Kostenmanagement II: Controlling in F&E Prof. Dr. habil. Rainer Völker.
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Kostenmanagement II:Controlling in F&E
Prof. Dr. habil. Rainer Völker
2Prof. Dr. Rainer Völker
Strategisches Controlling Portfoliocontrolling Projektcontrolling F&E-Bereichscontrolling
Überblick
3Prof. Dr. Rainer Völker
„Big Picture“ -
F&E-Controlling im Unternehmensumfeld
- Einführung und begriffliche Abgrenzungen
- Der strategische Rahmen
- Aspekte des F&E-Controllings
- Über Kennzahlen
- Trends
4Prof. Dr. Rainer Völker
Einführung und begriffliche Abgrenzungen
5Prof. Dr. Rainer Völker
Kultur und Führung
I. Vision
Identifikation von relevanten Märkten und Technologie
Geschäftsfeld- und Technologie-strategien
Innovationsorganisation
Ideenfindung und -bewertung
InnovationsorganisationProjekt Controlling
Konzeption Projektrealisierung Markteinführung
Org
anis
atio
n un
d Pr
ozes
se
III.
V. VI.II.
Programmplanung/-steuerung
IV.
Innovationsstrategie
Innovationsprogramm
Innovationsprojekt
Strategisches Controlling
Programm- und Bereichscontrolling
II.
III.
IV.
Die Elemente des Innovationsmanagements
6Prof. Dr. Rainer Völker
neu
alt
Tech
nolo
gie
Schrittmacher-technologie
(noch im Entwicklungsstadi
um)
Schlüssel-technologie
(in der Branche gering
verbreitet)
Basis-technologie
(Stand der Technik)
heutiger
Markt
erweiterterverwandter
ganzneuer
radikaleInnovationen
inkrementelleInnovationen
Klassifizierungsmöglichkeit von Innovationen
7Prof. Dr. Rainer Völker
neu für alle
neu für uns
bisherige Technologie
bisherige Märkte
neu für uns
neu für alle
Explorative Forschung
Divisionale F&E
Business Development
Venture Capital
Beispiel BASF AG
Future Business
GmbH
8Prof. Dr. Rainer Völker
… für ein neues Geschäftsfeld
… für ein existierendesGeschäftsfeld
NUTZBARKEIT
… die laufende Produktgeneration
… die nächsteProduktgeneration
… eine später nachfolgendeProduktgeneration
… für mehrere existierende Geschäftsfelder
TRANSFER
1
4
7 8 9
5 6
32
Kategorisierung ist wichtig
9Prof. Dr. Rainer Völker
Bewertungsmethoden
ProjektkategorienP Abgrenzung 1
P Abgrenzung 2
P Abgrenzung 3
P Abgrenzung 4
P Abgrenzung 5
P Abgrenzung 6
P Abgrenzung 7
P Abgrenzung 8
P Abgrenzung 9
qualitativ semi-quantitativ quantitativ
Methode häufig verwendet
Methode teilweise verwendet
Methode selten verwendet
Bevorzugte Methode
z.B. für Projektbewertung
Internationale Studie: R. Völker; P. Tachkov: „Portfoliomanagement in der Forschung“; 2008
10Prof. Dr. Rainer Völker
z.B. für die Finanzierung
Für neue
Sparten
Für mehrere existierende
Sparten
Für eine existierende
Sparte
„kurzfristig“ „mittelfristig“ „langfristig“
Konzern-gemeinkosten /direkte Belastung der Sparten
1
Konzern-gemeinkosten /Konzern entscheidet
2
Konzern-gemeinkosten / Konzern entscheidet
3
Beauftragung durchSparten
7
Beauftragung durchSparten
8
Konzern-gemeinkosten / Konzern entscheidet
9
Umlagen / direkte Belastung der Sparten
4
Umlagen / Absprache mit Sparten
5
Konzern-gemeinkosten / Konzern entscheidet
6
Interner Markt versus Hierarchie
Verwertung der Ergebnisse am Markt
Verw
endb
arke
it de
r Erg
ebni
sse
11Prof. Dr. Rainer Völker
Innovationscluster nach AD Little (Excellence Studie 2004)
0 %
70 %
40 %
30 %
20 %
10 %
50 %
60 %
0 % 5 % 6 % 11 %1 % 2 % 3 % 4 %
Konsumgüter / Lebensmittel
Bau / Bauzulieferer
Maschinen-/Anlagenbau
Chemie /Rohstoffe
Automobilhersteller / -zulieferer
Telekommunikation, Informationstechnik und Medien
Elektrotechnik und Elektronik
Pharma
Luft-/Raumfahrt
7 % 8 % 9 % 10 %
(„Effiziente Innovatoren“)
(„Erfolglose Innovatoren“)(„Konservative Innovatoren“)
(„Power Innovatoren“)
Anteil des F&E Budgets am Gesamtumsatz in %
Um
satz
ante
il ne
u ei
ngef
ührt
e Pr
oduk
te in
den
le
tzte
n 5
Jahr
en in
%
Branchenübergreifender Durchschnitt
Wenn nicht klar ist, was unter „neu eingeführten Produkten“ oder Innovationen zu verstehen ist, dann ist jeder Vergleich sinnlos
12Prof. Dr. Rainer Völker
Der strategische Rahmen
- Grundlegende Zusammenhänge - z.B. über Strategie und F&E-Budget
- Plattformstrategien
- Technologiestrategien
13Prof. Dr. Rainer Völker
A
B
C
D
E
Unternehmensziele bzw. Ziele des Geschäftsfeldes z.B. Wertsteigerung
Strategien, um Ziele zu erreichen z.B. Produktdifferenzierungsoffensive
Strategien der Funktionalbereiche z. .B Plattformstrategie für R&D
Operative Jahresziele des Unternehmens/ des GF z. B. Umsatzwachstum, Soll-Betriebsergebnis
Pläne der Bereiche/Budgets z. B. Projektpläne
Str a
teg i
sche
Pla
n un g
Ope
rativ
e P
lanu
ng
Lauf
ende
s C
ontro
lling
Grundlegende Zusammenhänge (Wie es sein sollte…)
14Prof. Dr. Rainer Völker
Wie sieht dies konkret in Ihrem Unternehmen aus?
