Konzeptionelle Grundlagen von Investitionskontrollen – … · 1997; Hering, 2003. 5 Vgl. hierzu...

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Dominik Kramer, Michael Keilus

Konzeptionelle Grundlagen von Investitionskontrollen – Zur Bedeutung operativer Kontrollen innerhalb von

Investitionskontrollen

Arbeitsbericht Nr. 3

des Fachgebiets Internes Rechnungswesen und Controlling

(Prof. Dr. Michael Keilus, Prof. Dr. Dominik Kramer)

des Fachbereichs Wirtschaft

der Fachhochschule Trier

Trier, 2006

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Inhaltsverzeichnis

Die wichtigsten Ergebnisse der Studie im Überblick II

1 Einleitung ............................................................................................................................. 1

2 Grundlagen der Untersuchung ............................................................................................. 3

2.1 Grundlagen der Investitionskontrolle.......................................................................... 3

2.2 Entscheidungssituation und Planungsmethodik .......................................................... 5

3 Aufbau der Investitionskontrolle.......................................................................................... 9

3.1 Zur grundsätzlichen Struktur der Abweichungsanalyse.............................................. 9

3.2 Investitionskontrolle und Planungsmethodik ............................................................ 14

3.3 Investitionskontrolle im Investitionszyklus .............................................................. 16

3.3.1 Investitionskontrolle in der Planungsphase................................................... 16

3.3.2 Investitionskontrolle in der Aufbauphase ..................................................... 18

3.3.3 Investitionskontrolle in der Nutzungsphase .................................................. 19

3.3.4 Investitionskontrolle nach der Nutzungsphase.............................................. 26

4 Schlussbetrachtung............................................................................................................. 27

5 Literatur.............................................................................................................................. 29

6 Anhang: Vollständige Formeln .......................................................................................... 32

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Die wichtigsten Ergebnisse der Studie im Überblick

• Der Kontrolle von Investitionsentscheidungen wird in Theorie und Praxis – im Gegensatz

zu operativen Kontrollrechnungen – wenig Beachtung geschenkt. In Anbetracht der Be-

deutung und Tragweite von Investitionsentscheidungen überrascht dieser Befund.

• Ausgehend von den grundsätzlichen Funktionen und Typen von Kontrollrechnungen ei-

nerseits sowie möglichen Entscheidungssituationen und Planungsmethodiken andererseits

werden konzeptionelle Grundlagen für Investitionskontrollen entwickelt.

• Dabei wird gezeigt, dass ein enger Zusammenhang zwischen operativen und Investitions-

kontrollen besteht, eine Substitution letzterer durch erstere jedoch zu einer verkürzten

Sichtweise führt. Deshalb wird ein Kontrollansatz abgeleitet, der Investitions- und opera-

tive Kontrollen harmonisiert und gleichzeitig der Mehrperiodigkeit von Investitionen

Rechnung trägt.

– 1 –

1 Einleitung

Die interne Unternehmensrechnung hat die Aufgabe, quantitative Informationen über das Un-

ternehmen bereitzustellen. Diese können aus der Vergangenheit bzw. Gegenwart stammen,

vor allem aber kommt zukunftsorientierten Informationen eine zentrale Bedeutung zu. Infor-

mationen sind nicht Selbstzweck, sie stellen eine wichtige Basis für die Führung des Unter-

nehmens dar. Als zentrale Zwecke der internen Unternehmensrechnung lassen sich dabei die

Planungs- und Entscheidungsfunktion sowie die Verhaltensbeeinflussungsfunktion bezeich-

nen.1 In Zusammenhang mit diesen Zwecken wird der Kontrolle große Bedeutung zugemes-

sen. Kontrollen besitzen zum einen eine Entscheidungsfunktion, indem das Problembewusst-

sein gefördert und ein möglicher Entscheidungsbedarf identifiziert wird. Zum anderen haben

Kontrollen eine Verhaltensbeeinflussungsfunktion: Bei dezentralisierten Entscheidungen be-

steht die Gefahr, dass Bereichsmanager bei Informationsasymmetrie individuelle Ziele ver-

folgen und ihre Entscheidungen nicht in Einklang mit dem Zielsystem des Unternehmens tref-

fen. Kontrollen können solche Entscheidungen im Nachhinein offen legen und so von vorn-

herein eine Anpassung an die Unternehmensziele bewirken.2

In Bezug auf die zeitliche Reichweite kann die interne Unternehmensrechnung vor allem in

die Investitionsrechnung (langfristig) sowie die Kosten- und Leistungsrechnung (kurzfristig)

untergliedert werden. In der Literatur zur Kosten- und Leistungsrechnung finden sich die auf-

gezeigten Zusammenhänge deutlich wieder. So wird die Kontrolle in den gängigen Lehrbü-

chern insbesondere im Zusammenhang mit der Grenzplankostenrechnung ausführlich behan-

delt.3 Dieser Befund gilt jedoch nicht für die Investitionsrechnung. Die hier anzutreffenden

Lehrbücher schließen oft schon durch den Titel Kontrollen aus und übergehen den Problem-

kreis gänzlich4 oder widmen ihm nur wenig Raum.5

1 Vgl. Wielenberg, 2002, Sp. 1671 ff; Ewert/Wagenhofer, 2005, S. 7 ff.

2 Vgl. Küpper, 2005, S. 188 f.; Ewert/Wagenhofer, 2005, S. 318 ff.; Neus, 2003, S. 360 ff.

3 Vgl. beispielhaft Kilger, 1993; Schweitzer/Küpper, 2003; Scherrer, 1999; Hoitsch/Lingnau, 2004; Coenen-berg, 2003; Haberstock, 2004.

4 Diese Lehrbücher widmen sich vor allem dem Bereich der Investitionstheorie. Vgl. z.B. Schmidt/Terberger, 1997; Hering, 2003.

5 Vgl. hierzu z.B. Blohm/Lüder, 1995, die diesen Problemkreis in Kapitel 3 „Exkurs: Aufgaben der Innenrevi-sion im Investitionsbereich“ auf unter drei Seiten behandeln; Adam, 2000, der sich in Kapitel 7 „Steuerung und Kontrolle von Investitionen“ der Projektsteuerung zuwendet; Grob, 2001, der Kapitel 8 „Investitionskon-trolle“ schwerpunktmäßig dem Problem der optimalen Nutzungsdauer widmet; Götze/Bloech, 2004, die dem Kapitel 2.2.3 „Investitionskontrolle“ rund drei Seiten widmen. Etwas umfassender sind die Ausführungen bei Matschke, 1993, der in der „15./16. Vorlesung: Investitionskontrolle“ diesen Themenkreis – teilweise sehr abstrahierend – anspricht.

– 2 –

Zwar liegen einige Arbeiten zur Investitionskontrolle vor,1 diese haben aber – wie die Lehr-

bücher zur Investitionsrechnung zeigen – kaum weitergehende Beachtung gefunden. In Ein-

klang hierzu zeigt sich auch in der Praxis eine deutliche Lücke zwischen Investitionsplanung

und -kontrolle,2 die auch durch folgende Feststellung unterstrichen wird: „Wegen der Unsi-

cherheit der Datenbasis würde man erwarten, dass in der Praxis Investitionskontrollen regel-

mäßig durchgeführt werden. Dem ist nicht so. Die Schwierigkeiten bei der Erhebung der Ist-

Daten, die zeitaufwendige Rechnung und wohl auch die Befürchtung hinsichtlich hoher Soll-

Ist-Abweichungen führen dazu, dass Investitionskontrollen häufig unterbleiben.“3

In Bezug auf die Kontrollrechnungen kann somit eine deutliche Dominanz der operativen

Kontrolle konstatiert werden. Dies überrascht in Anbetracht der Tragweite, die Investitions-

entscheidungen im Vergleich zu operativen Entscheidungen besitzen. Vor diesem Hinter-

grund ist die vorliegende Untersuchung angesiedelt. Sie geht der Frage nach, wie eine Investi-

tionskontrolle aufgebaut werden kann.4 Dabei wird auch untersucht, inwieweit operative Kon-

trollrechnungen zur Unterstützung der Investitionskontrolle herangezogen werden können.

Dazu werden in Kapitel 2 zum einen der Investitionsprozess und seine Steuerung, die grund-

sätzlichen Funktionen der Kontrolle innerhalb dieses Steuerungsprozesses sowie – daraus

abgeleitet – die dieser Untersuchung zugrunde liegenden Investitionskontrollarten beleuchtet.

Zum anderen werden mögliche Methoden der Investitionsplanung und die sich aus diesen

Planungsmethoden ableitenden Konsequenzen für eine Investitionskontrolle beschrieben.

Darauf aufbauend wird in Kapitel 3 ein Modell für Investitionskontrollen einwickelt. Den

Ausgangspunkt bilden hierbei konzeptionelle Überlegungen zur Investitionskontrolle, die

dann auf die einzelnen Planungsmethoden und den Investitionsprozess übertragen werden.

Für jede Phase dieses Prozesses wird die Kontrollkonzeption konkretisiert und mit den opera-

tiven Kontrollen harmonisiert. Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung in Kapitel 4.

1 Vgl. Jankowski, 1969; Lüder, 1969; Saatmann, 1970; Betriebswirtschaftlicher Ausschuss des Verbands der

Chemischen Industrie e.V., 1974; Borer, 1978; Spielberger, 1983.

2 Vgl. Weber/Linder/Spillecke, 2002, insb. S. 296. Die Investitionskontrolle wird in einer Güteeinschätzung nur mit befriedigend bewertet, wohingegen die Investitionsplanung fast als sehr gut eingestuft wird.

3 Horváth, 2003, S. 532.

4 Zusätzlich an Bedeutung gewinnen Kontrollen vor dem Hintergrund des Gesetzes zur Unternehmensintegri-tät und Modernisierung des Anfechtungsrechts. Dieses regelt in Artikel 1, 1a., a, dass eine Pflichtverletzung nicht vorliegt, „wenn das Vorstandsmitglied bei einer unternehmerischen Entscheidung vernünftigerweise annehmen durfte, auf der Grundlage angemessener Informationen zum Wohle der Gesellschaft zu handeln.“ Bei Investitionsentscheidungen bzw. deren Delegation bilden Kontrollrechnungen eine Basis für die ange-messenen Informationen, haben zugleich aber auch Grenzen, deren sich der Entscheider immer bewusst sein muss.

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2 Grundlagen der Untersuchung

2.1 Grundlagen der Investitionskontrolle

Investition bezeichnet die Anschaffung eines mindestens zweiperiodig nutzbaren Wirt-

schaftsgutes, die zu einer mehrperiodigen Kapitalbindung führt. Der Investitionsprozess um-

fasst im Zeitablauf insgesamt vier Phasen: (1) Die Planungsphase dient der Vorbereitung der

Investitionsentscheidung. Fällt diese positiv aus, wird das Investitionsprojekt (2) in der Auf-

bauphase angeschafft und auf seine Nutzung vorbereitet. Diese Aufbauphase zieht sich in

nicht seltenen Fällen über einen längeren Zeitraum hin. (3) In der Nutzungsphase gilt es, das

gebundene Kapital zu amortisieren, die Kapitalkosten zu erwirtschaften und zusätzlich Ge-

winn, auch Economic Value Added (EVA) genannt, zu erzielen. (4) Nach der Nutzungsphase

scheidet das Investitionsprojekt aus dem Unternehmensprozess aus.

