KPMG Hospitality Benchmark 2014

8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014

1/40

2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.

TRAVEL, LEISURE & TOURISM

HospitalityBenchmark 2014

Cijfers maken het duidelijk!kpmg.nl

Jos Sweers

Ilse de Graaff


2/40


3/40

Hospitality Benchmark 2014 | 3

Voorwoord

Dit jaar is een mijlpaal bereikt. De branche-groep Travel, Leisure & Tourism van

KPMG brengt voor het tiende jaar de Hospitality Benchmark uit. Deze edities

hadden we niet kunnen publiceren zonder de hulp en toewijding van de hoteliers

die ieder jaar hebben deelgenomen. Wij willen hen daarom hartelijk danken voor

hun medewerking.

Sinds de eerste uitgave van de Hospitality Benchmark in

2004 is er veel veranderd. We begonnen met een hard-copy

enqute die per post werd opgestuurd en een respons

van 90 deelnemende hotels. In 2010 werd de overgang

gemaakt naar een digitale enqute. Daarnaast hebben we

steeds meer enthousiasme kunnen wekken bij de hoteliers,

hetgeen geleid heeft tot 252 deelnemende hotels in 2014.Naast de uitgave van de Hospitality Benchmark, brengen we

extra publicaties uit over actuele onderwerpen en zijn we tevinden op Twitter.

In de Hospitality Benchmark geven we de belangrijkste

prestatie-indicatoren van de hotels weer en analyseren

we de trends. Het rapport biedt u de mogelijkheid om

resultaten van uw hotel(s) te vergelijken met andere hotels

in Nederland. In verband met het tienjarig bestaan van de

Hospitality Benchmark besteden we in deze uitgave extra

aandacht aan de ontwikkelingen over deze periode.

Wilt u van gedachten wisselen over de visie achter de cijfers

of n van de andere onderwerpen, dan vindt u in KPMG

een deskundige gesprekspartner.

Wij wensen u veel leesplezier.

Amstelveen, juni 2014

Jos Sweers Ilse de Graaff

Segmentleider Travel, Senior Manager Travel,

Leisure & Tourism Leisure & Tourism

KPMG Accountants N.V. KPMG Accountants N.V.

[email protected] [email protected]



4/40

2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.4| Hospitality Benchmark 2014

Al meerdere jaren zijn Jos Sweers en Ilse de Graaff

werkzaam als accountant voor de branchegroep Travel,

Leisure & Tourism van KPMG. Jos geeft leiding aan

een multidisciplinair team dat zich naast jaarrekening-

controles en auditgerelateerde opdrachten bezighoudt met

adviesopdrachten in relatie tot strategische en tactischevraagstukken, zoals financieringsvraagstukken, fusies en

overnames, centralisatie, outsourcing, haalbaarheidsstudiesen distributiemanagement.

De branchegroep Travel, Leisure & Tourism bestaat uit

een gepassioneerd en toegewijd team. Binnen KPMG zijn

in diverse afdelingen meer dan 40 afgestudeerden van

verschillende hotelscholen werkzaam. Door hun brede

kennis kunnen zij zich goed inleven in actuele vraagstukken

in de hotelbranche. Samen delen Jos, Ilse en het team

een passie voor de hotellerie. Dit jaar is het rapport mede

tot stand gekomen door de inzet van Wendy Hikspoors enRobbert Kock.

Dit rapport past binnen de kernactiviteit van de branche-

groep: het versterken en delen van KPMGs kennis van de

hospitalitysector.

Over de auteurs


5/40

2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden. Hospitality Benchmark 2014 | 5

Het KPMG Hospitality Benchmark-rapport bestaat uit

vier delen:

1 Marktindicatoren

2 Benchmarkanalyse

3 Hospitality Benchmark 10 jaar

4 Actuele ontwikkelingen

Het eerste deel geeft inzicht in de ontwikkelingen van

de belangrijkste indicatoren die gebruikt worden om een

organisatie aan te sturen. Segmentatie op verschillende

niveaus, zoals provincie, kameromvang, locatie, sterren- en

prijsclassificatie, helpen u om uw organisatie te vergelijken

met andere organisaties in de branche.

Het tweede deel van het Hospitality Benchmark-rapportbestaat uit de benchmarkanalyse. Hier kunt u uw winst-en-

verliesrekening vergelijken met die van andere hotels in de

markt. De winst-en-verliesrekening wordt weergegeven inpercentages van de totale omzet. Door de verschillende

segmentatieniveaus kunt u de ontwikkeling van uw hotel(s)

op een betrouwbare manier beoordelen. Daarnaast biedt

de benchmark de mogelijkheid om uw begrotingsproces te

toetsen en zo nodig te verbeteren.

Vanwege ons tienjarig jubileum zetten we dit jaar tevens de

belangrijkste cijfers van het afgelopen decennium op een rij.

Aan de hand van deze cijfers kunt u de ontwikkelingen van

de afgelopen jaren in een breder perspectief plaatsen enterugkijken op deze periode.

Het laatste deel van het rapport bestaat uit enkele actuele

ontwikkelingen. De onderwerpen die dit jaar worden

besproken zijn de marktontwikkelingen, de Nederlandse

sterrenclassificatie en de toepassing van Big Data in de

hotelbranche.

Inleiding

Conform voorgaande jaren heeft KPMG in de eerste helft van 2014

onderzoek verricht in de hotelbranche. Dit jaar heeft wederom een

groot aantal hotels deelgenomen aan de tiende editie van dit

onderzoek. Een uitgebreide en betrouwbare benchmark kan hotels

gedurende het herstel van de economische crisis een beeld helpen

te scheppen over hun positie in de markt. In lijn met vorige jarenstellen wij het brancherapport kosteloos beschikbaar.


6/40


De informatie in het rapport is verkregen door middel

van kwantitatief onderzoek. Een digitale vragenlijst is naar

circa 1.000 drie-, vier- en vijfsterrenhotels met meer dan

20 kamers in Nederland verstuurd. De vragenlijst maakte

het mogelijk om de resultaten te vergelijken met voor-

gaande jaren en hierdoor de validiteit te waarborgen.Op de gegevens is geen accountantscontrole toegepast.

Methodologische verantwoording

Aantal hotels Aantal kamers Gemiddeld aantal kamers per hotel

2013 2012 2013 2012 2011 2013 2012 2011

Totaal 252 220 26.699 25.283 28.856 106 115 102

Provincie

Groningen, Friesland en Drenthe 19 16 1.025 1.004 1.583 54 63 69

Overijssel 12 12 669 941 1.100 56 78 73

Gelderland 29 30 2.265 2.339 1.973 78 78 70

Utrecht en Flevoland 19 19 1.882 1.860 1.496 99 98 83Noord-Holland 74 57 10.935 10.386 12.414 148 182 150

Zuid-Holland 44 32 5.303 4.387 5.014 121 137 111

Zeeland 8 8 424 459 604 53 57 67

Noord-Brabant 27 21 2.663 2.144 2.683 99 102 93

Limburg 20 25 1.533 1.763 1.989 77 71 62

Kameromvang

< 50 kamers 58 47 1.869 1.662 2.708 32 35 33

50 - 100 kamers 104 87 7.946 6.492 8.216 76 75 75

101 - 150 kamers 47 40 5.895 4.945 5.227 125 124 124

> 150 kamers 43 46 10.989 12.184 12.705 256 265 259

LocatieAmsterdam + Schiphol 59 52 9.827 9.860 10.111 167 190 169

Overig 193 168 16.872 15.423 18.745 87 92 84

Sterrenclassificatie

Drie sterren 82 57 7.043 5.524 7.049 86 97 71

Vier sterren 159 153 18.081 18.101 20.035 114 118 118

Vijf sterren 11 10 1.575 1.658 1.772 143 166 136

Prijsclassificatie

< 65 68 42 6.132 4.082 5.095 90 97 84

65 - 80 76 65 7.257 6.798 6.462 95 105 80

81 - 105 65 70 7.897 8.489 7.963 121 121 97

> 105 43 43 5.413 5.914 9.336 126 138 161

Samenstelling van deelnemers

In 2013 hebben circa 1.630 hotels zich geregistreerd als

hotel in het drie-, vier- en vijfsterrensegment in Nederland

(bron: Bedrijfschap Horeca en Catering). Van de 1.000

benaderde hotels hebben 252 hotels, wat gelijk is aan

25 procent, de enqute ingevuld en geretourneerd.


7/40


Verdeling vastgoedbeheer (%)Volgens het Bedrijfschap Horeca en Catering waren er in

2012 88.000 kamers op de markt van logiesverstrekkende

bedrijven in het drie-, vier- en vijfsterrensegment. In 2013 is

dit gegroeid naar 92.000 kamers. Het totale aantal kamers

van de 252 deelnemende hotels is 26.699, in procenten

uitgedrukt vertegenwoordigt dit 29 procent van de markt.

Er is een significante stijging te zien in het aantal deel-nemende hotels. Vooral in de provincies Noord-Holland

en Zuid-Holland hebben meer hotels deelgenomen.

De procentuele verdeling van de samenstelling is

nagenoeg gelijk gebleven.

De tabel hiernaast geeft de deelwaarneming op basis

van de indeling naar vastgoedbeheer weer. Vorig jaar was

de verdeling 56 procent eigendom en 44 procent huur.

De trend van meer scheiding tussen bezit van vastgoed

en exploitatie van het hotel is ook in 2013 te zien.

Volledigheidshalve wijzen wij erop dat het niet onzebedoeling is om voor de gehele populatie aan logies-

verstrekkende bedrijven conclusies te trekken, maar

om handvatten te bieden bij de interpretatie van trends

in de hotelbranche.

Eigendom

Huur53

47

53


8/40

8| Hospitality Benchmark 2014 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.

1. Marktindicatoren

1.1 Belangrijkste indicatoren

De belangrijkste indicatoren voor een hotel de bezettings-

graad, de gemiddelde kamerprijs, de opbrengst per beschik-

bare kamer (RevPAR) en de totale opbrengst per kamer

zijn in de tabel hiernaast opgenomen, gesegmenteerdnaar provincie, kameromvang, regio en sterren- en prijs-

classificatie.