A
B
C
D
E
Str a
teg i
sche
Pla
n un g
Ope
rativ
e P
lanu
ng
Lauf
ende
s C
ontro
lling
15Prof. Dr. Rainer Völker
Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategien Schwerpunkte für F&E
F&E-Strategie Zentrale Projekte,
Plattformen,Technologie-Road Map
Operative Planung von Projekten und F&E-Bereich
F&E-BudgetStrategische und operativeKontrolle
Project Driven Budgeting
Leitlinien
Bottom-Up-Abgleich
Strategische Festlegungen
16Prof. Dr. Rainer Völker
Beispiel Roche:
• Leitlinie: Keine Me-too-Produkte in Kerntherapiegebieten
• Minimum-Peak-sales pro neuem Kernprodukt: „X“ Mio. SFr
• Jedes Jahr eine bestimmte Zahl neue Kernprodukte für die Märkte; Kosten für Projektbudgets bekannt
• gegebene „attrition-rate“ im Pharma-Bereich
F&E-Quote 18% (-Konkurrenz 15%)
F&E-Budget als Folge der Strategie
17Prof. Dr. Rainer Völker
Top
Medium
Low
Kleinwagenklasse Kompaktklasse
PlattformstrategieProminentes Beispiel: Automobilindustrie
18Prof. Dr. Rainer Völker
Technologie-intensität / F&E-Quotehoch
„High Tech- Industrien
„DominantDesign“-
Industrien
Plattform immateriell
Plattform physisch ausgeprägt
LeadCompounds
(Pharmaindustrie)
modulareVersicherungs-
Konzept
HP InkjetIntel / Texas Instruments Prozessor-
Generationen
Mettler
Automobil-Plattformen
TornosBechler
Technologie-intensität / F&E-Quotegering
Fokus - Qualität und Flexibilität
Fokus – Kosten und Flexibilität
Aber es gibt unterschiedliche Arten von Plattformen
19Prof. Dr. Rainer Völker
Marktsegmente
Marktsynergien
Chemie Pulp & Paper Food
high end
low end
Kosten-synergien
Wo Platt-forment-wicklung sinnvoll ?
Technologien Fertigungs-abläufe
Materialien
TransmitterAufnehmer
Gehäuse
Bedienmodule
Plattform
Plattformstrategie - abgeleitet aus Markt- undKostenpotenzialen (Beispiel Messgerätehersteller E+H)
Beispiel:
20Prof. Dr. Rainer Völker
Erarbeitung von Plattformstrategien
Geeignete Organisationsstrukturen (z.B. Entkoppelung von Plattform- und Produktentwicklung)
Geeignete Bewertung von Plattformen
Geeignete Finanzierungsformen für spartenübergreifende Plattformen
Gestaltungsfelder des Plattformmanagements
21Prof. Dr. Rainer Völker
Strategische Bedeutung
Interne Ressourcen
Pilotprojekte:• Zusammenarbeit mit
Partnern• Technologie-
evaluation
Beobachtungsphase:• Hauptaktivität• Wenig Budget
Investitionsphase:• Permanente
Evaluierung von Alternativen
Optimierungsphase:• Suche von
Verbesserungs-potenzialen
Desinvestitionsphase:• Überprüfen von
Alternativen
Potenzial nicht verifiziert oder Machbarkeitsstudie negativ
Technologien bewerten mit Technologieportfolios
22Prof. Dr. Rainer Völker
hoch
niedrig
niedrig hoch
interne Technologieposition
mittel
mittel
Kernkompetenzrelevanz der Technologien
tendenziell Zukauf
tendenziell eigene F&E
OptimierenInvestitionKooperation Pilotprojekte
Nutzung Verkauf
Ten denziell
Deinvestition / Ressourcen abbau wenn nötig: Zukauf
Kompetenzansatz
23Prof. Dr. Rainer Völker
Strategische Ziele
Measure- ments
Targets Strategische Initiativen
Finanzen
Kunden
Prozesse
Wissen/ Lernen
Wertsteigerung(alternativ ROI)
DFCFDFCF
> 12%
flexibles Produkt- angebot,wettbewerbs-fähige Preise
bezogen auf Neuentwick-
lungen
bezogen auf F&E
bezogen auf F&E
schneller am Markt, weniger Produkt-fehler
Fokussierung auf Kerntechnologie- gebiete
Veränderung Marktanteile,Zielpreise
Time-to-Market,
Fehlerquote
Externe F&E-Quote
MA > 10%
Preise < X
- 25%
- 50%
Quote > 20%
Modularisierungs- konzept,
Target CostingEntkoppl. Vorpro-jekte und Reali- sierung, Heavy-Weight-Projekt-managementneueEntwicklungs-partner
Die Balanced Scorecard -Anwendung für Innovationsziele
24Prof. Dr. Rainer Völker
Output-Parameter
Treibergrößen Messgrößen (Beispiele)
Spezifikation und Design
- Design to cost- Design to Serviceability- Komplexität- Modularität
- HK-Reduzierung- Ausfallraten, Servicekosten- Anzahl der Varianten - Anzahl wiederverwendbarer Module
(End-)Produkt - Marktgerechtigkeit- Performance- Funktionalität- Ergonomie- Ergebnisqualität
- Change Requests, Featurebewegungen- Leistung-Parameter, z. B. Durchsatzrate, Kapazität, Geschwindigkeit- Anzahl neuer bzw. geänderter Features- Index für Bedienungsfreundlichkeit- erzielbare Absatzmengen, Preise, Spannen
Technologie - Innovationsfähigkeit- Wettbewerbsvorsprung
- Anzahl neuer Patente- Benchmark-Parameter
Beispiel:
Messgrößen für die F&E-Effektivität
