Kosten- managementund+Kostenmanageme… · 6.3 Inhalte des Kostenmanagements Kostenmanagement...

Kosten-management

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6.2

Ziele

Vorstellung der Inhalte des KostenmanagementsDarstellung der Wertkettenanalyse und der strategischenKostenanalyse als umfassendes Konzept einer strategischenKostenrechnungVerwendung der Prozesskostenrechnung für dasKostenmanagementDarstellung des Target CostingDarstellung der Lebenszykluskostenrechnung

6.3

Inhalte des Kostenmanagements

KostenmanagementMaßnahmen zur Beeinflussung und Gestaltung der KostenZur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit der Leistungserstellung

KostenbeeinflussungKostenniveauKostenstrukturKostenverlauf

Nachteile traditioneller KLRFixe Gemeinkosten im Block übernommenperiodenbezogene KLR bezogen auf vor- und nachgelagerteKosten keine Hilfe

6.4

Kostenmanagement in der Praxis

Befragung von 98 deutschen Großunternehmen: Ziele des Kostenmanagements (Franz/Kajüter 2002)

1996 2001Kostensenkung 5,5 5,9Erhöhung der Kostentransparenz 5,0 4,7Stärkung des Kostenbewusstseins 5,4 4,6Identifikation der Kostentreiber 5,4 4,6Optimierung der Kostenstruktur (fix/variabel) 3,7 4,1Vermeidung progressiver Kostenverläufe 3,0 2,5Förderung degressiver Kostenverläufe 2,4 2,6

(1 = geringste Bedeutung, 7 = höchste Bedeutung)

6.5

Veränderungen der Umwelt

Neue Fertigungstechnologien(Langfristige) Entscheidung legt später anfallende Produktionskostenweitgehend fest (70-80%)Höherer Fixkostenanteil an Produktionskosten

Verstärkter WettbewerbWesentliche Verkürzung der ProduktlebenszyklenVor- und nachgelagerte Kosten bleiben gleich hoch, relativer Anteilsteigt (Forschung und Entwicklung, Markteinführung, Service)

Zunehmender KomplexionsgradSteigende Komplexität der Wirtschaftsbeziehungen und der LeistungserstellungSteigende Dynamik der Umwelt

Entfeinerung der Kostenrechnung(trifft aber kaum für Prozesskostenrechnungzu)

6.6

Kostenrechnung und Unternehmensstrategie

Wettbewerbsstrategien nach Porter (1980):

Kostenführerschaft: Unternehmen als kostengünstigster Anbieter,im Vergleich zu Konkurrenzprodukten ähnlicheLeistungsmerkmale und Preise

Differenzierung: Herstellung eines einmaligen Produkts in Bezugauf Qualität, Langlebigkeit, Image, Lieferfristen, Kundendienst, ...

Unterschiedlicher Informationsbedarf je nach Strategie

6.7

Informationsbedarf der Strategien

Kostenführerschaft Differenzierung

Planung/Kontrolle

Kosten Erlöse

BetrieblicheEntscheidungen

OptimierungProduktionsablauf,Reduktion vonGemeinkosten

MarketingpolitischeInstrumente

Preisgestaltung Kosten Kundenbereitschaft,für Zusatznutzen zuzahlen

Beurteilungs-instrumente

Abweichungsanalysender Kosten/Mengen,Einhaltung vonKostenbudgets

Erlös- undDeckungsbeitrags-abweichungen

6.8

Wertkettenanalyse (1)

Wertkette nach Porter (1985)

Umfasst alle strategischen und unterstützenden Aktivitäten zur Erstellung eines Produkts

Eingangs-logistik

Pro-duktion

Marketingund

Vertrieb

Ausgangs-logistik

Kunden-dienst

Unternehmensinfrastruktur

Personalwirtschaft

Technologieentwicklung

Beschaffung

Unter-

stützende

Aktivitäten

P r i m ä r e A k t i v i t ä t e n

GewinnspanneGewinnspanne

6.9


Kriterien zur Abgrenzung von Aktivitäten:Unterschiedliche KostentreiberWirtschaftlichkeitsprinzipKostendynamikKonkurrenz