Die Unternehmensführung steuert den Investitionsprozess zielorientiert durch Planung, Ent-

scheidung, Lenkung und Kontrolle.1 Planung und Realisierung der Unternehmensprozesse

stehen nicht immer in Einklang mit den Unternehmenszielen. Ursächlich hierfür sind Pla-

nungs- und Realisierungsfehler sowie (externe) Störgrößen. Um solche Probleme rechtzeitig

erkennen und Anpassungsmaßnahmen ergreifen zu können, benötigt das Management Infor-

mationen über Abweichungen von den Planungen, ihre Ursachen und Auswirkungen. Derarti-

ge Informationen werden durch Kontrollprozesse gewonnen. Kontrollen beinhalten einen

Informationsgewinnungsprozess, der nach Festlegung eines Kontrollfelds Vergleichs- und

Kontrollgrößen generiert, einander gegenüberstellt und Abweichungen einer Auswertung un-

terzieht.2 Kontrollen sind für die Problemerkenntnis innerhalb des Planungsprozesses unver-

zichtbar, sie bereiten zukünftige Entscheidungen vor (Entscheidungsfunktion) und beeinflus-

sen ihre Delegation bei Planung und Realisierung (Verhaltensbeeinflussungsfunktion).3

Die Entscheidungsfunktion der Kontrolle lässt sich durch die Begriffe Anpassung und Ler-

nen näher charakterisieren. Anpassung bezieht sich auf eine bereits getroffene Entscheidung.

Da Entscheidungen i.d.R. auf prognostizierten Daten beruhen, können bei der Realisierung

Datenkonstellationen eintreten, die eine Anpassung (bis hin zur Revision) der ursprünglich

getroffenen Entscheidung notwendig machen. Kontrollen sind, um hierbei zu unterstützen, als

1 Vgl. zu diesem Bereich Keilus/Maltry, 2000, S. 7 ff.

2 Vgl. hierzu ausführlich Kloock, 1994, S. 607 ff.; Kloock, 1997, S. 7 ff. sowie S. 104; Kloock/Sieben/Schildbach/Homburg, 2005, S. 269 ff.

3 Vgl. Keilus/Maltry, 2000, S. 12 ff.; Ewert/Wagenhofer, 2005, S. 318 ff.

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Feedforward-Kontrollen auszugestalten, indem Abweichungen zwischen ursprünglich ge-

planten Größen sowie auf der Basis aktualisierter Prognosen neu geplanten Größen ermittelt,

analysiert und ausgewertet werden.1 Feedforward-Kontrollen bezwecken die Aufdeckung von

Planungsfehlern samt ihren Konsequenzen sowie eine frühzeitige Ausschaltung noch nicht

eingetretener Störgrößen. Daneben gibt es rein vergangenheitsorientierte Kontrollen als Feed-

back-Kontrollen , die auf geplanten Größen einerseits und realisierten Größen andererseits

basieren. Zwar können Feedback-Kontrollen Fehlentwicklungen der Vergangenheit aufzei-

gen, sie liefern jedoch keine Anhaltspunkte für eine zukünftige Gestaltung. Feedback-

Kontrollen eignen sich aber zum Lernen, potenzielle künftige Abweichungen sollen in ähnli-

chen, sich wiederholenden Situationen vermieden werden.

Die Verhaltenbeeinflussungsfunktion unterstützt die Delegation von Entscheidungen an

bzw. deren Umsetzung durch rangniedere Bereichsmanager bzw. Ausführungsstellen. Sie

beinhaltet zunächst die prophylaktische Wirkung der Kontrolle. Die dezentralen Bereichsma-

nager bzw. Ausführungsstellen verfügen i.d.R. über einen Informationsvorsprung, den sie

ausnutzen können, um ihre eigenen, von den Unternehmenszielen abweichenden Zielvorstel-

lungen durchzusetzen. Diese Mitarbeiter werden im Bewusstsein künftiger Kontrollen we-

sentlich sorgfältiger agieren als bei Verzicht auf Überwachungsmaßnahmen. Des Weiteren

können durch Kontrollergebnisse, unter Umständen verbunden mit negativen oder positiven

Sanktionen (z.B. Prämien), Motivations- und Lernwirkungen erzielt werden. Diese unterstüt-

zen Mitarbeiter, gesetzte Ziele künftig zu erreichen. Zwar eignen sich grundsätzlich sowohl

Feedforward- als auch Feedback-Kontrollen aus Sicht der Verhaltensbeeinflussungsfunktion.

Jedoch werden Abweichungen auf der Basis verabschiedeter Budgets (Sollgrößen) und reali-

sierter Daten – also Feedback-Kontrollen – eher Lern- und Motivationseffekte erzielen und

hinsichtlich Sanktionen akzeptiert werden. Denn bei Istgrößen als Kontrollobjekten entfallen

Meinungsunterschiede über Planungsprämissen und -methoden sowie Prognosefehler.

Kontrollen können als Verfahrens- oder als Ergebniskontrollen ausgelegt sein. Verfahrens-

kontrollen überprüfen die in einem Unternehmen unterschiedlichen realisierten Prozesse dar-

aufhin, ob die einzelnen Tätigkeiten den ablauforganisatorischen Regeln als Verfahrensvor-

schriften entsprechen. Kontrollobjekte sind neben den operativen Beschaffungs-, Produktions-

und Absatzprozessen auch dispositive Planungs-, Entscheidungs-, Lenkungs- und Kontroll-

prozesse. Wurden bei der Realisierung Handlungsspielräume genutzt, so wird auch deren Ü-

1 Vgl. z.B. Schreyögg/Steinmann, 1985, S. 391 ff.; Kloock, 1994, S. 607 ff.;

Kloock/Sieben/Schildbach/Homburg, 2005, S. 270; Ziegenbein, 2002, S. 447 ff.; S. 556 ff.

– 5 –

bereinstimmung mit den Verfahrensvorschriften überprüft. „Verfahrenskontrolle ist damit

auch immer Verhaltenskontrolle.“1 Ergebniskontrollen dagegen stellen auf die Zielerfüllung

dieser Unternehmensprozesse ab. Kontrollobjekte sind z.B. Absatzmengen, Kundenanzahl,

Kündigungshäufigkeit, die Produktqualität sowie vor allem die Erfolgswirkungen der Unter-

nehmensprozesse. Im Vergleich zu Verfahrens- sind Ergebniskontrollen weniger aufwändig

und hinsichtlich des Ausgleichs von Informationsasymmetrien leichter umzusetzen.

2.2 Entscheidungssituation und Planungsmethodik

Auch Investitionskontrollen besitzen die aufgezeigten Funktionen der Kontrolle – die Ent-

scheidungs- und die Verhaltensbeeinflussungsfunktion – und können diese in unterschiedli-

chem Maße erfüllen. Eine zentrale Einflussgröße ergibt sich aus der Entscheidungssituation

und den eingesetzten Planungsmethoden.

Die Entscheidungssituation kann grundsätzlich durch Sicherheit bzw. Unsicherheit gekenn-

zeichnet sein. Die Planung bei Sicherheit beschreibt eine (theoretische) Grenzsituation. Der

Entscheidungsträger kennt einerseits sämtliche ihm zur Verfügung stehenden Alternativen.

Andererseits weiß er, welcher Umweltzustand eintreten wird. Ein Umweltzustand umfasst

dabei alle Sachverhalte, die sowohl außerhalb (z.B. Konjunkturlage, Verhalten der Konkur-

renten) als auch innerhalb (z.B. Streik, Maschinenausfall) des Unternehmens liegen. Der

Umweltzustand legt zusammen mit der gewählten Alternative die ebenfalls bekannten Hand-

lungsfolgen fest. Kennt der Entscheidungsträger zwar sämtliche Alternativen, Umweltzustän-

de und Handlungsfolgen, weiß aber nicht, welcher der bekannten Umweltzustände eintreten

wird, so liegt Planung bei eingeschränkter Unsicherheit vor.2 Ist die Unsicherheit stärker

ausgeprägt, dann kennt der Entscheidungsträger nicht alle ihm zur Verfügung stehenden Al-

ternativen bzw. sämtliche möglichen Umweltzustände sowie Handlungsfolgen. Dann erfolgt

die Planung bei uneingeschränkter Unsicherheit.3

1 Peemöller, 2005, S. 43. Gleicher Meinung z.B. auch Laux/Liermann, 2003, S. 461. A.M. z.B. Küpper, 2005,

S. 191, der Verhaltens- von Verfahrenskontrolle abgrenzt.

2 Eine weitere Unterteilung ergibt sich danach, ob der Entscheidungsträger die Eintrittswahrscheinlichkeiten der Umweltzustände kennt (Entscheidung unter Risiko) oder diese ihm nicht bekannt sind (Entscheidung un-ter (eingeschränkter) Unsicherheit i.e.S.).

3 Ähnlich unterscheidet Adam, 1996, bei Unsicherheit zwischen Entscheidungen bei gegebenem Informations-stand (S. 229 ff.) sowie bei variablem Informationsstand (S. 280 ff.).

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In Entscheidungssituationen können grundsätzlich folgende Planungsmethoden eingesetzt

werden: (I) Starre Planung, (II) flexible Planung und (III) rollende Planung. Diese Methoden

lassen sich idealtypisch den einzelnen Entscheidungssituationen wie folgt zuordnen und wer-

den im Folgenden beschrieben:

Tabelle 1: Entscheidungssituation, Planungsmethode und Funktionen der Kontrolle

Entscheidungs- situation

Planungs- methode

Funktionen der Kontrolle

Sicherheit starre Planung Verhaltens-

beeinflussung

eingeschränkte Unsicherheit

flexible Planung Verhaltens-

beeinflussung

uneingeschränkte Unsicherheit

rollende Planung Entscheidung

und Verhaltens- beeinflussung

(I) Starre Planung bei Sicherheit

Bei Sicherheit sind dem Entscheidungsträger annahmegemäß der Umweltzustand sowie alle

Alternativen und Handlungsfolgen schon im Moment der Planung bekannt. Er kann deshalb

alle zukünftigen Entscheidungen schon jetzt eindeutig treffen; im Rahmen der starren Planung

werden alle notwendigen Entscheidungen schon im Moment der Planung verbindlich festge-

legt.1 Die Prämisse der bekannten Handlungsfolgen impliziert, dass die gewählte Alternative

richtig geplant und ausgeführt wird. Deshalb ergibt sich kein Bedarf für die Entscheidungs-

funktion der Kontrolle. Trifft die Unternehmensleitung die Entscheidung selbst, so entfällt

auch die Notwendigkeit der Verhaltensbeeinflussung.

Delegiert die Unternehmensleitung die Entscheidungsfindung, liegt Informationsasymmetrie

vor. Nun verfügen nur die dezentral planenden Bereichsmanager über alle notwendigen und

zugleich sicheren Informationen, welche (nur) innerhalb des Planungsprozesses ermittelt wer-

den. Die zentrale Unternehmensleitung könnte zwar theoretisch auch Planungen vornehmen,

aus Kosten-Nutzenüberlegungen wird hiervon i.d.R. jedoch abgesehen. Damit besteht die

Gefahr von Moral hazard, falls Zielkonflikte zwischen Unternehmensleitung und Bereichs-

managern existieren. Kontrollen durch die Unternehmensleitung sind nun aus Sicht der Ver-

haltensbeeinflussungsfunktion notwendig. Den dezentralen Bereichsleitern werden deshalb

im Rahmen der Lenkung (überwiegend) monetäre Handlungskonsequenzen als Ergebnis ihrer

Planung vorgegeben. Nicht plankonforme Entscheidungen bei der Realisierung können auf-

gedeckt werden, wenn zu festgelegten Kontrollzeitpunkten die bis dahin realisierten Istwerte

1 Vgl. Klein/Scholl, 2004, S. 207; Laux, 2005a, S. 308.

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den ursprünglichen Planwerten gegenübergestellt werden (Feedback-Ergebniskontrolle) und

sich Abweichungen ergeben. Die Gefahr von Zielkonflikten ist allerdings gering, die Unter-

nehmensleitung ist bei Sicherheit nachträglich in der Lage, die ursprüngliche Investitionspla-

nung sowie eine Abweichungsanalyse und -auswertung selbstständig durchzuführen.

Eine Investitionsplanung mit falscher Investitionsentscheidung kann aber – unter Berücksich-

tigung der richtigen Planungsprämissen – nicht durch eine Feedback-Ergebniskontrolle auf-

gedeckt werden. Eine solche Situation ist gegeben, wenn bei einer Auswahlentscheidung das

letztlich realisierte Objekt richtig in die Planung eingegangen ist, die alternativen, nicht reali-

sierten Objekte jedoch „schlecht gerechnet“ und dann beiseite gelassen wurden. Nur Verfah-

renskontrollen sind in der Lage, derartiges Fehlverhalten aufzudecken und zu verhindern.