25Prof. Dr. Rainer Völker
Output-Parameter
Treibergrößen Messgrößen (Beispiele)
Zeit - Entwicklungszeit- Phasendurchlaufzeit- Markteinführung
- Termintreue- Plan-Ist-Abweichungen- Produkthochlauf (Menge/Monat nach Freigabe)
Kosten - Entwicklungskosten- Customization
- Kundentreue, Plan-Ist-Abweichungen- Relation Basis-/Anpass-Entwicklung
Qualität - Produktqualität- Qualitätssicherung- Fehlerkorrekturen- Prozessqualität
- Fehlerquote, MTBF- Aufwand für Fehlervermeidung und Test- Aufwand für Fehlerbeseitigung im Feld- Maturity Level
Produktivität - Arbeitsproduktivität- Release-Zyklus - Kompetenzprofil- Motivationslage
- Kosten pro Feature bzw. Produkt-Parameter- Anzahl Releases pro Jahr- Weiterbildungsaufwand- Stimmungsindikator
Beispiel:
Messgrößen für die F&E-Effizienz
26Prof. Dr. Rainer Völker
Aspekte des F&E-Controlling -
… was alles dazu gehört
27Prof. Dr. Rainer Völker
Ideen
Projekte
Vorprojekte
Projektcontrolling
Markteinführung
Programm-/ Portfoliocontrolling
Programm- und Projektcontrolling
28Prof. Dr. Rainer Völker
…………………………………
…………………………………
…………………………………
…………………………………
…………………………………
…………………………………
…………………………………
Klassische Fragestellungen
29Prof. Dr. Rainer Völker
MarketingF&E
z.B. Gliederung in
Forschung Vor-entwicklung Entwicklung
Bereichscontrolling
Beschaffung
30Prof. Dr. Rainer Völker
…………………………………
…………………………………
…………………………………
…………………………………
…………………………………
…………………………………
…………………………………
Klassische Fragestellungen
31Prof. Dr. Rainer Völker
Über Kennzahlen
32Prof. Dr. Rainer Völker
F&E- Effektivität
F&E- Effizienz
Output
Prozess
• Spezifikation und Design• (End-)Produkt• Technologie
• Zeit• Kosten• Qualität• Produktivität
Beispiel:
F&E-Effektivität und -Effizienz
33Prof. Dr. Rainer Völker
Effektivität:
Kennzahlenorientiertes Entwicklungscontrolling
Werden die richtigen Dinge getan? „richtig“= Beitrag zu den Unternehmens-, Bereichs-, oder Projektzielen
Oberstes Ziel: Schaffung, Erhaltung und Nutzung von Erfolgspotentialen
Bereichseffektivität:
Schaffung, Erhaltung: Technologiepotentialbewertung
Nutzung: Wirtschaftliche Verwertung der Technologien
Projekteffektivität:
Monetärer Projekterfolg, Projektsynergiepotential
Quantifizierung von qualitativen Größen (Fuzzy-Kennzahlen)
Beispiel:
34Prof. Dr. Rainer Völker
Werden die Dinge richtig getan? Einflussgrößen und Relationen:
Input (Ressourcen, Kosten): potentielle Entwicklungsleistungen Output (Erfolg [Leistung], Qualität): Entwicklungsergebnisse Zeit (Zeitdauer, Zeitpunkt): Time-to-Market Produktivität: Aufwand-Nutzen-Verhältnis Kapazität: zeitpunktbezogener RessourceneinsatzEffizienz: Aufwand-Nutzen-Zeit-Verhältnis
Mengen- und wertmäßige Betrachtung
Messung von quantitativen Größen (originäre Kennzahlen) und quantitativen Größen (Fuzzy-Kennzahlen)
Effizienz:
Kennzahlenorientiertes Entwicklungscontrolling
Beispiel:
35Prof. Dr. Rainer Völker
• Steuerungsrelevanz:Wie eignet sich die F&E-Kennzahl zur Steuerung von F&E-Bereichen, F&E-Prozessen oder F&E-Projekten?
• Objektivität:Basiert die F&E-Kennzahl auf quantitativen, objektiv messbaren und nachvollziehbaren Sachverhalten?
• Aktualität:Liefert die F&E-Kennzahl ausreichend aktuelle Daten?
• Integration:Stellt die F&E-Kennzahl Beziehungen zu anderen Kennzahlen her?
• Zukunftsorientierung:Zeigt die F&E-Kennzahl Trends und Risiken auf?
• Akzeptanz:Sehen F&E-Mitarbeiter und F&E-Management einen Nutzen in der F&E-Kennzahl?
• Wirtschaftlichkeit:Stehen Nutzen und Aufwand der F&E-Kennzahlen in einem günstigen Verhältnis zueinander?
• Verantwortung:Bildet die F&E-Kennzahl die Basis für Zielvereinbarungen und Leistungsbeurteilungen?
• Visualisierung:Lässt sich die F&E-Kennzahl grafisch darstellen, und ermöglicht sie eine schnelle Kommunikation?
Anforderungen an F&E-Kennzahlen
36Prof. Dr. Rainer Völker
Programmcontrolling / Portfoliocontrolling
37Prof. Dr. Rainer Völker
Marktein-führung
Ideen
Projekte
straffes Controlling mit Meilensteinen
Bewertung mit NPV + Optionswerten
Scoring/NPV-Sze-
narien
ScoringNPV-
Szenarien
erwarteter NPV +Optionswerte
Ideen Forschungs-/ Entwicklungs-
Projekte/Vor dominantem
Design
Produkt-Projekte
nach dominantem
Design
Bewertung von Projekten und Projektideen - in Abhängigkeitvon der Datenlage
38Prof. Dr. Rainer Völker
Rentabilität(NPV)
bzw. NPV-Rate oder
scores
P 1
Risiken
gering
hoch
hoch
gering
P 2
P 5
P 7
P 6 P 4
P 3
?
