Kostenmanagement II: Controlling in F&E Prof. Dr. habil. Rainer Völker.

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Kostenmanagement II:Controlling in F&E

Prof. Dr. habil. Rainer Völker

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Strategisches Controlling Portfoliocontrolling Projektcontrolling F&E-Bereichscontrolling

Überblick

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„Big Picture“ -

F&E-Controlling im Unternehmensumfeld

- Einführung und begriffliche Abgrenzungen

- Der strategische Rahmen

- Aspekte des F&E-Controllings

- Über Kennzahlen

- Trends

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Einführung und begriffliche Abgrenzungen

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Kultur und Führung

I. Vision

Identifikation von relevanten Märkten und Technologie

Geschäftsfeld- und Technologie-strategien

Innovationsorganisation

Ideenfindung und -bewertung

InnovationsorganisationProjekt Controlling

Konzeption Projektrealisierung Markteinführung

Org

anis

atio

n un

d Pr

ozes

se

III.

V. VI.II.

Programmplanung/-steuerung

IV.

Innovationsstrategie

Innovationsprogramm

Innovationsprojekt

Strategisches Controlling

Programm- und Bereichscontrolling

II.

III.

IV.

Die Elemente des Innovationsmanagements

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neu

alt

Tech

nolo

gie

Schrittmacher-technologie

(noch im Entwicklungsstadi

um)

Schlüssel-technologie

(in der Branche gering

verbreitet)

Basis-technologie

(Stand der Technik)

heutiger

Markt

erweiterterverwandter

ganzneuer

radikaleInnovationen

inkrementelleInnovationen

Klassifizierungsmöglichkeit von Innovationen

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neu für alle

neu für uns

bisherige Technologie

bisherige Märkte

neu für uns

neu für alle

Explorative Forschung

Divisionale F&E

Business Development

Venture Capital

Beispiel BASF AG

Future Business

GmbH

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… für ein neues Geschäftsfeld

… für ein existierendesGeschäftsfeld

NUTZBARKEIT

… die laufende Produktgeneration

… die nächsteProduktgeneration

… eine später nachfolgendeProduktgeneration

… für mehrere existierende Geschäftsfelder

TRANSFER

1

4

7 8 9

5 6

32

Kategorisierung ist wichtig

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Bewertungsmethoden

ProjektkategorienP Abgrenzung 1

P Abgrenzung 2

P Abgrenzung 3

P Abgrenzung 4

P Abgrenzung 5

P Abgrenzung 6

P Abgrenzung 7

P Abgrenzung 8

P Abgrenzung 9

qualitativ semi-quantitativ quantitativ

Methode häufig verwendet

Methode teilweise verwendet

Methode selten verwendet

Bevorzugte Methode

z.B. für Projektbewertung

Internationale Studie: R. Völker; P. Tachkov: „Portfoliomanagement in der Forschung“; 2008

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z.B. für die Finanzierung

Für neue

Sparten

Für mehrere existierende

Sparten

Für eine existierende

Sparte

„kurzfristig“ „mittelfristig“ „langfristig“

Konzern-gemeinkosten /direkte Belastung der Sparten

1

Konzern-gemeinkosten /Konzern entscheidet

2

Konzern-gemeinkosten / Konzern entscheidet

3

Beauftragung durchSparten

7

Beauftragung durchSparten

8

Konzern-gemeinkosten / Konzern entscheidet

9

Umlagen / direkte Belastung der Sparten

4

Umlagen / Absprache mit Sparten

5

Konzern-gemeinkosten / Konzern entscheidet

6

Interner Markt versus Hierarchie

Verwertung der Ergebnisse am Markt

Verw

endb

arke

it de

r Erg

ebni

sse

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Innovationscluster nach AD Little (Excellence Studie 2004)

0 %

70 %

40 %

30 %

20 %

10 %

50 %

60 %

0 % 5 % 6 % 11 %1 % 2 % 3 % 4 %

Konsumgüter / Lebensmittel

Bau / Bauzulieferer

Maschinen-/Anlagenbau

Chemie /Rohstoffe

Automobilhersteller / -zulieferer

Telekommunikation, Informationstechnik und Medien

Elektrotechnik und Elektronik

Pharma

Luft-/Raumfahrt

7 % 8 % 9 % 10 %

(„Effiziente Innovatoren“)

(„Erfolglose Innovatoren“)(„Konservative Innovatoren“)

(„Power Innovatoren“)

Anteil des F&E Budgets am Gesamtumsatz in %

Um

satz

ante

il ne

u ei

ngef

ührt

e Pr

oduk

te in

den

le

tzte

n 5

Jahr

en in

%

Branchenübergreifender Durchschnitt

Wenn nicht klar ist, was unter „neu eingeführten Produkten“ oder Innovationen zu verstehen ist, dann ist jeder Vergleich sinnlos

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Der strategische Rahmen

- Grundlegende Zusammenhänge - z.B. über Strategie und F&E-Budget

- Plattformstrategien

- Technologiestrategien

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A

B

C

D

E

Unternehmensziele bzw. Ziele des Geschäftsfeldes z.B. Wertsteigerung

Strategien, um Ziele zu erreichen z.B. Produktdifferenzierungsoffensive

Strategien der Funktionalbereiche z. .B Plattformstrategie für R&D

Operative Jahresziele des Unternehmens/ des GF z. B. Umsatzwachstum, Soll-Betriebsergebnis

Pläne der Bereiche/Budgets z. B. Projektpläne

Str a

teg i

sche

Pla

n un g

Ope

rativ

e P

lanu

ng

Lauf

ende

s C

ontro

lling

Grundlegende Zusammenhänge (Wie es sein sollte…)

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Wie sieht dies konkret in Ihrem Unternehmen aus?