De landelijke stijging van 1,1 procent van de bezettingsgraad

is te danken aan het herstel binnen het vier- en vijfsterren-

segment. Ondanks deze stijging, blijft de bezettingsgraad

van 65,2 procent nog drie procentpunten achter op die van

voor de crisis van 68,2 procent in 2007.

De gemiddelde kamerprijs is gedaald van 92 euro in 2012

naar 87 euro in 2013. Hiermee is de gemiddelde kamerprijs

weer terug op het niveau van 2010.

De daling van de gemiddelde kamerprijs lag in lijn derverwachting gezien de toename van het hotelaanbod en

de geringe groei van de bezettingsgraad. Samen leverde

dit een RevPAR op van 57 euro in 2013 ten opzichte van

59 euro in 2012.

Het herstel van de bezettingsgraad start zoals verwacht in

de regio Amsterdam en Schiphol, waar een stijging is te zien

van 3,3 procentpunten ten opzichte van 2012. De bezettings-

graad stabiliseert zich in de rest van Nederland en groeit

slechts 0,1 procentpunt.

In 2013 valt op dat onder andere het duurdere segment

beter presteert. Uit het feit dat de duurdere hotels zich

voornamelijk in de Randstad bevinden kunnen we voorzichtig

concluderen dat het herstel is gestart in de regio Amsterdam

en Schiphol. Hotels met een gemiddelde kamerprijs van

meer dan 105 euro laten een stijging van zowel de bezet-

tingsgraad als de gemiddelde kamerprijs zien van ongeveer

2 procent. Dit leidt tot een stijging van de RevPAR van107 euro in 2012 naar 112 euro in 2013. Ondanks de stijging

in het duurdere segment is de gemiddelde kamerprijs vanvijfsterrenhotels met 14 euro gedaald naar 220 euro, ten

opzichte van 234 euro in 2012. De oorzaak hiervoor ligt

waarschijnlijk in het grotere hotelaanbod door de opening

van veel nieuwe hotels. De gemiddelde kamerprijs is

hierdoor onder druk komen te staan.

Er is een opvallende daling van de bezettingsgraad bij hotels

in de laagste prijsklasse (< 65). Zij zien de bezettingsgraad

dalen met 2,2 procent. Betrekken we eerdere jaren hierbij,

dan zien we dat de bezettingsgraad van hotels in de laagsteprijsklasse daalde tussen 2007 en 2013 van 65,3 naar 58,7

procent. Aangezien ook de gemiddelde kamerprijs in dezeperiode daalde van 58 naar 53 euro, was de RevPAR het

afgelopen jaar 7 euro lager dan in 2007. Ook driesterren-

hotels laten een daling zien van zowel de bezettingsgraad als

de gemiddelde kamerprijs in 2013. Het lijkt erop dat de gast

een keuze maakt tussen hotels in een hoger segment of

goedkopere overnachtingsmogelijkheden. Viersterrenhotels

en hotels met een prijsclassificatie tussen de 65 en 80 euro

zagen hun bezettingsgraad stijgen. Daarnaast is er meer

concurrentie van goedkopere overnachtingsmogelijkheden

zoals Airbnb, couchsurfing en bed & breakfasts. In onsonderzoek onderkent bijna 40 procent van de hoteliers dat

zij concurrentie ondervinden van deze particuliere logies-

verstrekkers.


9/40


10/40


(in %) 2013 2012 2011

Driesterren

Viersterren

Vijfsterren

Totaal Driesterren

Viersterren

Vijfsterren

Totaal Driesterren

Viersterren

Vijfsterren

Totaal

Totaal 64,7 65,5 65,0 65,2 65,1 64,3 63,6 64,5 64,8 65,7 63,1 65,2

Locatie

Amsterdam + Schiphol 79,1 81,5 71,6 79,6 78,4 77,0 66,8 76,3 80,5 78,3 67,7 77,7

Overig 59,1 61,8 57,1 60,9 59,2 61,4 58,9 60,8 60,8 62,7 55,6 61,9

Tabel 1.1.2 Bezettingsgraad

(in ) 2013 2012 2011

Driesterren

Viersterren

Vijfsterren

Totaal Driesterren

Viersterren

Vijfsterren

Totaal Driesterren

Viersterren

Vijfsterren

Totaal

Totaal 72 85 220 87 76 88 234 92 76 88 216 90

LocatieAmsterdam + Schiphol 89 118 288 124 89 113 297 126 96 110 274 125

Overig 65 77 139 75 70 82 140 81 71 83 122 80

Tabel 1.1.3 Gemiddelde kamerprijs

In de tabellen 1.1.2 en 1.1.3 is een nadere specificatie van

de bezettingsgraad en de gemiddelde kamerprijs voor de

jaren 2011 tot en met 2013 gegeven.

De totale bezettingsgraad in de regio Amsterdam en

Schiphol is gestegen met 3,3 procentpunten ten opzichte

van 2012. Dit is echter ten koste gegaan van de gemiddeldekamerprijs, die is gedaald met 1,6 procent naar 124 euro.

Bij de vier- en vijfsterrenhotels in Amsterdam en Schiphol

zien we stijgingen in de bezettingsgraad van respectievelijk

5,8 en 7,2 procent. Aangezien in Amsterdam en Schiphol ook

de gemiddelde kamerprijs in het viersterrensegment is

gestegen van 113 naar 118 euro, lijkt het tij te zijn gekeerd

voor dit segment.

De verwachting voor 2014 is dat de bezettingsgraad en degemiddelde kamerprijs in de regio Amsterdam en Schiphol

stabiel zullen blijven. Dit komt enerzijds doordat de

economie licht aantrekt, maar anderzijds doordat diversenieuwe hotels geopend zullen worden.

1.2 Marktsegmentatie

Traditioneel is de markt in de hotelbranche gesegmenteerd

naar verschillende gastenprofielen; de hoofdvormen hier-van zijn zakelijk en vrije tijd. Tabel 1.2.1 geeft inzicht in de

marktsegmentatie 2011 tot en met 2013. Om inzicht te

krijgen in de ontwikkeling van het boekingsgedrag van degast, is de marktsegmentatie weergegeven op basis van

distributiekanalen op pagina 12 en 13. Tevens is de verdeling

naar de herkomst van het gastenbestand terug te vinden op

deze paginas.

Zakelijk/vrije tijd

Dit jaar is een lichte stijging waarneembaar van het aandeel

van de zakelijk individuele gast. Bedrijven lijken weer

te investeren in hotelovernachtingen voor personeel enlijken vooral hotels in het viersterrensegment te boeken.

Het aandeel vrije tijd groepen is, met uitzondering van de

hogere prijsclassificaties, overal toegenomen. Zij blijkenprijsbewuster te zijn bij het boeken van een hotel.


11/40

Hospitality Benchmark 2014 | 11 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.

Overigens geven hoteliers aan dat het onderscheid tussen

zakelijk/vrije tijd steeds lastiger te maken is door de groei

van boekingen via online travel agencies (hierna ook OTAs).

Bij online boekingen is namelijk niet altijd duidelijk welk type

gast een kamer reserveert.

Regio van herkomst

Tabel 1.2.2 geeft inzicht in de regio van herkomst vangasten. Ondanks een daling blijft de binnenlandse gast de

voornaamste afnemer van hotelovernachtingen. Hierna

komen de meeste gasten uit West-Europa en Amerika.

Marktsegmentatie distributiekanalen

In 2013 zien we het aandeel van OTAs verder groeien van

28,9 procent naar 32,2 procent. De afgelopen jaren zien

we in deze categorie jaarlijks een stijging van ongeveer

(in %) Zakelijk individueel Zakelijk groep Vrije tijd individueel Vrije tijd groep

2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011

Totaal 33 30 35 14 16 16 42 45 39 11 9 10

Kameromvang

< 50 kamers 31 33 34 12 11 12 45 45 44 12 11 10

50 - 100 kamers 38 30 39 12 14 16 40 47 35 10 9 10

101 - 150 kamers 33 23 27 19 25 23 40 45 40 8 7 10

> 150 kamers 27 37 32 16 21 21 44 33 35 13 9 12

Locatie

Amsterdam + Schiphol 27 32 29 11 10 15 51 51 42 11 7 14

Overig 35 30 37 15 18 17 39 42 37 11 10 9


Drie sterren 30 32 37 12 13 13 45 43 38 13 12 12

Vier sterren 35 29 34 15 18 17 41 45 39 9 8 10

Vijf sterren 36 37 30 22 15 27 36 46 36 6 2 7

Prijsclassificatie

< 65 33 24 39 13 23 15 40 43 34 14 10 12

65 - 80 35 30 37 15 17 17 38 42 36 12 11 10

81 - 105 35 35 35 13 12 15 44 45 41 8 8 9

> 105 28 29 28 16 17 18 50 47 43 6 7 11

Tabel 1.2.1 Marktsegmentatie

3 procentpunten. Enerzijds dient een hotel zich aan te sluiten

bij een OTA om zichtbaar te blijven voor de gast en nieuwe

markten aan te boren. Een voordeel hiervan is dat het eigen

marketingbudget kan afnemen. Anderzijds zorgt het voor

commissiekosten die in rekening worden gebracht.

Eerst werd dit kanaal vooral door de vrije tijd gast gebruikt,maar een boeking kan ook vanuit een zakelijk perspectief

worden gemaakt. Hierdoor is het voor de hotelier lastigerin te schatten welk type gast een kamer reserveert door

boekingen via OTAs. De stijging van het aantal boekingen

via OTAs lijkt ten koste te gaan van boekingen die via direct

contact worden gemaakt. Echter is dit nog steeds het

meest gebruikte distributiekanaal. Ook boekingen via een

touroperator/ reisbureau en veilingsites nemen verder af.

De verwachting is dat deze verschuiving de komende jaren

verder zal doorzetten.


