Kulturelle Transformation zu mehr Agilität · 2019-04-12 · 02 Kulturelle Transformation zu mehr...

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TrigonThemen 01 | 2019 Kulturelle Transformation zu mehr Agilität Der Weg zu mehr Agilität Kultur mit Strukturen gestalten Mitarbeiter-Puls-Checks Agilität braucht Geduld Müssen wir agil werden? Agilität und Sicherheit

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Page 1: Kulturelle Transformation zu mehr Agilität · 2019-04-12 · 02 Kulturelle Transformation zu mehr Agilität TrigonThemen 01|2019 Editorial Liebe Leserin, lieber Leser! Agilität

TrigonThemen 01 | 2019

Kulturelle Transformationzu mehr AgilitätDer Weg zu mehr Agilität

Kultur mit Strukturen gestalten

Mitarbeiter-Puls-Checks

Agilität braucht Geduld

Müssen wir agil werden?

Agilität und Sicherheit

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TrigonThemen 01|2019Kulturelle Transformation zu mehr Agilität02

Editorial

Liebe Leserin, lieber Leser!Agilität und agiles Management sind seit einigerZeit als Schlagwörter in aller Munde. Ein einheit-liches Verständnis, was nun tatsächlich dahin-tersteckt, existiert jedoch keineswegs – ähnlich wiebei anderen wie ,

oder . DiesenUmstand nahmen wir im Herbst letzten Jahres zumAnlass, das Thema Agilität gemeinsam mit unserenKunden im Rahmen einer zweitägigen Großgrup-penveranstaltung in Klagenfurt am Wörtherseegenauer unter die Lupe zu nehmen. Besonderswichtig war uns dabei, nicht nur auf einer theore-tischen Ebene zu bleiben, sondern mit praktischenKundenbeispielen den Nutzen und die Grenzenagiler Ansätze aufzuzeigen.Mit dieser TrigonThemen-Ausgabe haben wireinige Learnings dieser Veranstaltung zusammen-gefasst.Die einzelnen Beiträge beschäftigen sich mit denHerausforderungen zeitgemäßer Organisations-und Personalentwicklung in Zeiten wachsenderAnforderungen und Unsicherheiten bezüglich der

Zukunftstauglichkeit bestehender Geschäftsmo-delle.Christine Kohlweg-Leidenberger und Mario Weissbeschreiben in ihren Artikeln zwei Ansätze, wieKulturentwicklung in Richtung Agilität gelingenkann. Welchen Einfluss agile Arbeitsweisen aufMitarbeiterpartizipation und auf die Gestaltungvon Befragungsinstrumenten haben, arbeitetOliver Haas heraus.In einem Interview mit ProWork beleuchtet Bri-gitta Hager die Einführung agiler Prozesse in einerSozialorganisation. Ein weiteres Praxisbeispiel zumThema agiler Organisationsentwicklung bei eineminternationalen Industrieunternehmen steuertGerd Geyer bei.Ganz im Zeichen der Frage „Was hat Agilität mitmir als Person zu tun?“ steht der Beitrag von BrittHuemer und Ingrid Preissegger.

Viel Spaß beim Lesen und spannende Einsichtenwünschen Ihnen Christine Kohlweg-Leidenberger,Gerd Geyer und Oliver Haas.

Der Weg zu mehr Agilitätals Doppelstrategie ................................. 03

Kultur mit Strukturen gestalten ............... 05

Mitarbeiter-Puls-Checks fördernagiles Arbeiten ........................................ 07

Agile Prozesse brauchen Geduld ............. 08

Wir müssen agil werden! Wirklich? ......... 10

Agilität und Sicherheit –ein Widerspruch? .................................... 12

x-beliebig ............................................... 14

Literaturtipp ........................................... 14

Glasls Glosse .......................................... 15

Cartoon ................................................. 15

Trigon-Angebote ................................... 16

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Kulturelle Transformation zu mehr Agilität01|2019 TrigonThemen 03

Die Trans-formation zumehr Agilitätkann nicht alleineauf untereEbenen delegiertwerden, ebensokann Agilität nichtvon oben ver-ordnet werden

Wenn Zukunfts-themenstrategischgleichgewichtigzum bestehendenGeschäftverankert sind,gibt es kein

mehr, sondernnur noch ein

Strategische Einbettung ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor, damit diekulturelle Transformation zu mehr Agilität in Organisationen gelingenkann. Wenn Zukunftssicherung neben dem bestehenden Geschäftetabliert werden soll, dann brauchen die relevanten Themen undPlayer eine strategische Verankerung.

Christine Kohlweg-Leidenberger

Der Weg zu mehr Agilität als Doppelstrategie

Ch. Kohlweg-Leidenberger

Agilität ist in aller Munde. Der Einsatz von agilenMethoden wird als Heilsversprechen angepriesen. DieExperimentierfreude in Unternehmen steigt – undebenso die Angebote mehr oder weniger seriöserBeratungsleistungen. Unsere Beobachtungen und dieBeratungspraxis zeigen, dass sich aktuell viele Organi-sationen mit ähnlichen Fragen beschäftigen, ohne diesexplizit in den Kontext von Agilität zu stellen bzw. esso zu benennen. Häufig erkennt man, dass dasklassische Innovationsmanagement nicht mehr ausrei-cht und man versucht es über agile Methoden (wiezum Beispiel , …). Der Zugang reinüber die Methode kann im Kleinen (zum Beispiel imProjektkontext einzusetzen) sicherlich hilfreichsein. Möchte man eine Organisation in Summe inRichtung Agilität in Bewegung bringen, wird manfrüher oder später erkennen, dass es unabdingbareWirkzusammenhänge zwischen Strategie, Strukturund Kultur gibt und es sich um ein komplexesUnterfangen handelt. Dann sind isoliert eingesetzteMethoden einfach zu wenig.

Agilität ein relevanter Wirtschaftsfaktor?Mangelndes Hintergrundwissen und Verständnis imManagement können dazu führen, dass Zukunftsthe-men wenig Aussicht auf Erfolg bekommen und oftim Keim erstickt werden.Häufig genug wird engagierten Mitarbeiterinnen undMitarbeitern gesagt, „Probiert es mal aus, aber bittekeinen großen Aufwand!“ Mitarbeiterinnen undMitarbeiter arbeiten mit Herzblut an Themen undmüssen zu einem späteren Zeitpunkt erfahren, dassihr Thema – nicht selten handelt es sich um

– gestoppt werden muss. Weil esnicht zur Unternehmensstrategie passt, weil dasMarktpotenzial nicht gesehen wird, weil es keinKundeninteresse gibt. So werden häufig wertvolleunternehmerische Ressourcen und Humankapitalvergeudet und Chancen für die Zukunft vertan, weilein Mindestmaß an Ausrichtung und Alignment

fehlte. Die Transformation zu mehr Agilität kannnicht alleine auf untere Ebenen oder in einzelneBereiche delegiert werden, ebenso kann Agilität nichtvon oben verordnet werden.