(II) Flexible Planung bei eingeschränkter Unsicherheit

Bei eingeschränkter Unsicherheit kennt der Entscheidungsträger sämtliche möglichen Alter-

nativen, Umweltzustände und Handlungsfolgen, jedoch weiß er nicht, welcher Umweltzu-

stand eintreten wird. In dieser Situation erweist sich die flexible Planung als optimal.1 Dabei

werden so genannte Eventual- oder Schubladenpläne für alle möglichen Umweltenwicklun-

gen erstellt.2 Infolgedessen werden a priori die jeweils optimalen Alternativen in Abhängig-

keit vom jeweils möglichen Umweltzustand festgelegt. Da quasi für jeden Umweltzustand

richtig geplant wird, geht – wenn die Umweltzustände bekannt sind – die Investitionskontrol-

le bei flexibler Planung in die Investitionskontrolle bei Planung unter Sicherheit über: Es be-

steht kein Bedarf für die Entscheidungs-, wohl aber für die Verhaltensbeeinflussungsfunktion.

(III) Rollende Planung bei uneingeschränkter Unsicherheit

Uneingeschränkte Unsicherheit ist durch Informationsdefizite bezüglich der Alternativen,

Umweltzustände und/oder Handlungsfolgen gekennzeichnet. In dieser Situation wird die rol-

lende Planung3 dem Informationsstand des Entscheidungsträgers am ehesten gerecht und

dürfte die in der Praxis dominierende Planungsmethode darstellen. Der zum Teil erheblichen

Unsicherheit wird durch ein zeitlich differenziertes Planungssystem Rechnung getragen: Die

Langfristplanung verzichtet bewusst auf eine detaillierte Festlegung einzelner Aktionen. Sie

gibt stattdessen den Rahmen vor, der durch anschließende operative Planungen konkretisiert

1 Eine starre Planung wie im Fall der Sicherheit (also ohne Planrevision) ist wenig sinnvoll, eine starre Pla-

nung mit Planrevision ist aufgrund des erheblich höheren Planungs- und Kontrollaufwands unökonomisch und geht selbst in die rollende Planung über.

2 Vgl. Klein/Scholl, 2004, S. 207; Laux, 2005a, S. 287.

3 Auf die detaillierte Unterscheidung zwischen rollender und revolvierender Planung wird hier verzichtet. Vgl. zu diesen Planungsmethoden Friedl, 2003, S. 209 ff.

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wird. Mit abnehmendem Planungshorizont erfolgt daher eine Verfeinerung sowie ggf. Anpas-

sung der Planung. Rollende Planung kann sowohl starr als auch flexibel ausgestaltet werden.1

Bei dieser Planungsmethode erlangen Entscheidungs- und Verhaltensbeeinflussungsfunktion

der Kontrolle Bedeutung. Für die Entscheidungsfunktion der Ergebniskontrolle im Investiti-

onsprozess ergibt sich offensichtlich ein enger Zusammenhang zur operativen Ebene, auf der

die Detailplanung erfolgt. Operative Kontrollergebnisse bilden den Ausgangspunkt für Inves-

titionskontrollen, um einen kurz- und langfristigen Anpassungsbedarf aufzudecken. Letzterer

ist z.B. mit der Frage der optimalen Nutzungsdauer verbunden.2

Die Verhaltensbeeinflussungsfunktion der Investitionskontrolle wird bei Delegation der

Entscheidung benötigt, bereitet jedoch Probleme. Der Planungsansatz trägt bewusst der Of-

fenheit der Zukunft Rechnung, dem langfristig Planenden wird eine konkrete Vorausplanung

nicht abverlangt. Damit sind absichtliche Planungsfehler nicht mehr über Feedback-Ergebnis-

kontrollen aufzudecken.3 Ansatzpunkte zur Eindämmung möglicher Manipulationen liegen in

Feedforward-Ergebniskontrollen. Sie zwingen die dezentralen Bereichsmanager zur Aktuali-

sierung und Erklärung ihrer Planungen sowie zur Begründung auftretender Abweichungen.

Ergänzend fördern Verfahrenskontrollen und Anreizsysteme zielkonformes Verhalten.

Zusammenfassend ist festzustellen, dass bei starrer Planung unter Sicherheit sowie flexibler

Planung unter eingeschränkter Unsicherheit Ergebniskontrollen aus Verhaltensbeeinflus-

sungssicht Bedeutung zukommt. Zwar können nicht alle Quellen der Manipulation im Nach-

hinein aufgedeckt und damit von vornherein ausgeschlossen werden, dennoch ergeben sich

durch Ergebniskontrollen wichtige Ansatzpunkte, um mögliche Fehlsteuerungen aufzude-

cken. Bei rollender Planung unter uneingeschränkter Unsicherheit ist eine Investitionskontrol-

le aus Sicht der Entscheidungsfunktion unabdingbar, die Verhaltensbeeinflussungsfunktion

wird durch Ergebniskontrollen nur teilweise erfüllt. Ergänzend zu den Ergebniskontrollen

sollten auch Verfahrenskontrollen eingesetzt werden.

1 Vgl. Klein/Scholl, 2004, S. 208.

2 Zur optimalen Nutzungsdauer vgl. z.B. Blohm/Lüder, 1995, S. 65 ff.; Grob, 2001, S. 356 ff.; Götze/Bloech, 2004, S. 235 ff.

3 Die Ausnahme hiervon bildet die Planung bei mehrfacher Wiederholung, dann können Mittelwerte (Plan bzw. Ist), aussagekräftig für eine Kontrolle genutzt werden.

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3 Aufbau der Investitionskontrolle

3.1 Zur grundsätzlichen Struktur der Abweichungsanalyse

Ergebniskontrollen auf der Basis monetärer Erfolgsziele stehen im Folgenden im Vorder-

grund der Untersuchung. Der ökonomische Erfolg des Investitionsprojekts wird anhand des

Kapitalwerts gemessen. Der Kapitalwert einer Zahlungsreihe ist die Summe aller Zahlungs-

überschüsse bis zum Ende des Planungszeitraums T, die auf den unmittelbar vor dem Investi-

tionsbeginn liegenden Zeitpunkt t = 0 diskontiert werden. Er gibt die nach Amortisation und

Verzinsung des gebundenen Kapitals erfolgende Vermögensänderung im Zeitpunkt t = 0 an:

(1) ∑=

⋅=T

0ttt qZKW mit Zt = Et – At

Symbole: KW Kapitalwert Zt Zahlungsüberschuss zum Zeitpunkt t t Periodenlaufindex (t = 0, 1, ..., T) Et Einzahlungen zum Zeitpunkt t qt Diskontierungsfaktor zum Zeitpunkt t At Auszahlungen zum Zeitpunkt t

Die Berechnung von Abweichungen setzt i.d.R. bei der Ermittlung der Gesamtabweichung

∆KW an und wird – wie auch alle folgenden Abweichungen – auf den Zeitpunkt t = 0 bezo-

gen.1 Die Gesamtabweichung ergibt sich aus der Differenz von Kontrollgröße KWK sowie

Vergleichsgröße KWV als:2

(2) ∆KW = KWK – KWV

Die Berechnung des Kapitalwerts basiert auf den Ein- und Auszahlungen sowie den Diskon-

tierungsfaktoren im Zeitablauf. Eine Kapitalwertabweichung geht also auf Differenzen zwi-

schen Kontroll- und Vergleichsgröße bei diesen Faktoren zurück. Um genaueren Einblick in

die Gesamtabweichung zu erhalten, wird diese weiter aufgespalten. Eine solche Aufspaltung

führt immer dann zu Problemen, wenn die Faktoren nicht additiv, sondern multiplikativ mit-

einander verknüpft sind. Dies ist beim Kapitalwert zwischen den Größen Zahlungsüberschuss

sowie Diskontierungsfaktor der Fall. Für die Aufspaltung einer Abweichung, die auf multipli-

1 Grundsätzlich können sich Kapitalwerte und Abweichungen auf jeden beliebigen Zeitpunkt innerhalb des

Planungszeitraums beziehen. Aus Sicht der Investitionskontrolle bieten sich insbesondere der Zeitpunkt der Entscheidung (t = 0) sowie der Istzeitpunkt τ im Moment der Kontrolle an. Aus Vereinfachungsgründen und ohne Einschränkung der Aussagekraft stellen die folgenden Ausführungen durchgängig auf t = 0 ab.

2 Grundsätzlich kann eine Abweichung (1) als Kontroll- abzüglich der Vergleichsgröße oder (2) als Ver-gleichs- abzüglich der Kontrollgröße ermittelt werden. Ausschlaggebend für das gewählte Vorgehen ist der Zusammenhang zwischen dem Vorzeichen der Abweichung sowie der Auswertung. Bei Ergebnisgrößen wie dem Kapitalwert führt Vorgehen (1) zu positiven Abweichungen, wenn die Kontrollgröße die Vergleichsgrö-ße übersteigt. Eine solche Situation wird i.d.R. positiv beurteilt.

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kativ verknüpften Einflussgrößen basiert, sind verschiedene Konzepte entwickelt worden, von

denen nur die differenziert-kumulative Methode vollständig zu überzeugen weiß.1 Sie liegt

den folgenden Ausführungen zugrunde. Schließlich bedarf die Ermittlung von Teilabwei-

chungen multiplikativ verknüpfter Einflussgrößen einer Bezugsbasis. Grundsätzlich können

die Abweichungen auf der Basis der Kontroll- oder der Vergleichsgrößenausprägung ausge-

wiesen werden.2 Letztere wird im Folgenden als Bezugsbasis angesetzt.

Im Rahmen einer Analyse lassen sich neben Abweichungen höherer Ordnung grundsätzlich

zins- und zahlungsbedingte Kapitalwertabweichungen erster Ordnung unterscheiden:

(3)

434214342143421(3)

t

Τ

0tt

(2)

Τ

0t

Vtt

(1)

Τ

0tt

Vt

Vt

T

0t

Vt

Kt

T

0t

Kt

VK

∆q∆Zq∆Z∆qZ

qZqZKWKW∆KW

⋅+⋅+⋅=

⋅−⋅=−=

∑∑∑

∑∑

===

==

Neue Symbole: Zt

K, ZtV Kontroll- bzw. Vergleichgröße des Zahlungsüberschusses zum Zeitpunkt t

qtK, qt

V Diskontierungsfaktor der Kontroll- bzw. Vergleichgröße zum Zeitpunkt t ∆Zt Differenz der Zahlungsüberschüsse zum Zeitpunkt t, ∆Zt = Zt

K – ZtV

∆qt Differenz der Diskontierungsfaktoren zum Zeitpunkt t, ∆qt = qtK – qt

V

Zu (1): Zinsbedingte Kapitalwertabweichungen erster Ordnung geben diejenigen Abwei-

chungen an, die auf eine Änderung der Kapitalkosten zurückgehen. Sofern Unternehmen ihre

Kalkulationszinsfüße im Planungszeitraum nicht ändern – i.d.R. bei einheitlichen Zinsvorga-

ben für alle Investitionsprojekte –, entfallen diese Abweichungen. Ursachen für Änderungen

der Zinssätze können z.B. geänderte Marktkonditionen, ein anderer Verschuldungsgrad, Pla-

nungs- und Realisierungsfehler der Finanzabteilung sein. Die zinsbedingte Kapitalwertabwei-

chung ist dann den jeweiligen (nicht projektverantwortlichen) Abteilungen zuzurechnen. Ori-

entieren sich jedoch die Zinsfüße am Geschäftsrisiko des jeweiligen Investitionsprojektes,

können aufgrund eines höheren Unsicherheitsgrads häufig Änderungen auftreten. Die daraus

resultierenden Abweichungen sind i.d.R. den Projektverantwortlichen zuzuordnen.

