kurzfristig

Finanzielles Management

Liquiditätssicherung

Erlöse/Kosten

Liquidität

Accounting

Operatives Management

Angemessene Renditen

Aufwand/Ertrag

Erfolg

Bilanz/Cashflow-Statement

Strategisches Management

Sicherung des langfristigen Erfolgs

Marktposition

Erfolgsfaktoren

Externes und internes AuditPortfolio-Analyse

mittelfristig

langfristig

Zweck

Kernkriterium

Hauptinformation

Informationsquelle

Beabsichtigte Strategie

Nicht realisierbare Strategie

Bewusste StrategieRealisierte Strategie

Emergente Strategie

Strategieentwicklung auf der Ebene der strategischen Geschäftseinheiten

Strategieentwicklung auf der Ebene des Gesamtunternehmens

Bestimmung der Marktaufgabe Strategisches Zielportfolio

Wettbewerbsvorteile in Bezug auf die strategische Geschäftseinheit

Kernkompetenzen und Synergieeffekte des Unternehmens

Zeitliche Abfolge der Hauptschritte Zeitliche Abfolge der Hauptschritte

Ziele und Ergebnisse Ziele und Ergebnisse

Umweltanalyse und -prognose (Möglichkeiten,

Risiken und kritische Erfolgsfaktoren)

Unternehmensanalyse und -prognose,

Kernkompetenzen der Unternehmung

Günstige Marktnischen (Übereinstimmung zwischen

kritischen Erfolgsfaktoren und Kernkompetenzen)

(Was ist machbar?)

Gesellschaftliche Verpflichtungen der

Unternehmung (Was sollte getan werden?)

Strategischer Handlungsspielraum der Unternehmen (Was sind

sinnvolle Ziele?)

Kulturelle Maßstäbe und Ideale der

Unternehmensleitung (Was sind die erstrebenswerten

Ziele?)

Strategiebewertung und-auswahl

Strategieumsetzung und Umsetzungskontrolle

Externe Analyse

Chancen und Risiken

Kritische Erfolgsfaktoren im

Markt

Strategieformulierung

Vision

Kernkompetenzen

Stärken und Schwächen

Interne Analyse

Prognose, 5.1Zielsetzung 5.1

Budgetierung 5.1Staircase-Analyse 5.2

Produktlebenszyklus 3.1Erfahrungskurve 3.2

Economies of Scale 3.3Economies of Scope 3.4ROI & Marktanteil 3.5

Preis-Qualität (Value Map) 3.6

Kap

itel

3

Str

ateg

isch

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rinz

ipie

n

SWOT-Analyse 4.7

Kap

itel

4S

trat

egis

che

Ana

lyse

Kapitel 2Vision & Geschäftsmodell

Externe Analyse

Marktdefinition 4.1PEST-Analyse 4.2

Branchenanalyse 4.3Konkurrenzanalyse 4.4

Interne Analyse

Stärken-Schwächen-Analyse und Kernkompetenzen 4.5Werteketten-Analyse 4.6

Szenario-Analyse 4.8

Kap

itel

5S

trat

egis

che

Zie

le

Kap

itel

6S

trat

egie

-fo

rmul

ieru

ng Gesamtunternehmen 6.1

Portfolio-Analyse 6.1aAnsoff-Matrix 6.1b

Geschäftseinheit 6.2Customer Value-Analyse 6.2a

Strategiediamant 6.2bWettbewerbsstrategien 6.2cSpezifische Strategien 6.2d

Neu-Produktentwicklung 6.2e

Kern/Sinn des Unternehmens

3-5 Kernwerte

Kernideologie Visionäres Zukunftsbild

Großes Ziel LebendigeBeschreibungen, wie es sein wird,

wenn das Ziel erreicht wurde

„Die Herausforderungen der Zukunft: Fortschritt anregen“

Vision

Erklärungen

„Das Erbe der Vergangenheit: Bewährtes bewahren“

1. Leistungsangebotsmodell:• Einzeln verpackte Kapseln in

unterschiedlichen Geschmacks-richtungen, die Kaffeegenuss mit Convenience verbinden

