit illustriere ich den Einsatz der Balanced Scorecard als Steuerungsinstrument in der Transport- und Speditionsbranche, anhand eines mittelständischen Transport- und Speditionsunternehmens mit Sitz in Österreich. Exemplarisch zeige ich wie eine Balanced Scorecard gestaltet sein kann um die spezifischen wettbewerbsintensiven Herausforderungen der Transport- und Speditionsbranche zu bewältigen.

Inhaltsverzeichnis I

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ............................. ................................................................... III

Tabellenverzeichnis ............................... ....................................................................... V

Abkürzungsverzeichnis ............................. .................................................................. VI

1 Einleitung ........................................ ............................................................... 1

1.1 Ausgangslage ................................................................................................. 1

1.2 Zielsetzung ...................................................................................................... 2

1.3 Methodisches Vorgehen .................................................................................. 2

2 Theoretische Grundlagen ........................... .................................................. 4

2.1 Controlling ....................................................................................................... 4

2.1.1 Begriffe des Controllings ................................................................................. 4

2.1.2 Strategisches und operatives Controlling ........................................................ 5

2.2 Balanced Scorecard ........................................................................................ 6

2.2.1 Entstehung und Aufbau der Balanced Scorecard ............................................ 6

2.2.2 Die Rolle der Balanced Scorecard innerhalb des Controlling ........................... 8

2.3 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard ................................................ 9

2.3.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive ............................................................. 11

2.3.2 Die Kundenperspektive ................................................................................. 15

2.3.3 Die interne Prozessperspektive ..................................................................... 20

2.3.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive ......................................................... 24

3 Einführung der Balanced Scorecard in ein Transportu nternehmen ........ 34

3.1 Einleitung ...................................................................................................... 34

3.2 Die Ausgangssituation des Unternehmens .................................................... 34

3.3 Gründe für die Einführung einer Balanced Scorecard .................................... 35

3.4 Die Herausforderung in der Branche ............................................................. 36

3.5 Ableitung der Vision und Strategie ................................................................ 37

3.6 Konzeption der BSC ...................................................................................... 39

3.6.1 Mitarbeiterperspektive ................................................................................... 39

Abbildungsverzeichnis III

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 : Grundstruktur der Balanced Scorecard (Baum, 2007 , S. 368) ......... 8

Abbildung 2:Strategische Themen der Finanzperspektive (Schaltegger, 2002, S.

80.) ....................................................................................................................... 11

Abbildung 3:Messung und Bewertung strategischer finanzwirtschaftlicher Themen.

(Müller, 2005, S. 124.) .......................................................................................... 13

Abbildung 4: Beispiele für Ziel- und Messgrößen sowie Maßnahmen der

finanzwirtschaftlichen Perspektive, (Müller, 2005, S. 125.) ................................... 14

Abbildung 5:Die Kernmessgrößen der Kundenperspektive (Müller, 2004, S. 97.) . 17

Abbildung 6: Bewertungsfaktoren von Servicequalität aus Kundensicht (Müller,

2005, S. 100.) ....................................................................................................... 19

Abbildung 7:Beispiele für Ziel-und Messgrößen sowie Maßnahmen der

Kundenperspektive, (Müller, 2005, S. 105.) .......................................................... 20

Abbildung 8:Kernelemente der internen Prozessperspektive (Schaltegger,2002, S.

85.) ....................................................................................................................... 21

Abbildung 9: Beispiele für Ziel- und Messgrößen sowie Maßnahmen der

Prozessperspektive (Müller, 2005, S. 122.) .......................................................... 22

Abbildung 10 Die Wertschöpfungskette von Porter (Müller, 2005, S.166.) ........... 23

Abbildung 11:Hauptkategorien der Lern- und Entwicklungsperspektive

(Schaltegger,2002,S. 87.)..................................................................................... 24

Abbildung 12 Mitarbeiterzufriedenheit und kundenorientierte

Servicequalität(Müller,2005,S. 107.) ..................................................................... 26

Abbildung 13: Auswertung einer Mitarbeiterbefragung(Müller,2005,S. 110.) ........ 28

Abbildung 14: Measurement Konzept zur Ausrichtung der persönlichen Ziele

(Müller,2005,S.11.) ............................................................................................... 30

Abbildungsverzeichnis IV

Abbildung 15:Situationsspezifische Antriebskräfte für Lernen und Wachstum

(Kaplan, 1997, S. 127.) ........................................................................................ 31

Abbildung 16:Kennzahlen für das Lernen und die Weiterbildung (Kaplan, 1997, S.

128.) ..................................................................................................................... 33

Abbildung 17: Beispiel Rockwater und Balanced Scorecard (Müller, 2005, S. 83.)

............................................................................................................................. 38

Abbildung 18: Ausschnitt aus der Mitarbeiterperspektive der BSC, die ABC

Analyse der Piloten (Controlling, 2009, S.7.) ........................................................ 41

Abbildung 19: Ausschnitt aus der Prozessperspektive der BSC (Controlling, 2009,

S.8 ff.) .................................................................................................................. 43

Abbildung 20: Ausschnitt aus der Kundenperspektive(Controlling, 2009, S.12.) ... 45

Tabellenverzeichnis V

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1:Teilaspekte aus dem Bewertungsschema für LWK-Fahrer, (Controlling,

2009, S.5.) ........................................................................................................... 40

Abkürzungsverzeichnis VI

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

BSC Balanced Scorecard

bzw. beziehungsweise

ff. und folgende

ROCE Return on Capital Employed

S. Seite

TGM total quality Management

z.B. zum Beispiel

Einleitung 1

1 Einleitung

1.1 Ausgangslage

Die aktuelle Wirtschaftskrise hat sich sehr stark auf das Gewerbe der Trans-

port- und Speditionsbranche ausgewirkt. Der bereits vorhandene hohe Kosten-

druck dieser Branche hat sich mit der Krise noch zusätzlich verschärft.

Das Transportunternehmen, das auch eine Spedition betreibt, ist hauptsächlich

in den Märkten in Deutschland, Norditalien, Österreich und in Osteuropa aktiv.

Das Familienunternehmen beschäftigt ungefähr 200 Mitarbeiter und besitzt ei-

nen Fuhrpark mit 120 LKW.

Das Unternehmen hat seit Jahrzehnten eine verlässliche Partnerschaft mit ihren

Kunden wie, MAN, Barilla, Nestle usw. Die Eigentümer achteten auch darauf

die Geschäftsprozesse entlang der Versorgungskette zu optimieren und zu rea-

lisieren. Sie arbeiteten hartnäckig daran, die Standzeiten und Leerfahrten der

Lastkraftwagen zu reduzieren.

Dem Unternehmen war es auch möglich eine stetige Expansion durchzuführen.

Aufgrund des Vorantreibens des Speditionsgeschäfts und die Vermittlung von

Aufträgen an Subunternehmer wuchsen die Anforderungen und die Zahl der

Verwaltungsmitarbeiter.

Die wegen dem Unternehmenswachstum einhergehende Spezialisierung der

Mitarbeiter hat dazu geführt, dass der Gesamtüberblick verloren gegangen ist.

Somit konnten auch die immer komplexer werdenden Unternehmensziele nicht

mehr erreicht werden.

Durch die zunehmenden Dumping-Preise der Ost-Frächter, hervorgerufen

durch die Osterweiterung, beschloss das Unternehmen weitreichende Reorga-

nisationsmaßnahmen durchzuführen um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Um den Prozess zu beschleunigen beschloss die Firmenleitung ein Qualitäts-

managementsystem zu etablieren. Ein Kennzahlensystem ist ein zwingender

Bestandteil eines Qualitätsmanagementsystems. Es dient dazu die Entwick-

lungsprozesse im Unternehmen messbar zu gestalten.

Dabei entschied sich die Geschäftsleitung für die Einführung einer Balanced

Scorecard. Die Unternehmensführung erhofft sich mit der Implementierung eine

Verbesserung der Informationsqualität. Das vergangenheitsorientierte Be-

Einleitung 2

richtswesen soll ausgebaut werden und andererseits auch ein Frühwarnsystem

installiert werden.

Gerade in so einer Situation sind die Erfolgsfaktoren wie Servicequalität und die

Erfahrung der Belegschaft für ein Unternehmen sehr wichtig. Die Einführung

einer Balanced Scoredcard bietet somit die Möglichkeit sich als Unternehmen

über diese Erfolgsfaktoren Gedanken zu machen.

Im Fall eines Unternehmens aus der Transport- und Speditionsbranche wird

gezeigt wie die Balanced Scorecard gezielt eingesetzt werden kann um Infor-

mationen über zentrale Kern- und Erfolgsgrößen zu bekommen um diese dann

besser steuern zu können.

Dadurch sollen die Handlungen der Mitarbeiter auf die Unternehmensziele aus-

gerichtet werden. Interessant dabei ist wie sich die besondere Charakteristik

der Branche auf die Gestaltung der Balanced Scorecard im Unternehmen aus-

wirkt. Daher bedarf es der BSC, um den Anforderungen dieser wachsenden

Branche gerecht zu werden.1

1.2 Zielsetzung

Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Umsetzung der Balanced Scorecard in

einem Tiroler Transportunternehmen. Es soll gezeigt werden wie aus der Vision

und den Strategien Ziele abgeleitet werden, die verschiedenen Perspektiven

und Kennzahlen von diesem strategischen Steuerungsinstrument branchen-

spezifisch ausgewählt und angepasst werden um die Erfolgsfaktoren wie Ser-

vicequalität oder die Erfahrungen der Mitarbeiter zu verbessern.

1.3 Methodisches Vorgehen

Die Bachelorarbeit ist gegliedert in einen theoretischen und praktischen Teil.

Der theoretische Teil ist die Basis und die Einführung in die Arbeit. Im ersten

Teil werden die theoretischen Grundlagen des Controllings erklärt. Es wird auch

auf die Begriffe und den Unterschied zwischen strategischem und operativem

Controlling eingegangen.

1 (Controlling, 2009) S. 1 ff.

Einleitung 3

Danach wird die Balanced Scorecard, ihre Entstehung, der Aufbau und die Rol-

le im Controlling beschrieben, sowie deren verschiedenen Perspektiven. Im

praktischen Teil wird die Einführung des Instruments in einem Tiroler Trans-

portunternehmen dargestellt. Dabei wir die branchenspezifische Ausgangslage,

die Gründe für die Einführung der Balanced Scorecard und die Herausforde-

rung näher beleuchtet. Am Ende des praktischen Teils der Arbeit werden noch

die an die Branche und dem Unternehmen angepassten Perspektiven darge-

stellt.

Theoretische Grundlagen 4

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Controlling

2.1.1 Begriffe des Controllings

Bis heute existiert keine allgemein anerkannte Controlling Definition. Der Ur-

sprung des Begriffs Controlling wird im lateinischen „contra“ gesehen und be-

deutet das Führen einer Gegenrolle. Im deutschsprachigen Raum wurde der

Begriff Controlling vom englischen „to control“ abgeleitet.

Es entstehen immer wieder Missverständnisse, die ihren Ursprung in der Um-

gangssprache und in den verschiedenen Fachsprachen haben. So wird oft ge-

meint das Wort Controlling von „Kontrolle“ ableiten zu können. Im deutschspra-

chigen Raum versteht eine Mehrzahl von Autoren unter „Kontrolle“ den Ver-

gleich zwischen geplanten und realisierten Werten des betrieblichen Handelns.