?
Hilfreich - Selektion über Projektportfolien
39Prof. Dr. Rainer Völker
Innovationsportfolio
Neue Fugenmaße 1998
„Inneres Erscheinungsbild“ 2001
Neue Materialien 2006
Cubingtechnik 2003
10
5
0 5 10niedrig
nied
rig
hoch
hoch
Vorleistungsprojekt
VE, ungebunden
Idee
Zulieferer
Erfolgschancen →• technisch
• zeitlich
• wirtschaftlich
Stra
tegi
sche
Bed
eutu
ng
• Inn
ovat
ions
grad
(Pro
dukt
) →
• Diff
´ pot
entia
l n. Z
ielg
rupp
enpy
ram
iden
Beispiel:
40Prof. Dr. Rainer Völker
Tech
nolo
giea
ttrak
tivitä
t
Relative Technologiestärke
niedrig
schwach
hoch
starl
mittel
mittel
• Lebenszyklus der Technologie• Breite der Technologieanwendung• Technologieentwicklungspotenzial• Zeit- und Risikoprofil• Technologieakzeptanz• Kosten-Nutzen-Entwicklung
Technologieattraktivität
• F&E-Effizienz und -Effektivität• Qualität der technischen Prozesse• Patentierbarkeit• Finanzielles Potenzial• Verfügbarkeit der Ressourcen
Relative Technologiestärke
Technologieportfolio
41Prof. Dr. Rainer Völker
positive Entwicklung
negative EntwicklungFolgeprojekt nicht
möglich
Projekt
Alternative
etc.
Folgeprojekt 2
Folgeprojekt 1Optionswerte
Erstes Projekt/Start in neue Technologie/ Wissensgebiete
Neues Know-How und/oder Durchsetzung einer neuen Technologie am Markt
Nutzung der Kenntnisse/der Erfahrungen für Folgeprojekte im positiven Fall
Optionsbewertung
42Prof. Dr. Rainer Völker
Technologie-
entwicklung
Früher Markteintritt mit
Modellpalette/breite Integration
Markteintritt; Integration
bei einem ModellZukauf + später Markteintritt
Exogene Entwick
lung A
Exogene Entwicklung B
etc.
Reaktionauf A
Reaktionauf B
etc.
Beispiel DC-Brennstoffzelle
43Prof. Dr. Rainer Völker
100 Punkte-System
• Die einzelnen Bewertungskriterien werden gewichtet mit entsprechenden Punkten. Dabei entspricht die Summe aller Gewichtungspunkte 100 Punkte.
• Die Gewichtung der Bewertungskriterien muß unbedingt vor der Bewertung erfolgen.
Bewertungs- kriterium Gewichtung Bewertung
erreichte Punkte
Kriterium 1Kriterium 2Kriterium 3...Kriterium n
Total Punkte 100
8125
867
647235
Bewertung von Ideen und Forschungsprojekten
Beispiel:
44Prof. Dr. Rainer Völker
Innovationscontrolling - in frühen Phasen
Produktkonzeption
Produktrealisierung Marktvorbereitung Einsatz t
Beeinflussbarkeit des Produktergebnisses
HeutigerControlling-Fokus
Traditioneller Controlling-Fokus
Bedürfnis für System mit Planungs-, Kontroll- und Informationsorientierung zur Führungsunterstützung der Innovationssteuerung
Beispiel:
45Prof. Dr. Rainer Völker
Transferquote Innovationen in Fzg.-Projekte
Definition Transferquote der vorgeschlagenen Innovationen im Verhältnis zu den in das Fahrzeugprojekt
verankerten Innovationen
Aussage Maß für die Arbeit des Innovationstransfermanagements hinsichtlich Erarbeitung eines schlüssigen
Innovationsgehaltes und Vertreten der Innovationen gegenüber Fzg.-Projekt Maß für die Qualität des Innovationsangebotes der Fachbereiche
Restriktionen Keine Aussage über absolute Anzahl der Innovationen und der Zielerreichung von Innovationen für
geforderte USP‘s bei SOP möglich Die Gründe für das Wegfallen von Themen können auch außerhalb des Beeinflussungsbereiches des
Transfers bzw. Fachbereiche liegen (Fzg.-Zielkonflikte)
Ein Beispiel
Beispiel:
46Prof. Dr. Rainer Völker
F&E Projekte
Termine/Termintreue
Projekt-qualität
Projektkosten Zielerreichung
Projekt 1 +++000000+++ +++0000+++++ +++00++++++ unkritisch
Projekt 2 0000----0000 000------000 000000------ kritisch
Projekt 3 +++00000---- 0000000----- 0000000----- sehr kritisch
Projekt 4 +++00+++++++ +++0000+++++ +++00000++++ unkritisch
Projekt 5 0--00--00--- ---000------ ----0000---- sehr kritisch
Projekt 6 +++00+++++++ +++00000++++ +++000000+++ unkritisch
Projekt 7 ---000—0000 ----00------ -----000--- sehr kritisch
Projekt 8 ------000000 ----00000--- ------000000 kritisch
Monate
Beispiel für einen Multiprojektbericht
+ = keine Abweichung 0 = geringe Abweichung - = erhebliche Zielabweichungen
Multiprojektcontrolling - einfacher Bericht
47Prof. Dr. Rainer Völker
Steuerung der
Innovationsleistung
Gutes Zusammenspiel entscheidend!
Entscheider F&E-Controller
(Portfolio-Management- Board, Projektleiter etc.)