2. Leistungserstellungsmodell:• Nespresso hält zwei wichtige Patente

für die Kaffeemaschine (Druck und Wassertemperatur)

• Die Produktion erfolgt auf Lizenzbasis durch bekannte Markenhersteller

• Nestlè konzentriert sich ausschließlich auf die Produktion und Vermarktung der Kaffee-Kapseln

3. Vermarktungsmodell• Nespresso wird über Internet und

über exklusive Stores vertrieben• Dadurch erzielt man höhere Margen

und direkte Kundenkontakte erlauben effektives Direktmarketing

4. Ertragslogik:• „Lock-In-Effekt“ durch niedrigen

Preis für Kaffeemaschine (kein Gewinn für Nestlè), aber hoher Preis für Kaffee

Geschäftsmodellvon Nespresso

Entwicklung

Investition

Wachstum Reife Niedergang

Überkapazität

Branchen-kapazität

Branchen-umsatz

Branchen-profitabilität

Einführung

Gew

icht

ung

der

Kri

teri

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heid

ung

Produktlebenszyklus oder Marktentwicklung

LEISTUNG (Kerneigenschaften,„Core Benefits“)

ZUSÄTZLICHE EIGENSCHAFTEN(„Peripherals“, z.B. Service, Image, Design)

PREIS

1.000

4.000

2.000

100.000 1.000.00010.000 10.000.000

1909 1910

1911

1912

1913 1914

1916

1915

19201923

85% Steigung:Jedesmal wenn sich die kumulierte Produktionsmenge verdoppelte, verringerte sich der Stückpreis um 15%!

Kumulierte Produktionsmenge

Stü

ckpr

eise

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Dol

lar

(195

8)

Kumulierte Photovoltaik-Modul-Menge (MW)

Mod

ulpr

eise

(19

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p)

51

41

32

2621

1713

11 8

0

10

20

30

40

50

0 10 20 30 40 50 60 70

Erfahrungskurve = 79,8%

(Bei jeder Verdoppelung des kumulierten Outputs sinken die Stückkosten um 20,2%)

Cumulative Photovoltaic Module Shipments (MW)Kumulierte Photovoltaik-Modul-Menge (MW)

Mod

ulpr

eise

(19

94$W

p)

Erfahrungskurve = 79,8%

(Bei jeder Verdoppelung des kumulierten Outputs sinken die Stückkosten um 20,2%)

10 100 1.000

10

2,43

3,01

3,77

4,73

50 200 400

A

B

C. D derzeitiger Branchenpreis

10 5020 100 200 500 1.000

0,02

0,05

0,10

0,15

0,20 Schweppes

Coke

Diet PepsiDiet 7-Up

Sprite Dr. Pepper

Seven-Up

Pepsi

Diet Rite

Fresca

Jährliches Umsatzvolumen (Millionen von Einheiten)

Wer

bung

skos

ten

($ p

ro E

inhe

it)

Stü

ckko

sten

Optimales Produktionsvolumen

Gering HochX

Economies of scale:• Verteilung von Fixkosten• Einkaufsrabatte• Arbeitsspezialisierung• Spezialisierte Maschinen und Technologien

Diseconomies of scale:• Physische Grenzen der effizienten Größe• Unwirtschaftliches Management• Demotivation der Belegschaft• Distanz zum Markt

Marktanteil

Profitabilität

Skaleneffekte• Economies of Scale• Lernkurven-Effekte

Rendite stark abhängig von der Marktposition(Analyse der 210 Geschäftsfelder von Siemens)

Attraktive Erträge grundsätzlich nur in Führungspositionen möglich.Marktposition Nr. 4 und schlechter lohnen sich nicht.