Arten von Verknüpfungen von Aktivitäten

Wenig Verbreitung in der PraxisVorhandene KLR kann oft nicht die benötigten Daten liefern

6.10


Zusammenhänge einzelner Aktivitäten

6.11

Strategische Kostenanalyse

Identifikation relevanter Aktivitäten

Abgrenzung der Aktivitäten

Zuordnung von Kosten und Erlösen zu den Aktivitäten

Ermittlung der Kostentreiber für die Aktivitäten

6.12

Zuordnung von Kosten und Erlösen zu den Aktivitäten

Welche Kosten sollen zugerechnet werden?IstkostenPlankosten

Wie sollen die Gemeinkosten zugerechnet werden?Weitgehend willkürlich

Zurechnung von ErlösenÄhnliche Probleme wie bei der KostenzurechnungMarktpreise, sofern sie existierenVerrechnungspreiseBerechnung von Erfolgskennzahlen

6.13

Ermittlung der Kostentreiber für die Aktivitäten

Äquivalent zur Bezugsgrößenwahl in der KostenstellenrechnungStrategische Kostenbestimmungsfaktoren

Betriebsgröße (economies/diseconomies of scale)Erfahrungs- und LerneffekteStruktur der KapazitätsnutzungVerknüpfungen von Aktivitäten der Wertkette Vertikale IntegrationTiming von StrategienSonstige unternehmenspolitische EntscheidungenStandortInstitutionelle Rahmenbedingungen

Meist beeinflussen mehrere KostentreiberWerterhöhende und nicht werterhöhende Aktivitäten

6.14

Strategische Kostentreiber nach Riley

Strukturbezogene Kostentreiber (structural cost drivers)Größe (Investitionserfordernisse)Vertikale IntegrationVorhandene Erfahrung mit der LeistungserstellungTechnologie Komplexität

Ausführungsbezogene Kostentreiber (executional cost drivers)Partizipation der MitarbeiterQualitätsmanagement (TQM)KapazitätsauslastungProduktivität der Produktionsstätte Effektivität des ProduktdesignsNutzung der Verbindungen zu Lieferanten und Kunden

6.15

Berücksichtigung von Branchenstrukturinformationen

Branchenstrukturmodell nach Porter

Unternehmen Unternehmen

KonkurrentenKonkurrenten

SubstitutionsprodukteSubstitutionsprodukte

potentielle neue Konkurrenten


KundenKundenLieferantenLieferanten

Unternehmen Unternehmen

KonkurrentenKonkurrenten

SubstitutionsprodukteSubstitutionsprodukte



KundenKundenLieferantenLieferanten

Wertkettenanalyse Wertkettenanalyse

Markteintrittsbarrieren

Wertketten:DifferenzierungAbschätzen vonReaktionen auf Strategierelative Kostenposition

Benchmarking

6.16

Potentielle neue Konkurrenten (1)

Markteintritts- und MarktaustrittsbarrierenInformationsbeschaffungsproblem

Beispiel: Aufbau von Produktionskapazität

Unternehmen M ist Monopolist

Konkurrenten E ist Eindringling

Beide Unternehmen wählen Produktionskapazitäten VM und VE

Marktnachfrage durch folgende Preis-Absatz-Funktion gegeben: p = a – xM – xE

Gewinne der beiden Unternehmen lauten:

= ⋅ − − − ⋅ = ⋅ − −( ) (1 )M M M E M M M EG V a V V k V V V V= ⋅ − −(1 )E E M EG V V V

6.17


Fall 1: Die von M aufgebaute Kapazität ist reversibelGleichbedeutend mit einer simultanen Festlegung der Kapazitäten der beiden Unternehmen M und E∂ −