12/40


Tabel 1.2.2 Marktsegmentatie herkomst gastenbestand

(in %) NederlandWest-Europa(inclusief UK)

Oost-Europa(inclusief Rusland)

2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011

Totaal 52,6 56,1 56,2 28,9 28,8 26,2 5,1 4,4 5,2

Provincie

Groningen, Friesland en Drenthe 77,1 76,7 74,4 15,1 16,7 17,9 2,9 2,5 2,4

Overijssel 82,9 83,7 69,3 11,5 10,2 20,8 3,2 3,4 4,4

Gelderland 76,3 73,3 76,5 13,8 15,8 12,2 3,1 2,5 3,7

Utrecht en Flevoland 64,2 67,0 63,6 24,5 23,5 16,8 3,7 3,2 11,4

Noord-Holland 29,7 20,3 31,0 39,2 49,1 38,1 7,9 7,4 6,6

Zuid-Holland 48,3 51,7 55,8 33,2 35,1 26,4 4,4 2,8 5,9

Zeeland 47,7 49,2 52,0 45,0 45,1 45,0 2,3 1,8 0,7

Noord-Brabant 59,4 58,0 55,0 23,5 24,0 25,1 5,4 10,4 6,9

Limburg 64,1 63,6 70,8 24,1 23,5 20,5 4,1 4,6 2,6

Locatie

Amsterdam + Schiphol 23,9 18,3 26,6 39,8 49,9 37,5 8,7 7,6 7,5

Overig 61,0 65,6 63,3 25,7 23,7 23,4 4,1 3,6 4,6


Drie sterren 50,2 47,7 54,4 31,1 31,5 27,6 5,0 6,4 5,6

Vier sterren 55,1 59,3 58,8 26,8 28,4 25,2 5,3 3,6 4,9

Vijf sterren 43,1 56,6 40,5 34,7 24,5 28,5 4,6 3,5 5,1

(in %) Walk-inns Direct contactEigen website /

Smartphone-applicatie

2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011

Totaal 4,2 4,9 4,9 32,6 32,4 34,3 12,8 11,9 15,0

Provincie

Groningen, Friesland en Drenthe 3,8 2,4 3,6 49,3 47,6 44,4 9,4 12,3 15,7

Overijssel 2,2 1,8 3,1 43,3 41,0 39,2 13,9 18,5 21,6

Gelderland 3,3 4,0 2,7 22,7 22,2 36,5 20,4 18,0 20,8

Utrecht en Flevoland 2,1 0,8 2,7 29,3 30,2 44,7 15,5 16,0 18,5

Noord-Holland 4,9 3,4 7,0 23,4 28,0 25,8 14,0 9,4 13,8

Zuid-Holland 4,3 11,0 4,1 37,7 31,7 34,9 11,3 13,9 11,2

Zeeland 4,4 7,3 2,5 27,2 36,3 32,4 11,3 11,5 14,9

Noord-Brabant 4,4 5,3 4,4 42,5 43,0 35,7 7,8 10,1 12,1

Limburg 4,9 6,3 6,6 38,4 32,0 35,6 9,7 13,8 11,7


Drie sterren 5,0 4,9 5,1 30,9 30,9 33,1 12,8 10,7 14,8

Vier sterren 3,2 3,3 4,3 33,8 33,9 34,2 12,9 12,4 15,4

Vijf sterren 7,4 18,5 10,3 32,8 27,2 39,6 12,9 13,5 12,7

Tabel 1.2.3 Marktsegmentatie distributiekanalen


13/40


Noord- en Zuid-Amerika Afrika / Midden-Oosten Azi / Oceani

2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011

7,4 6,0 5,9 1,7 1,1 1,5 4,3 3,6 5,0

2,5 2,0 2,5 0,8 0,3 0,9 1,6 1,8 1,9

1,4 2,1 1,3 0,2 0,1 0,8 0,8 0,5 3,4

3,0 3,9 2,8 1,2 1,2 0,6 2,6 3,3 4,2

3,4 2,8 3,0 1,3 1,0 1,2 2,9 2,5 4,0

14,0 14,9 13,1 2,6 2,2 2,6 6,6 6,1 8,6

7,2 5,4 4,8 1,8 1,1 1,9 5,1 3,9 5,2

2,9 2,1 1,0 0,5 0,5 0,5 1,6 1,3 0,8

5,3 2,6 5,7 1,5 1,3 1,6 4,9 3,7 5,7

4,2 4,7 3,0 1,2 0,6 0,8 2,3 3,0 2,3

16,9 15,6 15,7 3,1 2,3 2,8 7,6 6,3 9,9

4,6 3,5 3,6 1,2 0,8 1,1 3,4 2,8 4,0

7,2 7,1 5,1 1,8 1,5 1,4 4,7 5,8 5,9

7,3 4,7 5,5 1,5 1,0 1,4 4,0 3,0 4,2

10,4 11,8 17,0 2,0 1,1 2,2 5,2 2,5 6,7

Eigenreserveringssysteem

Online travel agencies Touroperator / reisbureau Veilingsites

2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011

8,5 9,9 9,3 32,2 28,9 26,4 6,2 7,1 7,2 3,5 4,9 2,9

6,4 6,3 11,5 25,2 24,1 17,4 3,1 4,1 3,6 2,8 3,2 3,8

4,6 8,1 7,6 32,0 21,8 18,3 2,2 3,8 5,5 1,8 5,0 4,7

10,4 7,8 8,3 29,7 26,4 22,3 6,6 10,5 4,8 6,9 11,1 4,6

10,6 15,3 6,1 32,1 24,2 20,2 4,6 6,8 5,3 5,8 6,7 2,5

8,6 10,9 10,7 37,7 37,4 31,1 8,9 10,2 9,9 2,5 0,7 1,7

7,2 6,4 8,5 32,5 22,9 29,0 4,6 6,6 7,5 2,4 7,5 4,8

17,3 16,0 9,8 31,3 23,2 27,1 7,6 4,5 11,4 0,9 1,2 1,9

10,3 6,7 12,6 23,4 26,3 27,5 5,8 3,7 5,9 5,8 4,9 1,8

3,6 5,1 8,7 34,5 34,5 28,7 5,5 5,7 6,7 3,4 2,6 2,0

8,9 10,2 6,4 33,3 33,1 28,9 6,1 7,6 8,7 3,0 2,6 3,0

8,4 10,6 11,7 31,4 26,1 25,1 6,3 7,2 6,2 4,0 6,5 3,1

6,6 3,0 5,7 31,8 31,3 23,5 6,1 4,0 7,9 2,4 2,5 0,3


14/40


15/40


1.4 Personeel

Personeelskosten beslaan in hotels ongeveer een derde deel

van de omzet. Om het resultaat van een hotel te verbeteren

is het daarom belangrijk grip op deze kostenpost te houden,

zonder het personeel tekort te doen. In deze paragraaf staatdan ook het personeel centraal. Hierbij wordt ingegaan op

de ontwikkeling van het absolute aantal ftes, de kosten enopbrengsten per fte en het ziekteverzuim.

Sinds 2008 is een dalende trend te zien in het aantal ftes

op totaalniveau. In 2013 zien we echter een stijging van het

aantal ftes. Deze stijging vindt plaats in alle hotels, met

uitzondering van hotels met 50 tot 100 kamers.

(in ftes) < 50 kamers 50-100 kamers 101-150 kamers > 150 kamers Totaal

Totaal 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011

Afdeling

Administratief, Algemeen& Personeelszaken

2,1 1,6 1,9 2,5 2,0 2,9 3,0 2,7 2,7 5,2 4,0 5,0 3,1 2,5 2,8

Kamers 6,0 6,1 4,9 10,1 10,5 9,6 14,2 12,3 12,0 23,6 18,8 29,8 12,7 12,0 9,9

F&B 8,5 7,0 8,5 13,1 15,2 15,9 17,5 15,3 17,4 23,4 25,5 30,7 15,0 16,2 18,1

Verkoop & Marketing 1,7 1,0 0,9 1,4 1,2 1,4 2,3 1,6 2,2 2,9 3,0 8,1 2,0 1,7 2,0

Vastgoedbeheer &Onderhoud

1,1 1,1 0,7 1,3 1,7 1,2 2,0 1,6 1,9 2,7 1,9 4,4 1,7 1,6 1,5

Overige afdelingen 1,5 0,5 1,6 2,0 2,3 2,3 3,2 2,9 4,2 3,6 3,1 7,4 2,4 2,3 3,0

Totaal aantal ftes 20,9 17,3 18,5 30,4 32,9 33,3 42,2 36,4 40,4 61,4 56,3 85,4 36,9 36,3 37,3

(in ftes) Drie sterren Vier sterren Vijf sterren Totaal

Totaal 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011

Afdeling

Administratief, Algemeen & Personeelszaken 1,9 0,8 1,6 3,1 2,9 3,1 7,0 3,9 4,8 3,1 2,5 2,8

Kamers 7,8 7,0 4,2 13,4 12,8 11,5 27,4 24,7 24,6 12,7 12,0 9,9

F&B 8,8 8,7 7,5 16,8 17,7 16,5 24,7 29,8 37,3 15,0 16,2 18,1

Verkoop & Marketing 1,2 0,9 0,7 2,0 1,8 2,2 4,8 2,7 6,2 2,0 1,7 2,0

Vastgoedbeheer & Onderhoud 1,2 0,9 0,6 1,8 1,8 1,8 3,0 2,2 4,5 1,7 1,6 1,5

Overige afdelingen 1,8 1,6 1,5 2,5 2,5 3,3 6,0 3,3 7,0 2,4 2,3 3,0Totaal aantal ftes 22,7 19,9 16,1 39,6 39,5 38,4 72,9 66,6 84,4 36,9 36,3 37,3

Tabel 1.4.1 Personeelsbezetting per hotel naar kameromvang

Tabel 1.4.2 Personeelsbezetting per hotel naar sterrenclassificatie

Wanneer een hotel gebruik maakt van outsourcing, zal het

aantal ftes dalen. Het aantal ftes dat wordt uitbesteed,

wordt namelijk niet meegenomen in deze personeelsanalyse.