Agilität fordert EntscheidungsträgerAgilität braucht Verständnis, Haltung, Legitimation,Fokussierung und Priorisierung sowie Reflexion undKonsequenz im Denken und Handeln von Entschei-dungsträgern.Manager sind bei agiler Transformation Botschafterund Gestalter zugleich. Sie leben vor und tragenmaßgeblich dazu bei, dass etwas Neues entstehenkann – oder auch nicht. Sie schaffen Möglichkeits-räume oder bewirken, dass Systeme im Status Quoverharren. Immer haben sie Vorbildwirkung. Walkthe Talk!

Häufige Fehler und deren Folgen1. Bei Zukunftsthemen zu sparen, kann unterneh-

merisch richtig teuer werden.2. Durch halbherzige Zugeständnisse oder Lip-

penbekenntnisse werden wertvolle Ressourcenvergeudet und Zukunftschancen vertan.

3. Unrealistische Erwartungen an den kurzfristi-gen sind Killer für Zukunfts-themen.

4. Durch Nichthandeln und Abwarten hat manim Extremfall irgendwann den Anschluss ver-passt, die Zukunft verschlafen und fliegt ausdem Markt.

Warum also eine Doppelstrategie?Im digitalen Zeitalter mit radikalen disruptivenEntwicklungen wird die vorausschauende Selbsterneu-erung zum zentralen Erfolgsfaktor für den Fortbe-stand von Unternehmen und Organisationen.Zukunftssicherung und die Bearbeitung vonZukunftsthemen brauchen strategische Verankerungsowie Fokus im Management- und Führungssys-

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TrigonThemen 01|2019Kulturelle Transformation zu mehr Agilität04

tem, ansonsten haben sie neben dem bestehendenGeschäft kaum eine bzw. keine Überlebenschance.Die Herausforderungen hierbei liegen darin, dass esdas bestehende Geschäft weiterzuentwickeln undauszubauen gilt – und gleichzeitig der Raum für neues,zukunftssicherndes Geschäft zu schaffen ist. Hiersehen wir den Charme einer Doppelstrategie. Wenndie Entwicklung von Zukunftsthemen strategischgleichgewichtig zum bestehenden Geschäft verankertwird, dann gibt es kein mehr,sondern ein . Kein unterschwelligerKampf mehr um Budget und Ressourcen. KeinNiederpriorisieren von neuen Themen, wenn es imbestehenden Geschäft knapp wird. Denn beideBereiche sind für das Fortbestehen (kurz-, mittelfris-tig) und die langfristige Zukunftssicherung strategischgleich wichtig! Hat man die Themen strategischpositioniert, warten aber noch weitere Hürden, diehäufig nicht im Bewusstsein von Entscheidungsträ-gern sind.

Die zwei unterschiedlichen LogikenDie Herausforderung für das Management- undFührungssystem liegt im Wesentlichen darin, dass essich um zwei unterschiedliche Logiken des Steuernsund Führens handelt. Das bestehende und das

zukünftige Geschäft brauchen jeweils andere Formendes Managens und Führens. Logik 1: traditionell/klassisch versus Logik 2: innovativ/agil.Das heißt für Manager und Führungskräfte, dass siebeide Logiken unter einen Hut bekommen und jenach Kontext anders agieren müssen (siehe Grafik).

Strategie, Struktur und Kultur spielen in der Organi-sationsentwicklung wie in einem Ensemble zusam-men. Strategische Ausrichtung, strukturelle Ausgestal-tung und kulturelle Umsetzung – jeder Faktor fürsich allein wird die gewünschte Wirkung nicht erzie-len. Idealerweise braucht es daher auch ganzheitlicheBearbeitungsformate.

Natürlich wird es im Einzelfall Beispiele geben, indenen sich Teams mit einem reinen

durchschlagen, ein Thema positionieren undzum Erfolg bringen. Unsere Erfahrungen zeigen aber,dass es erfolgreicher, kostengünstiger und ressourcen-schonender abläuft, wenn die Transformation zumehr Agilität (als langfristig angelegter Kulturwandelverstanden) strategisch eingebettet und im Zusam-menspiel von und als gemeinsamer Lern- und Entwicklungsprozessimplementiert und sukzessive etabliert wird.

Das bestehendeund das zukünf-tige Geschäftbrauchen jeweilsandere Formendes Managensund Führens

Mit dertraditionellenLogik alleinebekommt mandas Neue nichtin die Welt!

Beidhändig führen

Transaktionalschließend

Transformationalöffnend

TraditionellKlassisch

SSEE(lean)

InnovativAgil

VUCA(agil)

• Sicherheit• Stabilität• Einfachheit• Effizienz optimieren

• Klare Aufgaben, detaillierteHandlungsanleitung (Plan)

• Risiken minimieren• Fehler vermeiden• Hohe Sorgfalt + Genauigkeit• Ziel: Kontrolle

Anreiz über Bonus

• Volatilität• Unsicherheit• Komplexität• Ambiguität

• LeitplankenNeue innovative Ideen entwickeln, konzipieren

• Pragmatisches Ausprobieren + Lernen• Ohne Fehler kein Lernen / keine Entwicklung• Begeisterung + Eigenverantwortung• Ziel: Weiterlernen

Anreiz über Sinnhaftigkeit

Routine/Regeln

Umsetzung

Mutiges/flexibles Vorgehen

Kreativität

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Kulturelle Transformation zu mehr Agilität01|2019 TrigonThemen 05

Mit Interven-tionen in derAufbauorgani-sation gezieltKulturver-änderungenauslösen

Die Struktur eines Unternehmens hat das Potenzial, die Kulturnachhaltig zu beeinflussen und mitzugestalten. Sie wirkt aufdie Kultur – egal, ob die Organisation zentral oder dezentral,hierarchisch oder eher flach aufgebaut oder nach Funktionenoder Geschäftsprozessen organisiert ist.

Wir stoßen in unserer Arbeit immer wieder aufOrganisationen, in denen gewachsene Kulturmus-ter und Verhaltensweisen mühsam und schwieriggeworden sind. Zu lange würde es dauern, nur überInterventionen in der Kultur Veränderungen her-beizuführen und das Erstarrte in Bewegung zubringen. In solchen Fällen kann es wirkungsvollsein, kulturelle Veränderungen durch Strukturim-pulse auszulösen und möglich zu machen. Struktu-relle Interventionen sind eine bewusste Störungund Irritation des Systems, damit die gegebeneStabilität in Bewegung geraten kann. Diese Ein-griffe in die Organisationsstruktur werden dannvon gezielter begleitet, um überkom-mene Denkmodelle, Entscheidungsmuster undVerhaltensweisen zu bewegen.

Kultur ist vielfältigUnter Organisationskultur verstehen wir Denkmo-delle, Werte und Regeln einer Organisation, diegemeinsam geteilt werden. Die gelebte Kultur zeigtsich in Entscheidungen und im Verhalten derFührungskräfte und Mitarbeiterinnen.Will oder muss man die Kultur einer Organisationverändern, dann stellt sich die Frage „Wo anset-zen?“, weil das Feld der Organisationskultur füreine umfassende Änderung oft zu breit und umfas-send ist. Ein Ansatzpunkt meiner Beratungsarbeitist, bei der Aufbauorganisation anzusetzen.