A

B

C

D

E

Str a

teg i

sche

Pla

n un g

Ope

rativ

e P

lanu

ng

Lauf

ende

s C

ontro

lling

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Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategien Schwerpunkte für F&E

F&E-Strategie Zentrale Projekte,

Plattformen,Technologie-Road Map

Operative Planung von Projekten und F&E-Bereich

F&E-BudgetStrategische und operativeKontrolle

Project Driven Budgeting

Leitlinien

Bottom-Up-Abgleich

Strategische Festlegungen

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Beispiel Roche:

• Leitlinie: Keine Me-too-Produkte in Kerntherapiegebieten

• Minimum-Peak-sales pro neuem Kernprodukt: „X“ Mio. SFr

• Jedes Jahr eine bestimmte Zahl neue Kernprodukte für die Märkte; Kosten für Projektbudgets bekannt

• gegebene „attrition-rate“ im Pharma-Bereich

F&E-Quote 18% (-Konkurrenz 15%)

F&E-Budget als Folge der Strategie

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Top

Medium

Low

Kleinwagenklasse Kompaktklasse

PlattformstrategieProminentes Beispiel: Automobilindustrie

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Technologie-intensität / F&E-Quotehoch

„High Tech- Industrien

„DominantDesign“-

Industrien

Plattform immateriell

Plattform physisch ausgeprägt

LeadCompounds

(Pharmaindustrie)

modulareVersicherungs-

Konzept

HP InkjetIntel / Texas Instruments Prozessor-

Generationen

Mettler

Automobil-Plattformen

TornosBechler

Technologie-intensität / F&E-Quotegering

Fokus - Qualität und Flexibilität

Fokus – Kosten und Flexibilität

Aber es gibt unterschiedliche Arten von Plattformen

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Erarbeitung von Plattformstrategien

Geeignete Organisationsstrukturen (z.B. Entkoppelung von Plattform- und Produktentwicklung)

Geeignete Bewertung von Plattformen

Geeignete Finanzierungsformen für spartenübergreifende Plattformen

Gestaltungsfelder des Plattformmanagements

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Strategische Bedeutung

Interne Ressourcen

Pilotprojekte:• Zusammenarbeit mit

Partnern• Technologie-

evaluation

Beobachtungsphase:• Hauptaktivität• Wenig Budget

Investitionsphase:• Permanente

Evaluierung von Alternativen

Optimierungsphase:• Suche von

Verbesserungs-potenzialen

Desinvestitionsphase:• Überprüfen von

Alternativen

Potenzial nicht verifiziert oder Machbarkeitsstudie negativ

Technologien bewerten mit Technologieportfolios

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hoch

niedrig

niedrig hoch

interne Technologieposition

mittel

mittel

Kernkompetenzrelevanz der Technologien

tendenziell Zukauf

tendenziell eigene F&E

OptimierenInvestitionKooperation Pilotprojekte

Nutzung Verkauf

Ten denziell

Deinvestition / Ressourcen abbau wenn nötig: Zukauf

Kompetenzansatz

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Strategische Ziele

Measure- ments

Targets Strategische Initiativen

Finanzen

Kunden

Prozesse

Wissen/ Lernen

Wertsteigerung(alternativ ROI)

DFCFDFCF

> 12%

flexibles Produkt- angebot,wettbewerbs-fähige Preise

bezogen auf Neuentwick-

lungen

bezogen auf F&E

bezogen auf F&E

schneller am Markt, weniger Produkt-fehler

Fokussierung auf Kerntechnologie- gebiete

Veränderung Marktanteile,Zielpreise

Time-to-Market,

Fehlerquote

Externe F&E-Quote

MA > 10%

Preise < X

- 25%

- 50%

Quote > 20%

Modularisierungs- konzept,

Target CostingEntkoppl. Vorpro-jekte und Reali- sierung, Heavy-Weight-Projekt-managementneueEntwicklungs-partner

Die Balanced Scorecard -Anwendung für Innovationsziele

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Output-Parameter

Treibergrößen Messgrößen (Beispiele)

Spezifikation und Design

- Design to cost- Design to Serviceability- Komplexität- Modularität

- HK-Reduzierung- Ausfallraten, Servicekosten- Anzahl der Varianten - Anzahl wiederverwendbarer Module

(End-)Produkt - Marktgerechtigkeit- Performance- Funktionalität- Ergonomie- Ergebnisqualität

- Change Requests, Featurebewegungen- Leistung-Parameter, z. B. Durchsatzrate, Kapazität, Geschwindigkeit- Anzahl neuer bzw. geänderter Features- Index für Bedienungsfreundlichkeit- erzielbare Absatzmengen, Preise, Spannen

Technologie - Innovationsfähigkeit- Wettbewerbsvorsprung

- Anzahl neuer Patente- Benchmark-Parameter

Beispiel:

Messgrößen für die F&E-Effektivität

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Output-Parameter

Treibergrößen Messgrößen (Beispiele)

Zeit - Entwicklungszeit- Phasendurchlaufzeit- Markteinführung

- Termintreue- Plan-Ist-Abweichungen- Produkthochlauf (Menge/Monat nach Freigabe)

Kosten - Entwicklungskosten- Customization

- Kundentreue, Plan-Ist-Abweichungen- Relation Basis-/Anpass-Entwicklung

Qualität - Produktqualität- Qualitätssicherung- Fehlerkorrekturen- Prozessqualität