1 Daneben existieren die alternative, die symmetrische und die kumulative Abweichungsanalysemethode.

Sämtliche Methoden unterscheiden sich in der Behandlung der Abweichungen höherer Ordnung. Aber nur die differenziert kumulative Methode erfüllt die Anforderungskriterien der Vollständigkeit, Invarianz, Will-kürfreiheit, Koordinationsfähigkeit, Wirtschaftlichkeit und Praktikabilität vollständig. Vgl. z.B. Kloock/Bommes, 1982, S. 230 ff.; Kloock, 1988, S. 426 ff.; Ewert/Wagenhofer, 2005, S. 341 ff.

2 Vgl. Ewert/Wagenhofer, 2005, S. 328 ff.; Lengsfeld, 1999; Lengsfeld/Schiller, 2001.

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Zu (2): Zahlungsbedingte Kapitalwertabweichungen erster Ordnung gehen darauf zurück,

dass die Zahlungsüberschüsse der Kontroll- von denen der Vergleichsgröße abweichen. Sie

sind im Regelfall den Projektverantwortlichen anzurechnen.

Zu (3): Kapitalwertabweichungen zweiter Ordnung resultieren aus dem Zusammenspiel

der unter (1) und (2) aufgezeigten Effekte. Diese sind sowohl zins- als auch zahlungsbedingt

und lassen sich keiner Ursache eindeutig zurechnen.

Tabelle 2: Abweichungsrechnung auf der Zahlungsebene

Zeitpunkt 0 1 2 3 SummeKontrollgröße

Zinssatz 10% 15% 15% 20%Diskontierungsfaktor 1,00 0,87 0,76 0,63Zahlungsreihe -99 50 60 40diskontierte Zahlungsreihe -99,00 43,48 45,37 25,2015,05

VergleichsgrößeZinssatz 10% 10% 20% 20%Diskontierungsfaktor 1,00 0,91 0,76 0,63Zahlungsreihe -90 40 50 60diskontierte Zahlungsreihe -90,00 36,36 37,88 37,8822,12

Kapitalwertabweichungenzinsbedingt 0,00 -1,58 -0,07 -0,07 -1,72zahlungsbedingt -9,00 9,09 7,58 -12,63 -4,96zweiter Ordnung 0,00 -0,40 -0,01 0,02 -0,39Summe -9,00 7,11 7,49 -12,67 -7,07

Die Tabelle 2 verdeutlicht die Überlegungen an einem einfachen Zahlenbeispiel. Gegeben

sind Kontroll- und Vergleichsgrößen für den Diskontierungsfaktor (abgeleitet aus den ange-

gebenen Zinssätzen) sowie die Zahlungsreihen für einen Zeitraum von t = 0 bis t = 3. Der

Kapitalwert der Kontrollgröße liegt bei 15,05 GE, der der Vergleichsgröße bei 22,12 GE.

Damit ergibt sich eine Gesamtabweichung von –7,07. Bei einer Zerlegung der Abweichung

zeigt sich, das –1,72 GE hiervon zinsbedingt und –4,96 GE zahlungsbedingt sind. Als Abwei-

chung zweiter Ordnung ergibt sich –0,39 GE. Im Detail können die Abweichungen den ein-

zelnen Perioden zugerechnet werden.

Die zahlungsbedingte Kapitalwertabweichung (2) ist noch sehr aggregiert. Deshalb bietet sich

eine weitere Aufspaltung an. Diese kann zum Ersten nach Perioden erfolgen. Da die perio-

denspezifischen Zahlungsüberschüsse additiv miteinander verknüpft sind, bereitet eine solche

Aufspaltung – vorerst – keine Probleme. Zum Zweiten bietet sich eine ursachenbedingte Auf-

spaltung an. Dabei können zwei zentrale Ursachen ausfindig gemacht werden. Es sind dies

Unterschiede in der Zahlungshöhe sowie im Zahlungszeitpunkt. Das hierzu notwendige Vor-

gehen soll an einem einfachen Beispiel demonstriert werden: Eine Einzahlung in Höhe von 20

– 12 –

GE wurde für t = 1 geplant ( 20ZV1 = GE), aber erst in t = 2 in zudem geringerer Höhe von 16

GE realisiert ( 16ZK2 = GE). Die sich daraus insgesamt ergebende zahlungsbedingte Kapital-

wertabweichung (2) soll in zahlungszeitpunkt- und zahlungshöhenbedingte Abweichungen

erster Ordnung sowie Abweichungen höherer Ordnung zerlegt werden. Hierzu werden zwei

zusätzliche Größen definiert:

• tZ leitet sich aus der Kontrollgröße KtZ wie folgt ab: Die Zahlungsgrößen der Kontroll-

größe bleiben in ihrer Höhe unverändert ( )∑∑ =t tt

Kt ZZ , werden aber in diejenige Peri-

ode verschoben, für die sie ursprünglich geplant waren. Im Beispiel gilt: 16Z1 = GE.

• tZ~

leitet sich aus der Vergleichsgröße VtZ wie folgt ab: Die Zahlungen der Vergleichs-

größe bleiben in ihrer Höhe unverändert ( )∑∑ =t tt

Vt Z

~Z , werden aber in diejenige Peri-

ode verschoben, in der sie tatsächlich realisiert werden. Im Beispiel gilt: 20Z~

2 = GE.

• Aufgrund der aufgezeigten zeitlichen Verschiebungen gilt: Vttt

Kt ZZZ

~Z −=− .

Die nachfolgende Tabelle umfasst die Zahlungsreihen für das einfache Beispiel:

Tabelle 3: Vereinfachtes Zahlenbeispiel zur Ermittlung der zahlungszeitpunkt- und zahlungshöhenbedingten Abweichungen

Zeitpunkt 0 1 2 3 Summe Vtq 1,00 0,91 0,76 0,63 KtZ 16

tZ 16

tZ~

20 VtZ 20

Zahlungsbedingte Abweichung (2) 0,00 -

18,18 12,12 0,00 -6,06

Die Abweichungen lassen sich nun allgemein wie folgt ermitteln:

(4) ( ) ( ) ( )4444 34444 2144 344 2144 344 21

(2c)

Τ

0t

Vtt

Vtt

Kt

(2b)

Τ

0t

Vt

Vtt

(2a)

Τ

0t

Vt

Vtt

Τ

0t

Vtt qZZZ

~ZqZZqZZ

~q∆Z ∑∑∑∑

====

⋅−+−+⋅−+⋅−=⋅

Zu (2a): Zahlungszeitpunktbedingte Kapitalwertabweichungen erster Ordnung geben

diejenigen Erfolgsabweichungen an, die ausschließlich auf eine zeitliche Verschiebung der

Zahlungen in Relation zu der Vergleichsgröße zurückgehen. Die zahlungszeitpunktbedingte

Kapitalwertabweichung erfasst damit den Zinseffekt, der aus der zeitlichen Verschiebung

resultiert. Im Beispiel ergibt sich:

– 13 –

( ) ( ) GE3,03900,750,20900,20750,20qZZ~

t/ZinseffekZeiteffekt

Τ

0t

Vt

Vtt −=−⋅=⋅−⋅=⋅−∑

=4434421

Zu (2b): Zahlungshöhenbedingte Kapitalwertabweichungen erster Ordnung stellen Ver-

änderungen dar, die auf Mehr- oder Minderzahlungen zu den Zeitpunkten t zurückzuführen

sind, zu denen die Zahlungen in der Vergleichsgröße erfasst wurden:

( ) ( ) GE3,64900,2016qZZtHöheneffek

Τ

0t

Vt

Vtt −=⋅−=⋅−∑

=43421

Zu (2c): Die Kapitalwertabweichung zweiter Ordnung geht sowohl auf die zeitliche Ver-

schiebung als auch auf die Abweichung in der Zahlungshöhe zurück:

( ) ( ) ( ) GE0,61900,750,2016900,16900,20750,20750,16qZZZ~

Z

ZeiteffektundHöhen

t/ZinseffekZeiteffekttHöheneffek

Τ

0t

Vtt

Vtt

Kt =−⋅−=⋅−⋅+⋅−⋅=⋅−+−

−

=∑

4444 34444 21443442143421

Die Berechnungen am einfachen Beispiel können ohne Einschränkung der Allgemeingültig-

keit auch auf komplexere Fälle übertragen werden. In Fortführung des Beispiels aus Tabelle 2

zeigt die nachfolgende Tabelle 4 die sich ergebenden Abweichungen auf.

Tabelle 4: Abweichungsrechnung auf der Zahlungsebene (Fortführung)

Zeitpunkt 0 1 2 3 Summe Vtq 1,00 0,91 0,76 0,63 KtZ -99 50 60 40 51

tZ -99 60 50 40 51

tZ~

-90 50 40 60 60 VtZ -90 40 50 60 60

Zahlungsbedingte Abweichung (2) -9,00 9,09 7,58 -12,63 -4,96 zahlungszeitpunktbedingt (2a) 0,00 9,09 -7,58 0,00 1,52 zahlungshöhenbedingt (2b) -9,00 18,18 0,00 -12,63 -3,44 zweiter Ordnung (2c) 0,00 -18,18 15,15 0,00 -3,03

Zahlungshöhen- und zahlungszeitpunktbedingte Kapitalwertabweichungen können hinsicht-

lich der einzelnen Ein- und Auszahlungsarten und ggf. nach deren Einflussgrößen weiter auf-

gespalten werden. Die dargestellten Kapitalwertabweichungen lassen sich grundsätzlich un-

abhängig von der Investitionsphase bei jeder Investitionskontrolle in der Abweichungsanalyse

ermitteln. Zur exakten Ursachenermittlung bedürfen die Teilabweichungen stets der weiteren

Auswertung.

– 14 –

3.2 Investitionskontrolle und Planungsmethodik

Die bisherigen Ausführungen haben grundsätzlich aufgezeigt, welche Teilabweichungen er-

mittelt werden können. Kontroll- sowie Vergleichsgröße bilden dabei die Basis für die Ermitt-

lung der Gesamtabweichung. Im Folgenden soll aufgezeigt werden, welche Größen als Kon-

troll- und Vergleichsgröße herangezogen werden können. Dabei erfolgt die Betrachtung aus-

gehend von einem Istzeitpunkt τ. Die Gesamtabweichung wird – wie schon in Kapitel 3.1

angesprochen – auf den Zeitpunkt t = 0 bezogen und dabei in eine Feedback zu ermittelnde

Abweichung ∆KWFB, die den Zeitraum von 0 bis τ erfasst, sowie eine Feedforward zu ermit-

telnde Abweichung ∆KWFF, die den Zeitraum von τ + 1 bis T abbildet, zerlegt.1 Es gilt:

(5) ∆KW = ∆KWFB + ∆KWFF

Die Bestimmung von ∆KWFB und ∆KWFF bzw. der in diese Größen eingehenden Kontroll-

und Vergleichsgrößen ist abhängig von der gewählten Planungsmethode in der jeweiligen

Entscheidungssituation. Die Kontrollgröße KW K einer Feedback-Kontrolle ist der Kapital-

wert der bis zum Zeitpunkt τ realisierten ZahlungsüberschüssertZ .2 Im Rahmen der Feedfor-

ward-Kontrolle sind dagegen Prognosedaten die Kontrollgrößen, die als voraussichtliche Ist-

Zahlungsüberschüsse geplant werden. Sie berücksichtigen die Auswirkungen bereits korri-

gierter Ausführungsfehler der Vergangenheit.