Kennzahlen / Messgrößen/
Berichte
Messkonzepte sind nur Basis für richtiges Handeln
48Prof. Dr. Rainer Völker
Paradigmenwechsel in den letzten Jahren
OrgUnit A OrgUnit B OrgUnit C
Projekt 2
Projekt 1
Projekt 4
Projekt 3
Projekt 6
Projekt 5
Linien als Dienstleister für Projekte
49Prof. Dr. Rainer Völker
Beispiel aus der Prozessindustrie
„TAST“ Divisionsleitung
Abstimmung
R&D-Board
(insbesondereForschungsleiter
der Zentren)
Verteilung auf internatonale
Zentren undForschungsprojekte
Verteilung aufInternationale
Entwicklungsprojekte – auch Line Extensions
PortfolioManagement
Board(insbesondere
Leiter derFunktionalbereiche)
ResearchTask
Forces
R&D-Controlling
Projekt- Manager- Abteilung
50Prof. Dr. Rainer Völker
Verteilung der Ressourcen auf SBUs – Top Down
Korridore für Verteilung des F&E-Budgets
Markt-attraktivität
Wettbewerbsposition
Investition
T
i trFCF
1 1 )(
Devestition
Krit
erie
n
a) Qualitative Strategische Überlegung
b) Wertpotentiale der SBU durch R&D
c) F&E-Quoten der Konkurrenz pro SBU; Innovationsführer sollten überdurchschnittliche F&E-Quoten haben
* (kann auf Makro- oder Mikro-Ebene geschehen)
*
51Prof. Dr. Rainer Völker
Proaktive Verteilung der Ressourcen auf SBUs – Bottom Up
d) Ermittlung der Rentabilität der einzelnen Projekte pro Kategorie und Korridor
e) Ermittlung der Periodenergebnisbeiträge für Projektszenarien pro Kategorie und Korridor
f) Abgleich der Ergebnisse
Erste Projektauswahl und Ermittlung der resultierenden Budgethöhe
NPV-Rate
Risiko
Krit
erie
n
52Prof. Dr. Rainer Völker
Wert oder Ergebnis
t2002 2003 2004 2005 2006
Ziel / Vorgabe des Unternehmens
Wert oder Ergebnis durch Neuprodukte
Wert oder Ergebnis durch bisherige Produkte
zu schließendes Gap
Wert- bzw. Ergebnisbeiträge können durch Periodisierung der NPVs abgeleitet werden!
Welchen Wert bzw. Ergebnisbeitrag bringen neue Produkte?
53Prof. Dr. Rainer Völker
Praktische Übung I
Programmcontrolling
54Prof. Dr. Rainer Völker
Erarbeitung eines Programm-controllings (Toolbox, Reporting, Organisation etc.)
und Programmkennzahlensysteme für F&E
Gruppenarbeit
Vorgabe einesUnternehmens
Unternehmen ausTeilnehmerkreis
Alternativ
55Prof. Dr. Rainer Völker
Bereichscontrolling
56Prof. Dr. Rainer Völker
F+E Strukturkennzahlen
Technologiestruktur Innovationsrate Patente, Lizenzen F+E- Personalstruktur F+E- Kostenstruktur F+E- Kosten pro Umsatz F+E- Tiefe (Eigen/Fremd) F+E- Finanzierungsstruktur Reifegrad F+E- Prozesse Design to Cost Time to market Zahl Varianten, Typen, Teile F+E Mitarbeiterzufriedenheit
F+E Leistungskennzahlen
F+E- Prozeßqualität F+E- Termintreue F+E- Prozeßzeit (Zykluszeit) F+E- Prozeßkosten F+E- Kostentreue F+E- Fehlerkosten F+E- Änderungskosten F+E- Kundenzufriedenheit
Kennzahlen in F&E-Bereichen und -Prozessen
57Prof. Dr. Rainer Völker
•Erfolgsquote abgeschlossener F&E-Projekte =Kosten erfolgreich abgeschlossener F&E-ProjekteKosten abgeschlossener F&E-Projekte insgesamt
•erwartete F&E-Rendite =erwarteter Ergebniszuwachs durch neue ProdukteGesamt F&E-Kosten der laufenden Projekte
•realisierte F&E-Rendite =Bruttoergebnisse der in den letzten Jahren eingeführten ProdukteF&E-Kosten für diese Produkte
•Innovationskraft =Umsatzanteil neuer Produkte (bezogen auf eine bestimmte Zeitspanne) am Gesamtumsatz
•Externe F&E-Quote =Zahlungen an ExterneF&E-Aufwand gesamt,
Was leistet der F&E-Bereich
58Prof. Dr. Rainer Völker
1. Basis: Definition von technologischen Kernkompetenzen, Erarbeitung einer Technologie-Strategie und Entscheid über MoB
2. Messung über Kennzahlen und/ oder über Rating durch interne Kunden ( Beispiele: )
Zur Beachtung: Explorative Projekte und entsprechende Forschungsabteilungen sind Optionen !