- Fehlerquote, MTBF- Aufwand für Fehlervermeidung und Test- Aufwand für Fehlerbeseitigung im Feld- Maturity Level

Produktivität - Arbeitsproduktivität- Release-Zyklus - Kompetenzprofil- Motivationslage

- Kosten pro Feature bzw. Produkt-Parameter- Anzahl Releases pro Jahr- Weiterbildungsaufwand- Stimmungsindikator

Beispiel:

Messgrößen für die F&E-Effizienz

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Aspekte des F&E-Controlling -

… was alles dazu gehört

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Ideen

Projekte

Vorprojekte

Projektcontrolling

Markteinführung

Programm-/ Portfoliocontrolling

Programm- und Projektcontrolling

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…………………………………

…………………………………

…………………………………

…………………………………

…………………………………

…………………………………

…………………………………

Klassische Fragestellungen

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MarketingF&E

z.B. Gliederung in

Forschung Vor-entwicklung Entwicklung

Bereichscontrolling

Beschaffung

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…………………………………

…………………………………

…………………………………

…………………………………

…………………………………

…………………………………

…………………………………

Klassische Fragestellungen

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Über Kennzahlen

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F&E- Effektivität

F&E- Effizienz

Output

Prozess

• Spezifikation und Design• (End-)Produkt• Technologie

• Zeit• Kosten• Qualität• Produktivität

Beispiel:

F&E-Effektivität und -Effizienz

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Effektivität:

Kennzahlenorientiertes Entwicklungscontrolling

Werden die richtigen Dinge getan? „richtig“= Beitrag zu den Unternehmens-, Bereichs-, oder Projektzielen

Oberstes Ziel: Schaffung, Erhaltung und Nutzung von Erfolgspotentialen

Bereichseffektivität:

Schaffung, Erhaltung: Technologiepotentialbewertung

Nutzung: Wirtschaftliche Verwertung der Technologien

Projekteffektivität:

Monetärer Projekterfolg, Projektsynergiepotential

Quantifizierung von qualitativen Größen (Fuzzy-Kennzahlen)

Beispiel:

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Werden die Dinge richtig getan? Einflussgrößen und Relationen:

Input (Ressourcen, Kosten): potentielle Entwicklungsleistungen Output (Erfolg [Leistung], Qualität): Entwicklungsergebnisse Zeit (Zeitdauer, Zeitpunkt): Time-to-Market Produktivität: Aufwand-Nutzen-Verhältnis Kapazität: zeitpunktbezogener RessourceneinsatzEffizienz: Aufwand-Nutzen-Zeit-Verhältnis

Mengen- und wertmäßige Betrachtung

Messung von quantitativen Größen (originäre Kennzahlen) und quantitativen Größen (Fuzzy-Kennzahlen)

Effizienz:

Kennzahlenorientiertes Entwicklungscontrolling

Beispiel:

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• Steuerungsrelevanz:Wie eignet sich die F&E-Kennzahl zur Steuerung von F&E-Bereichen, F&E-Prozessen oder F&E-Projekten?

• Objektivität:Basiert die F&E-Kennzahl auf quantitativen, objektiv messbaren und nachvollziehbaren Sachverhalten?

• Aktualität:Liefert die F&E-Kennzahl ausreichend aktuelle Daten?

• Integration:Stellt die F&E-Kennzahl Beziehungen zu anderen Kennzahlen her?

• Zukunftsorientierung:Zeigt die F&E-Kennzahl Trends und Risiken auf?

• Akzeptanz:Sehen F&E-Mitarbeiter und F&E-Management einen Nutzen in der F&E-Kennzahl?

• Wirtschaftlichkeit:Stehen Nutzen und Aufwand der F&E-Kennzahlen in einem günstigen Verhältnis zueinander?

• Verantwortung:Bildet die F&E-Kennzahl die Basis für Zielvereinbarungen und Leistungsbeurteilungen?

• Visualisierung:Lässt sich die F&E-Kennzahl grafisch darstellen, und ermöglicht sie eine schnelle Kommunikation?

Anforderungen an F&E-Kennzahlen

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Programmcontrolling / Portfoliocontrolling

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Marktein-führung

Ideen

Projekte

straffes Controlling mit Meilensteinen

Bewertung mit NPV + Optionswerten

Scoring/NPV-Sze-

narien

ScoringNPV-

Szenarien

erwarteter NPV +Optionswerte

Ideen Forschungs-/ Entwicklungs-

Projekte/Vor dominantem

Design

Produkt-Projekte

nach dominantem

Design

Bewertung von Projekten und Projektideen - in Abhängigkeitvon der Datenlage

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38Prof. Dr. Rainer Völker

Rentabilität(NPV)

bzw. NPV-Rate oder

scores

P 1

Risiken

gering

hoch

hoch

gering

P 2

P 5

P 7

P 6 P 4

P 3

?

?

Hilfreich - Selektion über Projektportfolien

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40Prof. Dr. Rainer Völker

Tech

nolo

giea

ttrak

tivitä

t

Relative Technologiestärke

niedrig

schwach

hoch

starl

mittel

mittel

• Lebenszyklus der Technologie• Breite der Technologieanwendung• Technologieentwicklungspotenzial• Zeit- und Risikoprofil• Technologieakzeptanz• Kosten-Nutzen-Entwicklung

Technologieattraktivität

• F&E-Effizienz und -Effektivität• Qualität der technischen Prozesse• Patentierbarkeit• Finanzielles Potenzial• Verfügbarkeit der Ressourcen

Relative Technologiestärke

Technologieportfolio

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positive Entwicklung

negative EntwicklungFolgeprojekt nicht

möglich

Projekt

Alternative

etc.