Voorgaande jaren zagen we het aantal ftes dalen en waren

er meer hotels die gebruik maakten van outsourcing

(tabel 1.4.5). Dit jaar zien we een verandering, het aantalftes stijgt en minder hotels maken gebruik van outsourcing.

De stijging van het aantal ftes komt voornamelijk door een

toename op de afdelingen Administratief, Algemeen &

Personeelszaken en Kamers. De daling van het aantal ftes

in de afdeling F&B zette dit jaar door. Dit lijkt in lijn te liggen

met voorgaande jaren, waarbij ook het omzetpercentage uit

F&B daalt ten gunste van het omzetpercentage Kamers.


16/40


(in )Administratief,Algemeen & PZ

Kamers F&BVerkoop &Marketing

Vastgoedbeheer &Onderhoud

Totaal

2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011

Totaal 63.442 59.709 62.480 45.552 44.930 39.281 37.516 42.147 35.672 42.186 44.500 41.847 41.814 35.494 39.238 41.592 43.252 43.392

Tabel 1.4.3 Gemiddelde loonkosten per fte (fulltime werknemer)

(in )Totale opbrengst per fulltime

werknemerTotale kameropbrengst per fulltime

kamerwerknemerTotale F&B opbrengst per fulltime

F&B werknemer

2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011

Totaal 118.936 118.535 116.058 182.604 194.628 187.256 94.817 103.298 93.003

Tabel 1.4.4 Opbrengst per fte (fulltime werknemer)

Gemiddelde loonkosten per fte

De vraag uit ons vorige benchmarkrapport of de loonkosten

per fte nog verder kunnen dalen, wordt door de cijfers van

dit jaar op totaalniveau bevestigd. De kosten per fte dalen

dit jaar licht. Dit is te verklaren doordat het totale aantal

ftes stijgt en het aandeel personeelskosten in de winst-en-

verliesrekening gelijk blijft. Hierdoor dalen de gemiddelde

kosten per fte. De afdelingen F&B en Verkoop en Marketing

laten een daling zien van de gemiddelde kosten per fte.

Het terugvallen van de loonkosten per medewerker F&B

kan duiden op het vergroten van het gebruik van nuluren-contracten.

Opbrengst per fteDe opbrengst per fte op totaalniveau is het afgelopen jaar

praktisch gelijk gebleven. De afgelopen jaren probeerden

hotels hun personeel zo efficint mogelijk in te zetten en

ook dit jaar is dit terug te zien. Op basis van positieve

economische groeiverwachtingen van het CBS, verwachten

we dat de omzet van hotels licht zal stijgen. Indien hotels

erin slagen het aantal ftes net als afgelopen jaar stabiel te

houden, zal de opbrengst per fte de komende jaren licht

toenemen.

(in %) Outsourcing

2013 2012 2011

Totaal 72 74 62

Kameromvang

< 50 kamers 33 59 33

50 - 100 kamers 84 79 71

101 - 150 kamers 82 87 76

> 150 kamers 89 76 71


Drie sterren 70 73 43Vier sterren 73 75 64

Vijf sterren 78 75 80

Prijsclassificatie

< 65 76 79 70

65 - 80 68 70 50

81 - 105 72 72 52

> 105 71 76 67

Tabel 1.4.5Aantal hotels dat gebruikt maakt van outsourcing



17/40


Ziekteverzuim

Afgelopen jaar is er een lichte stijging in het ziekteverzuim

naar 3,0 procent. Hiermee ligt het ziekteverzuim in de

hotelbranche ruim onder het landelijk gemiddelde van

3,9 procent (bron: CBS) en 1 procentpunt lager dan op het

hoogtepunt van de crisis in 2009 (4,0 procent). De stijgingis het grootst in het viersterrensegment, waar het ziekte-

(in %) Ziekteverzuim

2013 2012 2011

Totaal 3,0 2,9 3,2


Drie sterren 2,6 2,7 3,2

Vier sterren 3,1 2,8 3,2

Vijf sterren 3,5 4,1 3,5

Tabel 1.4.6 Ziekteverzuim naar sterrenclassificatie

(in %) Ziekteverzuim

2013 2012 2011

Totaal 3,0 2,9 3,2

Kameromvang

< 50 kamers 2,7 2,8 2,7

50 - 100 kamers 3,0 3,0 3,9

101 - 150 kamers 3,6 2,8 2,7

> 150 kamers 2,8 2,7 3,3

Tabel 1.4.7 Ziekteverzuim naar kameromvang

verzuim toeneemt van 2,8 naar 3,1 procent. Opvallend is

verder de daling van 14,6 procent in vijfsterrenhotels naar

3,5 procent. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat er in

dit segment een stijging van outsourcing plaatsvond ten

opzichte van het jaar ervoor. Door gebruik te maken van

outsourcing, komt het ziekteverzuim niet voor rekeningvan het hotel.


18/40


2.1 Benchmarkanalyse 2013/2012/2011

Het tweede deel van het KPMG Hospitality Benchmark-

rapport bestaat uit de benchmarkanalyse. Hier vindt u vier

winst-en-verliesrekeningen naar provincie, kameromvang,

sterren- en prijsclassificatie. Met behulp van de benchmarkkunt u uw cijfers vergelijken met de onderzoeksresultaten en

beoordelen hoe uw organisatie zich ontwikkelt ten opzichtevan de markt.

2. Benchmarkanalyse

(in %)Groningen, Friesland

en DrentheOverijssel Gelderland

Utrecht enFlevoland

2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011

Opbrengsten

Kamers 48 39 45 40 43 43 34 36 34 46 49 52

F&B 41 46 47 47 42 42 48 47 48 41 40 38

Zalen 5 7 3 9 10 10 7 9 4 9 8 7

Overig 6 8 5 4 5 5 11 8 14 4 3 3

Totale opbrengsten 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

Kosten verkoop (exclusief personeelskosten)

Kamers 6 5 5 6 6 6 5 5 5 5 6 4

F&B 11 14 13 14 13 9 15 14 14 11 11 10

Overig 3 2 3 1 3 2 2 3 3 2 1 2

Totale kosten verkoop 20 21 21 21 22 17 22 22 22 18 18 16

Personeelskosten (inclusief sociale lasten e.d.)

Kamers 14 12 14 12 12 9 12 12 11 14 15 14

F&B 17 19 19 19 18 15 18 18 18 15 16 13

Administratief, Algemeen & Personeelszaken 7 5 4 5 4 3 8 5 4 7 5 5

Verkoop & Marketing 1 2 2 1 1 2 1 1 1 1 1 2

Vastgoedbeheer & Onderhoud 2 3 3 1 3 3 2 3 5 1 4 1

Totale personeelskosten 41 41 42 38 38 32 41 39 39 38 41 35

Onverdeelde operationele kosten

Administratief & Algemeen 4 3 5 3 3 4 2 3 3 3 4 4



Overig 3 5 4 2 3 5 3 4 5 2 5 2

Totale onverdeelde operationele kosten 14 19 17 12 15 16 12 15 14 11 17 14

Totale kosten 75 81 80 71 75 65 75 76 75 67 76 65

Inkomen voor vaste lasten 25 19 20 29 25 35 25 24 25 33 24 35

Tabel 2.1.1 Winst-en -verliesrekening naar provincie


19/40


Noord-Holland Zuid-Holland Zeeland Noord-Brabant Limburg Totaal

2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011

69 69 66 59 59 57 52 49 57 56 59 56 50 45 53 60 57 59

23 23 27 31 31 34 34 43 43 32 28 36 43 35 38 31 32 33

4 4 3 6 6 4 8 1 0 7 10 4 3 6 3 5 6 3

4 4 4 4 4 5 6 7 0 5 3 4 4 14 6 4 5 5

100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

10 9 9 8 7 6 8 12 8 7 7 7 7 7 11 8 7 8

8 8 9 10 11 10 10 13 13 10 10 11 12 10 11 10 10 10

1 1 2 2 3 3 1 0 0 2 1 2 2 2 1 2 2 2

19 18 20 20 21 19 19 25 21 19 18 20 21 19 23 20 19 20

13 13 12 13 14 12 13 12 13 14 13 14 13 12 12 13 13 12

10 10 11 13 13 13 14 18 16 13 14 14 16 15 14 12 13 13

4 4 3 4 4 4 4 4 5 6 5 4 5 3 4 5 4 4

1 1 1 2 2 2 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 2 1

2 3 2 2 2 2 2 3 3 2 5 3 2 2 2 2 1 2

30 31 29 34 35 33 34 39 39 37 38 36 37 33 33 33 33 32

3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 2 3 3 3 3 3

3 3 2 3 3 2 2 2 2 3 3 2 2 2 2 3 3 2

4 5 3 4 5 6 5 6 7 5 7 4 6 5 3 4 5 4

2 3 4 4 6 6 4 2 9 2 6 5 3 3 3 3 5 4

12 14 12 14 17 17 14 13 20 13 19 13 13 13 11 13 16 13

61 63 61 68 73 69 67 77 80 69 75 69 71 65 67 66 68 65

39 37 39 32 27 31 33 23 20 31 25 31 29 35 33 34 32 35


20/40


(in %) < 50 50 - 100 101 - 150 > 150 Totaal

2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011

Opbrengsten

Kamers 54 52 48 49 47 50 56 56 59 68 65 65 60 57 59

F&B 36 38 44 39 39 40 35 33 32 23 25 27 31 32 33Zalen 7 5 4 6 5 3 5 8 5 5 6 4 5 6 3

Overig 3 5 4 6 9 7 4 3 4 4 4 4 4 5 5

Totale opbrengsten 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100


Kamers 8 8 8 7 6 7 8 7 7 9 8 8 8 7 8

F&B 12 12 15 12 11 12 10 10 10 8 8 9 10 10 10

Overig 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2

Totale kosten verkoop 22 22 25 21 19 21 20 19 18 19 18 19 20 19 20


Kamers 14 14 14 14 12 12 13 13 13 13 13 12 13 13 12

F&B 14 14 16 16 16 15 14 14 13 9 11 11 12 13 13Administratief, Algemeen & Personeelszaken 5 5 4 6 5 5 6 4 5 4 4 4 5 4 4