Im englischsprachigen Raum versteht man unter „Control“ die Beherrschung,

Lenkung, Steuerung und die Regelung von Prozessen. Die Wörter „Control“

und „Controlling“ werden in diesem Zusammenhang gleichwertig verwendet. 2

Es existieren eine Vielzahl von Controlling Definitionen, die sehr weit voneinan-

der abweichen. Als Beispiel die Definitionen von zwei bundesweit anerkannten

Vordenkern des Controlling, Peter Horvath und Thomas Reichmann. Horvath

beschreibt Controlling als ein Subsystem zur Unterstützung der Unternehmens-

führung, welches die Planung, Kontrolle und Informationsversorgung koordi-

niert. Horvath ordnet dem Controlling auch eine Gestaltungsaufgabe und Ab-

stimmungsaufgabe zu. Für Reichmann sind die wesentlichen Ziele des Control-

lings, die Unterstützung und Koordination einzelner Teilbereiche, sowie die

Kontrolle der wirtschaftlichen Ergebnisse.3

Allgemein betrachtet ist Controlling ein Instrument zur Steuern und Lenkung

eines Unternehmens. Die Hauptaufgabe des Controllings ist die Versorgung der

Unternehmensleitung mit entscheidungsrelevanten Informationen. Funktional

2 (Horvat, 2009) S. 17.

3 (Buchholz, 2009) S. 12.


gesehen übernimmt Controlling eine Hilfsfunktion des Managements und ist

somit ein Teil des Führungsprozesses.4

Controlling ist ein funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument, welches Un-

ternehmen bei Entscheidungen und Steuerungsprozessen durch zielgerichtete

Informationen unterstützt. Grundsätzlich sorgt der Controller dafür, dass ein

wirtschaftliches Instrumentarium zur Verfügung steht, das hilft, die Unterneh-

mensziele zu erreichen.5

2.1.2 Strategisches und operatives Controlling

Grundsätzlich wird zwischen dem strategischen- und operativen Controlling

unterschieden. Das strategische Controlling bezieht mehr die qualitativen Fak-

toren mit ein, während sich das operative Controlling mehr auf die quantitativen

Größen konzentriert.

Das operative- und strategische Controlling kann nicht so einfach voneinander

getrennt werden. Denn zwischen den beiden herrscht immer in eine gegenseiti-

gen Wechselwirkung. Das strategische Controlling benötigt das operative Con-

trolling. Das operative Controlling orientiert sich mehr an Zahlen und Ergebnis-

sen aus der Gegenwart und Vergangenheit. Der Planungshorizont ist kurz bis

mittelfristig. Die Aufgabe des strategischen Controllings ist es durch Interpreta-

tion der Ist Werte auch langfristige Zahlen und Ergebnisse für die Zukunft zu

ermitteln und zu planen.6

Das strategische Controlling versorgt die Unternehmensleitung mit entschei-

dungsrelevanten Informationen, um damit die Basis für strategische und opera-

tive Entscheidungen zu treffen. Der strategische Teil des Controllings greift auf

den aus strategischer Planung, Umsetzung und strategischer Kontrolle zusam-

mengesetzten kybernetischen Controlling Prozess zurück und unterstützt den

strategischen Führungsprozess. Die obersten Ziele des operativen Controllings

sind der Gewinn und die Liquidität.

Dagegen ist beim strategischen Controlling das oberste Unternehmensziel die

nachhaltige Sicherung der Unternehmensexistenz. Nachdem die Sicherung der

4 (Baum, 2007) S. 4.

5 (Preißler, 2007) S. 16.

6 (Preißler, 2007), S. 19.


Unternehmensexistenz im Mittelpunkt des strategischen Controlling steht, ist es

notwendig, das Unternehmen gegenüber Veränderungen des Unternehmens-

umfeldes und in die Folge nötiger Veränderung im Unternehmen anpassungs-

fähig zu gestalten. Die externen Chancen und Risiken sollen erkannt und mit

den Stärken und Schwächen des Unternehmens abgeglichen werden, damit

eine optimale Deckung von unternehmerischen Stärken mit dem Unternehmen-

sumfeld bedingten Chancen erreicht wird.

Die Mehrdimensionalität des Systems und der kybernetische Prozesscharakter

des Controllings führen zu einer zwangsläufigen Komplexität im Bereich der

Unternehmenssteuerung. Wichtig dabei ist, dass die Systeme aufeinander ab-

gestimmt sind und in Einklang gebracht werden. Der Controlling-Gedanke wird

zum Controlling System um den Anspruch der Komplexität gerecht zu werden.

Die Teilsysteme des strategischen und operativen Controllings sollen miteinan-

der verzahnt werden und diese in den kybernetischen Regelkreis (Planung,

Realisierung, Kontrolle) eingebunden werden.7

2.2 Balanced Scorecard

2.2.1 Entstehung und Aufbau der Balanced Scorecard

Kaum ein anderes Instrument hat so viel Aufmerksamkeit in den letzten Jahren

auf sich gezogen wie die Balanced Scorecard. Viele Unternehmen weltweit sind

mit der Umsetzung der Balanced Scorecard beschäftigt. Die Balanced Score-

card unterstützt die Unternehmen bei der Darstellung und Verfolgung von Stra-

tegien und dient dazu, die Umsetzungswahrscheinlichkeit von Strategien zu

erhöhen und das Potenzial der Wertschaffung eines Unternehmens beurteilen

zu können.8

Das Konzept wurde Anfang der neunziger Jahre durch ein Forschungsteam

rund um den Harvard Professor Robert S. Kaplan entwickelt. Das Team nannte

das Konzept „Balanced Scorecard“. Der Begriff der Balanced Scorecard leitet

sich von den Bergriffen „Balanced“ („Ausgewogenheit“) und „Scorecard“ („Be-

richtsbogen“) ab. Die BSC entstand aus der Kritik an der starken finanziellen

Ausrichtung der US-amerikanischen Managementsysteme beim Berichtswesen

7 (Baum, 2007) S. 7ff.

8 (Horvat, 2004) S. 2.


oder der Planung. Damit Unternehmen die gesamte Wertschöpfungskette bes-

ser beurteilen können, sollte die finanzielle Ausrichtung um nicht monetäre

Messgrößen erweitert werden. Dazu sollten unterschiedliche relevante Ge-

schäftsinhalte, wie Finanzen, Kunden und Prozesse im Gesamten berücksich-

tigt werden.9

Die Balanced Scorecard ergänzt die herkömmlichen finanziellen Kennzahlen.

Dabei werden die Ziele und Messgrößen von der Vision und Strategie des Un-

ternehmens abgeleitet.10

Abhängig von der gewählten Vision und Strategie des Unternehmens werden

vier Messobjekte abgeleitet, die den Grundaufbau für die Balanced Scorecard

bilden. Der Grundaufbau und die Dimension der Balanced Scorecard wird für

den jeweiligen Zweck bzw. Organisation individuell festgelegt.

• Die finanzielle Perspektive

• Die Kundenperspektive

• Die Perspektive der internen Geschäftsprozesse

• Die Lern und Innovationsperspektive

Einerseits sind die Perspektiven auch strategisch zu interpretieren, bezüglich

der Realisierung der Vision. Andererseits geht es darum, die Sichtwei-

se(Perspektive) der Stakeholder, z.B. der Kunden einzunehmen.11

Bis zu sechs Indikatoren werden dann für jede dieser Perspektiven festgelegt,

für die wieder Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen anzugeben sind.

Die Ziele ergeben sich aus den strategischen Unternehmenszielen und müssen

in weiterer Folge mit diesen übereinstimmen. Als Beispiel für die Finanzper-

spektive wäre ein börsenorientiertes Unternehmen die eine Kapitalrendite als

Ziel festlegt. Weitere finanzielle Ziele können die Substanzerhaltung oder die

Einhaltung des Zuschussbedarfs bei einem kommunalen öffentlichen Unter-

nehmen sein. Für ein Unternehmen in der Halbleiterindustrie kann z.B. in der

Prozessperspektive eine bestimmte Zeitvorgabe für das Erreichen einer Min-

deststückzahl bei der Einführung neuer Produkte eine Größe sein.

9 (Horvat, 2004) S. 2.

10 (Baum, 2007) S. 367.

11 (Müller, 2005) S. 76.


Entscheidend ist es, Ziele in konkrete, messbare Kennzahlen zu fassen.

Dadurch erfolgt einerseits eine Zerlegung der Strategie in mehrere messbare

Ziele und andererseits wird die Zielerreichung selbst messbar. Für diese Ziele

sind Vorgaben zu formulieren (Plan- bzw. Sollwerte), mit denen die Ist-Werte

verglichen werden können. Schlussendlich ist die BSC mit einem Bündel an

Maßnahmen zu hinterlegen. Diese vier Detaillierungsschritte sind für jeden Indi-

kator vorzunehmen, führen zur Konkretisierung und ermöglichen so die Mes-

sung strategischer Pläne. Nach dem Verknüpfen mit konkreten Maßnahmen

kann deren Umsetzung bzw. Erfolg dann überwacht werden.12

Abbildung 1 : Grundstruktur der Balanced Scorecard (Baum, 2007 , S. 368.)

2.2.2 Die Rolle der Balanced Scorecard innerhalb des Cont rol-ling

Es gibt eine Vielzahl von Instrumenten im Controlling, die in der Praxis zum

Einsatz kommen. Grundsätzlich erfolgt die Unterteilung in operative und strate-

gische Instrumente. Weiteres lassen sich die Instrumente nach dem Anwen-

dungsbereich unterscheiden, diese erfolgt in Analyse-Instrumente, Entschei-

dungsinstrumente, Darstellungsinstrumente, Beurteilungsinstrumente, Kontrol-

linstrumente, Verständnissicherungsinstrumente, Überzeugungsinstrumente

12 (Baum, 2007), S. 368.


und Strategiebegleitinstrumente. Im strategischen Bereich geht es vor allem

um die Sicherung der Unternehmensexistenz. Das Unternehmen soll prüfen wo

es neue Erfolgspotentiale und Chancen gibt. Das strategische Controlling soll

dem Unternehmen dabei helfen langfristige Ziele zu erreichen. Wichtig dabei

ist, dass der Betrachtungshorizont etwa drei bis fünf Jahre in die Zukunft reicht.

Obwohl sich das operative- und strategische Controlling in der Zielrichtung un-

terscheiden, muss dafür gesorgt werden, dass beide Bereiche eng zusammen-

arbeiten und sich bei ihrer täglichen Arbeit abstimmen.

Die Balanced Scorecard ist nicht nur ein Instrument zur Leistungsmessung,

sondern auch ein strategisches Managementsystem. Die BSC dient dabei als

Kommunikations-, Koordinations- und Steuerungsinstrument, um damit Unter-

nehmensstrategien umsetzen zu können. Die BSC ist kein Instrument zur For-

mulierung von Strategien, im Gegenteil sie setzt Unternehmensstrategien vo-

raus. Die BSC ist somit als Bindeglied zwischen Strategieentwicklung und de-

ren Umsetzung zu sehen.13

Wichtig für eine erfolgreiche Arbeit ist, dass die Balanced Scorecard in die Visi-

on und Gesamtstrategie des Unternehmens integriert wird.14

2.3 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Die Voraussetzung für ein ausgewogenes Strategiemodell ist, dass zu den we-

sentlichen Handlungsfeldern des Unternehmens Aussagen gemacht werden

können. Die unterschiedlichen Ziele sollten nicht isoliert voneinander definiert

werden, sondern deren gegenseitigen Implikationen und Wechselwirkungen

beachtet werden.

