Kritische Erfolgsfaktoren – Dr. Gabriel Dohmen 1 Kritische Erfolgsfaktoren in SAP-Projekten...

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Kritische Erfolgsfaktoren – Dr. Gabriel Dohmen 1

Kritische Erfolgsfaktoren Kritische Erfolgsfaktoren in SAP-Projektenin SAP-Projekten

Kritische Erfolgsfaktoren Kritische Erfolgsfaktoren in SAP-Projektenin SAP-Projekten

Referent: Referent: Dr. Gabriel DohmenDr. Gabriel Dohmen

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Die 5 Phasen eines IT-ProjektesDie 5 Phasen eines IT-Projektes

1. Begeisterung

2. Ernüchterung

3. Panik

4. Suche nach dem Schuldigen

5. Bestrafung der Unschuldigen

6. Auszeichnung der Nicht-Beteiligten

In unserem SAP-Projekt nicht!!!

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Grundregeln des ErfolgesGrundregeln des Erfolges

30 % Auswahl des richtigen Systems (Software + Hardware)

“Die richtigen Werkzeuge”

30 % ausreichende und qualifizierte Schulung zum richtigen Zeitpunkt in der richtigen Reihenfolge

“Die richtigen Werkzeuge richtig nutzen können”

40 % das, was ein Unternehmen aus seinem System macht

“Die richtigen Werkzeuge auch für die richtigen Aufgaben einsetzen”Effektives Projektmanagement bei der Einführung

Effektive Organisation aller Tätigkeiten Der Mensch

Der Mensch

Geschätzte Erfahrungswerte aus 10 Jahren SAP-Projektgeschäft

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Zusammenspiel im SAP-ProjektZusammenspiel im SAP-Projekt

SAP-Projekt:

(5) Projekt-arbeit

(1) Projekt-organisation

(2) System+Technik(Software/Hardware)

(4) Anwender(3) Betriebswirtschaftl.Abläufe

Der Mensch

Der Mensch

Der Mensch

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Einführungsstrategie (Zeitplan)Einführungsstrategie (Zeitplan)

Analyse/Bluepr.

VorbereitungEchtbetrieb

Start

Zusätzliche Lösungen

Live Support / Stabilisierung

Roll Out prod. Einheiten

Mon. 2

Roll Out Vertriebsstandorte

Projektmanagement, Integrationsmanagement, Qualitätssicherung

Datenlogik, Datenbereinigung

Datenmigration

Sta

bili

sier

un

gsp

has

e

Mon. 14Mon. 11 Mon. 20 Mon. 21

RealisiergTemplate

Stufe I Stufe II-n

Mon. 36

Training Projektteam

Training Anwender

TrainingKey-User

Go Live Support

Optimierungs-Workshops

Proj.Vorb.

1 2 3 4

5

Echtbetrieb

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Kritische Erfolgsfaktoren Kritische Erfolgsfaktoren

1.1. Projektorganisation Projektorganisation Zusammensetzung eines SAP-Projektteams, Projektplan, Organigramm, Projektablauf, Reporting, Kommunikation

2. System und Technik2. System und Technik Hardware, Schnittstellen, Berechtigungen, Administration

3. Betriebswirtschaftliche Aspekte3. Betriebswirtschaftliche AspekteDefinition der Geschäftsprozesse, Customizing

4. Anwender4. AnwenderAkzeptanz und Change-Management, Schulung, Coaching am Arbeitsplatz

5. Projektarbeit 5. Projektarbeit Kritische Punkte im SAP-Projekt, Eskalation, Messgrößen, Dokumentation, Akzeptanz / Change-Management

Der Mensch

Der Mensch

Der Mensch

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Kritische Erfolgsfaktoren Kritische Erfolgsfaktoren

1.1. Projektorganisation Projektorganisation

2. System und Technik2. System und Technik

- Dimension der Hardware- Schnittstellen- Altdatenübernahme- Schnittstellen zu Fremdsystemen- Überwachungsmechanismen- Berechtigungswesen- Systemadministrator- Transportwesen- Individualprogrammierung- Login-Passwortvergabe