Folgeprojekt 2

Folgeprojekt 1Optionswerte

Erstes Projekt/Start in neue Technologie/ Wissensgebiete

Neues Know-How und/oder Durchsetzung einer neuen Technologie am Markt

Nutzung der Kenntnisse/der Erfahrungen für Folgeprojekte im positiven Fall

Optionsbewertung

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42Prof. Dr. Rainer Völker

Technologie-

entwicklung

Früher Markteintritt mit

Modellpalette/breite Integration

Markteintritt; Integration

bei einem ModellZukauf + später Markteintritt

Exogene Entwick

lung A

Exogene Entwicklung B

etc.

Reaktionauf A

Reaktionauf B

etc.

Beispiel DC-Brennstoffzelle

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43Prof. Dr. Rainer Völker

100 Punkte-System

• Die einzelnen Bewertungskriterien werden gewichtet mit entsprechenden Punkten. Dabei entspricht die Summe aller Gewichtungspunkte 100 Punkte.

• Die Gewichtung der Bewertungskriterien muß unbedingt vor der Bewertung erfolgen.

Bewertungs- kriterium Gewichtung Bewertung

erreichte Punkte

Kriterium 1Kriterium 2Kriterium 3...Kriterium n

Total Punkte 100

8125

867

647235

Bewertung von Ideen und Forschungsprojekten

Beispiel:

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45Prof. Dr. Rainer Völker

Transferquote Innovationen in Fzg.-Projekte

Definition Transferquote der vorgeschlagenen Innovationen im Verhältnis zu den in das Fahrzeugprojekt

verankerten Innovationen

Aussage Maß für die Arbeit des Innovationstransfermanagements hinsichtlich Erarbeitung eines schlüssigen

Innovationsgehaltes und Vertreten der Innovationen gegenüber Fzg.-Projekt Maß für die Qualität des Innovationsangebotes der Fachbereiche

Restriktionen Keine Aussage über absolute Anzahl der Innovationen und der Zielerreichung von Innovationen für

geforderte USP‘s bei SOP möglich Die Gründe für das Wegfallen von Themen können auch außerhalb des Beeinflussungsbereiches des

Transfers bzw. Fachbereiche liegen (Fzg.-Zielkonflikte)

Ein Beispiel

Beispiel:

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46Prof. Dr. Rainer Völker

F&E Projekte

Termine/Termintreue

Projekt-qualität

Projektkosten Zielerreichung

Projekt 1 +++000000+++ +++0000+++++ +++00++++++ unkritisch

Projekt 2 0000----0000 000------000 000000------ kritisch

Projekt 3 +++00000---- 0000000----- 0000000----- sehr kritisch

Projekt 4 +++00+++++++ +++0000+++++ +++00000++++ unkritisch

Projekt 5 0--00--00--- ---000------ ----0000---- sehr kritisch

Projekt 6 +++00+++++++ +++00000++++ +++000000+++ unkritisch

Projekt 7 ---000—0000 ----00------ -----000--- sehr kritisch

Projekt 8 ------000000 ----00000--- ------000000 kritisch

Monate

Beispiel für einen Multiprojektbericht

+ = keine Abweichung 0 = geringe Abweichung - = erhebliche Zielabweichungen

Multiprojektcontrolling - einfacher Bericht

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47Prof. Dr. Rainer Völker

Steuerung der

Innovationsleistung

Gutes Zusammenspiel entscheidend!

Entscheider F&E-Controller

(Portfolio-Management- Board, Projektleiter etc.)

Kennzahlen / Messgrößen/

Berichte

Messkonzepte sind nur Basis für richtiges Handeln

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48Prof. Dr. Rainer Völker

Paradigmenwechsel in den letzten Jahren

OrgUnit A OrgUnit B OrgUnit C

Projekt 2

Projekt 1

Projekt 4

Projekt 3

Projekt 6

Projekt 5

Linien als Dienstleister für Projekte

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49Prof. Dr. Rainer Völker

Beispiel aus der Prozessindustrie

„TAST“ Divisionsleitung

Abstimmung

R&D-Board

(insbesondereForschungsleiter

der Zentren)

Verteilung auf internatonale

Zentren undForschungsprojekte

Verteilung aufInternationale

Entwicklungsprojekte – auch Line Extensions

PortfolioManagement

Board(insbesondere

Leiter derFunktionalbereiche)

ResearchTask

Forces

R&D-Controlling

Projekt- Manager- Abteilung

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50Prof. Dr. Rainer Völker

Verteilung der Ressourcen auf SBUs – Top Down

Korridore für Verteilung des F&E-Budgets

Markt-attraktivität

Wettbewerbsposition

Investition

T

i trFCF

1 1 )(

Devestition

Krit

erie

n

a) Qualitative Strategische Überlegung

b) Wertpotentiale der SBU durch R&D

c) F&E-Quoten der Konkurrenz pro SBU; Innovationsführer sollten überdurchschnittliche F&E-Quoten haben

* (kann auf Makro- oder Mikro-Ebene geschehen)

*

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51Prof. Dr. Rainer Völker

Proaktive Verteilung der Ressourcen auf SBUs – Bottom Up

d) Ermittlung der Rentabilität der einzelnen Projekte pro Kategorie und Korridor

e) Ermittlung der Periodenergebnisbeiträge für Projektszenarien pro Kategorie und Korridor

f) Abgleich der Ergebnisse

Erste Projektauswahl und Ermittlung der resultierenden Budgethöhe

NPV-Rate

Risiko

Krit

erie

n

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52Prof. Dr. Rainer Völker

Wert oder Ergebnis

t2002 2003 2004 2005 2006

Ziel / Vorgabe des Unternehmens

Wert oder Ergebnis durch Neuprodukte

Wert oder Ergebnis durch bisherige Produkte

zu schließendes Gap

Wert- bzw. Ergebnisbeiträge können durch Periodisierung der NPVs abgeleitet werden!