Verkoop & Marketing 2 1 2 1 2 1 2 2 2 1 1 1 1 2 1

Vastgoedbeheer & Onderhoud 1 1 2 2 2 3 1 1 2 2 2 2 2 1 2

Totale personeelskosten 36 35 38 39 37 36 36 34 35 29 31 30 33 33 32


Administratief & Algemeen 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 2 3 3 3 3



Overig 3 3 5 3 5 4 3 4 3 2 4 4 3 5 4

Totale onverdeelde operationele kosten 12 15 16 13 17 15 13 15 13 12 14 12 13 16 13

Totale kosten 70 72 79 73 73 72 69 68 66 60 63 61 66 68 65

Inkomen voor vaste lasten 30 28 21 27 27 28 31 32 34 40 37 39 34 32 35

Tabel 2.1.2Winst-en -verliesrekening naar kameromvang



21/40



22/40


(in %) Drie sterren Vier sterren Vijf sterren Totaal

2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011

Opbrengsten

Kamers 63 68 69 58 55 59 64 59 49 60 57 59

F&B 28 24 25 33 33 33 26 31 37 31 32 33

Zalen 4 3 3 5 7 3 6 5 8 5 6 3

Overig 5 5 3 4 5 5 4 5 6 4 5 5

Totale opbrengsten 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100


Kamers 8 7 8 8 7 8 11 8 9 8 7 8

F&B 9 7 7 10 10 10 10 11 14 10 10 10

Overig 1 1 1 2 2 2 3 4 4 2 2 2

Totale kosten verkoop 18 15 16 20 19 20 24 23 27 20 19 20


Kamers 15 16 15 13 12 13 12 10 8 13 13 12

F&B 10 8 8 13 14 13 13 14 17 12 13 13

Administratief, Algemeen & Personeelszaken 5 5 4 5 4 4 5 3 5 5 4 4



Totale personeelskosten 33 32 30 33 32 34 34 32 34 33 33 32


Administratief & Algemeen 2 2 2 3 3 3 4 4 3 3 3 3



Overig 3 5 3 2 4 5 4 8 4 3 5 4

Totale onverdeelde operationele kosten 11 14 10 12 16 15 16 20 13 13 16 13

Totale kosten 62 61 56 65 67 69 74 75 74 66 68 65Inkomen voor vaste lasten 38 39 44 35 33 31 26 25 26 34 32 35

Tabel 2.1.3 Winst-en -verliesrekening naar sterrenclassificatie


23/40


Tabel 2.1.4 Winst-en -verliesrekening naar prijsclassificatie

(in %) < 65 65 - 80 81 - 105 > 105 Totaal

2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011

Opbrengsten

Kamers 45 47 49 53 50 58 63 58 58 68 65 62 60 57 59

F&B 43 41 42 37 39 34 27 30 33 24 26 30 31 32 33

Zalen 7 7 5 6 7 4 4 4 3 5 5 4 5 6 3

Overig 5 5 4 4 4 4 6 8 6 3 4 4 4 5 5

Totale opbrengsten 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100


Kamers 7 7 8 7 6 7 8 7 7 11 9 8 8 7 8

F&B 12 12 12 11 11 11 9 9 10 9 9 10 10 10 10

Overig 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 3 2 2 2

Totale kosten verkoop 21 21 22 20 19 20 19 18 18 22 20 21 20 19 20


Kamers 15 16 15 14 13 14 13 12 13 12 11 11 13 13 12

F&B 16 16 15 14 14 13 11 13 12 11 11 12 12 13 13

Administratief, Algemeen & Personeelszaken 6 5 4 5 4 5 5 4 4 4 4 4 5 4 4



Totale personeelskosten 40 43 38 35 36 35 31 34 33 30 31 31 33 33 32


Administratief & Algemeen 2 3 3 2 2 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3



Overig 3 5 5 3 5 5 3 4 4 3 5 4 3 5 4

Totale onverdeelde operationele kosten 12 16 15 11 14 15 13 15 14 13 17 12 13 16 13

Totale kosten 73 80 75 66 69 70 63 67 65 65 68 64 66 68 65Inkomen voor vaste lasten 27 20 25 34 31 30 37 33 35 35 32 36 34 32 35


24/40


Het is dit jaar voor de tiende maal dat de branchegroep Travel, Leisure & Tourism van

KPMG haar onderzoek naar de Nederlandse hotelbranche publiceert. Tien jaar waarin de

branche door de vergaande digitalisering onmiskenbaar is getransformeerd tot een

transparante en concurrerende markt. Veranderende wensen van de gast en creatieve

ondernemers zorgden voor productinnovatie en toevoeging van beleving aan het verblijf.

Daarnaast heeft de economische crisis sinds 2008 de nodige klappen uitgedeeld enontwikkelingen teweeggebracht. In dit hoofdstuk kunt u aan de hand van de benchmark-

cijfers terugkijken op deze periode.

3. Hospitality Benchmark 10 jaar

3.1 Markontwikkelingen

Uit cijfers van het CBS blijkt dat de groei van het brutobinnenlands product (BBP) aan het begin van deze eeuw

(tussen 2000 en 2002) terugliep van 3,9 naar 0,1 procent.

De economie kwam in een laagconjunctuur met een

afnemende groei van de consumentenbestedingen van

3,7 naar 0,9 procent in dezelfde periode (bron: CBS).

Het knappen van de internetbubbel in 2001 versterkte

deze economische dip. Tevens ondervond de reisbranche

in dat jaar de negatieve gevolgen van de aanslagen van

9/11 door een dalend aantal toeristen.

Toen KPMG in 2004 begon met het Hospitality Benchmark-

rapport, groeide het BBP volgens cijfers van het CBS met

2,2 procent. Deze groei zette door tot en met 2007, toenhet BBP groeide met 3,9 procent ten opzichte van het

voorgaande jaar. De belangrijkste kengetallen uit het

benchmarkrapport vertoonden tussen 2004 en 2007 ook

een groei: de bezetting van 63,4 tot 68,2 procent en de

gemiddelde kamerprijs van 81 tot 97 euro.

Interessant is dat ontwikkelingen in de hotelbranche het

eerst merkbaar zijn in de regio Amsterdam en Schiphol en

worden gevolgd door de rest van Nederland. Toen in 2008de kredietcrisis begon, was dit dan ook het eerst merkbaar

in deze regio. De bezettingsgraad daalde van 81,1 procent

in 2007 naar 70,9 procent in 2009. Een jaar later, in 2008,daalde ook de bezettingsgraad in Nederland op totaalniveau,

gevolgd door de gemiddelde kamerprijs.


25/40


63,464,2

66,7

68,2

65,8

63,6

65,2

64,5

65,2

77

95

116 114

106

8690

97 9699

125

110

143141 140

122 123125 126 124

Wanneer de bezettingsgraad wordt geanalyseerd op basis

van de segmentatie zakelijk/leisure, valt op dat voornamelijk

de zakelijke markt in 2009 duidelijk terugliep met 10 procent.

De leisuremarkt liet in deze periode een fractionele groeizien van 1 procent. Er kan zodoende gesteld worden dat de

conjunctuur een grotere invloed heeft op de zakelijke markt.Sinds 2010 heeft de totale markt zich deels hersteld, al

blijven de cijfers nog onder het niveau van 2007. De bezetting

en gemiddelde kamerprijs zijn met 79,6 procent en 124 euro

Tabel 3.1.1 Ontwikkeling marktindicatoren Amsterdam + Schiphol

Tabel 3.1.2 Ontwikkeling marktindicatoren Nederland op totaalniveau

2004 2006 2008 20102005 2007 2009 2011 2012 2013

in Amsterdam en Schiphol en 65,2 procent en 87 euro op

totaalniveau, ongeveer vergelijkbaar met de cijfers van 2005.

De daling van het BBP in 2013 met 1,2 procent (bron: CBS),

benvloedde de gemiddelde kamerprijs op totaalniveaunegatief met een daling van 5,4 procent. Het blijkt dat de

economische situatie in Nederland veel invloed heeft op deprestaties van de hotelbranche. Het herstel dat in 2010 is

ingezet is daarom nog fragiel te noemen.

Bezetting (%)

Gemiddelde kamerprijs ()

RevPAR ()

Bezetting (%)

Gemiddelde kamerprijs ()

RevPAR ()

2004 2006 2008 20102005 2007 2009 2011 2012 2013

69,8

62,5

76,0

81,481,1

75,5

70,9

73,1

77,776,3

79,6

51 54

60

6663

56 55

59 59 57

9795

929087

9087

8184

90


26/40


3.2 Vastgoed

De economisch slechtere periode tussen 2000 en 2004

zorgde ervoor dat hotelketens te maken kregen met een

verminderende liquiditeit. Dit lag aan verschillende factoren.

De opkomst van het internet vergrootte de transparantievan de markt, een van de factoren waardoor de gemiddelde

kamerprijs daalde. Er is destijds gekeken naar manierenom de liquiditeitspositie te verbeteren, waarbij ook naar sale

& leaseback van vastgoed is gekeken. Deze zogenoemde

asset-light strategie werd door veel hotelketens toegepast,

waarin wel de exploitatie, maar niet het vastgoed in handen

van de keten bleef. Dit gaf hotelketens de mogelijkheid om

de liquiditeitspositie te verbeteren en ondanks de crisis

verder uit te breiden.

Middels constructies als sale & leaseback en sale &

manageback draagt de exploitant geen vastgoedrisicos

en worden stille reserves omgezet in extra liquiditeit en

eigen vermogen. Door de balansverkorting stijgt ook de

solvabiliteit, hetgeen toekomstige financieringen makkelijker

maakt. Zeker in deze tijd waarin verstrekkers van vreemdvermogen hoge eisen stellen is dit van belang. Er zitten

ook nadelen aan dergelijke constructies. Een hotel kanlangdurig vast komen te zitten aan hoge huurlasten, die

vaak jaarlijks stijgen. Ook heeft het hotel geen voordeel

bij een eventuele stijging van de waarde van het vastgoed

en willen vastgoedeigenaren meestal inspraak in de

exploitatie van het hotel.