Digitalisierung fordertThemen, die mit der Digitalisierung auf die Orga-nisationen zukommen, lassen sich gut mit demBegriff Agilität umschreiben. Es geht darum,schneller auf Kundenbedürfnisse reagieren zukönnen, die Organisation möglichst flexibel zugestalten, eine Kultur des Vertrauens zu entwickelnsowie Netzwerke und Zusammenarbeit und dieKräfte der Selbstorganisation zu stärken.Mit diesen kulturellen Anforderungen an eine

Organisation wird meist auch eine strukturelleFrage aufgeworfen: „Was soll in Zukunft zentralerund was dezentraler gestaltet und geregelt werden?“Antworten, die wir bisher sehen, sind: Administra-tive und automatisierbare Prozesse werden zentralergesteuert jedoch dezentral bedient (Plattformwirt-schaft), die kundenbezogenen Services und Ent-scheidungen werden hingegen deutlich dezentralerorganisiert, da die erwartete Geschwindigkeit vomMarkt dies erfordert.

Funktionen kritisch prüfenViele gewachsene Organisationen sind nach Funk-tionen aufgebaut und organisiert – die funktio-nalen Bereiche unterstützen die fachliche Expertise.Sie bremsen aber die Zusammenarbeit in Bezugauf die Anforderungen der Kundinnen, die ja meistüber mehrere Funktionen hinweg zu bearbeitensind. Eine agile Kultur, in der schnell und flexibelauf Kundenanforderungen reagiert werden muss,fordert im operativen Geschäft Organisations-formen, die funktionsübergreifend und ohnekomplexes Schnittstellenmanagement die Aufga-ben erfüllen können.Ein Immobilienunternehmen hat sich nach einerkonsequenten Organisation rund um Kernprozesseund Kundengruppen zum Marktführer entwickelt.Es war die neue Unternehmenskultur, die einenMarkterfolg ermöglichte. Die unternehmerischverantwortlichen Geschäftsbereiche entwickelneine neue, markt- und wirkungsorientierte Kultur

– ausgelöst vor allem durch die neue Struktur.

Kritische Größen einrichtenEin wesentliches Gestaltungselement der Aufbau-organisation ist die Größe von Teams und Abtei-lungen. In vielen Unternehmen finden wir

, also viele Abteilungen mit wenigen Mitar-beitern. Diese führen zu unnotwen-digen Abgrenzungen und Schnittstellen, denn

Mario Weiss

Kultur mit Strukturen gestalten

M. Weiss

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TrigonThemen 01|2019Kulturelle Transformation zu mehr Agilität06

Teams bilden immer auch eigene Identitäten undSpielregeln. Diese müssen dann in der Zusammen-arbeit zwischen den vielen mühsamüberwunden werden. Von kleinen Teams sprechenwir, wenn die Anzahl unter sechs Mitarbeiterinnenfällt.In einem Beratungsunternehmen gab es neben demTeam der 15 Berater drei kleine Gruppen: EinKundenbüro mit drei Mitarbeitern, Marketing undQualität mit drei Mitarbeiterinnen und ein Sup-portbüro mit zwei Mitarbeitern. Die Zusammen-arbeit zwischen den Beraterinnen und dem Teamdes Kundenservice war immer wieder belastet. DieSchnittstellen waren unklar, das Kundenservice zuklein, um flexibel auf die unterschiedlichen Anfor-derungen reagieren zu können. Kultur-Workshopszur besseren Zusammenarbeit brachten nichtwirklich Besserung. Erst die Neustrukturierungdurch die Zusammenlegung der drei keinen Teamszu einer Abteilung mit acht Personen brachte dienötigen Änderungen, auch kulturell. Es konntejetzt deutlich flexibler gearbeitet werden und dasneue Team agiert mit der neuen Teamlei-tung auf Augenhöhe mit den Beratern.

Sekundärorganisation nutzenKleinunternehmen mit wenigen Mitarbeiterinnenbrauchen praktisch keine Aufbauorganisation. DieMitarbeiter werden ihren Fähigkeiten und ihremEngagement entsprechend eingesetzt und geführt.Wächst das Unternehmen auf 20 und mehr Mitar-beiterinnen, so stellen sich auch schnell Struktur-fragen. Es braucht Teams oder Abteilungen undbei einer Mitarbeiteranzahl über 30 oft auch eineweitere Führungsebene. Das Unternehmen wirdstrukturiert. Es wird eine Aufbauorganisationgeschaffen, die wir Primärstruktur nennen. Durchdas Schaffen dieser werden auchTrennwände gebaut, es kommt zu Separierungenund zu Sub-Identitäten. Jetzt braucht es Verbin-dungen zwischen den Abteilungen. Dort, wo esnotwendig ist, zwischen den Abteilungen abge-stimmt zu arbeiten oder Entscheidungen zu treffen,setzen wir die sogenannte Sekundärstruktur ein.Sekundärstrukturen verbinden das, was durch diePrimärstruktur getrennt wurde. Wirklich wichtigund bedeutsam wird diese Sekundärstruktur vorallem in großen Unternehmen, weil dort die

der Abteilungen und Bereiche schonrecht ausgeprägt wirken kann.Solche Sekundärstrukturen sind mit hoher Acht-samkeit zu gestalten, da sie oft ein wichtiger Träger

der Unternehmenskultur sind: Meetings überAbteilungen hinweg, Querschnittsabteilungen aufZeit, agile Teams, Projektgruppen,

etc. sind Beispiele dafür.

Parallelsysteme erneuernWenn es in gewachsenen Organisationen umradikalere Erneuerungen geht, können Parallelor-ganisationen (siehe Weiss 2016) ein Ansatz sein,um die notwendigen kulturellen Rahmenbedin-gungen zu ermöglichen. Neben der

wird eine zweite Organisation, ein Parallel-system, mit klaren Aufgaben etabliert. Entschei-dend ist die Distanz, die zur bestehendenOrganisation aufgebaut wird. Diese muss einerseitserlauben, dass sich neue Regeln und Verhaltenswei-sen und damit eine neue Kultur entwickeln kann.Andererseits braucht es aber eine intelligente Anbin-dung an das bestehende System.Bespiel für Parallelsysteme: Im Workshop einesAutomobilkonzerns diskutierten wir, wie die neue

zum Thema „Digitalisierung und stän-dige Internetverbindung des Autos“ gestaltetwerden sollte. Das Ergebnis kurz zusammengefasst:Würde man aus diesem einfach eine

machen, die den anderen gleicht, könnte mankeine radikale Innovation erwarten. Innerhalbweniger Monate würde das neue Team die Musterund Regeln des dominierenden Systems überneh-men und lediglich inkrementelle Innovationenhervorbringen. Die Lösung war, ein Parallelsystemzu etablieren, das anderen Regeln (Entlohnungssys-teme, Personalrecruiting, Arbeitszeiten, Entschei-dungsvollmachten) folgen durfte.

Literatur

Weiss, Mario (Hrsg.) (2016). HandlungskompetenzInnovation. Bern, Stuttgart, Wien

Weiss, Mario (2011). Management in Skizzen. Bern,Stuttgart, Wien

Mikro-Teamsschaffen unnötigeSchnittstellen

Sekundär-organisation istbedeutend fürUnternehmens-kultur

Primärstruktur(Aufbau-

organisation)

Sekundär- oderQuerschnitts-struktur(Meetings,Projektorga-nisation, etc.)