Durchschnittliche Rendite der

Geschäftsfelder

0

Marktposition der Geschäftsfelder

Nr.1 Nr.2 Nr.3 Nr.4 und schlechter

Rel

ativ

er P

reis

Relative Qualität

Gleich

gewich

tsgera

de

hoch

hoch

Red Bull MonsterRock Star

Diet Rock StarRed Bull Sugar-Free

Energy DrinksColas Säfte

Soft drinksAlkoholische Getränke

KinoErfrischung Candlelight-Dinner

Primärnutzen, der erfüllt werden soll:Erfrischung

Nahrung & Unterhaltung

…

Milchshakes

…

…

…

5. Budgetwettbewerb: Nahrung & Unterhaltung

4. Generischer Wettbewerb: Erfrischung

3. Produktkategorie: Soft Drinks

2. Produkttyp: Energy Drinks

1. Produktvarianten: Zuckerfreie Energy Drinks

…

Red Bull MonsterRock Star

Diet Rock StarRed Bull Sugar-Free

Energy drinksProbiotische Joghurts Sportgetränke

Functional DrinksFunctional Food

Sauna und SpaFunctional Nutrition Meditation

Primärnutzen, der erfüllt werden soll:Energie

…

Nahrungsergänzungsmittel

…

…

…

…

5. Budgetwettbewerb: Gesundheit und Wellness

4. Generischer Wettbewerb: Functional Nutrition

3. Produktkategorie: Soft Drinks

2. Produkttyp: Energy Drinks

1. Produktvarianten: Zuckerfreie Energy Drinks

Gesundheit und Wellness

Bedrohung durch neue Markteintritte

Verhandlungsmacht der Lieferanten

Bedrohung durch Substitute

Verhandlungsmacht der Kunden

Markteintrittsbarrieren:• Economies of Scale• Netzwerkeffekte• Kundenloyalität und Wechselkosten• Kapitalvoraussetzungen• Vorteile der bestehenden Unternehmen

unabhängig von der Größe (z.B. Patente, Rohmaterial)

• Zugang zu Distributionskanälen• Restriktive Regierungspolitik

Hohe Verhandlungsmacht:• Hohe Konzentration• Lieferantenumsätze hängen nicht von

den Kunden ab• Hohe Wechselkosten der Kunden• Hoch differenzierte Produkte der

Lieferanten• Wenig Substitute• Leichte Vorwärtsintegration

Hohe Verhandlungsmacht:• Hohe Konzentration• Standardisierte und undifferenzierte

Produkte der Lieferanten• Geringe Wechselkosten der Kunden• Leichte Rückwärtsintegration

Hohe Preissensibilität:• Produkt repräsentiert einen Großteil

der Kostenstrukturen oder des Beschaffungsbudgets

• Käufer haben geringe Gewinne oder müssen Einkaufskosten senken

• Produktqualität beeinflusst die Angebotsqualität nicht

Hohe Bedrohung:• Substitute bieten angemessenes

Preis-/Leistungsverhältnis• Geringe Wechselkosten der Käufer

Rivalität zwischen den Mitbewerbern

Hohe Rivalität zwischen den bestehendenMitbewerbern:• Viele gleich große Mitbewerber• Geringes Branchenwachstum• Hohe Austrittsbarrieren

Hoher Preiskampf:• Undifferenzierte Produkte• Geringe Wechselkosten• Hohe Fixkosten und geringe marginale Kosten• Vergängliche Produkte

[1]

Abbildung 22

Kritische Erfolgsfaktoren Gewichtung

1

Gewichtete Bewertung

Leistung (Performance)

542 3

Markenimage

Produktinnovation

Service

Umfassender Vertrieb

Economic of Scale

Logistik

5

10

20

15

30

20

10

20

60

30

60

60

WirMitbewerber A

15

30

100

60

90

100

Wir A

240 395Summe

Abbildung 23

Investitions-Entscheidung

in SGE

Analyseebene Strategische Optionen

Investieren in Wachstum

Wachstums-Strategie der

SGEMarktdurchdringung

Wettbewerbs-Strategie der

SGEHöherer Kundennutzen

(Differenzierung)

Internationa-lisierungs-

ansatzInternational

Internationale Markteintritts-

strategieExport

Zeit-punkt

Marketing-ansatz

OUndifferenziert

Offensiv-strategie Frontalangriff

Defensiv-strategie

OPosition

Investieren um Position zu halten

Abschöpfung Liquidieren

OProduktentwicklung

OPremium

(Differenzierung)

O Multinational

MarktentwicklungO

Diversifikation

Wirtschaftlichkeit(Kostenführerschaft)