3. Betriebswirtschaftliche Aspekte3. Betriebswirtschaftliche Aspekte

4. Anwender4. Anwender

5. Projektarbeit5. Projektarbeit

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Kritische Erfolgsfaktoren Kritische Erfolgsfaktoren

1.1. Projektorganisation Projektorganisation

2.2. System und TechnikSystem und Technik

3.3. Betriebswirtschaftliche AspekteBetriebswirtschaftliche AspekteBranchenkenntnisseERP-Projekt ist kein IT-VorhabenBusiness Process ReengineeringDatenbereinigungCustomizing - Organisationsstrukturen - Materialarten - Kontenplan / Spezielle Ledger - Kontenfindung - Schnittstellen zwischen Modulen, z.B. Kreditorenu.v.a.m.

4.4. AnwenderAnwender

5.5. ProjektarbeitProjektarbeit

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1

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Projektvorbereitung / Zieldefinition

Analyse / Blueprint

Realisierung

Vorbereitung des Echtbetries

GoLive / Echtbetrieb & Support

MeilensteinkonzeptMeilensteinkonzept

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Organigramm

A. Lenkungsausschuss

B. Projektteam/Projektgruppe

C1. Fachgruppe 1 C2. Fachgruppe 2 C3. Fachgruppe n

ProjektorganisationProjektorganisation

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Zusammensetzung Lenkungsausschuss

- Geschäftsführung Auftraggeber

- Projektleiter Auftraggeber

- Geschäftsführung Auftragnehmer

- Projektleiter Auftragnehmer

Zusammensetzung Projektteam/Projektgruppe

- Projektleiter Auftraggeber

- Fachgruppenverantwortliche aller projektrelevanten Funktionsbereiche Auftraggeber (modulverantwortlich/prozessverantwortlich)

- Projektleiter Auftragnehmer

- Modulverantwortliche/Prozessverantwortliche Auftragnehmer

Zusammensetzung Fachgruppen

- Mitarbeiter mit entsprechendem Fachwissen des Funktionsbereiches

ProjektorganisationProjektorganisation

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Zusammensetzung: Geschäftsführung und Projektleiter

Verantwortung und Aufgaben:

– Zentrales strategisches Projektgremium

– Zieldefinition

– Zur-Verfügungstellung von Ressourcen

– „Rückendeckung“ für das Projekt

– Entscheidungen fällen

– Vermeidung von Konflikten im Vorfeld

– Akzeptanz im Unternehmen schaffen

A. LenkungsauschussA. Lenkungsauschuss

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Zusammensetzung:

Projektleiter, Prozessverantwortliche, Modulverantwortliche

Verantwortung und Aufgaben:

– Zentrales operatives Projektgremium

– Definition der Lösungsausprägung (prozessorientiert)

– Teilverantwortung für Umsetzung der Systemkonfiguration(je Modul/je Prozess)

– Information des Lenkungsausschusses

– Entscheidungen für den Lenkungsausschuss vorbereiten

– Entscheidungen des Lenkungsausschusses umsetzen

– Definition der Vorgaben für die Fachgruppen

– Zyklische Besprechungen mit Protokollen, Statusberichten und Ergebniskontrollen

B. Projektgruppe/ProjektteamB. Projektgruppe/Projektteam

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Verantwortung und Aufgaben:

– Umsetzung der Vorgaben der Projektgruppe

– Information der Projektgruppe über Besonderheiten innerhalb der Fachgruppe

– Weitergabe von Informationen innerhalb der Fachgruppe

C. FachgruppenC. Fachgruppen

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Aufgaben und Pflichten:

– Vertragsanalyse / Vertragsmanagement

– Projektplanung / -organisation

– Überwachung des Projektfortschritts und der Kosten

– Berichtswesen

– Pflege eines Projektordners/Projektdokumentation

– Periodische Unterrichtung des Managements bei der Abweichung von Terminen und Kosten

– Abnahme und Abrechnung der vereinbarten Leistungen

– Customizingverantwortung

– Qualitätssicherungsmaßnahmen

– Personalverantwortung

– Eskalationsebene

Rolle: ProjektleiterRolle: Projektleiter

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…müssen umfassende Kenntnisse über Geschäfts-prozesse und Aufgaben der Fachabteilung besitzen, die sie repräsentieren.