Sekundärstrukturen prägen Kultur

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Kulturelle Transformation zu mehr Agilität01|2019 TrigonThemen 07

Die klassischeMitarbeiter-befragung hatVerstärkungbekommen!

Möglichstkonkrete Fragenstellen undErgebnisse zügigzur Diskussionstellen

Puls-Checks können bestehende Feedbacksysteme inOrganisationen ergänzen, beschleunigen und konkretisieren.Richtig eingesetzt sind sie viel mehr als eine technische„Spielerei“ der IT-Abteilung.

In vielen Organisationen ist es üblich, zyklisch circaalle zwei Jahre systematisch Mitarbeiterbefragungendurchzuführen. Die Ergebnisse werden dann in derLinienorganisation und in themenbezogenen Pro-jektgruppen in Maßnahmen überführt und abgear-beitet. Diese klassische Form der Befragung hatinsbesondere in stabilen Systemen nach wie vor ihreabsolute Berechtigung und kann kontinuierlicheVerbesserungsprozesse auslösen sowie die Arbeit ander Unternehmenskultur unterstützen. Die Welt, inder wir leben, dreht sich aber immer schneller.Letztlich macht auch die Digitalisierung vor erprob-ten Befragungsinstrumenten nicht halt. Die klas-sische Mitarbeiterbefragung hat dabei in Form vonPuls-Checks Verstärkung bekommen.

Puls-Checks als rasche, niederschwelligeFeedbacksystemeIn letzter Zeit hat sich insbesondere in dynamischenUnternehmenskontexten eine ergänzende Form vonBefragungen, die sogenannten Puls-Checks, etabliert.Kernidee ist, mit wenigen knackigen Fragen einStimmungsbild aus der Organisation zu bekommen.Dieses Stimmungsbild wird dann sehr zügig allenBeteiligten rückgemeldet und es werden gemeinsamsofort umsetzbare Maßnahmen vereinbart. DieBefragung wird dann in einem iterativen Prozess mitergänzenden Fragen oder Themenschwerpunktennach einiger Zeit (in der Regel nach wenigenWochen, maximal nach wenigen Monaten) wieder-holt, um Entwicklungsverläufe aufzuzeigen undetwaige Folgemaßnahmen abzuleiten. Im Vergleichzu klassischen Befragungen läuft dieser Prozess mitmehr Tempo ab und führt im Optimalfall zusofortiger Maßnahmendefinition und -umsetzung.Komplexität im Prozess und in der Auswertungwerden dafür soweit wie möglich reduziert.

Feedback möglichst konkret fassenSo wie sich die Herausforderungen an Organisati-

onen in den vergangenen Jahren geändert haben,haben sich auch die Fragestellungen in Mitarbeiter-befragungen verändert. Besonders deutlich wirddies bei den Puls-Checks. Üblich ist dabei auch dieFokussierung auf ein bis zwei Kernthemen, zumBeispiel die Zufriedenheit mit der Führungsarbeit,die Stimmung im Team oder ein konkretes Projekt,an dem gerade gearbeitet wird. Damit wird evidenz-basiertes und gleichzeitig agiles, iteratives Arbeitenunterstützt. Umfangreichere, breiter angelegteFragestellungen werden ergänzend in zyklischenMitarbeiterbefragungen abgewickelt.

Erfolgsfaktoren im Einsatz von Puls-ChecksNach unseren Erfahrungen mit dem Instrumenthaben sich folgende Prinzipien für die Nutzungvon Puls-Checks herauskristallisiert:• Iteratives Vorgehen: Fragebogenentwicklung

und Aufarbeitung erfolgen Schritt für Schritt,wobei Themenschwerpunkte von Check zuCheck variieren und sich weiterentwickelnkönnen.

• Ehrlichkeit und Verbindlichkeit: OffenerDialog zu den Ergebnissen und tatsächlicheBereitschaft der Entscheider, Maßnahmenumzusetzen.

• Keine Feigenblatt-Projekte: Implementierungdes Puls-Checks als echten Teil des Kommuni-kations- und Feedbacksystems (also keine tech-nische „Spielerei“).

• Einfachheit und Geschwindigkeit: Möglichstkonkrete Fragen stellen und Ergebnisse zügigzur Diskussion stellen.

• Verbindung mit klassischer Mitarbeiterbefra-gung: Puls-Checks können in unserem Ver-ständnis keine zyklischen Mitarbeiterbefra-gungen ersetzen, diese aber sehr sinnvoll ergän-zen.

• OE-Kompetenz nicht vergessen: Nicht allestechnisch Machbare ist auch sinnvoll.

Oliver Haas

Mitarbeiter-Puls-Checks fördern agiles Arbeiten

O. Haas

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Agile Führung istein lebendigesKonzept

Elke Überwimmer und Konrad Eilmsteiner leiteneine Teilorganisation des Vereines zur

Förderung von Arbeit und Beschäftigung (FAB),die (Lohnfertigung, Dienstleis-tung und Arbeitskräfteüberlassung) für insgesamt700 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bietet.

Trigon Themen:

Unser Organisationskonzept von lokal weitgehendautonom agierenden Betriebsstätten war nichtmehr geeignet, die Anforderungen an eine stärkereMarktpräsenz und einen höheren Grad an Eigen-erwirtschaftung zu erfüllen. Angekündigte Mittel-kürzungen der öffentlichen Hand waren der unmit-telbare Anlass, einen Veränderungsprozess einzulei-ten.Am Anfang stand der Wunsch nach einer Organi-sation, in der jede Mitarbeiterin und jeder Mitar-beiter stärker in die betrieblichen Prozesse einge-bunden ist, sich zuständig und verantwortlich fühlt.Das Thema Agilität per se stand zu Beginn nichtim Vordergrund. Wichtig war die Erkenntnis, dasswir nur weiterbestehen können, wenn der Betriebals gemeinsames Projekt aller Mitarbeiterinnen undMitarbeiter verstanden wird.

TT:

In den ersten zwei Jahren haben wir begonnen, mitden Führungskräften der Produktion und einerGruppe von Mitarbeiterinnen und Mitarbeiterninnovative Projektideen zu entwickeln. Das darausentstandene Konzept hatte jedoch unserer Einschät-zung nach zu wenig Zukunftspotenzial. Heutebetrachten wir die ersten beiden Jahre als Vorpro-jekt, als eine Art Einstimmung auf eine umfassendeÄnderung.

Wir als Geschäftsfeldleitung haben dann entschie-den, unter Begleitung einer externen Beratung dasModell einer agilen Organisation

zu stellen. Es dauerte ein halbes Jahr von derModell-Entwicklung bis zur Präsentation bei derGeschäftsführung und der Freigabe durch denAufsichtsrat. Danach erfolgten zahlreiche Veranstal-tungen auf allen Hierarchieebenen zur Informationund Diskussion über ein verändertes Rollenver-ständnis, über neue Anforderungen an Zusammen-arbeit, Verantwortungsübernahme und Führung.Vom Beginn der Umsetzung bis zur erfolgreichenOrganisationsumstellung braucht es vermutlichweitere drei Jahre.Das Wichtigste aber ist: agile Führung ist einlebendiges Konzept. Es lebt von der laufendenreflexiven Betrachtung und Veränderung.

