Krisen, Konflikte, Konfrontationen · Krise –Konflikt -Konfrontation. 5 CH: St. Gallen D:...

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Thomas Lorenz

A-M-T Management Performance GmbH, SchweizA-M-T Management Performance AG, Deutschland

Krisen, Konflikte, Konfrontationen ... und wie man dem durch gekonntes Wahrnehmenund geeignetes Entscheiden entgegentritt Präsentation ohne Zeichnungen


Unternehmensprofil A-M-T St.Gallen

Ausbildung und Lizenzierung

MBTI® und Benchmarks®

Performance Coach und BUSINESSPARTNER H®

Management Consulting

Performance Beratung für Organisationen,

Abteilungen und Einzelpersonen

Training & DevelopmentOffene Veranstaltungen, Coaching, Training

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Kapitel 1:Anatomie von Krisen: Definition Krise – Konflikt - Konfrontation


Anatomie von Krisen

Krise ist ...

... der Zustand einer Nichtordnung, bei dem bisherige Verhaltensmuster nicht weiter helfen, nicht mehr nützlich erscheinen, um gewünschte Ordnung zu schaffen.

Auslöser für Krisen können

- Entscheidungsunfähigkeit- Konfliktunfähigkeit- Dialogunfähigkeit

sein


Anatomie von Krisen

Entscheidung ist

... ein individueller bewusster Denkprozess, mit dem ein Entscheider/eine Entscheiderin aus realisierbaren Handlungsalternativen,

die dem selben Bedürfnisdienlich sind, eine auswählt und daraus eine Handlung macht.


Anatomie von Krisen

Konflikt ist …

...ein individueller Zustand der

Priorisierungsnotwendigkeit

zwischen mindestens zwei in einer Person alsaktuell gleichwertig empfundenen Zielen, die verschiedenen Bedürfnissen (z.B. Gefühl und Denken) gerecht werden.


Anatomie von Krisen

Dialog oder Konfrontation ist

... der Versuch

zwischen mehreren Personen

unterschiedliche Interessen, Werte, Erwartungenoder Bedürfnisse in Einklang zu bringen, wobei der „Sprachcode“ den Rahmen vorgibt.


Ein-grenzung

der Vielfalt

Ordnung

Wiederholung

Ent-grenzung

der Vielfalt

Unordnung

Chaos

Konflikt

Krise

Anfrage


Kapitel 2:Personalarbeit in der Krise


Personalarbeit in der Krise

Outsourcing:Die Effizienz der Weiterbildung wird durch Zunahme von Outsourcing Partnern erhöht. Dabei steht nicht nur die Kosteneinsparung sondern auch die Nutzung der externen Kompetenz mehr und mehr im Vordergrund.

(Shaed Service Center und Business Partner)

Evaluation:Die Messung der Auswirkungen der Weiterbildungauf das Geschäftsergebnis (business result) bleibt weiterhin eine Herausforderung für viele HR Spezialisten.

Trends aus dem ASTD State of the Industrie Report 2006


Entscheidung für eine neue Rolle

Personalleiter

Personal-beschaffung

Personal-entwicklung

Aus- und Weiterbildung

Rechts- undGrundsatzfragen

Leiter Performance-Abteilung

Business Partner (BP) Operativer (Shared) Service

Beschaffung / Verwaltung

EntwicklungBP Geschäftsbereich Vertrieb

BP Geschäftsbereich Produktion Aus- und Weitebildung

Rechts und Grundsatzfragen


Kapitel 3:Krisen vermeiden


Verlasse es

EntscheidungVeränderung von

Bedingungen /VerhaltenVerändern der Ordnung

Verändere es

Nutze es

WahrnehmungVeränderung der Einstellung

Verweilen in der Ordnung

Liebe es

EbeneHandlungsmöglichkeiten

Anatomie der Handlung

Krisen vermeidenheißt u.a.:

sich für handlungsfähig in seinem Umfeld zu erleben,- ich kann auch anders

Führungskräfte dürfen nicht in der Monotonie des Wiederholbaren

bleiben.



die Umwelt verstehen, wahrnehmen

Dreischritt der Wahrnehmung

Informationverarbeiten

Deutungwerten

Faktenerkennen

„Führungskräfte müssen Strukturen erkennen Strukturen vergleichen und (um)wertenund neue Strukturen entwerfen, verarbeiten

und das in höchster Geschwindigkeit!“

Unternehmen scheitern nicht an fehlender Sozialkompetenz und Kreativität, sondern daran, dass diese rationalen Denkprozesse nicht

vollzogen werden.



notwendige Bedingungen erkennen, verändern

Dreischritt der Entscheidung

Handlung/Verhalten

MotivBedingung

Führungskräfte werden nicht für Motivsuche bezahlt,sie müssen die Bedingungen ändern,

damit durch diese Veränderung Motive entstehen

Nicht das „Warum etwas nicht ist“ bringt uns weiter (Befindlichkeiten),

sondern das Erkennen der zur Lösung notwendigen Bedingung.



einen Sinn darin sehen, was man tut- wie sieht meine persönliche Orientierung aus?

Orientierung in den Ordnungssystem

Ökonomische Ordnungssysteme

(Wert)

Innere Ordnungssysteme

(Werte)

SozialeOrdnungssysteme

(Kultur)

Genetische Ordnungssysteme

(MBTI)


Wie nehmen Sie bevorzugt Informationen auf

Wie fällen Sie Entscheidungen

Wie gehen Sie mit der Außenwelt um

ntroversionInnenorientiertI

xtraversionAußenorientiertE

tuitionIntuitionINensing

EmpfindenS

eelingFühlenF

hinkingDenkenT

erceivingWahrnehmenPudging

UrteilenJ

Woher beziehen Sie Ihre Energie


Kapitel 4:Funktional und personal opTEAMieren


Evaluationsebenen nach Kirkpatrick

Amortisation / ROI

Kosten zu Nutzen

Performance

messbar als Wertschöpfung und Nutzen

------------------------------------------------------------

Handeln / Transfer am Arbeitsplatzmessbar über ‘on-the-job’ Beobachtung(Performanz)

Erlernte Kompetenzmessbar u.a. über Tests, Prüfungen

Emotionale Reaktionmessbar als subjektives Feedback

R O I


Kernkompetenzen identifiziern

Welche Kompetenzen in der Wertschöpfungskette sind

Businesspartner-spezifisch:Ressourcen/Know-how, das auf dem Markt nicht/ schwer erhältlich ist

Nicht imitierbar:Erzeugnis für den Kunden ist nicht ohne weiteres kopierbar (z.B. Patent, Markenzeichen)

Nicht ersetzbar:Ressourcen sind technisch/wirtschaftlich nicht durch andere zu ersetzen

Nützlich:Kunde zahlt Preis, der über den Gesamtkosten liegt


Kapitel 5:Kultur im Unternehmen reflektieren


Das System Unternehmen

Unternehmenskultur aus systemsicher Sicht

StrukturBasic Beliefs

Corporate Behavior

Innere Umwelt

Äußere Umwelt

Unverständliche Welt


Identität mit dem Unternehmen

Die Identität mit dem Unternehmen kann erreicht werden durch

1.Gründerväter

2.Produkt

3.Design und Image

4.Werte


Ethikbilanz

Unternehmen

Mitarbeiter

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