Die Rolle bzw. die Anforderungen der Perspektiven sind bereits vor der Strate-

giefindung in einem gedanklichen Modell festzulegen, damit gewährleistet wird,

dass alle wesentlichen Aspekte in einem ausgewogenen Verhältnis stehen. Die

Perspektiven der BSC stellen die relevanten Themenblöcke dar, zu denen die

betreffenden Strategien des Bereichs Aussagen treffen müssen.15

13 (Schaltegger, 2002) S. 26.

14 (Erichsen, 2011) S. 202.

15 (Horvath, 2004) S. 43.


Im Normalfall verwenden Unternehmen vier bis fünf Perspektiven. Die finanz-

wirtschaftliche Perspektive, Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive

und die Lern- und Entwicklungsperspektive.16

Die vier Perspektiven können je nach Bedarf ergänzt oder auch ausgetauscht

bzw. individuell festgelegt werden. Die Nutzung der BSC ist nicht nur auf Indust-

rie – und Dienstleistungsbetriebe beschränkt, sie ist auch in öffentlichen Einrich-

tungen oder Non-Profit-Organisationen für den Einsatz geeignet. Nach der Be-

stimmung der Perspektiven und der Wechselwirkung von Leistungstreibern ist

bereits in groben Zügen eine Art Geschäftsmodell vorhanden, das Aufschluss

über die erfolgsbestimmenden Ursache-Wirkungsbeziehungen in dem jeweili-

gen Tätigkeitsbereich in der Organisation liefert.17

Wenn man die Perspektiven miteinander verknüpft, kann das Unternehmen

anhand von Kennzahlen feststellen ob Investitionen in neue Märkte, Produkte,

Techniken, Mitarbeiter oder in die Kundenzufriedenheit die kurzfristigen Finanz-

kennzahlen teilweise erheblich verschlechtern oder sich die langfristigen Per-

spektiven sich umso besser entwickelt haben. Daher ist es entscheidend, dass

die Kennziffern zukunftsorientiert sind und nicht nur kurzfristig betrachtet wer-

den.18

Kaplan/Norton verweisen darauf, dass die Berücksichtigung der Wechselwir-

kungen innerhalb der Balanced Scorecard essentiell ist. Die Kennzahlen sollten

so gewählt werden, dass jede davon ein Teil von der Ursache und Wirkungsket-

te ist, die schlussendlich zur Verbesserung finanziellen Leistungen führen. Die

Balanced Scorecard sollte ähnlich wie ein Flugsimulator die komplexe Vielfalt

der Beziehungen unter den kritischen Variablen widerspiegeln.

Ebenso sollte sich die Ursache und Wirkungskette auf alle Perspektiven bezie-

hen. Für jede Maßgröße gilt zu dem, dass sie nicht nur ein Element der Kette

sein muss, sondern auch die Bedeutung der Geschäftsstrategie wiederspiegeln

muss. Die Hypothesen der Geschäftsführung werden mit der Ursache-

Wirkungskette über die Beziehung zwischen Prozessen und Entscheidungen

dargestellt, die so gewählt werden müssen, dass die verschiedenen Kerner-

gebnisgrößen in der Zukunft positiv beeinflusst werden. 19

16 (Horvath, 2004) S. 44.

17 (Müller, 2005) S. 77ff.

18 (Erichsen, 2011) S. 202.

19 (Müller, 2005) S. 126ff.


Entscheidend ist das die Balanced Scorecard das gesamte Geschäftsmodell

wiedergibt. Das Festlegen der Wirkungszusammenhänge zwischen den Leis-

tungselementen des Unternehmens sowie den Zielniveaus der einzelnen Ele-

mente kann entscheidend für das praktische umsetzten der Vision und Strate-

gie gesehen werden. Zusätzlich sollte man kontinuierlich hinterfragen, verfei-

nern, prüfen, bestätigen und verwerfen der grundlegenden Annahmen über die

Ursache-Wirkungsbeziehung durch das Managementteam.20

2.3.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive

Die Ziele der finanzwirtschaftlichen Perspektive erfüllen in der BSC eine Dop-

pelrolle. Auf der einen Seite definieren sie die finanzielle Leistung und anderer-

seits auch die Endziele und Bezugsobjekte für die Ziele und Kennzahlen von

den anderen Perspektiven. Kaplan und Norton schlagen dabei die folgenden

strategischen Kernelemente vor, die für jedes Unternehmen entsprechend der

Strategie individuell ausgelegt werden müssen.

Abbildung 2:Strategische Themen der Finanzperspekti ve (Schaltegger, 2002, S. 80.)

Der Shareholder Value ist die Top Ergebnisgröße in der finanzwirtschaftlichen

Perspektive der BSC. Vom Shareholder Value ausgehend muss geklärt wer-

den, welche Bedeutung den drei finanzwirtschaftlichen Kernelementen zu-

kommt und welche Ziele zur Umsetzung der Unternehmensstrategien erreicht

werden sollen.21

Die Leistungstreiber zu den Ergebniszahlen zeigen wie man die finanziellen

Ziele erreichen kann. Gleichzeitig verweisen diese bereits auf die untergeordne-

ten Perspektiven, d.h. das die Ergebniskennzahlen der anderen Perspektiven

20 (Müller, 2005) S. 127ff.

21 (Schaltegger,2002) S. 80.


als Leistungstreiber für die Ergebnisse der finanziellen Perspektive dienen. Da-

her befinden sich hauptsächlich Ergebnisgrößen in der Finanzperspektive.22

Die finanzwirtschaftlichen Ziele und Größen sind sehr eng mit den anderen

Perspektiven verbunden, um damit die Umsetzung der Strategien sicherzustel-

len. An erster Stelle stehen die finanzwirtschaftlichen Ziele, die den Handlungs-

bedarf für die anderen Perspektiven festlegen.23

Abhängig von der Phase, in der sich ein Unternehmen befindet, unterscheiden

sich die finanzwirtschaftlichen Zielsetzungen.

• In der Wachstumsphase werden hohe finanzielle Mitteln benötigt um

Produkte und Dienstleistungen zu fördern. Im Vordergrund steht Um-

satzwachstum und Akquisition von Kunden. Ergebniskennzahlen und

Kosten sind in dieser Phase noch nicht von großer Bedeutung.

• In der Reifephase soll der Markt weiter durchdrungen und die Anteile am

Markt erhöht werden. In der Reifephase werden die Kapazitäten erwei-

tert und die Produkte kontinuierlich verbessert. Kosten und Rentabilität

spielen in dieser Lebenszyklusphase eine Rolle.

• Im Vordergrund der Erntephase steht die Erwirtschaftung einer mög-

lichst hohen Rendite. Ausgaben für Forschung und Entwicklung oder die

Kapazitätserweiterung werden gekürzt. Das Augenmerk liegt auf den

Ausgaben sowie dem Erfolg im Bereich Marketing und Vertrieb.

Völlig unabhängig von der Branche werden typischerweise auf die Steige-

rung des Eigentümerwertes bezogene Größen wie ROCE(Return on capital

employed) oder der discounted Cash Flow zugrunde gelegt. Man soll auch

nicht davon ausgehen, dass finanzielle Maßstäbe, wie z.B. der Cash Flow

nicht notwendigerweise mit der Entwicklung strategischer Kompetenzen o-

der taktischer Verbesserungen bei nicht finanziellen Leistungstreibern wie

der Qualität, Kundenzufriedenheit einhergehen.

Es muss auch erwähnt werden, dass eine nachhaltige und langfristige

Wertsteigerung nur dann erreicht werden kann, wenn der Focus auf zufrie-

dene Kunden und Mitarbeiter, Wettbewerbsvorteile und Wachstum gelegt

wird. Im Prinzip geht es darum, dass sich das Management von der kurzfris-

tig orientierten finanzwirtschaftlichen Sichtweise löst und sich auf die lang-

fristigen Ziele konzentriert. Mit finanziellen Leistungsmaßstäben soll geprüft

22 (Schaltegger,2002) S. 81.

23 (Müller, 2005) S. 122ff.


werden können, ob die Verfolgung der Unternehmensstrategie das Be-

triebsergebnis verbessert.

Da die finanzwirtschaftlichen Größen oft unzulänglich sind, kann nur in den

seltensten Fall eine Verbindung zwischen betrieblichen Maßnahmen und

den Finanzresultaten hergestellt werden. Ein Beispiel dafür ist, wie sich

Verbesserungen im Vertrieb (Qualität und Durchlaufzeiten) auf größere

Marktanteile, höhere Margen, bessere Kapitalverzinsung oder niedrigere

Betriebskosten auswirken.

Es besteht auch die Gefahr, dass die finanzwirtschaftlichen Ziele und Lenk-

größen eine führende Rolle übernehmen. Wichtige Leistungstreiber wie Mit-

arbeiter und Kundenorientierung, sowie optimierte Geschäftsprozesse wer-

den dann zwangsläufig vernachlässigt.

Abhängig von der ausgewählten Strategie, werden die treibenden Faktoren

der finanzwirtschaftlichen Perspektive gemäß Kaplan/Norton in der folgen-

den Abbildung aufgeführt.24

Abbildung 3:Messung und Bewertung strategischer fin anzwirtschaftlicher The-men. (Müller, 2005, S. 124.)

24 (Müller, 2005) S. 123.


Strategische Themen werden mittels operativen Größen gemessen und bewer-

tet. Die treibenden Faktoren, welche einen Einfluss auf die operativen Größen

haben, werden trotz Ankündigung von Kaplan/Norton nicht ersichtlich. Die fi-

nanzwirtschaftlichen Ziele beziehen sich in der Abbildung 3 auf die Stufen des

Lebenszyklus einer Geschäftseinheit und werden den strategischen Themen

zugeordnet.

Man hat den Eindruck, dass Kaplan/Norton bei der Ausarbeitung der finanzwirt-

schaftlichen Perspektive in das alte Fahrwasser geraten sind. Dies zeigt die

unlogische Verknüpfung der operativen finanziellen Größen mit den strategi-

schen Themen. Größen wie der Cash Flow sind ungeeignet, um das Erreichen

einer Strategie zu messen. Nebenbei besteht auch noch die Gefahr, dass not-

wendige Investitionen in innovative Produkte oder neuen Fertigungsverfahren

ausbleiben, weil die Rückflüsse erst relativ spät, bezogen auf die Lebensdauer

eines Projekts, die hohen Anlaufkosten erwirtschaften.

Das in der Abbildung 4 gezeigte Beispiel zu den Ziel und Messgrößen und de-

ren Maßnahmen sollen dies nochmals verdeutlichen. 25

Abbildung 4: Beispiele für Ziel- und Messgrößen sow ie Maßnahmen der finanz-wirtschaftlichen Perspektive, (Müller, 2005, S. 125 .)

Schlussendlich sind es die Leistungstreiber in den anderen Perspektiven, wel-

che die finanzwirtschaftlichen Zielsetzungen in ihrem Erreichungsgrad beein-

25 (Müller, 2005) S. 124.


flussen. Damit man die passende Hebelwirkung erzeugen kann, richtet man die

Strategien auf die finanzwirtschaftlichen Perspektive aus.26

2.3.2 Die Kundenperspektive

Die Kundenperspektive konzentriert sich ausschließlich auf den Marktauftritt

und die Positionierung am Markt. Dabei muss das Unternehmen klären, auf

welche Kunden man sich schwerpunktmäßig konzentriert, welchen Nutzen man

ihnen anbieten möchte und wie man vom Kunden als Unternehmen wahrge-

nommen werden möchte.27

Kunden die mit den Produkten und Dienstleistungen des Unternehmens zufrie-

den sind, entscheiden in letzter Konsequenz über den Erfolg des Unterneh-

mens. Dieser Umstand verdeutlicht, dass die verschieden Perspektiven von

einander abhängig sind.