TT:

Traditionell linienhierarchisch organisierte Struktu-ren geben Sicherheit. Die Einladung zur Über-nahme von mehr Verantwortung löst vielfachVerunsicherung oder Vermutungen über eineFührungsschwäche der Vorgesetzten aus.Unser Lernprozess war: Agile Führung brauchtklare Spielregeln, nicht alles steht zur Dispositionund die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssensich an definierten Prozessen orientieren können.Wir sehen heute, dass viele Kolleginnen undKollegen die neuen Entscheidungsräume gutnützen und mit den neuen Formen der Zusammen-arbeit gut zurechtkommen.Der Lernprozess für uns in der Geschäftsfeldleitungist, dass wir im operativen Geschäft weniger sind. Wir können uns stärker auf die strategischeArbeit konzentrieren. Die Selbstorganisation

ProWork zeigt wie eine Sozialorganisation alte Musterverlässt und sich kreativ, konsequent und mutig auf denWeg zur agilen Organisation macht.

B. HagerBrigitta Hager im Gespräch mit Elke Überwimmer und Konrad Eilmsteiner

Agile Prozesse brauchen GeduldVom konstruktiven Umgang mit Spannungsfeldern

08 TrigonThemen 01|2019Kulturelle Transformation zu mehr Agilität

E. Überwimmer

K. Eilmsteiner

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Kulturelle Transformation zu mehr Agilität01|2019 TrigonThemen 09

greift schon – das ist toll und zugleich ein bisschenschmerzhaft.

TT:

In unserem Fall sicherlich der Übergang von strenghierarchischer Aufgaben- und Zuständigkeitsauftei-lung zu einem Betrieb, der sich als – im besten Fall

– lebendiger Organismus versteht, zu dessen(Über-)Leben jede und jeder beiträgt.In diesem Prozess stehen wir am Anfang, aber: esgibt eine breite Akzeptanz des Wandels und keinenZweifel an der Sinnhaftigkeit des Vorhabens. Dasist knapp ein Jahr nach Präsentation der neuenOrganisationsstruktur ein großer Erfolg.Ein Spannungsfeld ist auch die Einbettung in eineGesamtorganisation, die herkömmlich hierarchischaufgestellt ist. Das Vorhaben kann nur gelingen,wenn die Führung der Gesamtorganisation – wiein unserem Fall – den Freiraum zum Experimentie-ren gibt und bereit ist, den Handlungsspielraumzu erweitern sowie den Prozess im Kleinen alsLernfeld für das Gesamte zu verstehen.Im täglichen Tun ist noch vieles offen – dasKerngeschäft zu betreiben, die Suche nach qualifi-ziertem Personal oder Auseinandersetzungen überunterschiedliche Rollen- und Prozessverständnisse.Die Erfahrung, dass gemeinsames Arbeiten zubesseren Ergebnissen und höherer Zufriedenheitführt, das sehen wir in einigen Werken bereits sehrgut.

TT:

Die Entwicklung zu einer agilen Organisation istein Prozess von Jahren. Es gilt, Geduld und Ver-trauen in den Prozess zu haben, keine Schritte zu

, gleichzeitig aber den Prozess voran-zutreiben. Es braucht Zeit für die regelmäßige,gemeinsame Reflexion und damit eine hohe Sozi-alkompetenz.Der Fokus der gesamten Organisation muss sichauf die Anliegen der Kundinnen und Kunden sowieauf schnelle, agile und effiziente Prozesse

ausrichten.Ein Erfolgsfaktor ist das Steuerungsteam, das denGesamterfolg von ProWork verantwortet. Es istein hierarchieübergreifendes Team aus Vertrete-rinnen und Vertretern der Kernprozesse, des Ver-

triebs und der Geschäftsfeldleitung, das gemeinsamalle relevanten Unternehmensentscheidungen trifft.Dieses Prinzip der gemeinsamen Leitung setzt sichauch auf der Ebene der Betriebsstätten fort.

TT:

Beide Geschäftslogiken des Unternehmens sind beiden Entscheidungen zu berücksichtigen: der Pro-duktionsbetrieb (Steigerung des ökonomischenErfolgs) ebenso wie die Personalentwicklung (Qua-lifizierung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeiternfür eine Arbeitsaufnahme am Regelarbeitsmarkt).Wichtig ist auch, alle Führungskräfte, Mitarbeite-rinnen und Mitarbeiter so einzubinden, dass sieim Sinne der Unternehmensziele eigenverantwort-lich handeln.Wir wollen die Spannungsfelder Wunsch nachklaren Anweisungen und Gestalten in Freiräumenweiter reflektieren und für die gemeinsame Ent-wicklung nutzen. Herausfordernd ist auch, dieErwartungen nach raschen Ergebnissen ebenso zuakzeptieren wie die notwendige Zeit für unsereerfolgreiche Entwicklung. Und schließlich: Agilitätals fluiden Vorgang zu verstehen und immer wiederneu zu fassen.

TT:

Die Einführung agiler Methoden und Arbeitswei-sen erzeugt noch keine agile Organisation. Dafürmussten wir Prinzipien erarbeiten, die wir im Alltagzu verankern versuchen.Das Silodenken der Betriebsstätten wurde bereitsdeutlich abgebaut. Wir sind ein Betrieb unter einergemeinsamen hierarchieübergreifenden Führung.Ein agiles Führungssystem braucht eine agileKultur (Selbstverantwortung, Vertrauen, Empow-erment, Lernen, offene Kommunikation, Feedback,Transparenz, Commitment). Eine professionelleBegleitung durch Teamcoaching hilft uns bei derReflexion.Wir arbeiten täglich sehr eng im Führungskreiszusammen. Wie wir unsere gemeinsame Führungs-verantwortung wahrnehmen, ist auch Vorbild fürdas kooperative Handeln unserer Mitarbeiterinnenund Mitarbeiter.

TT:

Die Selbst-organisation greiftschon - das ist tollund zugleichschmerzhaft

Die Entwicklungzu einer agilenOrganisationbasiert aufGeduld undVertrauen inden Prozess

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TrigonThemen 01|2019Kulturelle Transformation zu mehr Agilität10

Intensive LearningSpace Workshopslegen die Basis

Bei einem international tätigen Hersteller vonElektronik-Hardware und -Software wurde für dieGeschäftsleitung deutlich: Obwohl die Mitarbeite-rinnen anerkannt gut und erfahren sind, sind dieEntwicklungskosten zu hoch, die bereichsübergrei-fende Zusammenarbeit mühsam, die Umstellungauf neue Marktanforderungen unzureichend.Beginnend bei einem sollenagile Arbeitsformen etabliert werden, um externeWettbewerbsfähigkeit und interne wiederherzustellen.

Die HerausforderungLeitgedanke der Geschäftsführung war: Die Füh-rungskräfte und Mitarbeiter sollen bereits für denVeränderungsprozess selbst Kompetenz und Verant-wortung haben und kein vorgefertigtes Konzeptnachbauen. Aber war das auch wirklich so gemeintoder gab es ? War es eine

? Die Zweifel waren groß.