Welchen Wert bzw. Ergebnisbeitrag bringen neue Produkte?

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53Prof. Dr. Rainer Völker

Praktische Übung I

Programmcontrolling

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54Prof. Dr. Rainer Völker

Erarbeitung eines Programm-controllings (Toolbox, Reporting, Organisation etc.)

und Programmkennzahlensysteme für F&E

Gruppenarbeit

Vorgabe einesUnternehmens

Unternehmen ausTeilnehmerkreis

Alternativ

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55Prof. Dr. Rainer Völker

Bereichscontrolling

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56Prof. Dr. Rainer Völker

F+E Strukturkennzahlen

Technologiestruktur Innovationsrate Patente, Lizenzen F+E- Personalstruktur F+E- Kostenstruktur F+E- Kosten pro Umsatz F+E- Tiefe (Eigen/Fremd) F+E- Finanzierungsstruktur Reifegrad F+E- Prozesse Design to Cost Time to market Zahl Varianten, Typen, Teile F+E Mitarbeiterzufriedenheit

F+E Leistungskennzahlen

F+E- Prozeßqualität F+E- Termintreue F+E- Prozeßzeit (Zykluszeit) F+E- Prozeßkosten F+E- Kostentreue F+E- Fehlerkosten F+E- Änderungskosten F+E- Kundenzufriedenheit

Kennzahlen in F&E-Bereichen und -Prozessen

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57Prof. Dr. Rainer Völker

•Erfolgsquote abgeschlossener F&E-Projekte =Kosten erfolgreich abgeschlossener F&E-ProjekteKosten abgeschlossener F&E-Projekte insgesamt

•erwartete F&E-Rendite =erwarteter Ergebniszuwachs durch neue ProdukteGesamt F&E-Kosten der laufenden Projekte

•realisierte F&E-Rendite =Bruttoergebnisse der in den letzten Jahren eingeführten ProdukteF&E-Kosten für diese Produkte

•Innovationskraft =Umsatzanteil neuer Produkte (bezogen auf eine bestimmte Zeitspanne) am Gesamtumsatz

•Externe F&E-Quote =Zahlungen an ExterneF&E-Aufwand gesamt,

Was leistet der F&E-Bereich

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58Prof. Dr. Rainer Völker

1. Basis: Definition von technologischen Kernkompetenzen, Erarbeitung einer Technologie-Strategie und Entscheid über MoB

2. Messung über Kennzahlen und/ oder über Rating durch interne Kunden ( Beispiele: )

Zur Beachtung: Explorative Projekte und entsprechende Forschungsabteilungen sind Optionen !

Pilot- projekte

Beobachten

Investieren

Optimieren

Desinvestieren

Kernkompetenz- relevanz

Technologieposition

Technologie A

Technologie B

Technologie C

Kompetenzbündel

Performance von Forschung und Vorentwicklung

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59Prof. Dr. Rainer Völker

hochgering

Pilotprojekte

Beobachten

Investieren

Optimieren

Devestieren

hoch

gering

Bedeutung der Technologiefür Kernkompetenz

eigeneTechnologiepositionBeispiel: Division Prepress

•Farbtheorie

•Color Technologie

•Color Management Algorithmen

• Wissen über Filmtechnologie

• Lasermodulation (Optoelektronik)

• Luftlagertechnik

Data toFilm

Color Management

• Bildverarbeitungs-/ Scanneralgorithmen

• Sensorik (Optoelektronik)

• Feinmechanik

Image to Data

• Raster Image Processing

• Kompressions- algorithmen

• High Resolution Screening

Image DataProcessing

Print

Bewertung

Ressourcenallokation auf Basis der Kernkompetenzentwicklung

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60Prof. Dr. Rainer Völker

Sinnvoll: Cockpit-Controlling

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61Prof. Dr. Rainer Völker

Portfoliomanagement

Aufträge

1

2

3

Unternehmensleitung- Strategische Planung- Ergebnisplanung- F&E-Quote

Projektleitung- Produktanforderungen- Marktorientierte Target Costs- Steuerung der Centerumsätze

Centerleitung EntwicklungRessourcensteuerungBenchmarking am MarktMake-or-buy

Selbststeuerung der Center über Projekte in einer dezentral organisierten Entwicklung

Zusammenspiel Projekt- und Bereichscontrolling

Beispiel:

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62Prof. Dr. Rainer Völker

Basis für Verhandlungen:„Vertrag“ zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer

Serie

Auftraggeber: Produktmanager LR

Projekt:A340-600

Arbeitspaket:Bauunterlage x

Auftragnehmer: Leistungszentrum Entwicklung

Leistungsvereinbarung

Definierte Termine

Verhandelte Fixpreise Abschläge

M1 M1 M1

Spec. 1 Spec. 2 …

• Design /Build Teams als interdisziplinäre Schnittstelle zumProjektmanagement

• Target Costing und best industrial practice als Basis für Transferpreisverhandlungen

Leistungsvereinbarungen als Planungsbasis der Center und Projekte

Zusammenspiel Projekt- und Bereichscontrolling

Beispiel:

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63Prof. Dr. Rainer Völker

Praktische Übung II

Bereichscontrolling

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64Prof. Dr. Rainer Völker

Erarbeitung eines Bereichs-controllings (Toolbox, Reporting, Organisation)

und Bereichskennzahlensysteme für F&E

Gruppenarbeit

Vorgabe einesUnternehmens

Unternehmen ausTeilnehmerkreis

Alternativ

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65Prof. Dr. Rainer Völker

Projektcontrolling

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66Prof. Dr. Rainer Völker

Ursprünglicher Stage-Gate-Prozess von Robert Cooper (ständige Weiterentwicklung) Ziel: Projekte im Rahmen der Produktentwicklung effektiv und effizient (von der Idee bis zum Produkt) „managen“ Methode: Der Stage-Gate-Prozess löst den Innovationsprozess in eine vorab klar festgelegte Menge von Abschnitten (4 - 6) auf, welche aus Untermengen und Aktivitäten bestehen Erfolgsfaktoren:

u.a. Crossfunktionale Teams, starke Fokussierung auf erfolgs-versprechende Projekte durch stringente Bewertung, absolute Marktorientierung, Verantwortung übertragen, Parallelisierung Vor allem: Durch Tore, statt „abhaken“

Stage-Gate-Prozess

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67Prof. Dr. Rainer Völker

Gate-orientiertes InnovationsmanagementBeispiele Cooper und BASF AG

Gate 1 Gate 2 Gate 3 Gate 4 Gate 5Idea

Stage 1:PreliminaryInvestigation

Stage 2:Detailed Investigation

Stage 3:Development

Stage 4:Testing andValidation

Stage 5:Full Production Market Launch Post

ImplementationReview

Stage-Gate-Process von Cooper (3. Generation)

Phase-Gate-Process der BASF AG

Gat

e 1

Gat

e 2 Phase 5

LaunchPhase 4

Pilot PhasePhase 3Lab Phase

Phase 2Business Case

Phas

e 1

Opp

ortu

nity

Fie

lds

Gat

e 3

Gat

e 4

Gat

e 5

Gat

e 6

Debriefing

Der Stage-Gate-Process ist geschützt.

BASF verwendet den Begriff „Phase-Gate-Process“, ansonsten sind beide Vorgehens-weisen sehr ähnlich.

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68Prof. Dr. Rainer Völker

Evaluation Initialisation ConceptPre-

Developm.Product

EngineeringProcess

EngineeringStart of

ProductionProductMarketProof

Time schedule(Month)SubProcesses

Decisions

Reviews

Milestones

Prototype/Product Level

PhaseReport

Importantelements

StartPaper

EvaluationReport

InitialisationReport

ConceptReport

Pre-Dev.Report

DesignReport

ProcessReport

ProductionReport

VerificationReport

Marketing and Sales tools Market Launch Business PlanRecheck

ProjectVerfification

ProjectClosureVerificationReview

ProductQualification

ProductReview

Series Design

Drawings andPart ListDesign Review

First SamplesProcess Docu-mentationSales Authori-sationProcess Review

Pre-SeriesDesign

Pre-Dev. Review

TechnicalSpecificationBOPQDetailed Project Plan

ConceptReview

MarketSpecificationProcuctArgumentation

TecnicalFeasibilityStudy

Input DataReport

Business Plan(draft)

Market AnalysisMarket Strategy

ProductPortfolio

Engineering Start Paper

InterfacesCo-ordination SIMULTANEOUS ENGINEERING

StartPaper

Business Plan (final)Marketing ConceptTTM Master Checklist

R5 R6R2 R7R3 R4R1

ProjectKick-off

ConceptualSolution

Concept FreezeFunct.

ClearanceM1 M2 M3 M4 M5 M6 M7

0-Series Series In ServicePre-SeriesFirstPrototype

LaboratoryModel

MarketClearance

Time to Market (exempl.)-21 -20 -19 -18

Time on Market

DesignFreeze

ProcessClearance

ProductionClearance

ProjectVerfication

-17 -16 -15 -14 -13 -12 -11 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 -2 -4 -4

Innovationsprozess bei der Wilo AG (Pumpensysteme)

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69Prof. Dr. Rainer Völker

Soll-/Ist- Abweichung, interne und externe Benchmarks

Beispiele

NVP

RoP

BET

Zahl der Test/notw. Kosten

Tech. Spezifikationen,

Target costs, Time to market

Gesamt rentabilität-

der Projekte

Qualität

Phaseneffizienz

Konzept Planung Konstruktion Prototyp Vorserie

Vergleiche

Kosten

Zeit

Kennzahlenschema für Projektcontrolling

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70Prof. Dr. Rainer Völker

Nullserie

Vorserie

Fert.-plan-erstellung

Betr.-mittel-erstellung

Betr.-mittel-planung

Komponenten-entwicklung

Konstruktion

Prototypenbau

Integration d.Komponenten

Fkt.muster-erstellung

Entwurf

Phase Indikator Maß-einheit

Erfassung

Konstruktions-zeichnungen

Konstruktions-stücklisten

Aufschreibung/

CAD-Programm-zeilen Anzahl

Benchmarking

technischeDokumentationen

Hinterlegung inDatenbank

Konstruktions-berichte

Materialtests Funktionstests

(z.B. Windkanal,Prüfstand, Kälte-kammer, Dauer-lauftest)

Anzahl

Aufschreibung/Benchmarking

Hinterlegung inDatenbank

Qualitätstests

ErprobungenFahrzeuge Anzahl

Aufschreibung/Benchmarking

produzierte Menge Hinterlegung inDatenbank

K

onst

rukt

ion

Pro

toty

penb

auN

ulls

erie

Bildungsprinzip desPerformance-Indikators:

Outputmass

anteilige F&E-Kosten

Messung der Phasenperformance in derAutomobilindustrie

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71Prof. Dr. Rainer Völker

Projekttermine

Abweichungen < .......% ____keine / geringe < .......% ____mittlere / > .......% ____schwerwiegende

Projektkosten

Abweichungen < .......% ____keine / geringe < .......% ____mittlere / > .......% ____schwerwiegende

Produktkosten

Abweichungen < .......% ____keine / geringe < .......% ____mittlere / > .......% ____schwerwiegende

Probleme, Risiken

Gesamtbeurteilung

Abweichungen < .......% ____keine / geringe < .......% ____mittlere / > .......% ____schwerwiegende

Qualität

Zeit

Mei

lens

tein

term

ine

B

A

C

Um

satz

/Erg

ebni

s (T

DM

)

Zeit

UmsatzErgebnis

Pro

jekt

kost

en (T

DM

)

Zeit

PlanIst

Projektbericht Datum

ProjektleiterProjektname

Projekt-Nr.

Projekt-Kurzbeschreibung

Nach wie vor unerlässlich: der Projektbericht

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72Prof. Dr. Rainer Völker

• für den Empfänger (Unternehmensleitung)- formal einheitlich (Vergleichbarkeit im Gesamtportfolio)- entscheidungsrelevant (Bezug zu kritischen Meilensteinen)- zukunftsorientiert (need-to-complete, Maßnahmen)

- einfach aufgebaut („Cockpit“ für viele Projekte)

- mit den Zielgrößen der Unternehmensleitung verknüpft (technisch, wirtschaftlich, zeitlich, strategisch)

• für die Projektleitung- ohne wesentlichen administrativen Mehraufwand- EDV-unterstützt auf Basis einer integrierten Software

- an den technisch/inhaltlichen Zielgrößen der Projektleitung ausgerichtet

- die Kommunikationsplattform, um Leistungs-, Budgetveränderungen zu

argumentieren

Merksätze des Projektberichtswesens bei EADS

Beispiel:

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73Prof. Dr. Rainer Völker

FPYProjekt (%) = x 100

TTProjekt (%) = x 100

Zykluszeitprojekt =

Projektgeschwindigkeit=

Kosten-treueProjekt (%) = x 100

fertiggestellter APProjektohne Nacharbeit

insgesamt fertiggestellter APProjekt

fertiggestellter APProjektohne Terminverzug

insgesamt fertiggestellter APProjekt

Noch zu erledigende Arbeitspakete

Projektgeschwindigkeit

fertiggestellter APProjekt

Meßperiode (t0-t-1)

fertiggestellter APProjektohne Kostenüberziehung

insgesamt fertiggestellter APProjekt

Definition von Leistungskennzahlen in F&E Projekten (AP=Arbeitspaket; FPY=First Pass Yield; TT= Termintreue)

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74Prof. Dr. Rainer Völker

Strukturkennzahlen

• Reifegrad Projekt

• Ressourceneinsatz / Projektphase

• Zeit / Projektphase

• Aufgetretene und entdeckte Fehler / Projektphase

• Änderungen / Projektphase

• Reviews / Projektphase

• Personalstruktur Projekt

• Zulieferungen / Projektkosten

Leistungskennzahlen

• Qualität (FPY)

• Termintreue (TT)

• Meilensteintermine

• Kostentreue

• Projektkosten (Gesamt- und Restkosten)

• Fehlerkosten

• Änderungskosten

• Kundenzufriedenheit

F&E-Kennzahlen in F&E-Projekten

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75Prof. Dr. Rainer Völker

Konzept-phase

Entwicklungs-Phase I

Entwicklungs-Phase II

Nullserien-Phase II

MS1a MS1b MS2

• Was soll bis zu Meilenstein X erreicht sein?

• Wie wahrscheinlich ist es, dass das Optimum-Target erreicht wird?

• Wie wahrscheinlich ist es, dass nur das Minimum-Target erreicht wird?

• Wie wahrscheinlich ist es, dass das Minimum-Target nicht erreicht wird (Projektabbruch)?

MS3 SerienPhase II

Meilensteine mit Beschreibung der Target Profiles und Erfolgswahrscheinlichkeiten

MS0

Musskriterienerfüllt

Meilenstein-Planung als Grundlage des Entscheidungsbaums

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76Prof. Dr. Rainer Völker

NPV = Summe der auf die Gegenwart abgezinsten zukünftigen Einnahmen/Ausgaben

- Ein NPV von 0 heißt, es wurde branchendurchschnittlich verdient

- Bei knappen Ressourcen kann nicht mit Regel NPV > 0 verfahren werden NPV-Rate hilft

- NPV von 0 ist die Hürde für jedes Projekt

- Branchenrisiko über CAPM-Modell berücksichtigen WACC

NPV = Net Present Value - Basis der Projektbewertung

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77Prof. Dr. Rainer Völker

Projekt Nr.:

Annahmen 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017StückPreis in €/StückErlöse in Mio. €Materialkostensonst. Direkt zurechenbare KostenDB IVertriebskostenMarketingSonstigeDB IIF&E KostenInvestitionenLizenzenSonstigeCash Flow (CF)diskontierter CFkum. disk. CF

Berechnung des NPV für Optimum Profile

NPV = Gegenwartswert des Projektes

Template zur Berechnung NPV - Optimum Profile

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78Prof. Dr. Rainer Völker

Projekt Nr.:

Annahmen 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017StückPreis in €/StückErlöse in Mio. €Materialkostensonst. Direkt zurechenbare KostenDB IVertriebskostenMarketingSonstigeDB IIF&E KostenInvestitionenLizenzenSonstigeCash Flow (CF)diskontierter CFkum. disk. CF