Laut Kaplan und Norton haben drei Eigenschaften einen entscheidenden Ein-

fluss auf die Kundenperspektive.

• Produkt- oder Dienstleistungseigenschaften, wie Qualität oder Preis

• Das Unternehmens- und Produktimage

• Das Verhältnis zum Kunden

Die Kundenzufriedenheit ist ein Schlüsselfaktor in der Balanced Scorecard.

Dessen Schlüsselfunktion lässt sich auf die Defizite im Bereich der Kundenzu-

friedenheit in vielen Unternehmen zurückführen. Aufgrund dieser Defizite haben

andere Management Systeme wie das total quality management system(TQM)

die Kundenzufrieden in den Focus ihrer Verbesserungsvorschläge gestellt. Die

Ausgewogenheit der BSC verlangt zwar, dass keine Perspektive übermäßig

betont werden soll, dennoch beinhalten die anderen 3 Perspektiven eine kon-

sequente Ausrichtung auf die Kundenanforderungen.

Die Kunden- und Marktanforderungen werden mit Hilfe einer Marktforschung

ermittelt, in Bezug auf Preis, Qualität, Funktionalität, Image und Service. Diese

26 (Müller, 2005) S. 124-126.

27 (Horvath, 2004) S. 45.


gewonnen Daten sind äußerst wichtig für die Strategieformulierung eines Un-

ternehmens.

Die BSC soll dann in weiterer Folge die Unternehmensstrategie beschreiben,

indem die Kundenziele in jedem Zielsegment eruiert und die dazugehörigen

Messgrößen abgeleitet werden. Maßgeblich für den Erfolg eines Unternehmens

sind optimierte Geschäftsprozesse, sie gelten als Grundlage für den zusätzli-

chen Wert, den das Unternehmen seinen Kunden bieten kann, der eine Errei-

chung der strategischen Marktziele und eine hohe Kundenbindung gewährleis-

tet.

Typische vom Kunden honorierte Werte sind: Innovative Produkte, qualitativ

hochwertige Produkte, flexibel und schnell reagierende Leistungen, ein gutes

Preis-Leistungsverhältnis sowie ein sehr gutes Service. In den Wertangeboten

an den Kunden müssen sich die Faktoren Reaktionszeit, Qualität und Preis von

kundenbezogenen Prozessen wiederfinden lassen.28

Gerade in der Balanced Scorecard ist die Kundenzufriedenheit ein Schlüssel-

faktor, um Ziele, Marktanteile, Kundetreue, die Gewinnung von Neukunden und

die gewünschte Kundenrentabilität zu erreichen.

Bei der Bestimmung der Leistungsträger muss die Frage beantwortet werden,

mit welchem Wertangebot die Treue und Zufriedenheit der Kunden erreicht

werden kann und neue Kunden gewonnen werden können um die gewünschten

Marktanteile und Rentabilität zu erzielen.29

Aus den Wertangeboten werden die Leistungstreiber bestimmt. Zu den Leis-

tungstreibern für die Kundenzufriedenheit zählen:

• Der Faktor Zeit(schnell auf Kundenwünsche reagieren, pünktliche Liefe-

rung) gemessen an den Terminwünschen der Kunden, wäre es eine

entsprechende Messgröße.

• Der Faktor Qualität, Kunden erwarten eine angemessene Qualität. Sehr

gute Qualität kann ein entscheidender Wettbewerbsvorteil sein. Geeig-

nete Messgrößen dafür sind Qualitätskennzahlen, Reklamationsquoten

und Kundenbefragungen. Zu den Leistungstreibern zählen eine durch-

gängige Kundenorientierung, eine Kooperation mit Lieferanten und die

Prozessbeherrschung.

28 (Müller, 2005) S. 95-98.



• Der Faktor Preis ist ein sehr wichtiges Kriterium für den Kunden. Der

Preisvergleich mit der Konkurrenz gehört zum Standard Instrumentarium

eines jeden Unternehmens. Die Anzahl der gewonnen Angebote, in

Prozent ausgedrückt, kann ein Indikator für die Preis-

Wettbewerbsfähigkeit sein, sie sind auch die entsprechenden Leistungs-

treiber.

Um die Kundenperspektive beurteilen zu können, kann man folgende Kenngrö-

ßen hinzuziehen und analysieren.

Abbildung 5:Die Kernmessgrößen der Kundenperspektiv e (Müller, 2004, S. 97.)

• Der Marktanteil drückt den Umfang eines Geschäft in einem Markt

aus(Anzahl der Kunden, ausgebebene Beträge oder verkaufte Einhei-

ten).

• Kundenakquisition: Misst das Ausmaß, zu dem eine Abteilung neue

Kunden anlockt oder gewinnt(absolut oder relativ).

• Kundentreue: Misst das Ausmaß, zu dem eine Abteilung dauerhafte Be-

ziehungen zu seinen Kunden erhält oder gewinnt.

• Kundenzufriedenheit: Untersucht den Zufriedenheitsgrad der Kunden

anhand von Leistungskriterien innerhalb von Wertevorgaben.

• Kundenrentabilität: Ist der Nettogewinn eines Kundensegments unter

Berücksichtigung der entstandenen, einmaligen Ausgaben.

Die beiden Messgrößen wie die Kundentreue und Kundenakquisition hängen

sehr stark von den Wünschen der Kunden ab. Kunden kaufen auch nur erneut

in einem Unternehmen wenn die Kauferfahrung als höchst zufriedenstellend

empfunden wurde. Die Kundenzufriedenheit lässt sich als Ergebnis eines Soll-

Ist Vergleichs über Konsumerlebnisse ausdrücken. Kunden stellen die Leistung

(Ist-Standard) ihren Erwartungen gegenüber, falls diese unter der Erwartung


(Soll-Standard) bleibt stellt sich eine gewisse Unzufriedenheit ein. Erst wenn die

angebotene Leistung den Soll-Standard überschreitet ist mit einer hohen Kun-

denzufriedenheit zu rechnen. 30

Eine US-amerikanische Studie zeigt, dass zwei Drittel der Kundenverluste in

der Handelsbranche, auf eine schlechte Servicequalität zurückzuführen ist.

Hingegen nur 9% der Kunden wandern durch zu hohe Preise ab. Die Ser-

vicequalität ist somit ein wichtiger Faktor für die Kundenzufriedenheit. Diese

kann aus Kundensicht mit fünf Bewertungsfaktoren beurteilt werden, der Souve-

ränität, Verlässlichkeit, dem Entgegenkommen, Einfühlungsvermögen sowie

dem materiellen Umfeld.

Einen ähnlichen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit hat die Bedienungs- und

Beratungsqualität des Verkaufspersonals. Die Messbarkeit von Freundlichkeit

ist zwar nicht darstellbar, trotzdem wird doch für die Führungskräfte und Mitar-

beiter deutlich, das die Unternehmensführung Freundlichkeit erwartet. Was

freundlich ist, kann nur der Kunde beurteilen und diese ist subjektiv geprägt. Die

Beratungs- und Bedienungsfreundlichkeit kann indirekt über Kundenreklamatio-

nen oder anhand von Testkunden und allgemeinen Befragungen gemessen

werden.

Grundsätzlich macht die Messung der Kundenzufriedenheit große Probleme.

Gründe dafür sind das Zufriedenheit oder Unzufriedenheit mit Emotionen ver-

bunden sind. So gesehen lässt sich Zufriedenheit nicht direkt, sondern nur indi-

rekt mit Indikatoren messen. Denn direkt erfassbare Größen wie der Umsatz

oder Marktanteil, die objektive Indikatoren sind, stellen keinen Bezug zu Kun-

denzufriedenheit her. Es gibt zwar diverse Messverfahren, aber die Ergebnisse

sind für Management Entscheidungen nur teilweise verwendbar. Um wenigs-

tens näherungsweise Aussagen treffen zu können ist es wichtig, regelmäßig

Kundenbefragungen durchzuführen um die Erfüllung dieser Zielgröße im Zeit-

vergleich ableiten zu können.

Zusätzlich zur Beurteilung können die Indikatoren wie die Reklamationsquoten,

Zeitdauer, Erfüllung von Sonderwünschen, Umsatzanteil herangezogen wer-

den. Für das Management ist interessant wie die gemessene Kundenzufrieden-

heit zur:

• Qualitätssicherung

• Steuerung des Verhaltens der Mitarbeiter

• Kundenorientierte Ausrichtung interner Prozesse

30 (Müller, 2005), S. 97-98.


• Zusammenarbeit mit Partnern anhand der Wertschöpfungskette

genutzt werden kann.31

Abbildung 6: Bewertungsfaktoren von Servicequalität aus Kundensicht (Müller, 2005, S. 100.)

Die aus den strategischen Zielen und Messgrößen abgeleiteten Maßnahmen

werden in der folgenden Übersicht dargestellt.

31 (Müller, 2005) S. 98-101.


Abbildung 7:Beispiele für Ziel-und Messgrößen sowie Maßnahmen der Kunden-perspektive, (Müller, 2005, S. 105.)

2.3.3 Die interne Prozessperspektive

Die Geschäftsprozesse eines Betriebes umfassen sämtliche Abläufe, welche

zur Erkennung und Erfüllung von Kundenwünschen notwendig sind. Mit den

internen Geschäftsprozessen legt man fest, wie die Werte für die Kunden und

das Unternehmen geschaffen werden.32

Bei der internen Prozessperspektive werden die kritischen Prozesse identifi-

ziert, welche für das Erreichen der Kunden- und Finanzziele wichtig sind. Die

Kernelemente, Ziele und Kennzahlen der internen Prozessperspektive werden

dabei auf die Schwerpunkte der Finanz- und Kundenperspektive bezogen.

Durch dieses top-down Vorgehen wird eine erfolgreiche Umsetzung der Unter-

nehmensstrategie gewährleistet. 33

Dabei schlagen Kaplan/Norton vor, bei der Formulierung der internen Prozess-

perspektive nicht nur die bestehenden Betriebsprozesse zu betrachten, sondern

für die vollständige Wertschöpfungskette die Prozesse zu definieren. Zwischen

dem Kundenwunsch und dessen Erfüllung definieren Kaplan und Norton ein

allgemeines Wertkettenmodell. Dieses setzt sich aus drei Hauptgeschäftspro-

32 (Erichson, 2011) S. 205.



zessen zusammen. Aus dem Innovation-, Betriebs- und Kundendienstprozess.

Die beiden ersten genannten Prozesse werden in zwei weitere generische

Kernelemente untergliedert(vgl. Abbildung 8)

Abbildung 8:Kernelemente der internen Prozessperspe ktive (Schaltegger,2002, S. 85.)

Anhand der strategischen Bedeutung müssen die passenden Teilprozesse

ausgewählt werden. Danach werden die strategischen Kennzahlen und Ziele

festgelegt unter Berücksichtigung der übergeordneten Markt- und Finanzziele.

Damit wird beschrieben, wie die Produkte und Dienstleistungen erstellt werden

müssen, damit die Produktivitäts- und Investitionsziele erreicht werden können.