Der AnsatzOffenheit und SkepsisIn mehreren Workshops und unter Beteiligung vonmehr als 40 Mitarbeiterinnen und Führungskräftenwurden anhand des Trigon-Modells Stärken undSchwächen auf allen Systemebenen analysiert. Einheikler Moment: Gelingt es, sich weder selbstzu-

frieden („Wir sind eh gut“) zurückzulehnen, nochkleinmütig zu werden („Wir haben keineChance“)? Die Beteiligten steigen mit großerOffenheit und ehrlicher Selbstkritik ein. Hinder-liche harte Fakten und heimliche Spielregeln („Stellkeine Fragen, du kriegst nur neue Aufgaben!“)werden herausgearbeitet. Am Ende gibt es ebensoviel Betroffenheit wie Energie: „So wollen wir nichtsein und gesehen werden!“

Geht was voran?In den folgenden Monaten finden Aktivitäten aufvielen Ebenen statt. Eine Standortstrategie wirdentwickelt, Auswirkungen auf HR-Instrumenteund -Prozesse werden überprüft.Vor allem aber intensive mit den 48 legen die Basis für dieVeränderung.Wie funktioniert Führung in einer agilen Organi-sation? Wie kann ich meine persönlichen Fähig-keiten dort hinbringen? Wie nehme ich meineKollegen und Mitarbeiter mit?Agiles Arbeiten muss unterschiedlich gestaltet sein,wenn ich in der Software-Entwicklung, in derHardware-Entwicklung oder in Non-R&D-Berei-chen tätig bin. Persönliches Lernen und Gestaltungdes Systems wechseln sich ab. Immer wiederwechseln aber auch Zuversicht und Skepsis.

Die WendeSorge kommt bei den Change Agents auf: Reichtdas, um die Kolleginnen zu überzeugen, die nichtdabei sind? Können wir die Antworten geben, diediese brauchen?In einer Transformationskonferenz mit allen 500Mitarbeiterinnen des Standortes gelingt die Wende.Immer wieder wird der Dialog der Mitarbeiter mitdem Management und den Change Agents gefördert.Erste Erfolge werden sichtbar. Am Ende haben

Etiketten wie „Scrum Master“ oder „Sprint“ sind schnellaufgeklebt. Agiles Arbeiten braucht aber auch eine passendeinnere Haltung, Werte und Kompetenzen.

G. GeyerGerd Geyer

Wir müssen agil werden! Wirklich?Ein Praxisbeispiel nachhaltiger Kulturveränderung

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Kulturelle Transformation zu mehr Agilität01|2019 TrigonThemen 11

sowohl die Mitarbeiterinnen wie auch die ChangeAgents Vertrauen entwickelt: „Wir schaffen das!“

Beschleunigung und SicherheitJetzt nimmt die Umsetzung Fahrt auf. Agile Arbeits-formen werden in den einzelnen Bereichen auspro-biert, Lernschleifen etabliert. Es ist klar: „Wirbekommen nichts Fertiges vorgesetzt, wir könnenund müssen es für uns entwickeln.“ Die bereitsvorhandenen und in den Workshops ausgeweitetenFähigkeiten der Achtsamkeit, der Kommunikation,Konfliktregulierung und Entscheidungsfindungwerden genutzt. Auch bei Meinungsverschieden-heiten bleibt das gemeinsame Ziel vor Augen. Esist gelungen, agile Werte wie Fokus, Offenheit,Mut und Commitment mit konkreten Methodenund Fähigkeiten zu verknüpfen.

Die AnderenSchneller als erwartet werden die inneren Verände-rungen nach außen sichtbar. Kunden und andereWerke stellen fest: „Bei euch hat sich ja einigesverändert! Ihr habt nicht nur einfach die bekanntenagilen Zeremonien wie oder eingeführt – ihr seid wirklich agil geworden.“ DasManagement entschließt sich, das Vorgehen aufweitere Standorte auszudehnen.

Die Erkenntnisse: Was war wesentlich fürden Erfolg?Viele agile Werte wie Mitverantwortung und Ver-trauen waren in der Organisation über Jahre

hinweg gewachsen. Das gab sowohl den Mitarbei-tern wie auch den Beraterinnen Sicherheit, aufvorhandene Stärken aufzubauen und Neues wagenzu können. Ein weiteres bereits vorhandenesElement war die Fähigkeit zur Selbstreflexion: „Wirwollen zeigen, was wir können!“ Hinzu kam

durch das Management – dieMöglichkeit, die Umsetzung tatsächlich selbst zugestalten.Diese Freiheit war ein klarer Bruch zu früherenChange Projekten. Das erforderte auch, Ungewiss-heit auszuhalten und sich bereits von Beginn anauf einen iterativen Prozess einzulassen, bei demStrukturen, Rollen und Geschäftsprozesse nochnicht abschließend definiert sind, sondern sich erstmitentwickelten.Diese Weiterentwicklung der Organisationskultur,des Führungshandelns und individueller Kompe-tenzen in 18 Monaten gelingt nicht in homöopa-thischer Dosierung.Ständiges Vorantreiben und Erklären durch dieinternen und externen Projektleiter war ebensonotwendig wie eine massive Investition inLernen hinsichtlich Führung, Rollen, Mindful-ness. Train the Trainer-Workshops ermöglichtenden Führungskräften, Scrum Masters undChange Agents den Entwicklungsprozess selbstweiter zu gestalten.Der Prozess hatte nicht zuletzt mit Vertrauen zuden Beratern begonnen, aber immer mehr getragenwurde er vom Selbstbewusstsein:

Ihr seid wirklichagil geworden!

Von Beginn anein iterativerProzess

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TrigonThemen 01|2019Kulturelle Transformation zu mehr Agilität12

I. Preissegger

MenschenbrauchenpsychologischeSicherheit zurEntfaltung

Agiler werden ist in einer Zeit von fundamentalenTransformationen im Kontext des digitalenWandels in vielen Organisationen ein klares Unter-nehmensziel. Es wird in Qualifizierung von Mitar-beiterinnen und Mitarbeitern sowie neue Instru-mente investiert. Flexible Planungsboards,

, und finden jenseitsder Softwareentwicklung zunehmend weit verbrei-tet Einsatz.Bei näherer Betrachtung wird jedoch deutlich,dass agile Tools und Instrumente diesenangestrebten Wandel in den Unternehmen unter-stützen, im Zentrum dennoch der Mensch steht,der am Weg zu ganz persönlichgefordert ist.