Pilot- projekte
Beobachten
Investieren
Optimieren
Desinvestieren
Kernkompetenz- relevanz
Technologieposition
Technologie A
Technologie B
Technologie C
Kompetenzbündel
Performance von Forschung und Vorentwicklung
59Prof. Dr. Rainer Völker
hochgering
Pilotprojekte
Beobachten
Investieren
Optimieren
Devestieren
hoch
gering
Bedeutung der Technologiefür Kernkompetenz
eigeneTechnologiepositionBeispiel: Division Prepress
•Farbtheorie
•Color Technologie
•Color Management Algorithmen
• Wissen über Filmtechnologie
• Lasermodulation (Optoelektronik)
• Luftlagertechnik
Data toFilm
Color Management
• Bildverarbeitungs-/ Scanneralgorithmen
• Sensorik (Optoelektronik)
• Feinmechanik
Image to Data
• Raster Image Processing
• Kompressions- algorithmen
• High Resolution Screening
Image DataProcessing
Bewertung
Ressourcenallokation auf Basis der Kernkompetenzentwicklung
60Prof. Dr. Rainer Völker
Sinnvoll: Cockpit-Controlling
61Prof. Dr. Rainer Völker
Portfoliomanagement
Aufträge
1
2
3
Unternehmensleitung- Strategische Planung- Ergebnisplanung- F&E-Quote
Projektleitung- Produktanforderungen- Marktorientierte Target Costs- Steuerung der Centerumsätze
Centerleitung EntwicklungRessourcensteuerungBenchmarking am MarktMake-or-buy
Selbststeuerung der Center über Projekte in einer dezentral organisierten Entwicklung
Zusammenspiel Projekt- und Bereichscontrolling
Beispiel:
62Prof. Dr. Rainer Völker
Basis für Verhandlungen:„Vertrag“ zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer
Serie
Auftraggeber: Produktmanager LR
Projekt:A340-600
Arbeitspaket:Bauunterlage x
Auftragnehmer: Leistungszentrum Entwicklung
Leistungsvereinbarung
Definierte Termine
Verhandelte Fixpreise Abschläge
M1 M1 M1
Spec. 1 Spec. 2 …
• Design /Build Teams als interdisziplinäre Schnittstelle zumProjektmanagement
• Target Costing und best industrial practice als Basis für Transferpreisverhandlungen
Leistungsvereinbarungen als Planungsbasis der Center und Projekte
Zusammenspiel Projekt- und Bereichscontrolling
Beispiel:
63Prof. Dr. Rainer Völker
Praktische Übung II
Bereichscontrolling
64Prof. Dr. Rainer Völker
Erarbeitung eines Bereichs-controllings (Toolbox, Reporting, Organisation)
und Bereichskennzahlensysteme für F&E
Gruppenarbeit
Vorgabe einesUnternehmens
Unternehmen ausTeilnehmerkreis
Alternativ
65Prof. Dr. Rainer Völker
Projektcontrolling
66Prof. Dr. Rainer Völker
Ursprünglicher Stage-Gate-Prozess von Robert Cooper (ständige Weiterentwicklung) Ziel: Projekte im Rahmen der Produktentwicklung effektiv und effizient (von der Idee bis zum Produkt) „managen“ Methode: Der Stage-Gate-Prozess löst den Innovationsprozess in eine vorab klar festgelegte Menge von Abschnitten (4 - 6) auf, welche aus Untermengen und Aktivitäten bestehen Erfolgsfaktoren:
u.a. Crossfunktionale Teams, starke Fokussierung auf erfolgs-versprechende Projekte durch stringente Bewertung, absolute Marktorientierung, Verantwortung übertragen, Parallelisierung Vor allem: Durch Tore, statt „abhaken“
Stage-Gate-Prozess
67Prof. Dr. Rainer Völker
Gate-orientiertes InnovationsmanagementBeispiele Cooper und BASF AG
Gate 1 Gate 2 Gate 3 Gate 4 Gate 5Idea
Stage 1:PreliminaryInvestigation
Stage 2:Detailed Investigation
Stage 3:Development
Stage 4:Testing andValidation
Stage 5:Full Production Market Launch Post
ImplementationReview
Stage-Gate-Process von Cooper (3. Generation)
Phase-Gate-Process der BASF AG
Gat
e 1
Gat
e 2 Phase 5
LaunchPhase 4
Pilot PhasePhase 3Lab Phase
Phase 2Business Case
Phas
e 1
Opp
ortu
nity
Fie
lds
Gat
e 3
Gat
e 4
Gat
e 5
Gat
e 6
Debriefing
Der Stage-Gate-Process ist geschützt.
BASF verwendet den Begriff „Phase-Gate-Process“, ansonsten sind beide Vorgehens-weisen sehr ähnlich.
68Prof. Dr. Rainer Völker
Evaluation Initialisation ConceptPre-
Developm.Product
EngineeringProcess
EngineeringStart of
ProductionProductMarketProof
Time schedule(Month)SubProcesses
Decisions
Reviews
Milestones
Prototype/Product Level
PhaseReport
Importantelements
StartPaper
EvaluationReport
InitialisationReport
ConceptReport
Pre-Dev.Report
DesignReport
ProcessReport
ProductionReport
VerificationReport
Marketing and Sales tools Market Launch Business PlanRecheck
ProjectVerfification
ProjectClosureVerificationReview
ProductQualification
ProductReview
Series Design
Drawings andPart ListDesign Review
First SamplesProcess Docu-mentationSales Authori-sationProcess Review
Pre-SeriesDesign
Pre-Dev. Review
TechnicalSpecificationBOPQDetailed Project Plan
ConceptReview
MarketSpecificationProcuctArgumentation
TecnicalFeasibilityStudy
Input DataReport
Business Plan(draft)
Market AnalysisMarket Strategy
ProductPortfolio
Engineering Start Paper
InterfacesCo-ordination SIMULTANEOUS ENGINEERING
StartPaper
Business Plan (final)Marketing ConceptTTM Master Checklist
R5 R6R2 R7R3 R4R1
ProjectKick-off
ConceptualSolution
Concept FreezeFunct.