…sind in der Lage, die Geschäftsprozesse der Fachabteilungen im Projekt zu vertreten, Probleme frühzeitig zu erkennen, zu formulieren und Lösungsansätze zu finden.

…besitzen In ihrer Fachabteilung ein hohes Maß an Akzeptanz. herausragendes Engagement, und hohe Belastbarkeit.

Darüber hinaus: Abstraktionsvermögen, Diplomatie, Organisationstalent und ein sicheres Auftreten gegenüber den Endanwendern.

Rolle: Projektteam-Mitarbeiter / KeyuserRolle: Projektteam-Mitarbeiter / Keyuser

Ideale Projektteam-Mitarbeiter / Ideale Keyuser…

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Kritischer Erfolgsfaktor: „Der Mensch“Kritischer Erfolgsfaktor: „Der Mensch“

KEF Nr. 1: Die ausreichende Verfügbarkeit und Freistellung von kompetenten Mitarbeitern

KEF Nr. 2: Die ausreichende Kompetenz der Projektleitung, Projektmitarbeiter und auch der Entscheider

KEF Nr. 3:

Projektmarketing und Change-Management

KEF Nr. 4:

Ein straff geführtes Projektmanagement mit entsprechenden Kompetenzen

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Soll:

Entwicklung eines zentralen Templates, Roll-Out in die dezentralen Einheiten

Kurze Projektlaufzeiten

Einhaltung des Zeitplans

Effektive, zielorientierte Umsetzung

KEF Nr. 1:KEF Nr. 1: Die ausreichende Verfügbarkeit und Freistellung Die ausreichende Verfügbarkeit und Freistellung von kompetenten Mitarbeiternvon kompetenten Mitarbeitern

Ist:

Oft fehlen die personellen Ressourcen, alles zentral zu realisieren. Daher geschieht vieles dezentral. Folge: Viele dezentrale Lösungen statt einer zentralen

Zu viele Projekte werden gleichzeitig begonnen.

Aus dem Einzelprojekt ist der „drive“ heraus.

Das Ziel wird aus den Augen verloren

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Maßnahmen: Den Anwendern Gesamtbauplan der SAP-Lösung frühzeitig

erläutern

Gründe erläutern, warum nicht jede dezentrale Einheit eine individuelle Lösungen erhält

Steuerung „von oben“: Ein klares und kommuniziertes Commitment der Unternehmensführung ist die Voraussetzung für die Motivation aller am Projekt Beteiligten.

Freistellung der Projektmitarbeiter und „Rücken freihalten“ durch die Unternehmensführung

Marketing und Change-Management „von oben“

Kräfte bündeln: Bei Ressourcenknappheit: Halb so viele Projekte effizient zu einem erfolgreichen Ziel bringen.

Priorisierung vornehmen und verabschieden

KEF Nr. 1:KEF Nr. 1: Die ausreichende Verfügbarkeit und Freistellung Die ausreichende Verfügbarkeit und Freistellung von kompetenten Mitarbeiternvon kompetenten Mitarbeitern

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KEF Nr. 2:KEF Nr. 2: Die ausreichende Kompetenz der Projektleitung, Die ausreichende Kompetenz der Projektleitung, Projektmitarbeiter und auch der EntscheiderProjektmitarbeiter und auch der Entscheider

Soll:

Kompetente Entscheider müssen die richtigen Entscheidungen fällen

Erfahrene und kompetente Projektleiter und Projektmitarbeiter sind für eine zielgerichtete, zeit- und kostensparende SAP-Einführung unabdingbar

Ist:

SAP-Ausbildung des Projektteams und der Entscheider kommt oft zu kurz

Falsche Entscheidungen führen zu Mehraufwand, Zeitverzug und Stress im Projekt

Planung und Umsetzung eigener Prozesse nicht zielgerichtet, nicht optimal (Das merkt man oft erst nach dem Produktivstart)

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KEF Nr. 2:KEF Nr. 2: Die ausreichende Kompetenz der Projektleitung, Die ausreichende Kompetenz der Projektleitung, Projektmitarbeiter und auch der EntscheiderProjektmitarbeiter und auch der Entscheider

Maßnahmen:

Alle Ebenen müssen für ihre Aufgaben im Projekt rechtzeitig und zielgerichtet ausgebildet werden.