OGeringer

Kundennutzen

GlobalO

Transnational

O Lizensierung

O Franchising

OJoint Venture Direkt-

investition

First-mover Follower

OAusgewählte

Spezialisierung

OSegment-

SpezialisierungProdukt-

SpezialisierungGesamter

Markt

OUmgebung

O Einkreisung Bypass

OGuerilla

OMobil

OUmgebungPräventiv

OStrategischer

RückzugGegen-

offensive

WirKonkurrenz

Kaufkriterien

Modisches Design

Produktqualität

Markenimage

Preis

Sortiment

GewichtungGewichtete Bewertung

Leistung im Vergleich zum stärksten Mitbewerber (-2=viel schlechter, 0=gleich, +2 = viel besser)

30

20

15

25

10

60

20

30

-25

-10

-2 -1 0 +1 +2

Kritische Erfolgsfaktoren(Aktivitäten der Wertekette)

Gewichtung-2

Gewichtete Bewertung

Leistung im Vergleich zum stärksten Mitbewerber (-2=viel schlechter, 0=gleich, +2 = viel besser)

+2+1-1 0

Firmeninfrastruktur 5 -5

Personalentwicklung 10 0

Technologie-Entwicklung 20 40

Beschaffung 2,5 -2,5

Eingehende Logistik 2,5 0

Arbeitsabläufe 15 +15

Ausgehende Logistik 5 0

Markting & Vertrieb 30 +60

Service 5 5

Sek

undä

rakt

ivit

äten

Pri

mär

akti

vitä

ten

Ressource oder Fähigkeit Ist die Ressource/ Fähigkeit wertvoll?

Ist die Ressource/ Fähigkeit selten?

Ist die Ressource/ Fähigkeit schwer zu imitieren/substituieren?

Ist die Ressource/ Fähigkeit transferierbar?

Evaluation

Hoch qualifiziertes und erfahrenes Marketingpersonal

Gut organisierte Vertriebs- und Kundenservice-Abteilungen

Hoch qualifizierte Ingenieure

Kundenbeziehungs-managementsysteme

Höchste Qualität, hervorragender Markenname, Management-fähigkeiten

Einzigartige Schleiftechnologie

Technisch ausgereifte Fertigungsstätten und Qualitätsmanagementsysteme

Fähigkeit Trends vorauszusehen

Kurzfristiger Vorteil

Kurzfristiger Vorteil

Kurzfristiger Vorteil

Kurzfristiger Vorteil

Kein Wettbewerbsvorteil

Kein Wettbewerbsvorteil

Kernkompetenz!

Kernkompetenz!

xJa Nein Ja

xNein Ja

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xNein Ja

xNein

xJa Nein

xJa Nein

xJa Nein Ja

xNein

xJa Nein

xJa Nein

xJa Nein Ja

xNein

xJa Nein

Infrastruktur(z.B. Accounting, Planung, Finanzplanung)

Personalmanagement (z.B. Rekrutierung, Management, Training, Entwicklung und Belohnungssystem)

Technologieentwicklung(z.B. F&E, Produktdesign, Prozessentwicklung)

Beschaffung(z.B. Identifikation von Lieferanten, Qualitäts-, Preis- und Lieferverhandlungen)

eingehende Logistik

(z.B. erhalten, lagern und

verteilen der Rohstoffe)

Arbeitsabläufe

(z.B. Produktion, Verpackung, Test,

Qualitäts- sicherung,

Instandhaltung)

ausgehende Logistik

(z.B. Lagerung, Materialwirtschaft,

Distribution)

Vertrieb und Marketing

(z.B. Markt-segmentierung,

Preisbestimmung, Produkt- & Marken-

management)

Service

(z.B. Reparatur und Instandhaltung, Beschwerde- management)