Berechnung des NPV für Minimum Profile

NPV = Gegenwartswert des Projektes

Template zur Berechnung NPV - Minimum Profile

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79Prof. Dr. Rainer Völker

MS1a MS1b MS2 MS3Konzept-phase

Entwicklungs-Phase I

Entwicklungs-Phase II

Nullserien-Phase II

SerienPhase IIMS0

GO• Key attributes

fullfiled

GO

GO

Optimal Profile

Minimal Profile

Stop• Key attributes not

fullfiled• Proof of concept

not possible

Stop• Minimum Target

Profile not met• Unacceptable

adverse events

Stop• Minimum Target

Profile not met

Stop• Minimum Target

Profile not met60 %

40 %

80 %

60 %

20 %

40 %

20 %

70 %

10 %

5,8%

20,2&

2,8%

19,2%

12,0%

40,0%

100 %

Projekt-start

Erfolgswahr-scheinlichkeiten• Zahl der Meilensteine ist festzulegen

• Zahl der Ereignispfade ist festzulegen

Decision Tree Analyse mit Erfolgswahrscheinlichkeit

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80Prof. Dr. Rainer Völker

Kriterien zur Beschreibung der Erfolgswahrscheinlichkeit sind festzulegen

Grad derErfolgswahr-scheinlichkeit

Kriterien-beschreibung

Technologischer Erfolg

Kriterien-beschreibung

Wirtschaftlicher Erfolg

90 % - 100 %Sehr hoch

70 % < 90 %hoch

…..

…..

Im Unternehmen vorhanden und beherrschtInkrementelle Verbesserungen vorhandener Prozesse usw.

Außerhalb des Unternehmens vorhanden, Technologie bekannt, Patente abgelaufen

Langfristige Lieferverträge vorhanden,Materialbeschaffung abgesichert

Substituiert vorhandene ProdukteKostenreduktionen

…..

…..

…..

…..

Bestimmung der Erfolgswahrscheinlichkeiten

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81Prof. Dr. Rainer Völker

Der ECV ist der erwartete Wert eines Projektes unter

Risikogesichtspunkten, der den NPV auch im Fall des Misserfolgs in die

Berechnung aufnimmt. Jede Eintrittsmöglichkeit und die Wahrscheinlichkeit

ihres Auftritts ist einzubeziehen, d.h. auch die Wahrscheinlichkeit des

Abbruchs. Die bis zum Abbruch anfallenden Einnahmen und Ausgaben sind

dem Projekt zuzurechnen. Der ECV ist mit dem jeweiligen

Erwartungsparameter gewichtet.

Expected Commercial Value (= Erwartungswert des NPV)

Expected Commercial Value (=Erwartungswert des NPV)

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82Prof. Dr. Rainer Völker

MS1a MS1b MS2 MS3MS0

GO• Key attributes

fullfiled

GO

GO

Optimal Profile

Supopt. Profile

Stop• Key attributes not

fullfiled• Proof of concept

not possible

Stop• Minimum Target

Profile not met• Unacceptable

adverse events• GHK not fullfiled

Stop• Minimum Target

Profile not met

Stop• Minimum Target

Profile not met60 %

40 %

80 %

60 %

20 %

40 %

20 %

70 %

10 %

5,8 %

20,2 %

2,8 %

19,2 %

12,0 %

40,0 %

In Mio. $

12,0

9,0

-2,0

-,8

-,6

-,1

Risiko-gewichteterCF in Mio. $

0,7

1,8

-,006

-,15

-,07

-,04

2,23Risikogewichteter CF in Mio. $ (Projektwert ECV) (Expected Commercial Value)

Muss-KriterienErfolgs-

wahrscheinlich-keiten

CF

Decision Tree Analyse - NPV und ECV

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83Prof. Dr. Rainer Völker

Für die Projektentscheidung zusätzlich zu diskutieren:

1 2 3 4 5 6 7Management Interesse gering sehr hoch

Kundeninteresse vorhanden stark vorhanden

Nachhaltigkeit des Wettbewerbsvorteils nur kurzfristig längerfristig

Technische Machbarkeit schwierig unproblematisch

Erfüllungsgrad Business Case wenig voll und ganz

Fit mit Kernkompetenzen kein Fit weitere Stärkung

Strategischer Leverage begrenzt breit

F+W unabhängig von Strategie

F+E unterstützt stark die Strategie

Rating

Strategische Bedeutung des Projekts

Finanzielle Kennzahlen sind nicht alles – zumal in der frühen Phase unsicher!

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84Prof. Dr. Rainer Völker

Jahr1 2 3 4 5 6

AB

C

Mio

. €

7 8 9 10 11 12

NPV Cash Flow

kum.Sensitivitätsanalysen

Veränderung der Parameter:

• Preis• Absatzvolumen / Marktanteil• Kosten• Investment• F&E-Ausgaben• Entwicklungszeit

0

NPV unterstellt erfolgreicher Projektverlauf. Alle Meilensteine wurden erfolgreich erfüllt.

Projektevaluation. Net Present Value bei unterschiedlichen Entwicklungsverläufen

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85Prof. Dr. Rainer Völker

Praktische Übung III

Projektcontrolling

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86Prof. Dr. Rainer Völker

Erarbeitung eines Projekt-controllings (Toolbox, Reporting, Organisation)

und Projektkennzahlensysteme für F&E

Gruppenarbeit

Vorgabe einesUnternehmens

Unternehmen ausTeilnehmerkreis

Alternativ