Spricht man mit Führungskräften, so fällt dieZwischenbilanz am Weg zu Agilität oft ernüchterndaus: „Wir unterstützen Eigenverantwortung, dochunseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern fälltes schwer, diese auch wirklich zu übernehmen.“Es zeigt sich, dass es an dieser Stelle eine tiefereAuseinandersetzung damit braucht, was es uns Men-schen ermöglicht, unsere Komfortzone zu verlassen,unbekannte Wege auszuprobieren, mutig neueSchritte zu gehen – uns also auf zubegeben und dabei mit guter Energie zu kooperierenund Eigenverantwortung zu übernehmen.Drei Hypothesen, um Menschen in Bewegung zubringen und Agilität in Organisationen zu kultivie-ren:

Hypothese 1: Psychologische Sicherheit ist Voraus-setzung für mutiges Handeln. Angelpunkt ist derMensch – Menschen suchen und brauchen Sicher-heit.Google führte über zwei Jahre eine weltweite Studiein Google Teams durch. Ziel war es herauszufinden,welche Verhaltensweisen und Fähigkeiten vonTeammitgliedern ein gutes Team ausmachen. DasResultat war erstaunlich: Nicht welche Fähigkeitendie Teammitglieder mitbringen, das heißt wer imTeam ist, ist entscheidend, sondern wie das Teamzusammenarbeitet bestimmt den Erfolg.Als der Erfolgsfaktor wurde Psychologische Sicher-heit identifiziert, die sich durch zwei Qualitätenauszeichnet:

und

.So stellt sich die Frage: „Wie entsteht psycholo-gische Sicherheit und wird von allengleich empfunden?“ Gerade hier zeigt sich, dass es

– abhängig von kulturellen und entwicklungsbe-dingten Parametern – unterschiedlich ist, was alsSicherheit gebend empfunden wird. Dies reichtvon über

, bis hin zu

. In denletzten 20 Jahren haben wir in Unternehmen vorallem das Leistungsparadigma kultiviert – sicherfühlte man sich dann, wenn es einen klarenBusinessplan und smarte Ziele gab. Doch umLösungen in den aktuellen komplexen Problemstel-lungen zu finden, versagt dieses Paradigma immeröfter, da die Zukunft nicht (mehr) exakt planbarist. In Bezug auf Agilität scheint

der relevanteAspekt – Menschen Sicherheit geben, indem durchgroßzügigen Vertrauensvorschuss Möglichkeit undMut zur Gestaltung freigesetzt wird. Selbstverant-wortung und Mut wird unterstützt, indem es

Am Weg zu mehr Agilität stehen die Menschen im Zentrum.Es dreht sich alles um die Frage: „Wie schaffen wir ein Klimades Vertrauens und der Sicherheit, damit Mut, Zutrauen undEigenverantwortung entstehen und wachsen können?“

B. HuemerBritt Huemer und Ingrid Preissegger

Agilität und Sicherheit – ein Widerspruch?

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Kulturelle Transformation zu mehr Agilität01|2019 TrigonThemen 13

das Vertrauen gibt, dass Menschen mit allen ihrenzur Verfügung stehenden Potenzialen gemeinsambestmögliche Lösungen entwickeln. Dies führt zurFrage: „Welches braucht es, damit diesgelingen kann?“

Hypothese 2: Der Weg in Richtung in Organisationen gelingt nur durch Kultivierungeines echten .Wie wir wissen, sind Mindsets tief verwurzelteÜberzeugungen, die unser Verhalten permanentprägen. gehtoft noch einher mit den Überzeugungen eines

: Ein Mindset, das unsere Intelligenzund unser Potenzial als gegeben und somit fixannimmt, in dem Intelligenz durch Fleiß undLeistung permanent unter Beweis gestellt werdenmuss und im Vergleich zu anderen bewertet wird -Fehler sind ein Beweis für Unvermögen. Stellt sichder Erfolg nicht ein, so ist es ein klares Zeichen fürfehlende Fähigkeit.Ein hingegen glaubt an dieEntwicklungsfähigkeit von Intelligenz und Poten-zialen. Ein Zugang also, in dem nicht nur dieProbleme und Herausforderungen gesehen werden,sondern vor allem auch die Chancen, Potenzialeund Möglichkeiten. Für den Einzelnen bedeutetdies, dass ich mich entwickeln kann, wenn wirklichNeues ausprobiert, Bekanntes in Frage gestellt unddurch Fehler gelernt wird. Erleben wir also einvertrauensvolles Miteinander in diesem GrowthMindset, dann ist

nur eine natürliche Folge, dennMenschen und soziale Systeme entwickeln sichdorthin, wo die Aufmerksamkeit liegt.Zentrale Fragen bei der Entwicklung eines echtenGrowth Mindsets sind: • Handle ich aus einemehrlichen Growth Mindset heraus oder sind Fehler-kultur und Vertrauensvorschluss nur Lippenbe-kenntnisse? • Habe ich ehrliches Zutrauen zu denPotenzialen und Möglichkeiten meiner Teammit-glieder? • Kann ich Vertrauen durch volle Verant-wortungsübergabe zeigen? • Bin ich in der Lage,unklaren Situationen mit Zuversicht zu begegnen?• Wie schnell verliere ich dabei meine Sicherheit?

Hypothese 3: Sicherheit, Vertrauen und Zutrauenkönnen sich in kleinen Schritten weiterentwickeln.Das ist ein permanenter Prozess. Agile Methodenunterstützen diesen Prozess.Sicherheit, Vertrauen und Zutrauen entstehenweniger dadurch, dass dies im Wertekodex derOrganisation als angestrebte Entwicklungsrichtung

verankert wird. Vielmehr impulsieren kleine posi-tive Erfahrungen, die Menschen in der Organisa-tion miteinander machen. Dabei kann der profes-sionelle Einsatz von agilen Methoden einen wert-vollen Beitrag leisten:• Kompaktes, klar organisiertes und transpa-

rentes Setting, in dem interdisziplinärLösungen erarbeitet werden.

• Gemeinsames Ausprobieren von neuenLösungsansätzen in überschaubaren Bereichenund in kurzen Zyklen, sodass Fehler unddaraus Lernen ohne zu großes Risiko erfolgt.

• Feedback geben und nehmen im GrowthMindset: „Was gefällt? Wo habe ich Fragen?Welche Ideen entstehen? Was nehme ich mit?“

• Gestaltung von Lösungsfindungs- und Ent-scheidungsprozessen, sodass Menschen ineinem permanenten Prozess lernen, sich inhalt-lich einzubringen und dabei auch persönlichStellung zu beziehen, sich mit ihren Potenzia-len zu zeigen aber auch ermutigt werden,Bedenken offen zu äußern und Fragen zu stel-len, die weitere Entwicklungen anstoßen.

Somit unterstützt der Einsatz von agilen Methodenauch die Entwicklung von Sicherheit, Vertrauenund Zutrauen – Schritt für Schritt.

QuellenBeck, D., Cowan, C. (2007). Spiral Dynamics, Werte

und Wandel. Bielefeld.

Dweck, C. (2006). Mindset: The New Psychology ofSuccess. New York.

Guwak, K. (2018). Vortrag „Müssen wir Führung neudenken?“.

Project Aristotle, Google.