Die Vergleichsgröße KWV in Feedback- und Feedforward-Kontrollen stellen überwiegend

Sollgrößen dar. Sollgrößen kennzeichnen – richtige Planung unterstellt – den optimalen Ver-

lauf der Investition. Sollgrößen unterscheiden sich von den einer Entscheidung zugrunde lie-

genden Prognosegrößen durch die Eliminierung vermeidbarer Unwirtschaftlichkeiten. Zudem

sind Sollgrößen zeitlich und organisatorisch detailliert aufgefächert (z.B. nach Kostenstellen

und Monaten).3,4 Bei starrer Planung unter Sicherheit sowie flexibler Planung unter einge-

schränkter Unsicherheit werden nach der Genehmigung des Investitionsprojekts für sämtliche

Phasen des Investitionszyklus aus den ursprünglichen Planungen Soll-Zahlungsüberschüsse

1 Sofern τ < 0, handelt es sich um eine reine Feedforward-Kontrolle vor Projektbeginn.

2 Index r wird im Folgenden für realisierte Istgrößen, Index p für Prognosegrößen und Index s für Sollgrößen verwendet. Zum Zeitpunkt t = 0 budgetierte Sollgrößen tragen als Index s0.

3 Vgl. Keilus/Maltry, 2000, S. 11 f.

4 In der Praxis ist häufig der Fall der „flexiblen“ Sollgröße anzutreffen. Im Gegensatz zu den obenstehenden Ausführungen sind „flexible“ Sollgrößen dadurch gekennzeichnet, dass sie nachträglich und ohne inhaltliche Begründung an die Istwerte mit der Zielsetzung angepasst werden, Abweichungen zwischen Soll und Ist (im Nachhinein) zu vermeiden. „Flexible“ Sollgrößen sind deshalb als Vergleichsgrößen für eine Kontrolle unge-eignet.

– 15 –

verbindlich abgeleitet.1 Bei rollender Planung unter uneingeschränkter Unsicherheit hingegen

beschränkt sich die Budgetierung auf die jeweils nachfolgende Planungsperiode.2

Bei starrer Planung kann die Sollgröße als Vergleichsgröße (Feedback 0sFBKW sowie Feed-

forward 0sFFKW ) direkt der ursprünglichen Budgetierung entnommen werden.

Bei flexibler Planung ist im Zeitpunkt τ bekannt, welche Szenarien in der Vergangenheit

eingetreten sind. Die zum Zeitpunkt t = 0 für diese Szenarien ermittelten Sollgrößen bilden

die Vergleichsgröße 0sFBKW der Feedback-Kontrolle. In der Feedforward-Kontrolle sind die

Vergleichsgrößen der flexiblen Planung dagegen nicht eindeutig bestimmbar. Sie ergeben

sich als Erwartungswert EW(•) aus den ab Zeitpunkt τ+1 noch möglichen Szenarien. Die

Vergleichsgröße ( )0sFFKWEW wird auf der Basis der in t = 0 budgetierten Sollgrößen be-

stimmt. Die Kontrollgröße ( )pFFKWEW basiert in der Feedforward-Kontrolle auf den im Zeit-

punkt τ voraussichtlichen künftigen Zahlungsüberschüssen und berücksichtigt die bisher ein-

getretenen Abweichungen von der Planung.3

Bei der – vor allem aus Praxissicht relevanten – rollenden Planung liegen der Feedback-

Kontrolle im Gegensatz zu den anderen Planungsmethoden die im Zeitraum 0 bis τ schritt-

weise geplanten Budgets als Vergleichsgröße sFBKW zugrunde. Die Feedforward-Kontrolle

benutzt als Vergleichsgröße den Kapitalwert p,sFFKW ′ , der inhaltlich eine Mischgröße aus Soll-

und Prognosedaten darstellt. Soweit bereits budgetiert, basiert er auf Soll-Zahlungsüber-

schüssen, für die übrigen künftigen Perioden greift die Feedforward-Kontrolle ersatzweise auf

Prognosegrößen des vorhergehenden Planungszeitpunkts p´ zurück. Es ergeben sich in Ab-

hängigkeit der Planungsmethoden folgende Abweichungen:

1 Dies ist darin begründet, dass bei starrer Planung unter Sicherheit alle künftigen Zahlungsüberschüsse exakt

planbar sind. Bei flexibler Planung unter eingeschränkter Unsicherheit ist zwar der eintretende Umweltzu-stand unsicher, alle möglichen Umweltzustände sowie Handlungsalternativen mit ihren Zahlungsüberschüs-sen sind jedoch genau vorhersehbar.

2 Aus Vereinfachungsgründen wird der einfachste Fall eines zeitlich differenzierten Planungssystems mit einer langfristigen und einer kurzfristigen Planung unterstellt.

3 Die Abweichungen resultieren aus von der Planung abweichenden, suboptimalen (Umsetzungs-) Entschei-dungen der dezentralen Bereichsmanager im Zeitablauf.

– 16 –

Tabelle 5: Abweichungsrechnung in Abhängigkeit der Planungsmethodik1

Planung- methode

Feedback-Kontrolle Zeitraum: 0 bis τ, τ, τ, τ, sofern ττττ > 0

Feedforward-Kontrolle Zeitraum ττττ +1 bis T

starr 0sFB

rFBFB KWKWKW −=∆ 0s

FFpFFFF KWKWKW −=∆

flexibel 0sFB

rFBFB KWKWKW −=∆ ( ) ( )0s

FFpFFFF KWEWKWEWKW −=∆

rollend sFB

rFBFB KWKWKW −=∆ p,s

FFpFFFF KWKWKW ′−=∆

Neue Symbole: pFFKW Kapitalwert auf der Basis prognostizierter Zahlungen, die zum Zeitpunkt τ geplant wer-

den rFBKW Kapitalwert auf der Basis der bis zum Zeitpunkt τ realisierten Zahlungen sFBKW Kapitalwert auf der Basis von Soll-Zahlungen (bei rollender Planung sukzessiv operativ

geplant) 0s

FBKW , 0sFFKW Kapitalwert auf der Basis von Soll-Zahlungen, die zum Zeitpunkt t=0 budgetiert wurden

´p,sFFKW Kapitalwert auf der Basis von Sollgrößen einer rollenden Planung, soweit bereits ermit-

telt, bzw. alternativ Prognose-Zahlungen, die zum vorherigen Planungszeitpunkt p´ ge-plant wurden

∆KWFB und ∆KWFF lassen sich – wie vorher gezeigt – in zins- und zahlungsbedingte Kapi-

talwertabweichungen sowie Kapitalwertabweichungen höherer Ordnung zerlegen. Erstere

können bei Bedarf in weitere einflussspezifische Teilabweichungen aufgespalten werden.

3.3 Investitionskontrolle im Investitionszyklus

3.3.1 Investitionskontrolle in der Planungsphase

Während sich das Investitionsprojekt noch in der Planungsphase befindet (τ < 0), erfolgen

häufig Neuplanungen. In diesem Zusammenhang werden zum Zeitpunkt τ revidierte Progno-

se-Zahlungsüberschüsse ermittelt. Investitionskontrollen innerhalb der Planungsphase stellen

daher zu unterschiedlichen Planungszeitpunkten ermittelte Kapitalwerte gegenüber, bestim-

men die Gesamtabweichung und zerlegen diese in Teilabweichungen. Die Kontrollgröße

dieser Feedforward-Kontrolle ist der Kapitalwert pKW auf der Basis revidierter Prognose-

1 Bei rollender Planung stellen die Größen für die Feedforward-Kontrolle erwartete Werte im umgangsprachli-

chen Sinn dar. D.h, der Planende erwartet, dass diese Werte zukünftig eintreten werden. Die Größen werden aber i.d.R. nicht aus mehrwertigen Planungsdaten abgeleitet, deshalb werden sie in Tabelle 5 nicht mit dem Symbol EW(•) belegt. Eine Ausnahme bildet hierbei die rollende Planung, die flexibel ausgestaltet ist, hier können – mit Einschränkungen – Erwartungswerte gebildet werden.

– 17 –

Zahlungsüberschüsse zum Planungszeitpunkt τ. Als Vergleichsgröße wird ein Kapitalwert

'pKW gegenübergestellt, der zum vorangegangenen Planungszeitpunkt auf der Basis damali-

ger Prämissen geplant wurde. Damit ergibt sich folgende Gesamtabweichung:

(6) 'pp KWKWKW −=∆

Bei starrer Planung unter Sicherheit und flexibler Planung unter eingeschränkter Unsicherheit

ist – sofern schon der volle Informationsstand vorliegt – eine Investitionskontrolle in der Pla-

nungsphase überflüssig. Für die rollende Planung bei uneingeschränkter Unsicherheit erlangt

die Feedforward-Kontrolle der Planungsphase an Bedeutung. Hier werden die Auswirkung

von Prämissenänderungen auf den Kapitalwert ermittelt, um rechtzeitig gegensteuernde Maß-

nahmen ergreifen zu können (Prämissenkontrolle1).

Die Investitionskontrolle hat in der Planungsphase vornehmlich Entscheidungsfunktion.

Neben dem Aufdecken von Planungsfehlern gilt es, die Planungsunsicherheit zu bewältigen.

Auf der Grundlage der Kontrollergebnisse ist z.B. zu beurteilen, ob die Investitionsplanung

abgebrochen werden soll, die ermittelte optimale Nutzungsdauer noch Bestand hat, Anpas-

sungsmaßnahmen zu planen sind usw. Insbesondere wird aufgezeigt, auf welche Einflussgrö-

ßenänderungen der Kapitalwert besonders sensitiv reagiert. Dies ist darüber hinaus für die

weitere Festlegung der Planungs- und Kontrollhäufigkeit, deren Intensität sowie die Ausges-

taltung von Sensitivitätsanalysen und Risikosimulationen von Belang. Zudem lassen sich die

angewendeten Prognoseverfahren hinsichtlich ihrer Eignung beurteilen.2 Die ermittelten Teil-

abweichungen sind schließlich der Prämissenkontrolle einer strategischen Kontrolle bereitzu-

stellen. Diese ist auf die Kontrolle des Erfolgspotenzials einer langfristigen Unternehmens-

strategie ausgerichtet.3

Eine „grobe Investitionskontrolle“ ergibt sich bereits aus der Neu-Planung selbst. So zeigt

pKW τ > 0 bzw. pKW τ < 0 zwar an, dass sich das Investitionsprojekt noch immer lohnt bzw.

nicht mehr lohnt. Warum sich allerdings die Vorteilhaftigkeit des Investitionsprojekts verän-

dert hat und ob ggf. Abweichungen bei verantwortlichen Einflussgrößen erheblich und be-

1 Brühl, 1996, S. 266 bezeichnet diese hingegen als Konsistenzkontrolle, Prognose-Ist-Kontrollen dagegen als

Prämissenkontrollen. Für z.B. Küpper, 2005, S. 192 f. sowie Betz, 2002, Sp. 988 stellen aber auch Prognose-Prognose-Kontrollen Prämissenkontrollen dar.

2 Vgl. Matschke, 1993, S. 360.

3 Vgl. zur strategischen Kontrolle Schreyögg/Steinmann, 1985, Baum/Coenenberg/Günther, 2004.

– 18 –

hebbar sind, lässt sich erst durch eine Abweichungsanalyse bestimmen.1 Mit der Genehmi-

gung des Investitionsprojekts endet die Planungsphase.

3.3.2 Investitionskontrolle in der Aufbauphase

Nachdem das Investitionsprojekt genehmigt wurde, werden die Budgets bestimmt: Bei starrer

Planung unter Sicherheit sowie bei flexibler Planung unter eingeschränkter Unsicherheit wer-

den aus den ursprünglichen Prognosen der Zahlungsüberschüsse im Rahmen der Budgetie-

rung Soll-Zahlungsüberschüsse für sämtliche Phasen des Investitionsprozesses abgeleitet. Im

Falle der rollenden Planung unter uneingeschränkter Unsicherheit erfolgt zunächst nur eine

detaillierte Prognose für den festgelegten kurz- bis mittelfristigen Planungszeitraum (z.B. 3

Jahre). Hieraus werden die Investitionsbudgets als einmalige Investitionsauszahlungen sowie

die operativen Budgets für die nächste Budget-Periode (z.B. 1 Jahr) abgeleitet. Für die Auf-

bauphase sind die einmaligen Investitionsauszahlungen von Relevanz. Sie umfassen z.B.