Primäraktivitäten

unte

rstü

tzen

de A

ktiv

ität

en

Marge

Mar

ge

F&EBeschaffun

gOpera-tions Logistik Mar-keting Vertrieb Service

5 = besser

-5 = schlechter

0

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2518%

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20% 22%

15%

6%

15%

-3

3

-2

21

2

• Kooperation mit Forschungsinstitutionen

• 2 Forschungs-labore

• 7 neue Produkte/Jahr

• Globale Beschaffung

• Zentralisierte Beschaffung

• Just-in-time Lieferung

• 60 Lieferanten

• 25 Produktions-stätten

• Dezentralisierte Produktion

• Geringe Economies of Sscale

• Effektives Qualitäts-management

• Eigenes Distributions-netzwerk

• Hohe Flexibiltät und Reliabilität

• Gute Koordination mit Logistik-partnern

• Starke Marke• Fokus auf

direktem Markting

• Effektive und ausgebildete Verkaufs-mannschaft

• IT-basiertes Feedback-system

• Effektive Call- center

Budgetanteil

Strategische Wichtigkeit

Relative Leistung (im Vergleich zum stärksten Mitbewerber)

Strategische Wichtigkeit

Rel

ativ

e L

eist

ung

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glic

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wer

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bess

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hochgering

1

2

4

3

5

6

7

1 = Forschung & Entwicklung2 = Beschaffung3 = Logistik (eingehend und ausgehende)4 = Arbeitsabläufe5 = Marketing6 = Vertrieb7 = Service

Quadrant II:Hohe Priorität!

(Hauptschwächen)

Quadrant I:Aufrechterhalten des Vorteils!

(Hauptstärken)

Quadrant IV:Irrelevanter Vorteil?

Quadrant III:Geringe Priorität!

ENTWICKELN (DEVELOP):

Investitionen, um Schwächen in Stärkenzu verwandeln und dann Chancen nutzenzu können; und/oder Investitionen, umSchwächen durch das Nutzen von Chancenzu minimieren.

NUTZEN (EXPLOIT):

Verwendung von Stärken, um Chancen zunutzen.

Dies ist das Feld, um Strategien basierendauf angestrebte Chancen und den Unter-nehmensstärken zu entwickeln.

KÄMPFEN (CONTEND):

Nutzung von Stärken, um Risiken zu ver-meiden, um Risiken in neutrale Faktorenoder sogar in Chancen zu verwandeln.

ANSPRECHEN/VERMEIDEN(ADDRESS/AVOID):

Sich mit Schwächen befassen und Risikenvermeiden. Wenn die Risiken das Kern-geschäft schädigen, müssen die Schwächenmit Hilfe von Investitionen behoben werden.Wenn das Kerngeschäft nicht betroffen ist, sollten diese Situationen vermieden werden.

SchwächenStärken

Cha

ncen

Ris

iken

Schwäc

he

Schwäc

he

Schwäc

he

Schwäc

he

Stärken Schwächen

Beste Chance

Nächste Chance

Nächste Chance

Nächste Chance

Chance

Nächstes Risiko

Größtes Risiko

Nächstes Risiko

Nächstes Risiko

Risiko

Cha

nce

Ris

iken

Größte

Stärke

Stärke

Stärke

Stärke

Stärke

Größte

Schwäc

he

Schwäc

he

Schwäc

he

Schwäc

he

Schwäc

he

Stärken Schwächen

Beste Chance

Nächste Chance

Nächste Chance

Nächste Chance

Chance

Nächstes Risiko

Größtes Risiko

Nächstes Risiko

Nächstes Risiko

Risiko

Cha

nce

Ris

iken

Größte

Stärke

Stärke

Stärke

Stärke

Stärke

Größte

Schwäc

he

ANSPRECHEN/VERMEIDEN (ADDRESS/AVOID):

Sich mit Schwächen befassen und Risiken vermeiden. Wenn die Ri-siken das Kerngeschäft schädigen, müssen die Schwächen mit Hilfe

von Investitionen behoben werden. Wenn das Kerngeschäft nicht

betroffen ist, sollten diese Situationen vermieden werden.

KÄMPFEN (CONTEND):Nutzung von Stärken, um Risiken

zu vermeiden, um Risiken in neutrale Faktoren oder sogar in

Chancen zu verwandeln.

NUTZEN (EXPLOIT): Verwendung von Stärken um

Chancen zu nutzen.Dies ist das Feld, um Strategien

basierend auf angestrebte Chancen und den

Unternehmensstärken zu entwickeln.