Management-Workshops

Prozessorientierte Projektteam-Ausbildung

Vertiefung und Spezialisierung für kleine Gruppen

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KEF Nr. 3:KEF Nr. 3: Projektmarketing und Change-ManagementProjektmarketing und Change-Management

Soll:

Zum Stichtag des „Produktivstartes“ sollen alle Mitarbeiter zügig, fehlerfrei und ohne innere Ablehnung mit SAP arbeiten

Wandel „in den Köpfen“ vorbereiten

Ist:

Häufig wird die SAP-Einführung von einem geschlossenen Projektteam umgesetzt. Nach außen dringt nicht viel heraus

Unter den Mitarbeitern brodelt die Gerüchteküche

Angst vor Stellenabbau macht sich breit

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KEF Nr. 3:KEF Nr. 3: Projektmarketing und Change-ManagementProjektmarketing und Change-Management

Maßnahmen:

Projektarbeit im Sinne des Change-Managements transparent nach Außen darstellen.

Die Mitarbeiter müssen mit ins Boot geholt werden: Sie müssen wiederholt über die geplanten und bereits realisierten Projektschritte informiert werden.

Voraussetzung: Es muss etwas geben, was dargestellt wird. Keine Märchen verkaufen

Konkret: Projektzeitschrift, Rundmails, Infoveranstaltungen

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KEF Nr. 4:KEF Nr. 4: Ein straff geführtes Projektmanagement mit entsprechenden Ein straff geführtes Projektmanagement mit entsprechenden KompetenzenKompetenzen

Soll:

Klare Entscheidungswege und Kompetenzen erforderlich

Im Projekt: Neue Hierarchien: Modul- und Prozessverantwortliche besitzen partielle und zeitlich begrenzte Kompetenz

Entscheidungskompetenz bei „Ausschreibungen“ liegt in Hand der Projektleitung

Ist: Projektkultur ist oft nicht ausgeprägt Kompetenzen sind nicht in gewünschtem Maß vorhanden Personen in der Linie stehen auf dem Standpunkt, sich vom

Projektteam nicht sagen lassen zu müssen (Teil)Projektleiter besitzen keine direkte Kompetenz, nur über

einen hierarchisch vorgesetzten des Linienmitarbeiters Die Kompetenz besteht auch nicht bzgl. Entscheidungen

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KEF Nr. 4:KEF Nr. 4: Ein straff geführtes Projektmanagement mit entsprechenden Ein straff geführtes Projektmanagement mit entsprechenden KompetenzenKompetenzen

Maßnahmen:

Die Projektleiter, Modul- und Prozessverantwortliche erhalten partielle und zeitlich begrenzte Weisungsbefugnis. Dies wird auch von den Entscheidern an die Mitarbeiter kommuniziert.

Entscheidungskompetenz - auch bei „Ausschreibungen“ - in Hand der Projektleitung

mit Unterstützung durch „Fachleute“

mit definiertem Kostenrahmen

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Zentralaussagen Aachener PPS-Tage (04.-05.06.2003)

Organisatorische Rahmenbedingungen Das Top-Management muss Veränderungsprozesse aktiv mittragen

Klare Projektorganisation mit eindeutiger Zuordnung der Verantwortung notwendig

Sicherstellung von ausreichenden Ressourcen

Aktive Informationspolitik trägt entscheidend zur Motivation bei

Inhaltliche Aspekte Prozesse haben höhere Bedeutung als Funktionen

Fachbereichsübergreifende Teamarbeit fördert Erfolge

Standardsoftware ausreichend auf Funktionalität prüfen

FazitFazit

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EndeEnde

Vielen Dank

für Ihre

Aufmerksamkeit!