= − − = ⇒ =∂

11 2 02

M EM E M

M

G VV V VV

∂ −= − − = ⇒ =

∂11 2 0

2E M

E M EE

G VV V VV

Nash-Gleichgewicht

−−

= ⇒ =

*

* *

11 12

2 3

j

j j

V

V V

−⎛ ⎞= ⋅ − −⎜ ⎟⎝ ⎠

112

MM M M

VG V V = =1 1,2 4

s sM EV V = =

1 1,8 16

s sM EG G

6.18


Fall 2: Kapazität sei nicht reversibel, dh Kapazitätskosten k⋅Vjsind versunken (sunk costs)

Kapazitätsentscheidung hat strategische Wirkung, denn M kann nun seine Kapazität vorab festlegen und E muss darauf optimal reagieren. Die Reaktionsfunktion von E bleibt unverändert.

−⎛ ⎞= ⋅ − −⎜ ⎟⎝ ⎠

112

MM M M

VG V V = =1 1,8 16

s sM EG G=>= =

1 1,2 4

s sM EV V=>

M kann also mehr Gewinn erzielen als im Fall 1Grund: M verpflichtet sich glaubwürdig zu einer höheren Kapazität E muss dies als gegeben hinnehmen

6.19

Prozesskostenrechnung und Kostenmanagement

Prozesskostenrechnung (Activity-based Costing (ABC), Activity-based Management, Transaction-based Costing)

Elemente der WertkettenanalyseUnterteilung in Aktivitäten (Prozesse) mit operativen und strategischen Kostentreibern (zB Komplexität, Variantenvielfalt)Berücksichtigung von Verknüpfungen innerhalb der Wertkette: Hauptprozesse

Indirekte Leistungsbereiche: F&E, Konstruktion, Logistik, Planung, Steuerung, Fertigungsüberwachung, Qualitätssicherung, Instandhaltung, Verwaltung, Vertrieb, Service...

Gemeinkosten sind nicht immer unliebsame Nebenerscheinungen, sondern sie ermöglichen auch werterhöhende Aktivitäten.

6.20

ProzesskostenrechnungEinsatzmöglichkeiten

Eignung problematisch fürkurzfristige Entscheidungen (aber: Einbeziehung von Leerkostendenkbar)Abweichungsanalyse

Wesentlichste AnwendungsmöglichkeitenGemeinkostenmanagementStrategische KalkulationKundenprofitabilitätsanalyseUnterstützung des Produktdesigns ( Target Costing)

GemeinkostenmanagementProzesskosten als Ausgangspunkt fürRationalisierungsmaßnahmenEinschränkung nicht werterhöhender Prozesse setzt typischerweisean Kostentreibern anFremdbezug von Prozessen

6.21

Prozesskosten - Einsatz imGemeinkostenmanagement

Kostenbestimmungsfaktoren nicht werterhöhenderGemeinkosten

Anzahl Teilenummern/PlanänderungenBetriebsstruktur/Beförderungsmittel für logistische TransaktionenLieferantenqualität, Qualifikation Personal

Verringerung der ProzessmengenOptimierung ProzessstrukturTotal Quality ManagementJust in TimeEinführung minimaler Bestellmengen

Beispiel Siemens Gerätewerk AmbergVon 1960 bis 1990 stieg der Anteil der Gemeinkosten an den Produktkosten von 34 auf 70 %sank der Anteil der Fertigungslöhne an den Produktkosten von 28 auf 6 %

6.22

Beispiel: Einsatz imGemeinkostenmanagement

Gebäude mit 1.000 m² FlächeGebäudekosten: 30.000Produkt 1: 200 m²Produkt 2: 300 m²Produkt 3: 500 m²

Fremdbezug Produkt 1: Gebäudekosten mindern sich nicht anteiligKostensatz für genutzte Quadratmeter ändert sich:

vorher: 30.000/1.000 = 30/m²nachher: 30.000/800 = 37,5/m²

Anderweitige Nutzung: Ersatzteillager aus angemietetem RaumAnnahme: 200 m², Kosten = 6.000Prozesskostensatz = 36.000/1.200 = 30/m²bleibt bei Übersiedlung gleich