Mit den Leistungstreibern dieser Perspektive sollen die Aktivitäten ermittelt wer-

den, welche den größten Einfluss auf die Erreichung der strategischen Ziele

haben. Wie auch in den anderen Perspektiven verweisen die Kerngrößen der

untergeordneten Lern- und Entwicklungsperspektive auf die Leistungstreiber

der internen Prozessperspektive.34

Im Konzept von Kaplan/Norton schließt sich diese Perspektive an die Kunden-

und Mitarbeiterperspektive an. Die Prozessperspektive positioniert sich somit



zwischen den Kundenanforderungen und den Leistungstreibern welche die

Kundenanforderungen erfüllen.

Abbildung 9 zeigt ein Beispiel für Ziel- und Messgrößen, sowie die entspre-

chenden Maßnahmen der internen Prozessperspektive.

Abbildung 9: Beispiele für Ziel- und Messgrößen sow ie Maßnahmen der Prozess-perspektive (Müller, 2005, S. 122.)

Die Ziele und Kennzahlen der internen Prozessperspektive werden von explizi-

ten Strategien zur Befriedigung der Anteilseigener und Kundenerwartungen

abgeleitet. Durch diesen Top-down Prozess können völlig neue verbesserungs-

bedürftige Prozesse offengelegt werden

Um die internen Geschäftsprozesse zu analysieren reicht eine Ist-Analyse nicht

aus, es geht darum mit welchen internen und externen Prozessen die Ansprü-

che der Stakeholder besser als zuvor und besser als die Konkurrenz zu befrie-

digen. Der Schlüssel zur Befriedigung der verschiedenen Interessenten liegt bei

der Mitarbeiterqualifikation und Motivation, die eine wichtige Voraussetzung für

die Verbesserung der Geschäftsprozesse sind.

Im Fokus liegen die betrieblichen Kernprozesse, die mit Hilfe der Balanced Sco-

recard systematisch in das Blickfeld gerückt werden und gemäß den strategisch

Vorgaben gelenkt und gestaltet werden. 35

35 (Müller,2005) S. 115.


Die betrieblichen Kernprozesse müssen so gestaltet werden, das Ziele wie ‚fas-

ter time to market‘ und ‚ customer focus‘ besser und schneller erreicht werden

als von der Konkurrenz. Eine gute Basis zur Ableitung von Leistungsindikato-

ren in Industrieunternehmen kann die Wertschöpfungskette von Porter bilden

(siehe Abb. 10).

Abbildung 10 Die Wertschöpfungskette von Porter (M üller, 2005, S.166.)

Das Konzept der Wertschöpfungskette von Porters soll als analytisches In-

strument, welche die Prozesse der unternehmerischen Leistungserstellung in

strategisch relevante Tätigkeiten gliedert um Kosten- und Differenzierungsvor-

teile gegenüber der Konkurrenz zu haben.36

Die Wertschöpfungskette des Betriebes ist dabei zwischen den vor- und nach-

gelagerten Wertschöpfungsketten der Lieferanten und Kunden eingebettet. Die

primären Aktivitäten beinhalten die physische Herstellung von Produkten oder

einer Dienstleistung, sowie den Verkauf und die Bereitstellung an den Kunden.

Die Wertschöpfungskette eines Unternehmens ist keine Aneinanderreihung

voneinander unabhängiger Aktivitäten, sondern ein Geflecht von abhängigen

Aktivitäten.37

36 (Müller,2005) S. 115.

37 (Müller,2005) S. 116.


2.3.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive

In vielen Unternehmen spricht man davon, dass Mitarbeiter die wichtigsten

Ressourcen sind. Nicht alle Betriebe handeln nach diesen Grundsatz. Die zent-

rale Idee dabei ist, dass Mitarbeiter neben der Arbeitsleistung auch Ideen ein-

bringen sollen und somit auch ihren Teil zur Prozessoptimierung beitragen kön-

nen.38

In der Lern- und Entwicklungsperspektive wird die Infrastruktur und Organisati-

onausprägung beschrieben, welche zur Zielerreichung notwendig ist. Die Ziele

können nur mit motivierten Mitarbeitern welche die erforderlichen Fähigkeiten

und Informationen haben erreicht werden. Wie in den anderen Perspektiven

müssen auch in der Lern- und Entwicklungsperspektive die Kennzahlen und

Leistungsträger formuliert werden. Im Gegensatz zur Finanzperspektive liegt

der Schwerpunkt auf den Leistungstreibern. Kaplan und Norton schlagen fol-

gende Kategorien für die Ergebnisgrößen und für die Leistungstreiber (Befähi-

ger) vor (Abb. 10)39

Abbildung 11:Hauptkategorien der Lern- und Entwickl ungsperspektive (Schalteg-ger,2002,S. 87.)

38 (Erichson, 2011) S, 206.

39 (Schaltegger, 2002), S. 86.


Die drei Kerngrößen Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeiterproduktivität und Mitar-

beitertreue werden von Kaplan und Norton als allgemeine personalbezogene

Kerngrößen betrachtet.40

Diese Kernergebnisgrößen sind durch Leistungstreiber des Outputs zu ergän-

zen, wobei die Mitarbeiterzufriedenheit der treibende Faktor der Mitarbeitertreue

und Mitarbeiterzufriedenheit ist. Allgemein betrachtet sorgen zufriedene Mitar-

beiter für Produktivitätssteigerung, höhere Reaktionsfähigkeit, Qualität und

Kundenzufriedenheit. Die Kundenzufriedenheit hängt auch noch von weiteren

Einflussfaktoren ab. Dazu zählt die Qualifikation der Servicemitarbeiter oder die

Produktqualität. Die Mitarbeiterzufriedenheit ist wiederum ein Resultat der Mit-

arbeiterorientierung in der Organisation, dem eigentlichen Leistungstreiber. 41

Wenn die Kundenorientierung als Ausgangspunkt aller strategischen Betrach-

tungen herangezogen wir, so kann der Mitarbeiter als Kunde der Unterneh-

mensführung gesehen werden. Für eine gute interne Servicequalität muss dass

Management sorgen um Mitarbeitermotivation, sowie Engagement und Zufrie-

denheit herzustellen. Diese führt dann zu externer Servicequalität und damit zu

Kundenzufriedenheit und Loyalität.

40 (Schaltegger, 2002), S. 87.

41 (Müller,2005) S. 105ff.


Abbildung 12 Mitarbeiterzufriedenheit und kundenori entierte Servicequali-tät(Müller,2005,S. 107.)

Doch so einfach ist der Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und

der daraus entstehenden Kundenzufriedenheit nicht, wie es allgemein darge-

stellt wird. Der Zusammenhang wird von mehreren Faktoren beeinflusst und ist

unter verschiedenen Aspekten zu analysieren. Dazu zählen Aufgabenmerkma-

le, Arbeitsbedingungen, Bezahlung, Aufstiegschancen, Anerkennung, der Füh-

rungsstil des Vorgesetzten, Kontakt mit Kollegen, die Organisation und Leitung

der Firma.

Das gleiche gilt auch für die Beziehung zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und

Leistung. Die Leistung ist sehr stark von emotional-affektiven Prozessen ab-

hängig, aber auch vom Fähigkeitsniveau des Mitarbeiters und der situativen

Bedingung.42

Ein Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung konnte noch

nicht empirisch nachgewiesen werden. Andererseits gibt es aus empirischen

Messungen eine hohe Wechselbeziehung zwischen der Arbeitszufriedenheit

auf der einen Seite aber auch Indikatoren für Fluktuation und Fehlzeiten auf der

anderen Seite. Wie bei den anderen Zusammenhängen gilt auch hier, dass

diese Indikatoren nicht nur von der Arbeitszufriedenheit abhängen, sondern

auch von anderen Einflussfaktoren wie der Arbeitsmarktlage und dem soziales

Umfeld. Für den Zusammenhang zwischen der Mitarbeiterzufriedenheit und

Kundenzufriedenheit gibt es zwar viele Annahmen, aber eine absolute Sicher-

heit liegt dem aber nicht zugrunde.43

Entscheidend für das Erreichen einer hohen Kundenzufriedenheit sind folgende

Faktoren.

• Der Aufbau von Kunden-Lieferanten Beziehungen nicht nur extern, son-

dern auch intern zwischen den einzelnen Wertschöpfungseinheiten.

Damit die Zufriedenheit bei externen Kunden erhöht wird und ein umfas-

sendes Bewusstsein im Unternehmen für Kundenprobleme generiert

wird.

• Die Vereinbarung von Zielen, die jeder Einheit in der Wertschöpfungs-

kette den originären Kundennutzen vor Augen halten.

• Der ständige Kontakt zu den Kunden, der von allen Bereichen des Un-

ternehmens gepflegt werden muss.

42 (Müller,2005) S. 106.

43 (Müller,2005) S. 108.


Zur Messung der Mitarbeiterzufriedenheit wird das Instrumentarium der reprä-

sentativen Mitarbeiterbefragung eingesetzt. Folgende Elemente sollten bei der

Befragung abgedeckt werden.

• Mitbestimmung bei Entscheidungen

• Leistungsanerkennung

• Zugriffsmöglichkeiten auf relevante Informationen

• Ermutigung zur Kreativität und Initiative

• Unterstützung durch die Personalabteilung

• Allgemeine Zufriedenheit mit dem Unternehmen

Des Weiteren können auch die Aufstiegschancen und die Weiterbildungsmög-

lichkeiten in den Fragenkomplex eingebaut werden. Mit der Unterstützung ei-

ner Bewertungsskala, z.B. 1 für ‚Hochzufrieden‘ und 5 für ‚unzufrieden‘ kann

das Ergebnis der Befragung als Index in die Balanced Scorecard eingehen.

Für eine erfolgreiche Mitarbeiterbefragung sind folgende Anforderungen not-

wendig.

• Die Zielsetzungen, welche mit der Befragung erreich werden sollen, sind

bereits am Beginn eines derartigen Projekt zu klären44

• Durch frühzeitige Kommunikation und Einbindung der Mitarbeiter, ist ei-

ne Akzeptanz bei den betroffen Mitarbeitern für die Befragung zu schaf-

fen.

• Die Auswertungsergebnisse der Mitarbeiterbefragung sind publik zu

machen und gezielte Verbesserungsmaßnahmen anzustoßen

Mit Mitarbeiterbefragungen wird versucht, Aussagen über das im Human-

vermögen gebundene immaterielle Vermögen zu gewinnen. Nach der Mit-

arbeiterbefragung und deren Auswertung sind konkrete Verbesserungs-

maßnahmen einzuleiten, die zu gezielten Verhaltensänderungen führen sol-

len. Die Maßnahmen müssen laufend auf deren Wirksamkeit geprüft wer-

den. In Abb. 13 die Auswertung einer Mitarbeiterbefragung.45

44 (Müller,2005) S. 108.

45 (Müller,2005) S. 109.


Abbildung 13: Auswertung einer Mitarbeiterbefragung (Müller,2005,S. 110.)

Die häufigste Problematik bei Mitarbeiterbefragungen ist, dass Einflussfaktoren

in ihrem Erreichungsgrad gemessen werden, denen doch eine gewisse Selekti-

on und Klassifikation zugrunde liegt. Dabei bleibt die Frage, was eigentlich in-

haltlich gemessen wird, meist unklar.

Im Fragebogen werden Ergebnisse, Bedingungen(z.B. die Bezahlung) und

auch der Verursacher dieser Bedingungen(z.B. das Vorgesetztenverhalten)

zugleich erfasst.46 Wiederrum sind es die Leistungstreiber und die nötige Mitar-

beiterqualifikation welche entscheidend für künftige Aufgaben sind.

46 (Müller,2005) S. 110.