ClearanceM1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
0-Series Series In ServicePre-SeriesFirstPrototype
LaboratoryModel
MarketClearance
Time to Market (exempl.)-21 -20 -19 -18
Time on Market
DesignFreeze
ProcessClearance
ProductionClearance
ProjectVerfication
-17 -16 -15 -14 -13 -12 -11 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 -2 -4 -4
Innovationsprozess bei der Wilo AG (Pumpensysteme)
69Prof. Dr. Rainer Völker
Soll-/Ist- Abweichung, interne und externe Benchmarks
Beispiele
NVP
RoP
BET
Zahl der Test/notw. Kosten
Tech. Spezifikationen,
Target costs, Time to market
Gesamt rentabilität-
der Projekte
Qualität
Phaseneffizienz
Konzept Planung Konstruktion Prototyp Vorserie
Vergleiche
Kosten
Zeit
Kennzahlenschema für Projektcontrolling
70Prof. Dr. Rainer Völker
Nullserie
Vorserie
Fert.-plan-erstellung
Betr.-mittel-erstellung
Betr.-mittel-planung
Komponenten-entwicklung
Konstruktion
Prototypenbau
Integration d.Komponenten
Fkt.muster-erstellung
Entwurf
Phase Indikator Maß-einheit
Erfassung
Konstruktions-zeichnungen
Konstruktions-stücklisten
Aufschreibung/
CAD-Programm-zeilen Anzahl
Benchmarking
technischeDokumentationen
Hinterlegung inDatenbank
Konstruktions-berichte
Materialtests Funktionstests
(z.B. Windkanal,Prüfstand, Kälte-kammer, Dauer-lauftest)
Anzahl
Aufschreibung/Benchmarking
Hinterlegung inDatenbank
Qualitätstests
ErprobungenFahrzeuge Anzahl
Aufschreibung/Benchmarking
produzierte Menge Hinterlegung inDatenbank
K
onst
rukt
ion
Pro
toty
penb
auN
ulls
erie
Bildungsprinzip desPerformance-Indikators:
Outputmass
anteilige F&E-Kosten
Messung der Phasenperformance in derAutomobilindustrie
71Prof. Dr. Rainer Völker
Projekttermine
Abweichungen < .......% ____keine / geringe < .......% ____mittlere / > .......% ____schwerwiegende
Projektkosten
Abweichungen < .......% ____keine / geringe < .......% ____mittlere / > .......% ____schwerwiegende
Produktkosten
Abweichungen < .......% ____keine / geringe < .......% ____mittlere / > .......% ____schwerwiegende
Probleme, Risiken
Gesamtbeurteilung
Abweichungen < .......% ____keine / geringe < .......% ____mittlere / > .......% ____schwerwiegende
Qualität
Zeit
Mei
lens
tein
term
ine
B
A
C
Um
satz
/Erg
ebni
s (T
DM
)
Zeit
UmsatzErgebnis
Pro
jekt
kost
en (T
DM
)
Zeit
PlanIst
Projektbericht Datum
ProjektleiterProjektname
Projekt-Nr.
Projekt-Kurzbeschreibung
Nach wie vor unerlässlich: der Projektbericht
72Prof. Dr. Rainer Völker
• für den Empfänger (Unternehmensleitung)- formal einheitlich (Vergleichbarkeit im Gesamtportfolio)- entscheidungsrelevant (Bezug zu kritischen Meilensteinen)- zukunftsorientiert (need-to-complete, Maßnahmen)
- einfach aufgebaut („Cockpit“ für viele Projekte)
- mit den Zielgrößen der Unternehmensleitung verknüpft (technisch, wirtschaftlich, zeitlich, strategisch)
• für die Projektleitung- ohne wesentlichen administrativen Mehraufwand- EDV-unterstützt auf Basis einer integrierten Software
- an den technisch/inhaltlichen Zielgrößen der Projektleitung ausgerichtet
- die Kommunikationsplattform, um Leistungs-, Budgetveränderungen zu
argumentieren
Merksätze des Projektberichtswesens bei EADS
Beispiel:
73Prof. Dr. Rainer Völker
FPYProjekt (%) = x 100
TTProjekt (%) = x 100
Zykluszeitprojekt =
Projektgeschwindigkeit=
Kosten-treueProjekt (%) = x 100
fertiggestellter APProjektohne Nacharbeit
insgesamt fertiggestellter APProjekt
fertiggestellter APProjektohne Terminverzug
insgesamt fertiggestellter APProjekt
Noch zu erledigende Arbeitspakete
Projektgeschwindigkeit
fertiggestellter APProjekt
Meßperiode (t0-t-1)
fertiggestellter APProjektohne Kostenüberziehung
insgesamt fertiggestellter APProjekt
Definition von Leistungskennzahlen in F&E Projekten (AP=Arbeitspaket; FPY=First Pass Yield; TT= Termintreue)
74Prof. Dr. Rainer Völker
Strukturkennzahlen
• Reifegrad Projekt
• Ressourceneinsatz / Projektphase
• Zeit / Projektphase
• Aufgetretene und entdeckte Fehler / Projektphase
• Änderungen / Projektphase
• Reviews / Projektphase
• Personalstruktur Projekt
• Zulieferungen / Projektkosten
Leistungskennzahlen
• Qualität (FPY)
• Termintreue (TT)
• Meilensteintermine
• Kostentreue
• Projektkosten (Gesamt- und Restkosten)
• Fehlerkosten
• Änderungskosten
• Kundenzufriedenheit
F&E-Kennzahlen in F&E-Projekten
75Prof. Dr. Rainer Völker
Konzept-phase
Entwicklungs-Phase I
Entwicklungs-Phase II
Nullserien-Phase II
MS1a MS1b MS2
• Was soll bis zu Meilenstein X erreicht sein?
• Wie wahrscheinlich ist es, dass das Optimum-Target erreicht wird?
• Wie wahrscheinlich ist es, dass nur das Minimum-Target erreicht wird?
• Wie wahrscheinlich ist es, dass das Minimum-Target nicht erreicht wird (Projektabbruch)?