6.23

Prozesskosten - Einsatz in der strategischen Kalkulation

Bedeutung langfristiger ProduktkostenLangfristiges ProduktionsprogrammPreisfestlegung, Aufnahme eines neuen Produktes

Unterschiede Prozesskostenrechnung zu ZuschlagkalkulationProzesskostenrechnung muss Prozessmengen je Produkteinheitermitteln - langfristiger Ressourcenverzehr wird approximiertDetailliertere Kostenzurechnung - insbesondere beiDiversifikationsstrategie für Preisgestaltung nutzbarKeine Quersubventionierung wie bei Zuschlagskalkulation - aberVerbundeffekte uU vernachlässigt

Besonderer Kostentreiber: Anzahl der Produktvarianten

6.24

Beispiel: Kosten der Variantenvielfalt

Unternehmen 1: Produktion 1 Mio blaue Kugelschreiber

Unternehmen 2:Produktion von 1 Mio Kugelschreiber in 1.000 Varianten zu 500 - 100.000 Stück (davon 100.000 blaue). Folgen:

viel mehr Mitarbeiter (Arbeitsvorbereitung, Umrüsten...) größere Stillstandzeitenhöhere Lagerbestände

Daher: blaue Kugelschreiber in Unternehmen 2 relativ teurer

Umgekehrtes Erfahrungskurvengesetz:Mit Verdoppelung der Varianten steigenStückkosten um 20 - 30%

6.25

Strategische Entscheidungen mit der Prozesskostenrechnung (1)

Einführung eines neuen Produkts und Aufbau von Produktionskapazität InvestitionsproblemInvestitionszahlungen in t = 0:Beschränkung der Mengeneinheiten:Erlösfunktion: Kosten:

Kapitalbindung:

Periodenspezifische Fixkosten/Stück:

Periodenspezifische Stückkosten:

I c V= ⋅1tx V t≤ ∀ ≥

( ) ( ) ( )mit 0t t t t t t t tE E x p x x E x′′= = ⋅ <v vt tK x k= ⋅

1Ft t tK Ab i KB −= + ⋅

1

11

t

tKB I Abττ

−

−=

= −∑

1F

F t t tt

K Ab i KBkV V

−+ ⋅= =

v Ft tk k k= +

6.26

Optimale Entscheidung:Maximierung des Kapitalwerts

Lagrange-Funktion:

Kuhn/Tucker‘sche Bedingungen:

Marginale Veränderung der Zielfunktion:


( ) 0vtt t t

t

LG E x kx

λ∗

∗ ∗∂ ′= − − =∂

( ) ( )vt t t t t tLG E x k x x Vλ= − ⋅ − ⋅ −

( ) ( )( )1 1

T Tv t v t

t t t t tt t

KW E K I E x k x c Vρ ρ− −

= =

= − ⋅ − = − ⋅ ⋅ − ⋅∑ ∑

0 und 0 und

tt

t

x Vx V

λ∗

∗∗

⎧> =⎨= ≤⎩

0 0

t t t t t tt

t t

dLG LG dx LG d LGdV x dV dV V

λ λλ

∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗∗

= =

∂ ∂ ∂= ⋅ + ⋅ + =

∂ ∂ ∂123 14243

6.27


Bestimmung der optimalen Kapazität

Lösung mit der Prozesskostenrechnung – Maximierung des Gewinns

Variante 1 - Variante 2 -eine repräsentative Periode Maximum der Periodenkapazitätsbedarfe