Auszahlungen für: Planung, Entwicklung, Konstruktion, Grundstücke, Gebäude, maschinelle

Anlagen, zusätzliche Betriebsausstattung, einmalige Steuern, Investitionszulagen und -

zuschüsse, Abbau der Altanlage, Änderungen in den Vorräten und im Forderungsbestand.2

Die Investitionskontrolle in der Aufbauphase ist häufig Teil eines Projektcontrolling, das ne-

ben der Wirtschaftlichkeit auch Abläufe, Termine und Ressourcen anhand eines Projektstruk-

turplans steuert.3 Eine Ergebniskontrolle fokussiert in diesem Zeitraum vor allem auf die An-

schaffungsauszahlungen A0 einer klassischen Investitionsrechnung. Kontrollhäufigkeit und -

intensität bemessen sich nach der jeweiligen Bedeutung des Investitionsprojekts für das Un-

ternehmen. Um Schwachstellen in der Aufbauphase möglichst frühzeitig identifizieren und

gegensteuern zu können, werden bei hinreichender Bedeutung wöchentlich, bisweilen täglich

sämtliche noch ausstehende Zahlungen der Aufbauphase auf der Basis genauerer Einflussgrö-

ßenansätze neu geplant. Hinsichtlich der Vollständigkeit der Planung kommt in diesem Zu-

sammenhang dem Bestellobligo große Bedeutung zu, das aus bereits getätigten Bestellvor-

gängen resultiert, die aber noch nicht zu Auszahlungen geführt haben.

1 Vgl. Lüder, 1969, S. 41 ff. Der Verzicht auf eine Investitionskontrolle im Anschluss an eine neue Investiti-

onsplanung kann im Einzelfall aber sehr wohl wirtschaftlich sein.

2 Vgl. Altrogge, 1996, S. 250 ff.

3 Vgl. zum Projektcontrolling z.B. Adam, 2000, S. 372 ff; Krüger, 2002.

– 19 –

Investitionskontrollen in der Aufbauphase stellen einerseits bei allen Planungsmethoden

Planfortschrittskontrollen dar. Hier wird zum Kontrollzeitpunkt überprüft, ob aus internen

Prämissen abgeleitete Zwischenziele (Meilensteine) erreicht wurden (Feedback-Kontrolle)

bzw. voraussichtlich erreicht werden (Feedforward-Kontrolle). Hinsichtlich sonstiger Prämis-

sen über z.B. Preis- und Absatzentwicklung oder Wechselkurse beinhaltet die Feedforward-

Kontrolle bei der rollenden Planung andererseits eine Prämissenkontrolle analog zu Kapitel

3.3.1, indem die Planungsprämissen für den gesamten Investitionszyklus angesichts mögli-

cher neuer Erkenntnisse hinterfragt werden. Sofern interne und externe Planungsprämissen

geändert werden, sind die prognostizierten Zahlungsüberschüsse künftiger Perioden einer

Revision zu unterziehen und neu zu planen. Eine Prämissenkontrolle analog Tabelle 5 stellt

den Vergleichsgrößen diese neu geplanten Prognose-Zahlungsüberschüsse gegenüber. In ei-

ner Abweichungsanalyse sind einflussgrößenspezifische Teilabweichungen zu ermitteln, die

die Kapitalwertänderungen im Vergleich zum letzten Planungsstand wiedergeben.

Investitionskontrollen in der Aufbauphase erfüllen zunächst bei rollender Planung die Ent-

scheidungsfunktion, deren Eignung bereits in Kapitel 3.3.1 beschrieben wurde. Daneben

können Lerneffekte bei sich wiederholenden Beschaffungs-, Montage- sowie sonstigen Auf-

bauprozessen erzielt werden. Zusätzlich erfüllt die Investitionskontrolle bei allen Planungs-

methoden eine Verhaltensbeeinflussungsfunktion. Bei Informationsasymmetrie ist speziell

die Aufbauphase für Moral hazard-Verhalten attraktiv, da mit der Verausgabung der einmali-

gen Anschaffungsauszahlungen i.d.R. große Beträge verbunden sind. Kontrollen wirken hier

prophylaktisch und können Lern- und Motivationseffekte erzielen.

3.3.3 Investitionskontrolle in der Nutzungsphase

In der Aufbauphase wurden die Potenzialfaktoren festgelegt und damit die Voraussetzungen

für den operativen Betrieb des Investitionsprojekts geschaffen. Auch diese Phase, die Nut-

zungsphase, wird durch Investitionskontrollen begleitet.

Bei starrer Planung unter Sicherheit sowie bei Einsatz der flexiblen Planung unter einge-

schränkter Unsicherheit leitet sich die Planung bzw. Budgetierung für den operativen Betrieb

direkt aus der Investitionsplanung ab.1 Die Entscheidungsfunktion ist nicht gegeben. Jedoch

resultiert als ein Nebenprodukt aus der Feedforward-Kontrolle, dass die jeweils eingetretene

1 Vgl. Kapitel 2.2 sowie Kapitel 3.2.

– 20 –

Umweltsituation zu bestimmen ist und somit die Basis für die Auswahl der nächsten, schon

geplanten Handlungsalternative im Rahmen der flexiblen Planung gelegt wird. Die Verhal-

tensbeeinflussungsfunktion ist mit den in 2.2 aufgeführten Einschränkungen erfüllt.

Anders gestaltet sich die Kontrolle im praxisrelevanten Fall der rollenden Planung bei unein-

geschränkter Unsicherheit. Bei dieser Planungsmethode wird die langfristige Investitionspla-

nung sukzessive durch operative Planungen konkretisiert. Die operative Planung leitet sich

also nicht mehr direkt aus der Investitionsplanung ab, sondern erfolgt – i.d.R. im Rahmen der

jährlichen Budgetierung – jedes Mal neu. Aus diesem Vorgehen ergibt sich ein enger Zu-

sammenhang zwischen der Investitionskontrolle und der operativen Kontrolle. Auf den ersten

Blick scheint es sogar, als würde die operative Kontrolle vollständig die Aufgaben der Inves-

titionskontrolle übernehmen: Die Entscheidungsfunktion in der Nutzungsphase bezieht sich

augenscheinlich vor allem auf die operative Nutzung des Investitionsprojekts. Ausführungs-

fehler und Anpassungsentscheidungen sind damit überwiegend im Operativen angesiedelt.

Die Verhaltensbeeinflussungsfunktion leitet sich offensichtlich aus der operativ geplanten

Vergleichsgröße ab und wird damit auch durch operative Kontrollen erfüllt.1

Eine vollständige Substitution der (mehrere Perioden umfassenden) Investitionskontrolle

durch die (einperiodige) operative Kontrolle erscheint jedoch gefährlich. Das Investitionspro-

jekt steht bei einem solchen Vorgehen nicht mehr im Blickfeld. Die Entscheidungsfunktion

in Bezug auf das Investitionsprojekt kann deshalb nicht vollständig wahrgenommen werden.

Dies betrifft zum einen Anpassungsentscheidungen, die das Investitionsprojekt als Ganzes

und nicht nur seine operative Nutzung betreffen. Hier sind z.B. Entscheidungen bezüglich der

Nutzungsdauer sowie über Ergänzungs- bzw. Anpassungsinvestitionen zu nennen. Diese Ent-

scheidungen bedingen, dass die Feedforward-Kontrolle einen längeren Zeitraum erfasst. Zum

anderen war die Entscheidungsfunktion mit dem Begriff des Lernens verbunden. Lernen in

Bezug auf andere Investitionsprojekte setzt jedoch voraus, dass der gesamte Investitionszyk-

lus betrachtet wird, die Anpassungsmaßnahmen, Planungs- sowie operativen Ausführungsfeh-

ler also nicht nur isoliert für jeweils eine Periode, sondern in ihren Folgewirkungen auf den

gesamten Nutzungszeitraum des jeweiligen Investitionsprojekts gesehen werden.

Auch bei der Verhaltensbeeinflussungsfunktion würde eine Substitution der Investitions-

kontrolle durch die operative Kontrolle zu einer verkürzten Sichtweise (myopisches Denken)

1 Zu operativen Kontrollen vgl. Kilger, 1993, S. 231 ff., S. 627 ff., S. 748 ff.; Schweitzer/Küpper, 2003, S. 302

ff., S. 395 ff., S. 671 ff., S. 705 ff.; Scherrer, 1999, S. 433 ff.; Coenenberg, 2003, S. 351 ff.; Haberstock, 2004, S. 255 ff.

– 21 –

führen. Abweichungen operativer Feedforward- und Feedback-Kontrollen verharmlosen eine

Fehlentwicklung des Investitionsprojekts, da die Konsequenzen nur in einer, nicht aber in

allen Perioden erfasst würden. Nur die operative Planung stände im Fokus der Betrachtung,

eine Verhaltensbeeinflussungsfunktion der Investitionsplanung wäre damit nicht gegeben.1

Aus den bisherigen Ausführungen folgt, dass anstelle einer Substitution eine Harmonisierung

der Investitionskontrolle mit der operativen Kontrolle zu fordern ist. Diese Harmonisierung

bezieht sich (I) auf organisatorische Gegebenheiten und (II) auf die Rechnungsgrößen.

Zu (I): Investitionsrechnungen sind i.d.R. objektbezogen, das operative Rechnungswesen

orientiert sich häufig an anderen Kalkulationsobjekten (z.B. Produkte, Kostenstellen, Profit

Center). Sind beide Sichtweisen nicht ineinander überführbar, scheitert die Investitionskon-

trolle, die benötigten Basisdaten für die Kontrollgröße werden nicht bzw. nur mit großem

Aufwand ermittelbar sein. Deshalb sollten schon bei der Planung Vorkehrungen getroffen

werden, die eine spätere Investitionskontrolle ermöglichen. Denkbar wäre hierbei, Investiti-

onsprojekte auf separaten Kostenstellen bzw. zusätzlich auf neuen Kontierungseinheiten (z.B.

Projekten) zu erfassen, oder – falls ein Investitionsprojekt nur ein Teil einer organisatorischen

Einheit ist – die Investitionsrechnung auf die gesamte Einheit auszudehnen.2

Zu (II): Investitionsrechnungen erfolgen i.d.R. auf Basis von Ein- und Auszahlungen, die

operative Budgetierung auf Leistungs- und Kostenebene. Diese Größen sind bei stringenter

Ableitung der Leistungen und Kosten über das Lücke-Theorem ineinander überführbar.3

Folglich können auch operative Abweichungsanalysen in längerfristige Rechnungen überführt

werden. Aus pragmatischen Gründen empfiehlt es sich jedoch, beide Rechnungen von vorn-

herein auf den gleichen Größen aufbauen zu lassen. Ein solches Vorgehen erhöht die Ver-

ständlichkeit der Abweichungsanalysen. Deshalb sollte die Investitionsrechnung von Anfang

an mit periodisierten Größen durchgeführt werden. Einzige Ausnahme hiervon bildet die An-

1 In Ergänzung zu den schon skizzierten Feedback- und Feedforward-Kontrollen kann unterstützend eine Kon-

trolle der langfristigen Planung (Plan-Plan-Vergleich) durchgeführt werden. Die Kontrollgröße ergibt sich hierbei aus den schrittweise geplanten Budgets, als Vergleichsgröße dient die ursprünglich der Investitions-entscheidung zugrunde gelegte Planung. Abweichungen zwischen diesen beiden Planungen sind in der Aus-wertung dahingehend zu untersuchen, ob diese Abweichungen begründet oder unbegründet – und damit eben nicht zulässig – sind. Ferner sollte bei mehrfachen Investitionen die Differenz zwischen beiden Planungen als Folge eines Lernprozesses abnehmen.

2 In diesem Fall müssten zwei Investitionsrechnungen erstellt werden, eine mit und eine ohne Investitionspro-jekt. Entscheidungsrelevant ist dann die Differenz zwischen beiden Rechnungen, kontrollrelevant ist die Rechnung mit dem Investitionsprojekt.