Für die Messung der Arbeitszufriedenheit werden in der Praxis folgende Anfor-

derungen gestellt.

• Die Arbeitszufriedenheit sollte regelmäßig erhoben werden, dadurch ist

es möglich Vergleiche anzustellen. Es können Verbesserungsmaß-

nahmen ergriffen und überwacht. Somit wird das Engagement der Mit-

arbeiter gesteigert. Vor allem bei den Mitarbeitern, welche erkennen

können das ihre Antworten Konsequenzen nach sich ziehen.

• Bei der Ausarbeitung des Fragebogens sollten alle betroffenen Mitar-

beiter Mitsprachemöglichkeiten haben.

• Die Erhebung der Daten sollte teilweise dezentralisiert sein, um die

Probleme vor Ort erfassen zu können.

• Es darf keine Einweg Kommunikation stattfinden, die Diskussion zwi-

schen den Beteiligten sollte gefördert werden.

• Bei auftretenden Problemen sollten vor Ort Aktionen getätigt werden,

die Verbesserungen einleiten.

• Es ist auch zu empfehlen, einen Experten, z.B. aus der Personalabtei-

lung als Berater und Ansprechpartner heranzuziehen.

Die Mitarbeitertreue ist eine weitere Kerngröße, diese wird in der Regel mit der

Fluktuationsquote des Stammpersonals gemessen. Unternehmenstreue Mitar-

beiter gelten als Werteträger der Organisation, sie kennen die Unternehmens-

prozesse und die Sensibilität für die Wünsche der Kunden.

Die Kerngröße Mitarbeiterproduktivität ist eine Ergebniskennzahl, die den Ein-

fluss abbildet, die eine Steigerung der Mitarbeiterfähigkeit auf Innovationen,

Verbesserung interner Prozesse und die Zufriedenstellung von Kunden bewirkt.

Die Antriebskräfte für die Lern- und Entwicklungsperspektive sind den drei Be-

fähigern zuzuordnen

• Weiterbildung der Mitarbeiter

• Informationssystempotenziale, diese umfassen die Erfassung von Erfah-

rungen, Datenbanken und Softwareausrüstungen

• Arbeitsklima

Schlussendlich müssen die Mitarbeiter mit Weiterbildung und der Unterstützung

von Informationssystemen dazu befähigt werden, ihre Aufgaben anforderungs-

gerecht zu erfüllen.47

47 (Müller,2005) S. 111.


Für jede Unternehmensfunktion und –ebene können strategische Aufgabende-

ckungsziffern abgeleitet werden und daraus die Messgrößen ermittelt werden.

Die Wirkung von motivierten, eigenverantwortlichen Mitarbeitern wird in der

Praxis mit der Anzahl der Verbesserungsvorschläge je Mitarbeiter gemessen.

Die Entscheidende Frage für die Umsetzung der Unternehmensstrategie betrifft

die Leistungstreiber, sie sollen dafür sorgen, dass die Organisationseinheiten

und Mitarbeiter ihre Handlungen auf die Ziele der Balanced Scorecard ausrich-

ten. Eine Measurement Konzept zur Ausrichtung der persönlichen Ziele an die

strategischen Vorgaben der Organisation könnte wie folgt aussehen, siehe Abb.

14.

Abbildung 14: Measurement Konzept zur Ausrichtung d er persönlichen Ziele (Müller,2005,S.11.)

Die Strategien werden über die Kommunikation, Weiterbildung, Zielfindungs-

programme und Anreizsysteme auf alle Mitarbeiter übertragen. Bei der Verbrei-


tung der Balanced Scorecard in der Organisation ist ein Top-Down Vorgehen zu

empfehlen. Wie nach dem Gegenstromprinzip werden Zielketten über alle Un-

ternehmensebenen geknüpft, damit die Mitarbeiter ihren Beitrag zur Erreichung

der Unternehmensziele nachvollziehen können.48

Viel mehr Bedeutung haben die Leistungstreiber in der Lern- und Entwicklungs-

perspektive. Diese werden anhand der drei übergeordneten Perspektiven stra-

tegisch ausformuliert. Bei der Formulierung wird festgelegt, welche Kompeten-

zen und Fähigkeiten für den Mitarbeiter nötig sind und welche Informationssys-

teme aufgebaut werden müssen, damit die strategischen Ziele der Finanz-,

Kunden- und Prozessperspektive erreicht werden können. Anschießend werden

die Kennzahlen deklariert und mit den anderen Kennzahlen der anderen Per-

spektiven über Ursache-Wirkungsketten verbunden. Damit lassen sich die wei-

chen Faktoren aus dieser Perspektive für die Strategieumsetzung nachvollzieh-

bar und steuerbar machen.49

Sobald das Unternehmen die Kernkennzahlen ausgewählt hat, müssen die si-

tuationsspezifischen Leistungstreiber für die Lern- und Entwicklungsperspektive

identifiziert werden. Die treibenden Faktoren sind drei Befähigern zuzuordnen,

Weiterbildung der Arbeitskräfte, Motivation, Empowerment und die Ausrichtung

am Unternehmensziel (vgl. Abb. 11). 50

Abbildung 15:Situationsspezifische Antriebskräfte f ür Lernen und Wachstum (Kaplan, 1997, S. 127.)

48 (Müller,2005) S. 112.


50 (Kaplan, 1997) S. 126.


Ein wesentlicher Faktor zur Erreichung der Unternehmensziele ist die Weiterbil-

dung der Mitarbeiter. Bei dem Entwurf der Balanced Scorecard sind viele Un-

ternehmen von radikalen Veränderungen betroffen. Die Mitarbeiter müssen eine

neue Art der Verantwortung übernehmen. Anstatt nur auf Anfragen und Wün-

sche der Kunden zu reagieren, sollten sie aktiv die Wünsche der Kunden her-

ausfinden, um eine erweiterte Palette an Produkten und Dienstleistungen an die

Kunden zu vermarkten. Diese Veränderung der Rolle und Verantwortung erwar-

ten viele Unternehmen von ihren Mitarbeitern.

Die Weiterbildung von Mitarbeitern kann aus zwei Dimensionen betrachtet wer-

den: Einerseits das erforderliche Niveau der Weiterbildung und andererseits der

Prozentsatz an Mitarbeitern, welche an der Weiterbildungsmaßnahme teilneh-

men. Wenn der Prozentsatz an Mitarbeitern hoch ist, so sind normale Weiterbil-

dungsmaßnahmen zur Aufrechterhaltung der Personalpotentiale ausreichend.

Wenn das Niveau der Weiterbildung niedrig ist, müssen den Mitarbeitern gründ-

liche Schulungen angeboten werden, um die internen-, finanzwirtschaftliche-

und Kundenziele zu erreichen. 51

Viele Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen haben für ihre Weiterbil-

dungsziele die Kennzahl ‚strategische Aufgabendeckungsziffer‘ entwickelt. Sie

drückt das Verhältnis zwischen den Mitarbeitern aus, welche für besondere

strategische Aufgaben qualifiziert sind und den angenommen Bedarf an qualifi-

zierten Mitarbeitern. Die notwendige Qualifikation für eine bestimmte Stelle wird

definiert, damit die Mitarbeiter die wichtigsten Fähigkeiten zur Erreichung inter-

ner und kundenbezogener Ziele mitbringen. Abb.12 zeigt die stufenweise Ent-

wicklung der strategischen Aufgabendeckungsziffer.

51 (Kaplan, 1997) S. 127.


Abbildung 16:Kennzahlen für das Lernen und die Weit erbildung (Kaplan, 1997, S. 128.)

Das Ziel ist es, das Unternehmen zu einer lernenden Organisation zu entwi-

ckeln. Damit das Unternehmen durch intern gesteuerte Verbesserungen und

durch externe Einflüsse wie Entwicklungen und Trends selbst zu einem Vorrei-

ter im Bereich der Innovation wird und somit einen entscheidenden Wettbe-

werbsvorteil erlangt.52

Bei der Findung von Strategiealternativen, ist vorab einmal zu prüfen, ob die

bestehenden Kompetenzen und das vorhanden Wissen überhaupt ausreichend

sind um die gewünschten Unternehmensziele zu erreichen. Die richtige Nut-

zung der Fähigkeiten eines jeden Mitarbeiters und die Investition im Bereich der

Fortbildung sind der Schlüssel zum Erfolg für das Unternehmen.

52 (Müller,2005) S. 105.

Einführung der Balanced Scorecard in ein Transportunternehmen 34

3 Einführung der Balanced Scorecard in ein

Transportunternehmen

3.1 Einleitung

Bei diesem Praxisbeispiel handelt es sich um eine Einzelfallstudie aus der

Transport- und Speditionsbranche. Am Beispiel eines mittelständischen Trans-

portunternehmens mit Sitz in Österreich soll gezeigt werden wie die Balanced

Scorecard als Steuerungsinstrument in der Transport- und Speditionsbranche

erfolgreich eingeführt werden kann um die notwendige Aufmerksamkeit für die

Herausforderung im Unternehmen zu schaffen. Dabei wird der Focus auf die

Erfolgsfaktoren Servicequalität und die Erfahrung der Mitarbeiter gelegt.

Dabei soll auch gezeigt werden wie sich die besondere Charakteristika dieser

Branche auf die Gestaltung der Balanced Scorecard auswirkt. Die Daten und

Beschreibungen basieren auf internen Arbeitsprotokollen, Gesprächen und In-

terviews mit unterschiedlichen Mitarbeitern aus dem Unternehmen. Das Unter-

nehmen und die handelnden Mitarbeiter sind aus Gründen der Vertraulichkeit

anonymisiert. 53

3.2 Die Ausgangssituation des Unternehmens

Das Unternehmen war sehr stark im europäischen Markt engagiert und im zu-

nehmenden Maße auch in Osteuropa. In Mitteleuropa war das Transportunter-

nehmen hauptsächlich in Deutschland, Norditalien und in Österreich aktiv. Der

Familienbetrieb verfügte über einen Fuhrpark mit ca. 120 LKW und 200 Mitar-

beiter. Die Eigentümer waren dafür bekannt das sie Handschlag Qualität hatten

und auf sie verlass war, dies schätzten die Mitarbeiter des Transportunterneh-

mens sehr und des weiteren den Umstand das sie über weitreichende Ent-

scheidungsfreiräume verfügten.

Auch seitens der Kunden wie Nestle, Man, Barilla sind die Eigentümer bekannt

für verlässliche partnerschaftliche Zusammenarbeit gewesen. Sie arbeiteten

53 (Controlling, 2009) S. 1.


auch hart daran die Prozesse im Unternehmen effizient zu gestalten, um so die

Leerfahrten und die Standzeiten der LKW zu minimieren. Aufgrund der stetigen

Expansion, durch die Forcierung des Speditionsgeschäfts, erfolgte die Vermitt-

lung von Aufträgen an Subunternehmer um Wettbewerbsfähig zu bleiben und

gleichzeitig die Leistungsqualität zu erhalten. Parallel dazu wuchsen der Perso-

nalstand in der Verwaltung und die Anforderungen an die Mitarbeiter.

Durch die steigende Komplexität kam es immer öfter vor das Mitarbeiter Ent-

scheidungen trafen welche den Unternehmenszielen widersprachen. So wurden

zu Gunsten niedriger Leerkilometer, die Servicierung von A-Kunden vernach-

lässigt, damit ist die Priorität der Auftragsabwicklung von A-Kunden gemeint.