( )1

Tt

tt

KW V LG c Vρ∗ −

=

= ⋅ − ⋅∑

10

Tt

tt

dKW cdV

λ ρ∗

∗ −

=

= ⋅ − =∑

( ) ( ) ( )v Ft t t t t t t t tG E x k x E x k k x= − ⋅ = − + ⋅

( ) 0p

p v Ftt t t

t

G E x k kx

∂ ′= − − =∂

p ptV x= { }p p

ttV Max x=

6.28

Einsatzbedingungen für die Prozesskostenrechnung

Absatzverhältnisse für jede Periode gleich

Optimale Menge

Kapazitätswahl

Beide Lösungen stimmen überein, wenn gilt

( ) ( ) 1t t tE x E x t= ∀ ≥

( ) 0vtt t

t

LG E x kx

λ∗

∗ ∗∂ ′= − − =∂

tλ λ∗ ∗=

( )1

0 ,T

t

tc c WGF Tλ ρ λ ρ∗ − ∗

=

⋅ − = ⇒ = ⋅∑

( ) ( ),,F

tI WGF T

k c WGF TV

ρλ ρ∗ ⋅

= = ⋅ =

6.29

Stückauszahlungen je Kapazitätseinheit: c = 5Kapazität: Investitionsauszahlungen: I = 10.000i = 0,1 T = 4Wiedergewinnungsfaktor:Gesamtannuität:

Abschreibungen und Kapitalkosten:

Stückkostensatz für Fixkosten:

Beispiel

V = 2.000

( ) ( )( )

4

4

11,1; 4 0,315471

1 1i i

WGF Ti

ρ⋅ +

= = = =+ −

( )1,1; 4 10.000 0,315471 3.154,71I WGF Tρ⋅ = = = ⋅ =

3.154,71 1,5773552.000

Ft

I WGFkV

⋅= = =

6.30

Prozesskosten - Einsatz in der Kundenprofitabilitätsanalyse

Kostentreiberbezogene Zurechnung von Vertriebsgemeinkosten

KUNDE

Auftragsgröße

Sonderwünsche, SpezialitätenNachträgliche Änderungen

Art der Lieferung,Liefermenge

80 % der Erlöse durch 20 % der KundenOft aber auch Großkunden als Verlustbringer

MöglichkeitenGesonderte Verrechnung von Kostenfür ZusatzdiensteVerzicht auf ZusatzleistungenAnreize für Kauf von Produkten auf LagerAnreize zur Erhöhung der Auftragsgröße

Verlustbringende Kunden

Gewinn

Kunden

100%

100%

6.31

Was bringt die Prozesskostenrechnung?

Bessere ökonomische Zielerreichung empirisch noch nicht nachgewiesenIn einer amerikanischen Studie (Gordon/Silvester 1999) konnten keine Kursreaktionen auf die Verwendung der Prozesskostenrechnung festgestellt werden. In einer britischen Studie (Kennedy/Affleck-Graves 2001) wurde eine signifikant günstigere Kursentwicklung bei Anwendern der Prozesskostenrechnung gefunden.

„This is the essence of the ABC paradox:if ABC has demonstrated benefits,

why are more firms not actually employing it?“Gosselin

6.32

Target Costing

ZielkostenmanagementEinsatz für Planung und Einführung neuer ProdukteKonsequente MarktorientierungWas darf das Produkt maximal kosten?Zielkosten = was das Produkt kosten darf

= geplanter Absatzpreis - geplanter ZielgewinnKum. Produktkosten

ZeitProdukt- Produkt- Konstruktion Produktion Vertriebplanung entwicklung

ErfassteKosten

FestgelegteKosten

6.33

Bestimmung der Zielkosten -Schwierigkeiten

Absatzpreis selten konstant über Produktlebensdauerdurchschnittlicher Absatzpreis

Absatzpreis in Verbindung mit Marketing-Mix zu sehenMaßgrößen für Bestimmung des Zielgewinns

Umsatzrendite (Return on Sales, ROS)Gesamtkapitalrendite (Return on Investment, ROI)seltener verwendet, da schwer je Produkt zu schätzenHöhe des Prozentsatzes je nach Unternehmenszielen, üblicherZielerreichung, Alternativen, Wettbewerbssituation

Problematisch: Subtiler Zusammenhang Zielkosten / geplanterAbsatzpreis / geplanter Zielgewinn

Target Costing als Heuristik

6.34

Target Costing -Erreichung der Zielkosten

Ausgehend von StandardkostenKosten bei Verwendung der bestehenden Technologie im Rahmendes ersten (Roh-) Designs für das neue ProduktVollkosten, wenn diese langfristig relevante Kosten approximieren

– Erfahrungskurveneffekte– Entwicklungs-, Marktaufbaukosten etc.