MS3 SerienPhase II
Meilensteine mit Beschreibung der Target Profiles und Erfolgswahrscheinlichkeiten
MS0
Musskriterienerfüllt
Meilenstein-Planung als Grundlage des Entscheidungsbaums
76Prof. Dr. Rainer Völker
NPV = Summe der auf die Gegenwart abgezinsten zukünftigen Einnahmen/Ausgaben
- Ein NPV von 0 heißt, es wurde branchendurchschnittlich verdient
- Bei knappen Ressourcen kann nicht mit Regel NPV > 0 verfahren werden NPV-Rate hilft
- NPV von 0 ist die Hürde für jedes Projekt
- Branchenrisiko über CAPM-Modell berücksichtigen WACC
NPV = Net Present Value - Basis der Projektbewertung
77Prof. Dr. Rainer Völker
Projekt Nr.:
Annahmen 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017StückPreis in €/StückErlöse in Mio. €Materialkostensonst. Direkt zurechenbare KostenDB IVertriebskostenMarketingSonstigeDB IIF&E KostenInvestitionenLizenzenSonstigeCash Flow (CF)diskontierter CFkum. disk. CF
Berechnung des NPV für Optimum Profile
NPV = Gegenwartswert des Projektes
Template zur Berechnung NPV - Optimum Profile
78Prof. Dr. Rainer Völker
Projekt Nr.:
Annahmen 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017StückPreis in €/StückErlöse in Mio. €Materialkostensonst. Direkt zurechenbare KostenDB IVertriebskostenMarketingSonstigeDB IIF&E KostenInvestitionenLizenzenSonstigeCash Flow (CF)diskontierter CFkum. disk. CF
Berechnung des NPV für Minimum Profile
NPV = Gegenwartswert des Projektes
Template zur Berechnung NPV - Minimum Profile
79Prof. Dr. Rainer Völker
MS1a MS1b MS2 MS3Konzept-phase
Entwicklungs-Phase I
Entwicklungs-Phase II
Nullserien-Phase II
SerienPhase IIMS0
GO• Key attributes
fullfiled
GO
GO
Optimal Profile
Minimal Profile
Stop• Key attributes not
fullfiled• Proof of concept
not possible
Stop• Minimum Target
Profile not met• Unacceptable
adverse events
Stop• Minimum Target
Profile not met
Stop• Minimum Target
Profile not met60 %
40 %
80 %
60 %
20 %
40 %
20 %
70 %
10 %
5,8%
20,2&
2,8%
19,2%
12,0%
40,0%
100 %
Projekt-start
Erfolgswahr-scheinlichkeiten• Zahl der Meilensteine ist festzulegen
• Zahl der Ereignispfade ist festzulegen
Decision Tree Analyse mit Erfolgswahrscheinlichkeit
80Prof. Dr. Rainer Völker
Kriterien zur Beschreibung der Erfolgswahrscheinlichkeit sind festzulegen
Grad derErfolgswahr-scheinlichkeit
Kriterien-beschreibung
Technologischer Erfolg
Kriterien-beschreibung
Wirtschaftlicher Erfolg
90 % - 100 %Sehr hoch
70 % < 90 %hoch
…..
…..
Im Unternehmen vorhanden und beherrschtInkrementelle Verbesserungen vorhandener Prozesse usw.
Außerhalb des Unternehmens vorhanden, Technologie bekannt, Patente abgelaufen
Langfristige Lieferverträge vorhanden,Materialbeschaffung abgesichert
Substituiert vorhandene ProdukteKostenreduktionen
…..
…..
…..
…..
Bestimmung der Erfolgswahrscheinlichkeiten
81Prof. Dr. Rainer Völker
Der ECV ist der erwartete Wert eines Projektes unter
Risikogesichtspunkten, der den NPV auch im Fall des Misserfolgs in die
Berechnung aufnimmt. Jede Eintrittsmöglichkeit und die Wahrscheinlichkeit
ihres Auftritts ist einzubeziehen, d.h. auch die Wahrscheinlichkeit des
Abbruchs. Die bis zum Abbruch anfallenden Einnahmen und Ausgaben sind
dem Projekt zuzurechnen. Der ECV ist mit dem jeweiligen
Erwartungsparameter gewichtet.
Expected Commercial Value (= Erwartungswert des NPV)
Expected Commercial Value (=Erwartungswert des NPV)
82Prof. Dr. Rainer Völker
MS1a MS1b MS2 MS3MS0
GO• Key attributes
fullfiled
GO
GO
Optimal Profile
Supopt. Profile
Stop• Key attributes not
fullfiled• Proof of concept
not possible
Stop• Minimum Target
Profile not met• Unacceptable
adverse events• GHK not fullfiled
Stop• Minimum Target
Profile not met
Stop• Minimum Target
Profile not met60 %
40 %
80 %
60 %
20 %
40 %
20 %
70 %
10 %
5,8 %
20,2 %
2,8 %
19,2 %
12,0 %
40,0 %
In Mio. $
12,0
9,0
-2,0
-,8
-,6
-,1
Risiko-gewichteterCF in Mio. $
0,7
1,8
-,006
-,15
-,07
-,04
2,23Risikogewichteter CF in Mio. $ (Projektwert ECV) (Expected Commercial Value)
Muss-KriterienErfolgs-
wahrscheinlich-keiten
CF
Decision Tree Analyse - NPV und ECV
83Prof. Dr. Rainer Völker
Für die Projektentscheidung zusätzlich zu diskutieren:
1 2 3 4 5 6 7Management Interesse gering sehr hoch
Kundeninteresse vorhanden stark vorhanden
Nachhaltigkeit des Wettbewerbsvorteils nur kurzfristig längerfristig
Technische Machbarkeit schwierig unproblematisch
Erfüllungsgrad Business Case wenig voll und ganz
Fit mit Kernkompetenzen kein Fit weitere Stärkung
Strategischer Leverage begrenzt breit
F+W unabhängig von Strategie
F+E unterstützt stark die Strategie
Rating
Strategische Bedeutung des Projekts
Finanzielle Kennzahlen sind nicht alles – zumal in der frühen Phase unsicher!
84Prof. Dr. Rainer Völker
Jahr1 2 3 4 5 6
AB
C
Mio
. €
7 8 9 10 11 12
NPV Cash Flow
kum.Sensitivitätsanalysen
Veränderung der Parameter:
• Preis• Absatzvolumen / Marktanteil• Kosten• Investment• F&E-Ausgaben• Entwicklungszeit
0
NPV unterstellt erfolgreicher Projektverlauf. Alle Meilensteine wurden erfolgreich erfüllt.
Projektevaluation. Net Present Value bei unterschiedlichen Entwicklungsverläufen
85Prof. Dr. Rainer Völker
Praktische Übung III
Projektcontrolling
86Prof. Dr. Rainer Völker
Erarbeitung eines Projekt-controllings (Toolbox, Reporting, Organisation)
und Projektkennzahlensysteme für F&E
Gruppenarbeit
Vorgabe einesUnternehmens
Unternehmen ausTeilnehmerkreis
Alternativ