In onze cijfers is de scheiding tussen bezit van vastgoed en

exploitatie duidelijk waarneembaar. Het aandeel hotels met

vastgoed in eigen beheer daalde van 72,5 procent in 2005

naar 53 procent in 2013.

Standalone hotel

Zelfstandige operator met franchiseformule

Onder management van (internationale) keten

Onderdeel van een keten van eigen hotels

Standalone hotel

Zelfstandige operator met franchiseformule

Onder management van (internationale) keten

Onderdeel van een keten van eigen hotels

44

18

24

14

Tabel 3.2.1 Exploitatievormen 2005 (%) Tabel 3.2.2 Exploitatievormen 2013 (%)

26

15

52

7


27/40


3.3 Ketenvorming

Een soortgelijke ontwikkeling is te zien aan de stijging van

het aandeel hotels dat is aangesloten bij een keten (keten

van eigen hotels en onderdeel van een (internationale)

keten). Onder de respondenten is dit aandeel gestegen van42 procent in 2005 naar 67 procent in 2013, voornamelijk

ten koste van standalone hotels (een daling van 44 naar26 procent in dezelfde periode). Een keten biedt aan een

hotel onder andere de voordelen van een gezamenlijk

reserveringssysteem, loyaliteitsprogrammas, naams-

bekendheid, makkelijkere financiering en het delen van

de overheadkosten. Aspecten die in crisistijd extra belangrijk

zijn.

Tabel 3.4.1 Ontwikkeling ziekteverzuim (%)

3.4 Ziekteverzuim

De economische situatie lijkt ook effect te hebben op het

ziekteverzuim. In 2009 was het ziekteverzuim 4 procent,

1 procentpunt hoger dan in 2007. Na het eerste herstel van

de markt in 2010, daalde het ziekteverzuim weer naar hetoude niveau van voor de crisis. Dat reorganisaties als gevolg

van personeelsbezuinigingen in crisistijd vaak zorgen vooreen hogere arbeidsdruk en steeds meer stress kunnen

redenen zijn dat het ziekteverzuim toeneemt.

2004 2006 2008 20102005 2007 2009 2011 2012 2013

3,7

2,9

3,3

3,03,2

4,03,9

3,2

2,9

3,0


28/40


De distributie van hotelkamers is in de afgelopen tien jaar

tijd volledig veranderd. OTAs werden belangrijker en zagen

hun marktaandeel ruim verdubbelen van 15,2 procent in

2004 naar 32,2 procent in 2013. Voornamelijk het aandeeldirecte kamerboekingen is ten gevolge hiervan gedaald van

54 procent in 2004 tot 36,8 procent in 2013. Vier jaar geledendeden online kamerveilingsites hun intrede, maar lieten

dit jaar een daling zien. Ze bezitten nu een marktaandeel

van 3,5 procent. Ook touroperators en reisbureaus zagen

hun marktaandeel aanzienlijk teruglopen van 11,7 naar

6,2 procent.

De positie van OTAs zorgt voor de nodige discussies.

Enerzijds bieden OTAs hotels nieuwe boekingskanalen,

een hoger bereik naar potentile gasten en vergroten ze

zodoende de bezettingsgraad. Ook kan een hotel ervoor

kiezen om het eigen marketingbudget te verkleinen wan-

neer een groot deel van de boekingen via OTAs geschiedt.

Anderzijds dient een hotelier rekening te houden met

commissiekosten die in rekening worden gebracht. Ook zienwe dat hotels zich beperkt kunnen voelen door zogenoemde

best-price clausules. Deze clausules betekenen dat hotelsgeen lagere prijs mogen vragen voor hun kamers dan de prijs

die zij vragen via OTAs. Elk hotel dient voor zichzelf de

voor- en nadelen af te wegen in hoeverre gebruik wordt

gemaakt van OTAs.

De afgelopen tien jaar stonden ook in het teken van de

opkomst van social media. Daarmee kunnen prijzen direct

met elkaar worden vergeleken, recensies zijn online

beschikbaar en het boeken van kamers vindt plaats via

apps op elk moment en elke plek. Tevens hebben hotels,

Tabel 3.5.1 Ontwikkeling distributiekanalen (%)

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

2004 2006 2008 20102005 2007 2009 2011 2012 2013

Veilingsites

Touroperator/reisbureau

Online travel agencies

Eigen website/eigen

reserveringssyteem

Direct contact/walk-ins

3.5 Distributie, digitalisering en verpersoonlijking


29/40


net als andere ondernemingen, social media op grote schaal

aangewend als marketingtool om zich te positioneren in de

markt. Customer relationship management vindt hierdoor

grotendeels online plaats. In de benchmark van 2010 is reeds

aangegeven dat online reviews een essentieel aandeel

hebben in het keuzeproces van de gast. Dit belang is verdertoegenomen, waardoor het essentieel is reviews consequent

te managen, op te volgen en te beantwoorden.

Het begrip beleving is de laatste jaren verder verankerd in de

hotelbranche. De huidige gast zoekt een hotel dat past bij

zijn levensstijl. De mate waarin een hotel erin slaagt om zich

aan te passen aan zijn doelgroep, draagt eraan bij dat een

gast zich meer met dit hotel verbonden voelt. Hierdoor zal hij

niet enkel terugkomen, maar zal hij het hotel ook (online!)

aanbevelen. De toenemende populariteit van boutique- en

lifestylehotels is een goed voorbeeld van deze trend.


30/40


3.6 Benchmarkanalyse

De benchmarkanalyse laat een duidelijke conjunctuurgolf

zien in de ontwikkeling van het inkomen voor vaste lasten.

In de periode 2004 - 2007 steeg dit resultaat als percentage

van de omzet van 28 procent naar 32 procent. De crisis van2008 zorgde voor een daling van het inkomen voor vaste

lasten tot 27 procent in 2010, waarna er een nieuwe stijgingplaatsvond tot 34 procent in 2013. De recente stijging van

het inkomen voor vaste lasten is voornamelijk te danken

aan een daling van de onverdeelde operationele kosten

(zoals Vastgoedbeheer & Onderhoud). Bij hotels komen

deze kosten in crisistijd het eerst in aanmerking voor

bezuinigingen. Ook zorgt de vergaande ketenvorming van

de hotelbranche ervoor dat overheadkosten worden gedeeld

en de kosten per hotel dalen.

48

8

44

Tabel 3.6.1 Omzetverdeling 2004 (%)

Kamers

F&B

Overige

Kamers

F&B

Overige

60

9

31

Tabel 3.6.2 Omzetverdeling 2013 (%)

Gedurende de laatste tien jaar is er tevens een verschuiving

waarneembaar binnen de omzetuitsplitsing kamers, F&B

en overig. Het aandeel kameromzet van de totale omzet is

door de jaren heen geleidelijk gestegen van 48 procent in2004 naar 60 procent in 2013. In de huidige tijdsgeest valt

dit te plaatsen met de opkomst van no-frills concepten.Hierbij maken gasten minder gebruik van aanvullende

services. Prijsbewustheid en teruglopende consumenten-

bestedingen zijn hier de voornaamste oorzaken van.

Ook zorgt individualisering onder reizigers ervoor dat gasten

met behulp van bijvoorbeeld restaurantreviewsites meer

hun eigen weg zoeken in een stad en minder tijd door-

brengen in het hotel.


31/40


Tabel 3.6.3 Ontwikkeling benchmarkanalyse

(in %) 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Opbrengsten

Kamers 48 49 54 49 48 50 50 59 57 60

F&B 44 44 37 41 41 40 39 33 32 31

Overig 8 7 9 10 11 10 11 8 11 9

Totale opbrengsten 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100


Kamers 4 4 7 4 4 6 7 8 7 8

F&B 13 12 10 12 13 12 11 10 10 10

Overig 2 2 3 3 2 2 2 2 2 2

Totale kosten verkoop 19 18 20 19 19 20 20 20 19 20


Kamers 7 9 11 11 11 12 10 12 13 13

F&B 16 14 14 14 15 15 13 13 13 12

Administratief, Algemeen & Personeelszaken 7 6 5 5 5 4 4 4 4 5

Verkoop & Marketing 2 2 2 1 1 1 3 1 2 1

Vastgoedbeheer & Onderhoud 3 2 2 2 1 2 2 2 1 2

Totale personeelskosten 35 33 34 33 33 34 32 32 33 33


Administratief & Algemeen 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3

Verkoop & Marketing 3 3 3 3 3 3 4 2 3 3

Vastgoedbeheer & Onderhoud 5 6 4 5 5 6 7 4 5 4

Overig 7 5 4 5 6 5 6 4 5 3

Totale onverdeelde operationele kosten 18 17 15 16 17 17 21 13 16 13

Totale kosten 72 68 69 68 69 71 73 65 68 66

Inkomen voor vaste lasten 28 32 31 32 31 29 27 35 32 34


32/40


4 Actuele ontwikkelingen

4.1 Marktontwikkelingen

In 2013 daalde de gemiddelde kamerprijs en nam de

bezettingsgraad toe. Dit zorgde voor een lichte daling van

de RevPAR. Ondanks een fractionele daling van de RevPAR

maakt de Nederlandse hotelier zich minder zorgen dan

voorgaande jaren. 42 procent van de ondervraagden

verwacht dat de gemiddelde kamerprijs zal stijgen in

het eerste halfjaar van 2014. Een iets groter deel van deondervraagden gaat er ook vanuit dat de bezetting over

de eerste helft van 2014 zal toenemen in vergelijking metde eerste helft van 2013.

Het lijkt erop dat er na jaren van onrust enige stabiliteit in

de markt ontstaat. De economie herstelt licht in de eerste

periode van 2014 en de huidige spelers vinden hun positie in

de markt. Herpositionering was in veel gevallen noodzakelijk.

Met name hotels in de provincie hebben een zware tijd

achter de rug.