Konstruktionsbegleitende Kalkulation unter Verwendung der Prozesskostenrechnung

Pauschale Verfahren: Kostenermittlung global aus vorliegenden DatenbeständenKenngrößenverfahren: zB: Baukosten aufgrund von Quadratmetern WohnflächeÄhnlichkeitsverfahren: zB: Variantenkalkulation.

Analytische Verfahren: berücksichtigt technische Einzelheiten der KonstruktionGeometriedatenverfahren: funktionale Zusammenhänge zwischen geometrischenEigenschaften und KostenFertigungsdatenverfahren: Stücklisten und Arbeitspläne

6.35

Target Costing -Maßnahmen zur Kostensenkung

Generelle MöglichkeitenEinflussnahme auf physische Eigenschaften des ProduktesSubstitution von MaterialienVerwendung von Gleichteilen anstelle von SpezialteilenEinbeziehung der Lieferanten in den PlanungsprozessÄnderung der ArbeitsgängeFremdbezug von Komponenten statt deren Eigenfertigung

Aufteilung der Gesamtzielkosten auf die Funktionen und KomponentenGewichtung der Funktionen nach Bedeutung für Kunden

Zielkostenanteil soll Grad der Wichtigkeit entsprechen

BeispielEntwicklung des VW mit Ziel, nicht mehr als 990 Reichsmark zu verlangenDazu Vergleich verschiedener technischer Lösungen und deren KostenzB Seilzugbremse statt hydraulische Bremse = -25 Reichsmark

6.36

Target Costing - Aufteilung auf Komponenten -

Produkt

Komponenten

Nutzen- bzw.Funktionsanteil (NA)

Kostenanteil (KA)

NA KA=

NA KA<

NA KA>

6.37

Zielkostenkontrolldiagramm

6.38

Target Costing - Entscheidung überEinführung des neuen Produkts

Entscheidungskriterium: Erreichen oder Unterschreiten der ZielkostenZweistufiges Verfahren bei Ermittlung der Zielkosten

„Erlaubte Kosten“ = Verkaufspreis − ZielgewinnZielkosten = Wert zwischen „erlaubten Kosten“ und Standardkostenje nach technischen Realisationsmöglichkeiten und Wettbewerbssituation

Zielkosten als Instrument der Motivation

Deutsche Unternehmen Japanische UnternehmenZielkosten allowable costs zw. allowable costs und St.kostenZielsetzung 1. Kostenreduktion 1. Kostenreduktion

2. Marktorientierte Produktentwicklung 2. Hohe QualitätsstandardsErreichung ZK etwa 60% der Unternehmen zu wenigstens 90%Arbeitsgruppe Controlling, KORE Konstruktion, Design

Japanische Unternehmen beziehen häufiger gesamtes Gemeinkostenspektrum ein

6.39

Target Costing - Diskussion (1)

Probleme der einperiodigen BetrachtungsweiseBehandlung eines mehrperiodigen Problems mit Ermittlung eineskritischen KostenwertsFrage: Ist Subtraktionsmethode aus investitionsrechnerischerBetrachtung herleitbar?

( )[ ] ( ) ( )

( )[ ] ( )

KW p k x K i LQ i I

p k x K RBF T LQ I

v F t

t

T T

v F T

= − ⋅ − ⋅ + + ⋅ + − =

= − ⋅ − ⋅ + ⋅ −

−

=

−

−

∑ 1 11

ρ ρ,

( ) ( )p k K

xI LQ WGF T

xv

F T

k

≥ + +− ⋅ ⋅−ρ ρ,

1 24444444 34444444

6.40


Ergebnis: Lediglich Übereinstimmung Absatzpreis - Stückvollkostenerforderlich

Für Begründung Zielgewinn: streng positiverMindestkapitalwert KW

( ) kx

TWGFKWp ˆ,=

⋅−

ρ

Frage: Wie ist Mindestkapitalwert begründbar?Begründung mit Situation knapper FinanzmittelDiskontierungszinssatzBegründung mit Aspekten zeitlich optimaler Ausnutzung von Realoptionen