3 Vgl. Lücke, 1955; Laux, 2005b, S. 100 ff.; Kloock, 1981; Küpper, 2005, S. 144 ff.

– 22 –

schaffungsauszahlung. Diese wird als Zahlungsgröße im Rahmen des Projektcontrolling der

Aufbauphase detaillierter geplant.

Auf Basis des Lücke-Theorems ergibt sich der Kapitalwert aus periodisierten Größen unter

Berücksichtigung von kalkulatorischen Zinsen auf das Vermögen als:

(7) ∑=

⋅=T

0ttt qEVAKW mit tKaZiGEVA tt −= und 1ttt ViKaZi −⋅=

Neue Symbole: EVAt Gewinn nach kalkulatorischen Zinsen zum Zeitpunkt t it Zinssatz zum Zeitpunkt t Gt Gewinn vor kalkulatorischen Zinsen zum Zeitpunkt t Vt-1 Vermögen zum Zeitpunkt t-1 KaZit kalkulatorische Zinsen zum Zeitpunkt t

Ferner gilt: (7.1) ∑=∑==

T

0tt

T

0tt ZG und ( ) .T1,...,tZG

1t

ττ0τ

1tV =∑ ∀−

=−=−

Die hier verwendete Größe des EVA spielt im Rahmen der wertorientierten Unternehmens-

führung eine große Rolle und wird in vielen Unternehmen eingesetzt.1,2 Zudem entspricht sie

inhaltlich oftmals dem operativen Erfolg bzw. dem Betriebsergebnis der internen Unterneh-

mensrechnung. Aufgrund der indirekten Ermittlung der Leistungen und Kosten über Erträge

und Aufwendungen leistet EVA einen Beitrag zur Harmonisierung des externen und internen

Rechnungswesens und stimmt darüber hinaus – wie aufgezeigt – auch noch die lang- und

kurzfristige interne Unternehmensrechnung ab.3 Der Aufbau zwischen einem auf Zahlungs-

größen sowie auf periodisierten Größen beruhenden Kapitalwert unterscheidet sich nicht

grundsätzlich, deshalb kann in einem ersten Schritt das in Kapitel 3.1 entwickelte Konzept auf

den EVA-basierten Kapitalwert problemlos übertragen werden:

1 Z.B. VW, HeidelbergCement, Siemens, Coca Cola, Metro, Procter & Gamble, Toys`R`Us.

2 Beim Vorgehen gemäß EVA wird mit einem risikoadjustierten Zinssatz diskontiert. Dieser leitet sich vom Markt ab und setzt das Investitionsprojekt in Relation zu einem Marktvergleichsobjekt. Bei einer schlechten Entwicklung der Umweltsituation im Ist wird sich auch das Marktvergleichsobjekt schlecht entwickeln, hier-durch kommt es im Ist zu einem Absinken des Diskontierungszinssatzes in Relation zur Planung et vice ver-sa. Diese Veränderung des Zinssatzes schlägt sich in der zinsbedingten Kapitalwertabweichung nieder. Al-ternativ zum EVA wird in der Literatur (vgl. Velthuis, 2004) ein Residualgewinn als Earnings less Riskfree Interest Charge, ERIC, diskutiert. Bei diesem Konzept erfolgt die Diskontierung mit einem risikofreien Zins-satz, das Risiko der Investition wird über ein Sicherheitsäquivalent berücksichtigt. Änderungen in der Um-weltsituation und damit beim Marktvergleichsobjekt wirken sich dann nicht auf den Zins und somit die zins-änderungsbedingte Kapitalwertabweichung aus, sondern schlagen sich im Sicherheitsäquivalent sowie der zahlungsbedingten Kapitalwertabweichung nieder. Grundsätzlich kann das hier vorgeschlagene Vorgehen problemlos auf das ERIC-Konzept übertragen werden. Es wird ergänzend empfohlen, eine eigene Teilabwei-chung für das Sicherheitsäquivalent zu bilden. Hierbei ergeben sich keine Schwierigkeiten, da die Gewinn-größen und das Sicherheitsäquivalent additiv verknüpft sind.

3 So führen DaimlerChrysler sowie HeidelbergCement die Investitionsrechnungen auf Basis von kalkulatori-schen Größen durch. Vgl. Weber/Veit, 2004; Doerr/Fiedler/Hoke, 2003.

– 23 –

(8)

44 344 2144 344 2144 344 21(3)

t

Τ

0tt

(2)

Τ

0t

Vtt

(1)

Τ

0tt

Vt

Vt

T

0t

Vt

Kt

T

0t

Kt

VK

∆q∆EVAq∆EVA∆qEVA

qEVAqEVAKWKW∆KW

⋅+⋅+⋅=

⋅−⋅=−=

∑∑∑

∑∑

===

==

Neue Symbole: EVAt

K, EVAtV Kontroll- bzw. Vergleichgröße des Gewinns nach kalkulatorischen Zinsen zum

Zeitpunkt t ∆EVAt Differenz des Gewinns nach kalkulatorischen Zinsen zum Zeitpunkt t, ∆EVAt =

EVAtK – EVAt

V

Dabei kennzeichnet (1) die Veränderung des Kapitalwerts, die nur auf eine Differenz der Dis-

kontierungsfaktoren zurückzuführen ist, (2) beruht auf einer Abweichung des Gewinns nach

kalkulatorischen Zinsen und kann weiter in gewinnzeitpunktbedingte sowie gewinnhöhenbe-

dingte Abweichungen aufgespalten werden.1 (3) enthält die Abweichung höherer Ordnung,

die auf beide Einflussfaktoren zurückzuführen ist. Dieses Vorgehen mit seinen drei Teilab-

weichungen baut konsequent auf der operativen Abweichungsanalyse auf, die sich im Kern in

der Abweichung (2) wieder findet. Bei einer genaueren Analyse kann dieses Vorgehen aber

nur unter bestimmten Voraussetzungen überzeugen. Es gilt: ttt KaZiGEVA ∆−∆=∆ . Für

tKaZi∆ kann es zwei Gründe geben: Zum einen kann eine Veränderung durch eine Änderung

des Vermögens der Vorperiode, zum anderen durch eine Zinsänderung bedingt sein, beide

Gründe können sich auch überlagern. Zinsbedingte Abweichungen würden dann in (1) und

(2) ausgewiesen werden, eine eindeutige Zuweisung und Verantwortung ist damit – im Ge-

gensatz zum zahlungsorientierten Vorgehen – nicht mehr gegeben. Nur wenn keine Verände-

rung des Zinssatzes vorliegt, ist die hier aufgezeigte Abweichungsanalyse zielführend.

Tabelle 6 verdeutlicht die Überlegungen anhand der Fortführung des Beispiels aus Tabelle 2.

Die Gewinngröße ergibt sich, indem die Zahlungsreihe für die Perioden 1 bis 3 um die lineare

Abschreibung auf die Anschaffungsauszahlung aus Periode 0 vermindert wird. Entsprechend

dem Lücke-Theorems folgen daraus das Vermögen, die kalkulatorischen Zinsen auf das Ver-

mögen der Vorperiode mit dem jeweiligen Zinssatz der Periode sowie der Gewinn nach kal-

kulatorischen Zinsen. Wiederum ergibt sich für die Kontrollgröße ein Kapitalwert von 15,05

GE und für die Vergleichsgröße von 22,12 GE, die gesamte Abweichung liegt – wie schon

bei der zahlungsorientierten Abweichungsrechnung – bei –7,07. Allerdings unterscheiden sich

die Teilabeichungen basierend auf der Gewinngröße signifikant von den vorher auf Zah-

1 Vgl. hierzu 3.1 mit der weiteren Aufspaltung in zahlungszeitpunkt- und zahlungshöhenbedingten Abwei-

chungen sowie die dabei entstehenden Abweichungen höherer Ordnung.

– 24 –

lungsbasis berechneten: Die zinsbedingte fällt nun mit –0,08 deutlich geringer (vorher –1,72)

und die gewinnbedingte Kapitalwertabweichung mit –6,96 deutlich höher (vorher –4,96) aus.

Die Abweichung zweiter Ordnung ist auf –0,03 (vorher –0,39) gesunken. Ursächlich hierfür

ist der aufgezeigte Effekt der Doppelerfassung von Zinswirkungen. Der größte Teil der Zins-

wirkungen schlägt sich nun in der gewinnbedingten Abweichung nieder und verringert so-

wohl die zinsbedingte als auch die Abweichung zweiter Ordnung. Damit wird dem Verant-

wortungsbereich für die Gewinngröße fälschlicher Weise auch die Zinsänderung zugewiesen.

Tabelle 6: Abweichungsrechnung auf der Gewinnebene (Version 1)

Zeitpunkt 0 1 2 3 SummeKontrollgröße

Zinssatz 10% 15% 15% 20%Diskontierungsfaktor 1,00 0,87 0,76 0,63Zahlungsreihe -99 50 60 40Abschreibungen -33 -33 -33Gewinn vor kalk. Zinsen 17 27 7Vermögen 99 66 33 0kalk. Zinsen -14,85 -9,90 -6,60Gewinn nach kalk. Zinsen 2,15 17,10 0,40diskontierter Gewinn nach kalk. Zinsen 1,87 12,93 0,25 15,05

VergleichsgrößeZinssatz 10% 10% 20% 20%Diskontierungsfaktor 1,00 0,91 0,76 0,63Zahlungsreihe -90 40 50 60Abschreibungen -30 -30 -30Gewinn vor kalk. Zinsen 10 20 30Vermögen 90 60 30 0kalk. Zinsen -9,00 -12,00 -6,00Gewinn nach kalk. Zinsen 1,00 8,00 24,00diskontierter Gewinn nach kalk. Zinsen 0,91 6,06 15,1522,12

Kapitalwertabweichungenzinsbedingt -0,04 -0,01 -0,03 -0,08gewinnbedingt 1,05 6,89 -14,90 -6,96zweiter Ordnung -0,05 -0,01 0,03 -0,03Summe 0,96 6,87 -14,90 -7,07

Aufgrund der aufgezeigten Probleme sollte eine Abweichungsanalyse basierend auf periodi-

sierten Größen versuchen, den Zinseffekt zusammenfassend abzubilden:

(9)

( ) ( )

( )

( )4444444 34444444 21

44 344 2143421444444 3444444 21

(3)

Τ

0t1tt1tt

Τ

0tt

(2b)

Τ

0t

Vt1t

Vt

(2a)

Τ

0t

Vtt

(1)

Τ

0t1tt

V1t

Τ

0tt

Vt

Vt

T

0t

V1t

Vt

Vt

Kt

T

0t

K1t

Kt

Kt

VK

∆q∆q∆V∆q∆G

q∆Viq∆G∆q∆qV∆qG

qViGqViGKWKW∆KW

∑∑

∑∑∑∑

∑∑

=−−

=

=−

==−−

=

=−

=−

−⋅+⋅+

⋅⋅−⋅+−⋅+⋅=

⋅⋅−−⋅⋅−=−=

– 25 –

Neue Symbole: Gt

K, GtV Kontroll- bzw. Vergleichgröße des Gewinns vor Zinsen zum Zeitpunkt t

V tK, Vt

V Kontroll- bzw. Vergleichgröße des Vermögens zum Zeitpunkt t i t

K, itV Kontroll- bzw. Vergleichgröße des Zinssatzes zum Zeitpunkt t

∆Gt Differenz des Gewinns vor kalkulatorischen Zinsen zum Zeitpunkt t, ∆Gt = GtK – Gt

V ∆V t Differenz des Vermögens zum Zeitpunkt t, ∆V t = Vt

K – VtV

Term (1) umfasst nun die gesamte zinsbedingte Kapitalwertabweichung erster Ordnung. Die-

se bezieht sich sowohl auf den Gewinn vor kalkulatorischen Zinsen als auch das Vermögen,

letzteres jeweils immer nur mit Auswirkung auf eine Periode. Term (2a) erfasst die Abwei-

chungen erster Ordnung resultierend aus einer Veränderung des Gewinns vor Zinsen, Term

(2b) diejenigen aus einer Vermögensveränderung. Wiederum ist eine Aufspaltung von (2a)

und (2b) nach den Ursachen in gewinn- bzw. vermögenszeitpunktbedingt sowie gewinn- bzw.

vermögenshöhenbedingt problemlos möglich.1 Term (3) beinhaltet die Abweichungen höhe-

rer Ordnung.