Eine Ursache für die Vernachlässigung von A-Kunden war das Entlohnungs-

schema der Disponenten. Das Einkommen hing nicht von der Kundenzufrie-

denheit ab, sondern die Weiterleitung von einer möglichst hohen Auftragsan-

zahl an Subunternehmer. Somit blieben die A-Kunden auf der Strecke. Auf-

grund des Unternehmenswachstums mussten sich die Mitarbeiter immer mehr

spezialisieren, sodass der Gesamtüberblick verloren ging. Daher konnte auch

der eigene Beitrag der Mitarbeiter zur Erreichung der Unternehmensziele we-

gen der Komplexität vielfach nicht mehr abgeleitet werden.54

3.3 Gründe für die Einführung einer Balanced Score-card

Der Auslöser war der härtere Wettbewerb mit den Transportunternehmen aus

dem Osten, die mit Dumpingpreisen den Markt durchdringen wollten. Um im

Wettbewerb zu bleiben führte das Unternehmen Reorganisationsmaßnahmen

durch. Um den Prozess zu beschleunigen beschloss das Unternehmen ein

Qualitätsmanagement System einzuführen. Voraussetzung für ein Qualitätsma-

nagement System ist ein geeignetes Kennzahlensystem. Es dient dazu Ent-

wicklungsprozesse in der betrieblichen Organisation messbar zu machen. Die

Eigentümer entschieden sich eine Balanced Scorecard zu entwickeln.

Das Unternehmen hoffte nach der Implementierung der BSC einer Verbesse-

rung der Informationsqualität im Unternehmen. Auf der einen Seite sollte das

vergangenheitsorientierte Berichtswesen ausgebaut werden, andererseits sollte

damit auch ein Frühwarnsystem geschaffen werden. Die erfolgskritischen Fak-



toren wurden zum größten Teil durch die speziellen Charakteristika der Trans-

port- und Speditionsbranche definiert.55

3.4 Die Herausforderung in der Branche

Die Herausforderung bei der Erstellung der Balanced Scorecard war, eine Ba-

lance zwischen der Maximierung der Kilometerleistung, Leerkilometerminimie-

rung und Servicierung der A-Kunden zu finden. Durch höhere Kilometerleistung

kommt das Unternehmen in den Kostenbereich, wo die Fixkosten gedeckt sind.

Jeder Mehrkilometer erhöht die Rentabilität des Unternehmens. Jedoch muss

auch darauf geachtet werden, dass die Diesel-, Maut- und Personalkosten so-

wie die Anzahl der Leerfahrten möglichst gering gehalten werden. Parallel dazu

sollen die A-Kunden bestmöglich serviciert werden, da mit diesem Kundenseg-

ment der überwiegende Teil des Ergebnisses erzielt wurde.

Viele dieser Kunden benötigten eine just in time Lieferung. Dafür sind diese

auch bereit höhere Kilometerpreise zu zahlen. So eine Balancierung verschie-

dener Ziele kann ein Informationssystem unterstützten. Es sollte dazu beitragen

folgen Fragen zu beantworten:

• Welche Aufträge können unter Berücksichtigung der konkreten Kun-

denwünsche und der speziellen Anforderungen überhaupt angenommen

werden?

• Wie kann eine ergebnisoptimierte Disposition, eigene und frem-

de(Subunternehmer zur Verfügung gestellte LKW) sichergestellt wer-

den?

Neben dem Informationssystem bedarf es auch einer guten Zusammenarbeit

der Akteure im Unternehmen, um die relevanten Informationen austauschen zu

können. Neben der Zusammenarbeit sind auch die organisatorischen Voraus-

setzungen zu schaffen. Damit man die individuellen Handlungen im Unterneh-

menskontext bewerten kann, sind Kennzahlen alleine nicht ausreichend. Denn

die Maximierung in einem Bereich, z.B. Minimierung der Leerkilometer, kann

sich negativ auf das Betreuungsverhältnis der A-Kunden auswirken. Deshalb ist

es wichtig dass solche Interdependenzen in den Controlling Auswertungen be-

rücksichtigt werden. Die BSC kann diese wechselseitige Abhängigkeit berück-

sichtigen.56

55 Vgl. (Controlling, 2009) S. 1ff.

56 (Controlling, 2009) S. 3ff.


3.5 Ableitung der Vision und Strategie

Die Unternehmensleitung muss die Erfolgsfaktoren für langfristige finanzielle

Erfolge kennen. Die Ziele sind mehr als nur eine ad-hoc Sammlung von Finanz-

kennzahlen. Die Kennzahlen werden aus einem top-down Prozess hergeleitet,

wobei die Vision und Strategie die treibenden Faktoren sind. Die BSC soll die

Mission und Strategie in materielle Ziele und Kennzahlen übersetzen. Einerseits

sind die Kennzahlen eine Balance zwischen externen Messgrößen für Kunden

und Teilhaber, andererseits sind sie interne Messgrößen für kritische Ge-

schäftsprozesse.57

Anhand der Abbildung soll der Zusammenhang zwischen Vision, Strategie und

Perspektiven verdeutlicht werden.

57 (Kaplan, 1997) S. 10.


Abbildung 17: Beispiel Rockwater und Balanced Score card (Müller, 2005, S. 83.)


3.6 Konzeption der BSC

Die Aufgabe der Balanced Scorecard ist die Strategien des Betriebes abzubil-

den und die Wechselwirkung zwischen den Erfolgsfaktoren aufzuzeigen. Bei

der Konzeption geht es darum die Mitarbeiteraktivitäten zu analysieren und die

erfolgskritischen Handlungen und deren Wechselwirkungen zu identifizieren.

Wie in vielen anderen Klein – und Mittelbetrieben hatte das Unternehmen keine

konkreten Strategien im Sinne eines Strategieplans. Die Unternehmensleitung

war sich bestimmter Erfolgsfaktoren bewusst, es wurden versucht diese im täg-

lichen Geschäft zu realisieren.

Dies betraf die Sicherstellung der Qualität bei Serviceleistungen, mittels eines

eigenen Fuhrparks. Im gleichen Zuge versuchte man von den Kostenvorteilen

osteuropäischer Transportunternehmen zu profitieren. Die wesentliche Motiva-

tion zur Einführung der BSC war diese impliziten Ziele auszuformulieren und

den Mitarbeitern zu kommunizieren. Das Unternehmen wählte 5 Perspektiven,

mit denen die zentralen Erfolgsfaktoren erfasst werden sollten.58

3.6.1 Mitarbeiterperspektive

Die Unternehmensführung war davon überzeugt das die Motivation der Mitar-

beiter die Grundvoraussetzung für Leistungsfähigkeit und dem Erfolg des Un-

ternehmens sei. Bei diesem Grundgedanken widmete man sich der Frage wie

es gelingen könnte die Mitarbeiter qualifiziert auszubilden und diese langfristig

an das Unternehmen zu binden.

Die LKW Fahrer(Piloten) stellten 4/5 der Belegschaft, somit konzentrierte sich

das Unternehmen bei der Konzeption der BSC hauptsächlich auf die Bedürfnis-

se der LKW Fahrer. Die Besonderheit bei Transportunternehmen ist, das die

Mitarbeiter räumlich voneinander getrennt sind und in Abhängigkeit vom jeweili-

gen Transportauftrag in Mittel- oder Osteuropa aktiv sind. In regelmäßigen Ab-

ständen kehren die Fahrer zum Hauptstandort zurück und lassen die notwendi-

gen Wartungsarbeiten am LKW durchführen. Diese Art der Organisationsform

und die daraus resultierende Gruppendynamik haben einen großen Einfluss auf

die Unternehmenskultur.59




Nach ersten Analysen und Mitarbeitergesprächen mit den Fahrern erkannte die

Unternehmensleitung ein erhebliches Wertschöpfungspotential das realisiert

werden könnte indem man Piloten anhand von Schulungen besser qualifiziert.60

Im Rahmen der IST-Analyse stellte man fest das die Piloten hohe Defizite im

schonenden Umgang mit dem LWK hatten. Dies betraf den Dieselverbrauch,

Schäden, Ladesicherung u.ä.. Bereits vor Jahren wurden Schulungsunterlagen

erarbeitet, diese aber aufgrund der fehlenden Aktualität von den Piloten kaum

umgesetzt. Eine weitere Herausforderung war es die hohe Fluktuation der

LKW-Fahrer zu reduzieren. Denn nur mit den besten Piloten mit hohen Bin-

dungs- und Loyalitätsgrad konnte die hohe Servicequalität bei den Kunden

auch umgesetzt werden. Somit stellte in diesem Zusammenhang die Anzahl der

Neupiloten eine erfolgskritische Größe dar, die von der Unternehmensleitung

besonders kritisch beobachtet wurde. 61

Bei der Erarbeitung der Mitarbeiterperspektive sollte geleichzeitig eine Evaluie-

rungsmethode für LKW-Fahrer erstellt werden. Als Parameter wurden folgende

Kennzahlen herangezogen.

Tabelle 1:Teilaspekte aus dem Bewertungsschema für LWK-Fahrer, (Controlling, 2009, S.5.)

Mit diesem Schema konnten die Stärken und Schwächen der einzelnen Piloten

ermittelt werden und zielgerichtete Fortbildungsmaßnahmen bzw. Trennung von

den schwächsten Piloten eingeleitet werden. Diese Evaluierung mündete dann

in eine ABC-Analyse der LKW-Fahrer.


61 (Controlling, 2009) Seite 5.


Abbildung 18: Ausschnitt aus der Mitarbeiterperspek tive der BSC, die ABC Ana-lyse der Piloten (Controlling, 2009, S.7.)

3.6.2 Prozessperspektive

In einem Transport- und Speditionsunternehmen erstreckt sich die Wertschöp-

fungskette von der Akquise der Aufträge über die Zuteilung bis zum Transport

der Ware zum Kunden. Zusätzlich neben diesen Aktivitäten müssen die unter-

stützenden Aktivitäten und Prozesse (Werkstatt, Buchhaltung, Schadensbe-

treuung) berücksichtigt werden. Alle diese Prozesse, getrennt in Haupt- und

Nebenprozesse unterstützen die Kombination von Kunden- und LKW-Netzwerk.

Nur wenn diese Prozesse gut aufeinander abgestimmt sind, können die Kun-

denbedürfnisse erfüllt und die Kostensituation im Unternehmen(Minimierung der

Leerkilometer) verbessert werden.


Im Wesentlichen geht es um das bestmögliche Zusammenspiel zwischen Kun-

den und Transportmanagement. Die Abteilung Kundenmanagement war für die

Betreuung der Kunden zuständig. Um der Gefahr entgegenzuwirken, dass die-

ser Bereich nicht eine Optimierung des Kilometerpreises zu Lasten der Kilome-

terauslastung der LKW betreibt, wurde das Konzept des gewichteten Preises

eingeführt. Mit diesem Konzept wurde die Preiskalkulation pro Kilometer verän-

dert, dabei wurde für den idealtypischen Auftrag ein durchschnittlicher Kilome-

terpreis errechnet. Die Datenbasis kam aus der Kostenrechnung. Aufbauend

auf die KORE wurde eine Formel entwickelt, mit der ein Kilometerpreis unter

Berücksichtigung der Lastkilometer des Auftrages errechnet werden konnte. In

der BSC schien die Kennzahl unter den Namen „durchschnittlicher Preis pro

Lastenkilometer gewichtet“ auf.