Toch zijn de moeilijke tijden nog niet voorbij. De concurrentiekwam twee jaar geleden uit onverwachte hoek. Privverhuur

van appartementen nam toe. Ineens is ieder individu met

een beschikbare kamer een potentile concurrent gewordenvan de hotelier. Bijna 40 procent van de hoteliers die deel

namen aan ons onderzoek gaf aan dat zij concurrentie

hiervan ervaren. De nationale politiek heeft zich nog geen

duidelijke mening gevormd. Lokaal zijn er echter bepalingen

opgesteld, zoals in Amsterdam. De particuliere verhuurder

moet toeristenbelasting afstaan en zijn inkomsten aangeven

bij de Belastingdienst. In hoeverre dit beleid wordt nageleefd

door de particuliere verhuurder is onduidelijk.

In het laatste deel van dit rapport beschrijven we enkele actuele

ontwikkelingen in de hotelbranche. Een ieder jaar terugkerend onderwerp

is marktontwikkelingen, dit jaar aangevuld met veranderingen van de

sterrenclassificatie en de toepassing van Big Data.


33/40


We signaleren nieuwe initiatieven om vraag en aanbod

samen te brengen, zoals de online marktplaats Bidroom.

Hierop plaatst de gast een oproep en kunnen hotels een

bieding doen. Daarnaast zijn er websites die werken met

particulieren die op zoek gaan naar de beste aanbieding

voor de gast, weliswaar tegen een kleine vergoeding. In detoekomst verwachten we dat naast de huidige OTAs andere

vormen van online intermediairs opkomen. Dit zorgt ervoordat de markt dynamisch wordt en voorkomt dat een aantal

grote spelers de zeggenschap in handen krijgt.

Amsterdam/Schiphol

2013 was een bijzonder jaar voor Amsterdam. In 2013

heropende het Rijksmuseum, vierde de stad 400 jaar

grachten, werd Willem-Alexander gekroond en waren er

veel grote conferenties die zakelijke gasten naar de stad

trokken. Amsterdam liet hiermee zien een stad te zijn met

internationale allure en faciliteiten voor de zakelijke envrije tijd reiziger. Dit resulteerde in een stijging van de

bezettingsgraad met 3,3 procentpunten tot bijna 80 procent.

Hoe ziet de toekomst eruit? Wij hebben onze bedenkingen

bij de huidige ontwikkelingen in de markt. Deze bedenkingen

richten zich op de ontwikkeling van hotelvastgoed voor

de komende jaren. De gemeente Amsterdam heeft grote

plannen met de ontwikkeling van hotels aan de rand van

de stad. Een aantal jaar geleden werd de regionale hotel-

strategie van Amsterdam vastgesteld. Hierbij wordt

gestreefd naar een toename van 9.000 hotelkamers in

Amsterdam tot 2015. De ontwikkeling in het hotelaanbodgroeit gestaag. Op het moment van schrijven is reeds

88,3 procent van het beoogde aantal van 9.000 hotel-

kamers gerealiseerd (bron: Gemeente Amsterdam).

Het aantal gasten dat Amsterdam jaarlijks verwelkomt,

laat een stijging zien. In 2012 waren er 9,7 miljoen

hotelovernachtingen. De toeristische barometer van

de gemeente Amsterdam geeft aan 11,3 miljoen

hotelovernachtingen in 2013 te hebben geregistreerd.

Dit komt neer op een stijging van 1,6 miljoen, ofwel een

toename van 16,5 procent. Weliswaar zijn er veel meer

hotelovernachtingen in Amsterdam, maar door de groei van

het aantal kamers is de gemiddelde kamerprijs gedaald.

De zogenaamde one-offs (bijvoorbeeld 400 jaar grachten en

de kroning) in 2013 zorgden voor een goed jaar. De vraag is

nu hoe deze one-offs worden opgevangen in de komendejaren. De vooruitzichten voor de stad Amsterdam zijn

positief, maar wij vragen ons af of de vraag het alsmaartoenemende aanbod van hotelkamers kan blijven volgen.

4.2 Sterrenclassificaties

De sterrenclassificatie is ooit in het leven geroepen om

hotels te kunnen beoordelen op basis van hun faciliteiten

en service. De gast heeft afhankelijk van de classificatie een

bepaalde verwachting en weet welke prijs hij ongeveer zal

betalen. Het sterrenclassificatiesysteem dat in Nederland

wordt gevoerd zal wellicht worden overgenomen in 2015door een (inter)nationaal systeem en de discussie zal weer

losbarsten over de waarde van zon classificatie.

Een gebrek van de huidige sterrenclassificatie is dat het

internationaal niet uniform is. Een hotel met dezelfde

faciliteiten en service kan in een ander land een andere

classificatie hebben. Dit zorgt voor verwarring bij de gast.

Daarnaast is de vraag wat voegt een sterrenclassificatie dan

toe aan een hotel?

Bij de gasten zien we een opkomst van een nieuwe

generatie. Deze generatie wil een hotel vinden dat zo veelmogelijk past bij haar kijk op het leven. Hotels met een

bepaald thema krijgen steeds meer voet aan de grond.

Budgethotels met een moderne uitstraling en hotels die100 procent duurzaam zijn, zijn hier voorbeelden van. Zij

staan voor een nieuwe manier van overnachten, waarbij

niet de sterrenclassificatie doorslaggevend zal zijn, maar de

aansluiting van de visie en faciliteiten op de overtuiging van

de gast. In de toekomst zal de gast zich minder laten leiden

door een sterrenclassificatie, maar meer door brands of

reviews in de social media.


34/40


Gekeken vanuit het perspectief van de investeerder, die

zich doorgaans zal laten leiden door het verwachte

rendement en benchmarkdata, zullen er veranderingen

komen. Investeringsbeslissingen worden veelal genomen op

basis van harde benchmarkcijfers en verwachtingen in de

markt. In de benchmark wordt uitgegaan van bijvoorbeeldalle viersterrenhotels in de regio. Als de uniformiteit

verdwijnt, dan is het ene viersterrenhotel het andere hotelniet meer. Neem als voorbeeld het vijfsterrensegment in

Amsterdam anno 2013. De prijzen van een vijfsterrenhotel

verschillen enorm door de service en faciliteiten die worden

geboden aan de gast. Met het verdwijnen van de uniformiteit

zal het lastiger worden om inzicht te krijgen in de cijfers door

middel van benchmarks. Een (internationale) uniformiteit in

sterrenclassificaties is dus een pr.

4.3 Big Data

Duurzaam ondernemingssucces vraagt om het voortdurend

inspelen op actuele ontwikkelingen. De opkomst van dedatagedreven maatschappij is in dat kader niet te missen.

Er is veel informatie beschikbaar in en buiten de organisatie,

maar die leidt niet automatisch tot betere inzichten in

marktontwikkeling, klantbehoeften, kosten, fraude, risicos

en/of omzetontwikkeling. Het nemen van beslissingen op

basis van juiste en realtime data is belangrijk om succesvol

te ondernemen.

De hotelbranche leent zich bij uitstek voor de inzet van Big

Data-analyses om beter aan te sluiten op de behoeften vande gasten. In het online kanaal voor reserveringen worden

de mogelijkheden al volop benut om gasten zo goed mogelijk

van informatie te voorzien in het voortraject.

Uitgebreide profielen helpen bij het in kaart brengen van de

wensen en behoeften van de gasten. Daarbij wordt naast

demografische en historische informatie meer en meer

gebruikgemaakt van de communitygedachte. Door gasten

informatie te laten delen met andere gasten, worden twee

vliegen in n klap geslagen. Ten eerste ontstaat er meer

kennis over de gast die informatie deelt en kan er dus beter

worden ingespeeld op zijn wensen en behoeften en ten

tweede komt er meer relevante informatie beschikbaar

om als hotel andere gasten te benaderen.

Door aansluiting tussen de verschillende partijen in hetproces kunnen de hotels zich beter voorbereiden op de

gasten die ze ontvangen. In combinatie met allerlei nieuwemogelijkheden om gedrag van gasten in kaart te brengen

met behulp van bijvoorbeeld gegevens van smartphones

(zoals locatie, netwerkgebruik, etc.), kan een op maat

gemaakte beleving worden aangeboden. Dat is essentieel

in tijden waar vergelijkingsmateriaal tussen verschillende

hotels met minimale inspanning toegankelijk is en waarbij

onderscheiding niet meer alleen op de prijs wordt gemaakt.

Uiteraard zit er ook een keerzijde aan deze bediening op

maat. Big Data wordt vaak geassocieerd met de Big Brotheruit de boeken van George Orwell en dat is zeker in de

hotelbranche een grens die men niet wil overschrijden.Zolang gasten de service als gemak ervaren, zal er

waardering zijn voor de genomen initiatieven. Zodra er

echter een oncomfortabel gevoel ontstaat inzake de privacy,

loopt men het risico op reputatieschade. Het zal interessant

zijn om in de komende jaren de ontwikkelingen in de

hotelbranche op dit thema te volgen. Gaat er differentiatie

optreden? Gasten die kiezen voor minder gemak, in de

wetenschap dat het hotel geen enkele poging zal doen

om een profiel van ze op te bouwen. Tegenover gasten

die verwachten dat alles tot in de puntjes op hun wensenen behoeften is afgestemd en daar wellicht een beetje

privacy voor opgeven. Welke keuze maakt uw hotel?


35/40


36/40


Branchegroep Travel, Leisure & Tourism

De branchegroep Travel, Leisure & Tourism van KPMG is

deskundig op het gebied van hotels, conferentieoorden,

bungalowparken, reisorganisaties, restaurantketens encateringbedrijven en begrijpt niet alleen de wereld van, maar

ook de wereld achter de cijfers. Het is een multidisciplinairegroep van professionals, werkzaam in deze branche.

Vele leden van onze groep hebben naast een economische

opleiding ook een Hotelschoolopleiding afgerond.

Hieronder vindt u een aantal concrete voorbeelden van

wat de branchegroep KPMG Travel, Leisure & Tourism

voor u kan betekenen.