Subtraktionsmethode aus investitionstheoretischer Sicht zukompakt

6.41


Die “Zielkosten” k* sind nur Grenzwert für heutige InvestitionSofern sie überschritten werden, wird eben künftig in denjenigenZuständen investiert, in denen es sinnvoll istDie künftige Vorteilhaftigkeit wird wie im Standardfall beurteilt, also ohne einen geplanten ZielgewinnAnalyse erlaubt nicht den Schluss, dass bei Überschreitungen der “Zielkosten” k* unbedingt Kostenminderungen anzustreben sindDies würde implizieren, dass es unverzichtbar ist, heute zu investieren- das kann aber gerade nicht geschlossen werdenAndererseits: Kostensenkungen sind - ceteris paribus - stets vorteilhaftWarum also bei einem Satz wie k* stoppen?Was ist mit Kosten, die man eingehen muss, um Kostensenkungen in der Produktion zu erhalten?

6.42

Interdependenzen und SubstitutionGrundlagen

AnnahmenPreis-Absatzfunktion x(p) mit x´ < 0Konstruktionsanstrengungen a, Disnutzen (“Arbeitsleid”) V(a) mit V´, V´´ > 0Investitionsauszahlungen je Mengeneinheit IDirekte Resourcenverbräuche in der Konstruktion Z(a) mit Z´, Z´´ > 0Technologische Situation θKostenfunktion für die Produktion: K(θ, x,a) = (c/θ - a) xKeine asymmetrische Information über TechnologieBeobachtbarkeit von Kosten, Mengen etc.Keine Beobachtbarkeit der Konstruktionsanstrengungen2 Phasen: Konstruktion und Produktion

Zentrale kann “forcing contract” bezüglich a setzen:k c a a c k= − ⇒ = −

θ θ

6.43

Interdependenzen und SubstitutionAnalyse

Die Zentrale maximiert

( ) ( ) ( )( ) ( ) ( )( ) ( )( ) ( ) ( )G p x p k x p I x p Z c k V c kθ θ θ θ θ θθ

θθ

θ= ⋅ − ⋅ − ⋅ − −⎛⎝⎜

⎞⎠⎟− −⎛

⎝⎜⎞⎠⎟

Bedingungen 1. Ordnung: ∂∂

Gp

x p x k x I= + ⋅ ′ − ⋅ ′ − = 0

∂∂

Gk

x Z V Z V x= − + ′ + ′ = ⇒ ′ + ′ =0

d pd

d kd

d ad

∗ ∗ ∗< < >

θ θ θ0 0 0; ;Es gilt :

p xx

k I−− ′

⎛⎝⎜

⎞⎠⎟= +

Aus der Preisgleichung folgt

6.44

Market into Company?

p xx

k I−− ′

⎛⎝⎜

⎞⎠⎟= +

Preis − “Zielgewinn” = Stück-Vollkosten für optimales Handeln

Wegen Interdependenz mit Konstruktion folgt aber

pV c k Z c k

xk I−

′ −⎛⎝⎜

⎞⎠⎟+ ′ −⎛

⎝⎜⎞⎠⎟

− ′

⎛

⎝

⎜⎜⎜⎜

⎞

⎠

⎟⎟⎟⎟

= +θ θ

Faktisch liegt nur eine “Zielkostenhülse” vor!

6.45

Lebenszykluskostenrechnung

“product life cycle costing”Produkten sind alle Kosten während Lebenszyklus zuzurechnen

dynamische Kosten- und Preisverläufewelche Kosten/Erlöse in welchen Phasen

Produktlebenszeiten sanken von 1974 bis 1989 von rund 12 auf rund 7 Jahre. Vorlaufkosten zwischen 5% bis 8,5% der Gesamtkosten.