Die beispielhafte Umsetzung der Ausführungen ist in Tabelle 7 dokumentiert. Diese führt das

Beispiel aus Tabelle 2 und Tabelle 6 fort, die Berechnung von Gewinn, Vermögen und Zinsen

sind in Tabelle 6 dokumentiert. Im Unterschied zu Tabelle 6 können nun die Ergebnisse prob-

lemlos wieder auf die Resultate der zahlungsorientierten Abweichungsanalyse aus Tabelle 2

zurückgeführt werden. Die zinsbedingte sowie die Abweichung zweiter Ordnung entsprechen

sich in Tabelle 2 und Tabelle 7, die zahlungsbedingte Abweichung aus Tabelle 2 entspricht

der Summe aus gewinn- und vermögensbedingter Abweichung aus Tabelle 7.

Tabelle 7: Abweichungsrechnung auf der Gewinnebene (Version 2)

Zeitpunkt 0 1 2 3 SummeKapitalwertabweichungen

zinsbedingt -3,95 2,26 -0,03 -1,72gewinnbedingt 6,36 5,30 -14,52 -2,85vermögensbedingt -0,82 -0,91 -0,38 -2,11zweiter Ordnung -0,63 0,22 0,03 -0,39Summe 0,96 6,87 -14,90 -7,07

Die aufgezeigte Überführung gilt für die über die Perioden kumulierten Ergebnisse der

einzelnen Abweichungen, sie gilt jedoch nicht für die Einzelabweichungen zu einem

Zeitpunkt. Zu einem Zeitpunkt ist eine Überführung der Abweichungen basierend auf

Gewinngrößen in diejenigen basierend auf Zahlungsgrößen nicht möglich. Auch hier

verdeutlicht das Zahlenbeispiel noch einmal die theoretischen Ausführungen: Eine

Abweichungsanalyse, die sich nur an den einperiodigen Ergebnissen der operativen

1 Zu beachten ist, dass nach Formel (7.1) ein enger Zusammenhang zwischen Gewinn und Vermögen besteht.

– 26 –

Kontrollrechnung orientiert, greift zu kurz und wird dem mehrperiodigen Investitions-

projekt insgesamt nicht gerecht.

3.3.4 Investitionskontrolle nach der Nutzungsphase

Die Nutzungsphase endet, wenn das Investitionsprojekt aus dem betrieblichen Geschehen

ausscheidet. In dieser letzten Phase sind nur noch Feedback-Kontrollen möglich. Diese ent-

sprechen vom Vorgehen den Kontrollen in der Nutzungsphase.

Die Entscheidungsfunktion beschränkt sich bei rollender Planung in dieser Phase auf

das Lernen. Lernerfolge kann der Entscheidungsträger lediglich dann aus den Ergeb-

nissen der Abweichungsanalyse erzielen, wenn sich das zugrunde liegende Investiti-

onsprojekt in gleicher oder ähnlicher Weise wiederholt. In Bezug auf die Verhaltens-

beeinflussungsfunktion ergeben sich bei allen Planungsmethoden die gleichen Mög-

lichkeiten und Probleme wie in der Nutzungsphase. Da der Investitionserfolg vollstän-

dig realisiert wurde und keine Manipulationsgefahr mehr besteht, eignen sich die Er-

gebnisse dieser Phase der Investitionskontrolle, um die Investitionsentscheidung zu

sanktionieren. Häufig werden jedoch die für die Investitionsentscheidung Verantwort-

lichen nicht mehr die ursprünglichen Aufgaben wahrnehmen. Sie haben zwischenzeit-

lich andere Aufgaben im oder gar in anderen Unternehmen übernommen.

– 27 –

4 Schlussbetrachtung

Gegenstand der vorliegenden Untersuchung war die Kontrolle von Investitionsprojekten, der

– im Gegensatz zur operativen Kontrolle – in der betriebswirtschaftlichen Literatur nur wenig

Aufmerksamkeit geschenkt wird. Als Ziele von Kontrollrechnungen wurden dabei eine Ent-

scheidungs- und eine Verhaltensbeeinflussungsfunktion identifiziert, grundsätzlich können

die Kontrollen feedforward- und feedbackorientiert aufgebaut werden. Die Ausführungen

haben sich auf Ergebniskontrollen konzentriert.

Zentrales Element der Investitionskontrolle ist die Abweichungsanalyse, hierbei bietet sich

die Aufspaltung in zinsbedingte, zahlungsbedingte (zahlungszeitpunkt- und zahlungshöhen-

bedingte) Abweichungen sowie Abweichungen höherer Ordnung an. Die in die Abwei-

chungsanalyse einfließenden Kontroll- und Vergleichsgrößen ergeben sich aus der jeweils

gewählten Planungsmethodik. Ergebniskontrollen haben bei starrer Planung unter Sicherheit

keine Entscheidungsfunktion, in Bezug auf die Verhaltensbeeinflussungsfunktion sind sie –

ergänzt um Verfahrenskontrollen – notwendig. Die flexible Planung unter eingeschränkter

Unsicherheit kann aus Sicht der Kontrolle auf den Fall der starren Planung bei Sicherheit zu-

rückgeführt werden. Bei rollender Planung unter uneingeschränkter Unsicherheit ergibt sich

eine erweiterte Entscheidungs- und erschwerte Verhaltensbeeinflussungsfunktion.

Neben der Planungsmethodik haben die einzelnen Phasen des Investitionsprozesses zentralen

Einfluss auf Ausgestaltung und Aussagekraft der Investitionskontrolle:

• In der Planungsphase unterstützen Kontrollrechnungen den Planungsprozess und verglei-

chen unterschiedliche Planungsstände miteinander. Die Kontrollen können Auswirkungen

von Prämissenänderungen offen legen und – im Sinne von Sensitivitätsanalysen – Er-

folgsfaktoren der Investitionsprojekte aufzeigen.

• In der Aufbauphase ist die Investitionskontrolle vor allem als Projektkontrolle auszuges-

talten. Kontrollen sollten sich an einem Projektstrukturplan orientieren und – neben Mei-

lensteinen – auf Zahlungsgrößen abstellen. Sie helfen, Ausführungsfehler aufzudecken

und schränken das Moral hazard-Verhalten in dieser Phase ein.

• In der Nutzungsphase besteht ein enges Zusammenspiel zwischen Investitionskontrollen

und operativen Kontrollen. Dabei sollten die einperiodigen operativen Kontrollrechnun-

gen in mehrperiodige Investitionskontrollen überführt werden, um so dem speziellen Ent-

scheidungsbedarf der Investitionsprojekte gerecht zu werden. Zur Unterstützung der Kon-

trolle sollte auf das Lücke-Theorem zurückgegriffen. Insbesondere bei – in der Praxis

– 28 –

wohl dominierend – rollender Planung sollten zur Unterstützung der Verhaltenbeeinflus-

sungsfunktion die Ergebnisse eines Plan-Plan-Vergleichs ausgewertet werden.

• Nach Abschluss der Nutzungsphase können nur noch feedbackorientierte Kontrollen

durchgeführt werden. Diese haben vor allem in Bezug auf die Verhaltensbeeinflussungs-

funktion Bedeutung.

Abschließend ist festzuhalten, dass Ergebniskontrollen einen wichtigen Baustein des Investi-

tionscontrolling darstellen. Während des gesamten Investitionsprozesses unterstützen diese

Kontrollen die Entscheidungs- und Verhaltensbeeinflussungsfunktion. Insbesondere der letzte

Punkt kann aber nicht alleine durch Ergebniskontrollen zufrieden stellend bewältigt werden,

vielmehr sind die Ergebniskontrollen als ein Element eines umfassenderen Verhaltensbeein-

flussungsinstrumentariums zu sehen (z.B. Verfahrenskontrollen, Anreizsysteme). In der Auf-

bau- bzw. Nutzungsphase ergibt sich ein enger Zusammenhang zum Projektcontrolling bzw.

zur operativen Kontrolle. Dieser Zusammenhang macht die Investitionskontrollen jedoch

nicht überflüssig, sondern erfordert eine Harmonisierung der jeweiligen Vorgehensweisen.

Somit werden viele Unternehmen schon wichtige Grundlagen in Bezug auf die Investitions-

kontrolle besitzen, was aber fehlt, ist eine stringente Anwendung auf die Investitionsprojekte.

Hierbei geht es vor allem um ein „Bewusstwerden“ der Investitionskontrolle.

– 29 –

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– 32 –

6 Anhang: Vollständige Formeln

(3) ( ) ( )

434214342143421(3)

t

Τ

0tt

(2)

Τ

0t

Vtt

(1)

Τ

0tt

Vt

Vt

T

0t

Vtt

Vt

T

0tt

Vt

Vt

T

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Vt

Kt

T

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Kt

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qZ∆qq∆ZZ

qZqZKWKW∆KW

⋅+⋅+⋅=

⋅−+⋅+=

⋅−⋅=−=

∑∑∑

∑∑

∑∑

===

==

==

(4)

( )

( )

( ) ( ) ( )4444 34444 2144 344 2144 344 21

(2c)

Τ

0t

Vtt

Vtt

Kt

(2b)

Τ

0t

Vt

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(2a)

Τ

0t

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Vtt

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Kt

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Vt

Vt

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qZZZZ~

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∑∑∑

∑

∑∑

===

=

==

⋅−+−+⋅−+⋅−=

⋅−+−+−+−=

⋅−=⋅

(8) ( ) ( )

44 344 2144 344 2144 344 21(3)

t

Τ

0tt

(2)

Τ

0t

Vtt

(1)

Τ

0tt

Vt

Vt

T

0t

Vtt

Vt

T

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Vt

Vt

T

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Vt

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T

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VK

∆q∆EVAq∆EVA∆qEVA

qEVA∆qq∆EVAEVA

qEVAqEVAKWKW∆KW

⋅+⋅+⋅=

⋅−+⋅+=

⋅−⋅=−=

∑∑∑

∑∑

∑∑

===

==

==

(9)

( ) ( )

( ) ( ) ( ) ( )

( ) ( )

( ) ( )

( )

( )

( )4444444 34444444 21

44 344 2143421444444 3444444 21

(3)

Τ

0t1tt1tt

Τ

0tt

(2b)

Τ

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Vt

(2a)

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Vtt

(1)

Τ

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V1t

Τ

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Τ

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Τ

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V1t

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V1t

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V1t

T

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V1t

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T

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Vt

V1t

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V1t

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K1t

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K1t

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Vt

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T

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K1t

Kt

Kt

VK


q∆Viq∆G∆q∆qV∆qG


qq∆Vq∆G∆q∆qV∆qG

qVqVqG∆qq∆VV

∆qq∆VV∆qq∆GG

qVqVqGqVqVqG

qViGqViGKWKW∆KW

∑∑

∑∑∑∑

∑∑

∑∑∑∑

∑∑∑∑

∑∑

∑∑∑∑∑∑

∑∑

=−−

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−⋅+⋅+

⋅⋅−⋅+−⋅+⋅=

−⋅+⋅+

−⋅+⋅+−⋅+⋅=

⋅+⋅−⋅−+⋅+−

+⋅+++⋅+=

⋅+⋅−⋅−⋅−⋅+⋅=

⋅⋅−−⋅⋅−=−=

Es gilt: ( ) t

T

0t1ttt

T

0t1ttt

T

0t1t1t

T

0t1tt

T

0t1t qViqVi1qV1qVqV ⋅∑ ⋅−=⋅∑ ⋅+−⋅∑ ⋅=⋅∑−⋅∑

= −= −= −−= −= −

Konzeptionelle Grundlagen von Investitionskontrollen – … · 1997; Hering, 2003. 5 Vgl. hierzu...

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