Controle van de jaarrekening

U kunt KPMG inschakelen voor de controle van uw

jaarrekening, beoordelingsopdrachten en voor hetsamenstellen van de jaarrekening. Door onze kennis van de

hotelbranche vindt u in ons een deskundige sparringpartner.

Benchmark quick scan

KPMG vergelijkt uw cijfers met de benchmarkcijfers en

analyseert de verschillen. Naar aanleiding van opmerkelijke

verschillen, kan KPMG u van advies voorzien om zo beter

inzicht te krijgen in de prestaties van uw hotel(s).

Interne beheersing smartcard

Hoe goed kent u de processen binnen uw onderneming, en

in welke mate is uw personeel op de hoogte van de internecontroles binnen de processen? KPMG brengt de processen

en interne controles van uw onderneming in kaart met

behulp van handzame smartcards.

Optimaliseren van de financile functie

Samen met u lichten wij uw financile organisatie door.

We brengen de sterke en zwakke punten in kaart en maken

op basis daarvan een plan van aanpak. Aspecten waarwij op beoordelen zijn onder meer de kwaliteit van de

rapportageprocessen, competenties van managementen medewerkers en efficiency (bijvoorbeeld de integratie

van financile systemen).

Beoordelen websites

Wij kunnen u assisteren bij het verbeteren van uw eigen

website teneinde meer boekingen te reserveren via dit

kanaal. Tevens geven wij aanbevelingen hoe beter gebruik

kan worden gemaakt van de diverse bookingssites.

Verbeteren planning-en-controlproces

Binnen veel ondernemingen wordt de planning-en-

controlcyclus gezien als een zware opgave. KPMG

ondersteunt u daarom bij het ontwikkelen van eenproces dat efficint is, aansluit bij uw bedrijfsvoering

en helpt te komen tot duidelijke targets. Dankzij onze

multidisciplinaire teams kunnen we daarvoor ook ICT-

oplossingen inzetten.

Werkkapitaalmanagement

Hoe meer werkkapitaal, hoe meer ruimte u hebt om te

investeren in huidige of nieuwe hotels. KPMG licht uw

bedrijfsprocessen door vanuit de cashflowinvalshoek engeeft concrete suggesties om het werkkapitaalbeslag

te reduceren. Denk daarbij bijvoorbeeld aan betere

betalingsafspraken met leveranciers, voorraadreductiedoor beter bestelproces, etc.

Over KPMG Nederland

KPMG biedt dienstverlening op het gebied van audit, tax en advisory. We werken voor een

brede groep opdrachtgevers: grote (inter)nationale ondernemingen, middelgrote bedrijven,

non-profitorganisaties en overheden. De ingewikkelde problematiek van onze clinten

vraagt om een multidisciplinaire aanpak. Onze professionals blinken uit in hun eigen

specialisme en werken tegelijkertijd nauw samen om de toegevoegde waarde te bieden

die het onze clinten mogelijk maakt te excelleren in hun eigen omgeving. Daarbij puttenwe uit een rijke bron van kennis en ervaring, wereldwijd opgedaan in de meest

uiteenlopende organisaties en markten.


37/40


Kostenoptimalisatie

KPMG kan u adviseren over het reduceren van uw kosten

op korte termijn en u helpen met het verhogen van het

kostenbewustzijn binnen uw organisatie. Wij prioriterende besparingsmogelijkheden en ondersteunen u bij het

doorvoeren van de verbeteringen.

Versnellen en verbeteren van rapportageprocessen

Er ontstaat voor bedrijven een steeds groter spanningsveld

tussen eisen aan de kwaliteit van cijfers enerzijds en eisen

van transparantie anderzijds. Dat legt een grote druk op

rapportageprocessen. KPMG analyseert zorgvuldig de

totstandkoming van de rapportages. Daarbij worden

niet alleen bottlenecks gedentificeerd, maar wordt

ook vastgesteld welke informatie cht nodig is.

Duurzaam ondernemen

Klimaatverandering dwingt ondernemingen om hun manier

van ondernemen te overdenken. Hotelketens zullen op denduur strategien moeten ontwikkelen om de belasting voor

het milieu (de carbon footprint) te beheersen. KPMG kan

u helpen met het berekenen van de carbon footprint en

inzicht geven in het beheersen en reduceren hiervan.

Fraude

Hoe goed is uw bedrijf gewapend tegen fraude?

KPMG kan u ondersteunen bij het voorkomen van fraude

en helpen met een actieplan als fraude is ontdekt.

Btw / VPB / Loonbelastingscan

Hoe goed zijn uw administratieve afdeling en

personeelsafdeling op de hoogte van de fiscale wet- en

regelgeving? De fiscale scans geven u hier inzicht in.

Haalbaarheidsonderzoeken

Wat is de haalbaarheid van uw plan om een nieuw hotel te

openen, te investeren in een SPA? KPMG kan voor u een

haalbaarheidsonderzoek uitvoeren.

Uitbreiding naar nieuwe en opkomende markten

KPMG kan assisteren bij het identificeren en uitvoeren

van kansen in nieuwe en opkomende markten.

Begeleiding fusie, koop of verkoop van uw onderneming

Bent u op zoek naar een koper voor uw ondernemingomdat u geen bedrijfsopvolger hebt, graag uw belang

wilt verzilveren, of als gevolg van andere (externe)

ontwikkelingen? Of ziet u mogelijkheden tot uitbreidingvan uw onderneming? KPMG kan u assisteren bij een

zorgvuldig geleid proces dat leidt tot minimale verstoring

van uw dagelijkse activiteiten en een optimaal resultaat.


38/40


Overname- en verkoopadvies

KPMG kan u assisteren bij een analyse van mogelijke

overnamekandidaten; wij helpen met behulp van industrie-

experts bij het in kaart brengen van risicos en kansen die

zich kunnen voordoen bij een eventuele overname van een

vastgoedinvesteerder of een vastgoedportefeuille. KPMGkan u assisteren bij duediligenceonderzoeken; zodra contact

gelegd is tussen partijen assisteren wij onze clintenzowel in binnen- als buitenland bij het in kaart brengen

van de verdere kwantificering van mogelijke risicos bij

een eventuele transactie. KPMG geeft advies bij verkoop-

trajecten; onze brede advisering omvat onder andere de

assistentie van management tijdens het verkoopproces,

de opstelling van vendor duediligencerapportages alsmede

de inrichting van datarooms.

Financiering

KPMG adviseert bij het structureren van financieringen;wij structureren vastgoedfinancieringen voor zowel

objectgebonden als portefeuille- en kapitaalmarkt-financieringen.

Informatiebeveiligingsscan

KPMG ondersteunt u bij het vormgeven van een gedragen

en toepasbaar beveiligingsbeleid dat is afgestemd op de

organisatiedoelen en strategische prioriteiten. Indien het

beveiligingsbewustzijn en -gedrag in een organisatie

ontoereikend is, kan dit fraude, ongeautoriseerde toegang,

verlies van persoonlijke en bedrijfsgevoelige gegevens en

imagoschade tot gevolg hebben. Deze scans kunnenworden uitgevoerd middels ethical hacking. IT-specialisten

onderzoeken daarmee of de IT-systemen en -data van

het hotel veilig zijn.

Bedrijfsopvolging

KPMG ondersteunt u bij een bedrijfsopvolging.

Overdragen en/of verkopen is een proces waar de directeur-

grootaandeelhouder (DGA) veelal zeer beperkt mee te

maken heeft. Vanwege de complexiteit op meerdere

aspecten, heeft de DGA behoefte aan deskundige onder-

steuning gedurende het gehele proces (gemiddeld tussen

drie en zeven jaar). KPMG beschikt over de juiste bedrijfs-economische en fiscale kennis om de DGA gedurende het

proces van overdracht of verkoop van de onderneming

optimaal te ondersteunen.

Businessplan

KPMG begeleidt hotels actief bij het opstellen, herijken

of bijstellen van het businessplan van de onderneming,

bijvoorbeeld door het cordineren van het proces, het

vervullen van de klankbordfunctie en het bieden van

ondersteuning met behulp van onze KPMG-tools.

PakketselectieKPMG ondersteunt u bij het selecteren van het gewenste

IT-pakket, zoals ERP, Human Resource Management,

Customer Relationship Management, Consolidatie en

Rapportering.

Begeleiding (IT-)implementatie

KPMG ondersteunt u bij IT-pakketimplementaties en

onderdelen daarvan zoals testen, conversie en interne

controlemaatregelen. Wanneer een organisatie zekerheid

wenst over de projectinhoud en -voortgang van eenIT-implementatie kunnen wij een Quality Assurance-rol

vervullen met betrekking tot het projectmanagement.

Big Data Analytics

KPMG werkt met een team van voormalig CERN

wetenschappers aan complexe data analyses voor

grote organisaties. KPMG heeft een platform ontwikkeld

waarop grote hoeveelheden data op een schaalbare manier

kunnen worden verwerkt. Dit platform is voorzien van een

privacy proof laag die ons in staat stelt om data van

allerlei bronnen met willekeurige structuur te combineren

tot nieuwe inzichten. De combinatie van sector expertise,juridische kennis en zeer gespecialiseerde data scientists

is uniek in de markt. Opdrachten van dit team reiken van

operationele strategie, workshops, privacy analyses, totaan turn-key implementaties van oplossingen en meer.

Speerpunten zijn operationele efficintie en het kennen

van uw klant.


39/40

Hospitality Benchmark 2014 | 39


40/40

2014 KPMG Accountants N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263683, is een dochter-

maatschappij van KPMG Europe LLP en lid van het KPMG netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG

Contact

KPMG Accountants N.V.Laan van Langerhuize 1

1186 DS Amstelveen

Postbus 74555

1070 DC Amsterdam

Jos Sweers

Travel, Leisure & Tourism

T: (020) 656 8081

E: [email protected]

Ilse de Graaff

Travel, Leisure & Tourism

T: (020) 656 8774

E: [email protected]

www.kpmg.nl

KPMG Hospitality Benchmark 2014

Documents

Transcript of KPMG Hospitality Benchmark 2014