Vertrauenund ZutrauenentstehenSchritt fürSchritt

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Die Statistik zur Selbstinterpretation

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14

Im Zeitalter der Digitalisierung stellen wir Ihnen heute nicht Papier-gewordenesWissen vor, sondern einige Videos, in denen Agilität gut sichtbar wird:

Agile Kultur bei Spotify, die erwartungsgemäß schon mehrereIterationen agiler Kultur hinter sich haben:https://www.youtube.com/watch?V=4GK1NDTWbkY

Five dysfunctions of a team: Nicht speziell für agile Kultur entwi-ckelt, trifft es vieles, was in selbstverantwortlichen Kulturen notwen-dig ist: https://www.youtube.com/watch?v=509V7Z9OUQA

Dass agile Prinzipien auch im Archetyp hierarchischer Führung,dem Militär, sinnvoll sind, zeigt dieser Beitrag:https://www.youtube.com/watch?v=OqmdLcyES_Q

Literaturtipp einmal anders

Welche der folgenden Optionen zur WeiterentwicklungIhres Geschäftsmodells halten Sie für besonders vielversprechend?

Top-3-Antworten, Mehrfachnennung möglich.

Arbeit an derUnternehmenskultur

Kooperationen/Allianzenmit anderen Unternehmen

Raum für Aktivitätenaußerhalb des Tagesgeschäfts

© Trigon Entwicklungsberatung Trigon-Studie: Agilität 2018,Online-Befragung von 107 Führungskräften aus D, A und CH

Abrufbar unter: https://www.trigon.at/newsbeitrag/studie-agilitaet

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42%

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Glasls Glosse

Cartoon

Ohne Zweifel: Veränderung und Entwicklung sindpermanente Herausforderungen für jede Führung.Change-Management ist keine Sache, die ab und zuaktuell wird und wofür ab und zu externe Hilfeangeheuert werden muss. Viele fragen sich aber, wieihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dazu gebrachtwerden können, sich auf Veränderungen einzulassen.Weil der technologische, politische, wirtschaftlicheWandel wie auch die spürbaren Folgen der Erderwär-mung bei vielen Mitarbeiterinnen und MitarbeiternUnsicherheit auslösen, meinen Führungskräfte oft,dass sie diese Ängste noch erheblich verstärken müss-ten, damit sich etwas bewege. Wenn sie die Notwen-digkeit zu radikalen Veränderungen einsehen könnten,würden sie sich nicht querlegen. Darum erzeugen siestärkeren Leidensdruck.Aber die Hirnforschung lässt erkennen, dass Angstniemals kreative Ressourcen aktiviert, sondern viel-mehr blockiert. Verstärkter Leidensdruck treibt Men-schen in die psychische „Regression“, das heißt eswerden primitivere Triebe aktiviert, die sie in denvorhergehenden Stadien ihrer Entwicklung schonüberwunden hatten. Bei Angst denken Menschenprimär an den Eigennutzen statt an das Wohl desgrößeren Ganzen und begegnen anderen mit Miss-

trauen, weil sie in ihnen Konkurrenten sehen. Ergoklammern sie sich an das Bestehende – das ist derKiller jeder Veränderungsbereitschaft.Was ist zu tun? Grundsätzlich gesagt: Das Gegenteilvon Leid ist Lust, das Gegenteil von Druck ist Sog.Es geht darum, ehrliche und realistische Visionen bzw.Zielsetzungen zu entwickeln, in denen die Menschendie Sinnhaftigkeit des künftigen Zustands erkennenkönnen. Selbst wenn dabei deutlich wird, dass diesesZukunftsszenario für sie erhebliche Erschwernisse zurFolge hat, können sie diese aus Einsicht akzeptierenund ihren Beitrag zur Realisierung leisten. Aber nur,wenn ihnen die Konfrontation mit der Wahrheitzugetraut wird: dass also nichts dramatisiert oderübertrieben negativ vorgestellt wird. Sinnhaftigkeitund Glaubwürdigkeit der Führung wirken als Attrak-tor, als „Lustsog“. Betonen des Leidensdrucks treibtMenschen in die Resignation. Wenn allerdings dieZukunft nur positiv vorgestellt wird, führt dies erstzu Euphorie und später desto mehr zu Enttäuschung.Nur das Erarbeiten des Sinnbezugs aktiviert in denMenschen deren beste Kräfte und die Kreativitäts-Regionen im Gehirn, die für jeden Veränderungspro-zess erforderlich sind. Friedrich Glasl

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Agilität in Systemen unterstützen:vom Fixed zum Growth Mindset in TeamsEine agile Kultur der Selbstverantwortung und Flexibilitäteinzuführen bedeutet bewusste Auseinandersetzung mitaktuell gelebten Mindsets und mit neuen, potenzialorien-tierten Mindsets. Wir setzen agile Methoden gezielt imProzess ein, um eine Entwicklung zu einer Kultur desVertrauens und Zutrauens zu ermöglichen.

Aufbauorganisation prüfen und erneuernOrganisationsstrukturen brauchen hin und wieder einUpdate. Die Frage, die wir dabei mit Ihnen bearbeiten ist:„Wie können Interventionen in der OrganisationsstrukturKulturprozesse auslösen und die strategische Wettbewerbs-fähigkeit unterstützen?“ Wir haben jahrelange und pro-funde Erfahrung darin, Sekundärorganisation zu stärken,agile Teams zu etablieren oder Parallelsysteme einzuführen.

Erstarrte Systeme in Bewegung bringenSelbstbeschäftigung, Abteilungsdenken, veraltete Denk-modelle sind Muster, die wir häufig in Organisationensehen. Sie hindern Organisationen daran, sich an ihrerzukünftigen Existenzberechtigung – Kundenbedürfnissein Produkten umzusetzen und Wettbewerbsfähigkeitsicherzustellen – zu orientieren. Wege um diese Erstar-rungen aufzulösen liegen darin, Denkmodelle undGrundannahmen zu bearbeiten und zu transformieren.

Entwicklung agiler KompetenzenZur Umsetzung agiler Kultur und Arbeitsformen benö-tigen Führungskräfte sowie Mitarbeiterinnen und Mitar-beiter Kompetenzen der Kommunikation, Selbstorgani-sation und Konfliktlösung, um eigenverantwortlichhandeln zu können. Trigon bietet hier maßgeschneiderteKonzepte an.

Mitarbeiterbefragungen und Puls-ChecksRichtig eingesetzt sind Befragungen von Mitarbeite-rinnen und Mitarbeitern ein wirkungsvolles Instrumentder Unternehmensentwicklung. Sie liefern faktenbasierteAnstöße und Ansatzpunkte und können so wichtigeVeränderungsprozesse in Gang setzen. Zu unseremAngebot zählen breit angelegte Befragungsprojekteebenso wie niederschwellige Puls-Checks. Wir unterstüt-zen Sie dabei – professionell, maßgeschneidert undgestaltungsorientiert.

360°-Feedback360°-Feedback ist eine Methode zur Einschätzung derKompetenzen und Verhaltensweisen von Führungskräf-ten aus unterschiedlichen Perspektiven. Das Trigon360°-Feedback versteht sich als Entwicklungsinstrument,das organisationale und persönliche Lernprozesse inGang setzt und Führungskräfte auf aktuelle und künftigeHerausforderungen vorbereitet.

Details zu diesen und weiteren Angeboten finden Sie auf unserer Website www.trigon.at sowie im Programmkatalogder Trigon Academy. Hinweise zu aktuellen Veranstaltungen erhalten Sie in unserem monatlichen Newsletter.Unsere Datenschutzhinweise finden Sie auf www.trigon.at/datenschutzerklaerung.

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