AnwendungenKosten- und Erlösmanagement bei der ProduktentwicklungProdukteinführungRückzug vom Marktlangfristige PreispolitikVerschieben von Kosten zwischen den Lebenszyklusphasen

6.46

Produktlebenszyklen

Marktzyklus

Einführung - Wachstum - Reife - Sättigung - Degeneration

PlanungsrechnungIstrechnungInvestitionsrechnung

6.47

LebenszykluskostenrechnungZyklen

ProduktionszyklusProduktkonzeption - Entwicklung - Detailkonstruktion - Produktion - Vertrieb

SachinvestitionenF&E - KostenMarketingkosten

SubventionenZuschüsse zur Forschungsförderung

Vorlaufkosten/Vorlauferlöse

Wartungs/ReparaturaufträgeErsatzteilverkauf

Kosten Garantie,BeratungService, Wartung, Reparatur,Ersatzteillager, Entsorgung

Nachlauferlöse/Nachlaufkosten

KonsumentenzyklusProduktkauf - Nutzung - Desinvestition/Verkauf/Entsorgung

6.48

LebenszykluskostenrechnungGrafik

Vorlauf-erlöse

Vorlaufkosten

Produktions- undVertriebskosten

kum. Erlöse aus demVerkauf des Produkts Nachlauferlöse

kumulierte Kostenkumulierte Erlöse

Zeit

Produktionszyklus

Konsumentenzyklus

Marktzyklus

kumulierte Kosten

Gesamt-gewinn

Nachlauf-kosten

}Konsumentenzyklus

Zeit

Marktzyklus

periodisiertekumulierteKosten

Gesamt-gewinn

kumulierte Erlöse aus dem Verkauf

}

kumulierte Kostenkumulierte Erlöse

6.49

Verrechnung Vorlauf- und Nachlaufkosten

Möglichkeiten der Produktkalkulation bei periodischer KLRVor- und Nachlaufkosten als PeriodengemeinkostenVor- und Nachlaufkosten auf HilfskostenstellenKeine Zurechnung auf verursachende Produkte

Lebenszykluskostenrechnung - umfassende Variante„Aktivierung“ der Vorlaufkosten bzw „Passivierung“ der Nachlaufkostenund Zurechnung auf verursachende ProdukteProbleme:

Viele Vor/Nachlaufkosten sind Gemeinkostennur Berücksichtigung wesentlicher produktspezifische VorlaufkostenmöglichProblem der Schätzung der ZurechnungsbasisErfolgsquote der Vorlaufkosten unsicher

6.50

Verschiebung von Kostenzwischen Lebenszyklusphasen

KostenmanagementVerschiebung von Produktions- und Vertriebskosten zuVorlaufkosten

Faustregel: 1 GE Kostenerhöhung vor Produkteinführung erspart 8 - 10 GE an Produktions- und Vertriebskosten!

Lebenszykluskostenrechnung als Wirtschaftlichkeitsanalyse des Prozesses des Zielkostenmanagements

Verschiebung von Kosten im Konsumentenzyklus zum Produktionszyklus

Einsatz bei Differenzierungsstrategie: Senken der NutzungskostenBeispiele für Nutzungskosten:

Beschaffungskosten: zB Transport, Montage, Anlern/EinarbeitungskostenLaufende Nutzungskosten: zB Lohnkosten, Kompatibilität, Wartung, AusfallrisikoKosten der Beendigung der Nutzung: zB Wiederverkaufswert, Entsorgungskosten

6.51

NutzungskostenBeispiel

Vergleich Glühbirne - Stromsparbirne:

Glühbirne Stromsparbirne

Verbrauch bei Leuchtleistung x 75 W 15 WLebensdauer (Stunden) 1.000 8.000Kosten (GE) 1,95 46

Kosten einer KW-Stunde = 0,25:Break-Even-Punkt: ca 2.700 Stunden

Weitere Faktoren bei der Kaufentscheidung:Gewichtung hoher Preis gegenüber spätere Ersparung?Wahrnehmung der Ersparnisse?Vertrauen in Angaben des Herstellers?

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