Durch die Anpassungen in der Kostenrechnung bzw. Preiskalkulation und Ein-

führung des „gewichtet Kilometerpreises“ in der Balanced Scorecard wurde ein

Anreizsystem für Kunden – und Transportmanager geschaffen. Der Zweck war

ihr Handeln sowohl auf die Kunden als auch auf die optimierte Kosten- und Er-

tragssituation auszurichten.

Um die Bedeutung der Kennzahl „gewichteter Kilometerpreis“ beim laufenden

Kundenmanagement zu veranschaulichen, wurde diese in der BSC dem Be-

reich Kundenmanagement zugeordnet. Er stellt die zentrale Performancegröße

für die Kundenmanagementabteilung dar. Es wurde die zeitraumbezogene Be-

trachtungsweise herangezogen um die Entwicklung über mehrere Monate hin-

weg beobachten zu können. Der „gewichtete Preis“ wurde von der allgemeinen

Preisentwicklung pro Kilometer und von einem effizienten Kundenmanagement

beeinflusst. Durch eine verbesserte Auftragsakquise, sollten die Leerkilometer

minimiert werden und anspruchsvolle Kunden befriedigt werden(Just in Time

Lieferungen). Überschüssige Transportaufträge wurden an Subunternehmer

weitervermittelt. Das Subunternehmergeschäft(Chartergeschäft) entwickelte

sich sehr gut und wurde auch in der Prozessperspektive berücksichtigt.

Das Transportmanagement war grundsätzlich für eine hohe Kilometerleistung

der LKW-Flotte verantwortlich. Wegen der hohen Kapitalbindung der LKW,

musste auch darauf geschaut werden das die LKW optimal ausgelastet waren.

Ein konsequenter Soll/Ist Vergleich der Kilometer sollte rechtzeitig auf eine ne-

gative Entwicklung aufmerksam machen, um rechtzeitig die benötigten Maß-

nahmen durchführen zu können. Um die Leistungsfähigkeit der LKW-Flotte auf-

recht zu erhalten, galt es den Auf- und Ausbau der Flotte sicherzustellen. Der

Schwerpunkt lag auf einer verbesserten Einsatzplanung, Wartung und Repara-

tur der LKW. Vor der Einführung der BSC hat sich keiner von den Verwal-


tungsmitarbeitern verantwortlich für die suboptimale Auslastung gefühlt, die

Verantwortung wurde zwischen den Akteuren hin und hergeschoben, anstatt

das Problem zu lösen.62

Abbildung 19: Ausschnitt aus der Prozessperspektive der BSC (Controlling, 2009, S.8 ff.)

Wie in Abb. 7 dargestellt, wurde in der Prozessperspektive die Performance

Gruppe I bis IV abgebildet. Die Anzahl der Leerkilometer, welche im Vergleich



zum Vormonat dargestellt wurde, war der „durchschnittliche Preis pro Lastenki-

lometer“ die zentrale Größe. Die Umsatzentwicklung, sowie die Anzahl der LKW

ohne Retourladung in den verschiedenen Gruppen waren sehr interessant,

dass sie ein Warnsignal für lange Stehzeiten der LKW war. Die Optimierung der

Auslastung war ein bedeutender Punkt in der BSC. Mit der Kennzahl „Retourla-

dung gleicher Tag“ konnte die Unternehmensleitung sofort erkennen welche

LKW keine Retourladungen aufwiesen.

Durch die Einführung der Prozessperspektive konnten Soll-Ist Abweichungen

im Kundenserviceprozess und Transportmanagementprozess aufgezeigt wer-

den, die dann für zielgerichtete Steuerungsmaßnahmen dienten. Es gelang

auch, durch die Darstellung der Interdependenzen zwischen der Kunden- und

Transportabteilung das Interesse an einer idealen Servicierung der Kunden als

auch einer optimalen Auslastung des Fuhrparkes zu erwirken.63

3.6.3 Kundenperspektive

Bei der Kundenperspektive stellte sich für das Unternehmen die zentrale Frage:

Welche Kunden sind unsere Zielgruppen, wer sind unsere A-Kunden? Der typi-

sche A-Kunde konnte nicht mit einem einzelnen Parameter beschrieben wer-

den. Vielmehr war die Kombination aus Kilometerpreis, durchschnittliche Kilo-

meteranzahl der Aufträge, die geographische Lage des Kunden ausschlagge-

bend. Der Unternehmensleitung wurde klar dass es keine Gesamtstrategie für

Marketingaktivitäten gab. Daher beschloss das Unternehmen, die Kunden re-

gelmäßig zu bewerten und zu analysieren anhand des Umsatzes, durchschnitt-

lichen Kilometerpreis, geographische Lage, Bonität und Zahlungsmoral. In wei-

terer Folge wurde eine Kategorisierung der Kunden in A-, B- und C-Kunden

durchgeführt. Die Umsatzverteilung wurde zwischen den Kundenkategorien

innerhalb der jeweiligen Kategorie vorgenommen (vgl. Abb. 16). In der Auswer-

tung der Daten konnte festgestellt werden, dass das Potenzial der A-Kunden

noch nicht ausgeschöpft wurde. Diese Information war für die Unternehmens-

leitung sehr wichtig, da man dadurch rechtzeitig eine negative Entwicklung er-

kennen und mit Maßnahmen gegensteuern konnte.64




Abbildung 20: Ausschnitt aus der Kundenperspektive( Controlling, 2009, S.12.)

3.6.4 Projektperspektive

Diese Perspektive soll zeigen, welche Projekte es im Unternehmen gab und

wer für die Umsetzung verantwortlich war. Damit versucht man Projekte zu

priorisieren und die Anzahl der erfolgreich abgeschlossenen Projekte zu erhö-

hen. Ein Großteil der Verwaltungsmitarbeiter war in der Dispositionsabtei-

lung(Kernprozess) beschäftigt. Die Personalbestände der Abteilungen IT,

Rechnungswesen, Qualitätsmanagement usw. welche Supportprozesse zu Ver-

fügung stellten wurden reduziert. Somit hatte das Unternehmen bei der Vielzahl

an Projekten zu wenige Ressourcen um diese zu betreuen. Mit der Formalisie-

rung der BSC ging auch die Erwartungshaltung eines effektiveren und effizien-

teren Projektcontrollings in die Höhe.65

In der BSC wurde die Projektperspektive durch eine Tabelle abgebildet, in der

folgende Informationen abzulesen waren:

• Projektname bzw. -ziel

• Verantwortliche/r

• Zeitplan

• Fortschritt bzw. Problemmeldungen



3.6.5 Finanzperspektive

Die fünfte Perspektive in der BSC ist die Finanzperspektive. Hierbei gab es kei-

ne großen Diskussionen im Unternehmen, denn Transportunternehmen zeich-

nen sich durch eine hohe Kapitalintensität aus, die zum größten Teil fremdfi-

nanziert sind. Daher sind jene Kennzahlen für die Unternehmensführung wich-

tig, welche über die Liquiditäts- und Finanzierungssituation des Unternehmens

informierten(Zahlungsziele, Forderungen, Verbindlichkeiten etc.) um gegebe-

nenfalls rechtzeitig auf Liquiditätsprobleme reagieren zu können.

Folgend Punkte wurden in der BSC berücksichtigt:

• Gegenüberstellung des Ist- mit dem Soll-Umsatz auf verschiedenen

Abstraktionsniveaus

• Durchschnittliches Zahlungsziel (Liquiditätsmanagement)

• Forderungs- bzw. Debitorenmanagement

• Höhe und Entwicklung der Verbindlichkeiten

Da die BSC für fast alle Mitarbeiter zugänglich war, verzichtete man auf die

genaue Darstellung der Rentabilitätskennzahlen. Besonders wertvoll war das

man laufende Informationen über die Liquiditätssituation hatte. Da ein Großteil

der Kunden ihren Sitz in Italien hatte, war auch die Zahlungsmoral dementspre-

chend dem Kulturkreis angepasst. Gemeinsam mit der Buchhaltungsabteilung

und dem Kundenmanagement konnte ein deutlicher Erfolg in der Reduktion der

Zahlungsziele erreicht werden, was sich positiv auf die Factoring Kosten aus-

wirkte. Zusätzlich wurden die Kreditrahmen laufend für die Kunden angepasst

um die Forderungsausfälle zu reduzieren. Durch die Umsetzung konnte die

Liquiditätssituation und damit auch die Rentabilitätszahlen verbessert werden.66

66 (Controlling, 2009) S.12ff.

Fazit 47

4 Fazit

In diesem Fall eines Tiroler Transportunternehmens wurde die Balanced Score-

card nicht als eigenständiges Projekt betrachtet, sondern mehr als Teil eines

Reorganisationsprozesses. Die besondere Herausforderung war die Balance

zwischen den Zielen (Kilometermaximierung, Leerkilometerminimierung und

Servicierung der A-Kunden) zu finden. Der Focus lag dabei auf den Wertschöp-

fungsprozessen, die nicht an den Abteilungs- und Bereichsgrenzen endeten.

Während des Erstellungsprozesses der Balanced Scorecard mussten die Theo-

rien der Akteure expliziert und kritischen Reflexionen unterzogen werden. Da-

bei hatte sich gezeigt wie unterschiedlich die Auffassung über Erfolgsfaktoren

und deren Ausgestaltung sein kann. Diese konnten dann schlussendlich aufge-

löst werden. Durch die Konzeption und Umsetzung der BSC konnten organisa-

torische Defizite identifiziert werden. Es wurde festgestellt, dass eine Optimie-

rung des Kundennetzwerkes eine Grundvoraussetzung für den zukünftigen Er-

folg darstellte, der Marketingabteilung aber die finanziellen und personellen

Ressourcen fehlten.

Die Auswirkung der Krise auf die Transport- und Speditionsbranche ist enorm.

Der belastende Kostendruck ist groß. Gerade in so einer schwierigen wirtschaft-

lichen Situation können Erfolgsfaktoren wie Servicequalität oder die Erfahrun-

gen der Mitarbeiter für ein Unternehmen entscheidend sein. Im Zuge der Erstel-

lung der Balanced Scorecard bietet sich auch die Möglichkeit gezielt über sol-

che Erfolgsfaktoren nachzudenken. Um die BSC erfolgreich einzuführen, ist ein

Top-Management Support und die Einbindung der Mitarbeiter wesentlich und

um dem Projekt genügend Aufmerksamkeit zu widmen, sowie eine langfristige

Akzeptanz der BSC zu gewährleisten.67

67 (Controlling, 2009) S.13ff.

Literaturverzeichnis VII

Literaturverzeichnis

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Schaltegger,Thomas; Dyllick Thomas: Nachhaltig managen mit der Balanced

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Anlagen, Teil 1 IX

Anlagen, Teil 1

Darstellung einer Balanced Scorecard als Cockpit. URL: <http://hyperspaceblog.wordpress.com/category/visualisierung/> ,verfügbar am 29.03.2013

Anlagen, Teil 2 X

Anlagen, Teil 2

Kennzahlen, dargestellt in einem Webbrowser.URL: <http://hyperspaceblog.wordpress.com/category/visualisierung/> , verfügbar am 29.03.2013

Selbstständigkeitserklärung XI

Selbstständigkeitserklärung

Hiermit erkläre ich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und nur unter Verwen-

dung der angegebenen Literatur und Hilfsmittel angefertigt habe.

Stellen, die wörtlich oder sinngemäß aus Quellen entnommen wurden, sind als solche

kenntlich gemacht.

Diese Arbeit wurde in gleicher oder ähnlicher Form noch keiner anderen Prüfungsbehörde

vorgelegt.

Teesdorf, den 31.März.2013

Martin Gurnhofer

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