ENTWICKELN (DEVELOP): Investitionen, um Schwächen in Stärken zu verwandeln und dann

Chancen nutzen zu können; und/oder Investitionen, um

Schwächen durch das Nutzen von Chancen zu minimieren.

Szenario #2

Treiber 1:Ebene A

Treiber 2:Ebene A

Treiber 3:Ebene B

Treiber 1:Ebene C

Szenario #3

Treiber 1:Ebene B

Treiber 2:Ebene B

Treiber 3:Ebene A

Treiber 4:Ebene A

Szenario #1

Treiber 1:Ebene A

Treiber 2:Ebene B

Treiber 3:Ebene B

Treiber 4:Ebene B

Treiber 1: beeinflusst A, B, C

Treiber 2: beeinflusst A, B,

Treiber 3: beeinflusst A, B, C

Treiber 4: beeinflusst A, B

Szenario #4

Treiber 1:Ebene C

Treiber 2:Ebene A

Treiber 3:Ebene C

Treiber 1:Ebene C

Szenario #1

Treiber 1:Ebene A

Treiber 2:Ebene B

Treiber 3:Ebene B

Treiber 4:Ebene B

Plan 1: Reaktion auf Szenario 1•Strategie•Taktik

Szenario #4

Treiber 1:Ebene C

Treiber 2:Ebene A

Treiber 3:Ebene C

Treiber 4:Ebene B

Plan 4: Reaktion auf Szenario 4•Strategie•Taktik

Szenario #3

Treiber 1:Ebene B

Treiber 2:Ebene A

Treiber 3:Ebene A

Treiber 4:Ebene A

Plan 3: Reaktion auf Szenario 3•Strategie•Taktik

Szenario #2

Treiber 1:Ebene A

Treiber 2:Ebene A

Treiber 3:Ebene B

Treiber 4:Ebene A

Plan 2: Reaktion auf Szenario 2•Strategie•Taktik

Szenario #1

Treiber 1:Ebene A

Treiber 2:Ebene B

Treiber 3:Ebene B

Treiber 4:Ebene B

Plan 1: Reaktion auf Szenario 1•Strategie•Taktik

• Gewinn• Return on Assets• Economic Value Added• Wachstum• …

Vision & Leitbild1. Unternehmensziele

2. Ziele der Geschäftseinheit

3. Funktionale Ziele

• Markenbekanntheit• Positionierung,

Markenimage• Kundenzufriedenheit• Loyalität• Share-of-wallet

Kundenziele

• Umsatzvolumen• Marktanteil• …

Umsatzziele

• Gewinn• Return on Assets• Return on Sales• Gewinnmargen• …

Profitabilitätsziele

Marktnachfrage Marktanteil

Verkaufte Einheiten

Stückpreis

Umsatzerlöse

X

X

Durchschnittliches Kaufvolumen

Zahl der KundenX

Neukunden Loyale Kunden+Verlorene Kunden

Von Konkurrenten

Nicht-Kunden An Konkurrenten Nicht-Kunden+

COGS1 Ausgaben

Net Markting Contribution

_ _

_

+

Betriebsausgaben_

Nettogewinn(vor Steuern)

1 COGS – Cost of goods sold

100% = 4.260 Mio

Euro

71 Millionen potentielle

Käufer

Durch-schnitt-

liche jährliche

Ausgaben= 60 Euro

Potentiel-ler Markt = 4.260 Mio

Euro

Der potentielle

Markt

67% =47,6

Millionen Käufer

Aktueller Markt

(Kunden mit

Internet-zugang)

90% = 42,8

Millionen Käufer

Markenbe-kanntheit- gestütztes Abfragen

Markenbe-bekanntheit- ungestütztes

Abfragen

95% = 40,7

Millionen Käufer

85% = 34,6

Millionen Käufer

Positives Marken-

image

15% =5,2

Millionen

Kaufrate (Käufer im letzten Jahr)

90%

Zufriedene Kunden

80%

Wieder-käufer

Share-of-Wallet

Erlöse = 5.2 x 24 Euro = 124.8 Mio

Euro)

Cross-buying -Rate

40%

5% verlorene Käufer = 126 Mio Euro

15% verlorene Käufer = 366 Mio Euro

85% verlorene Käufer = 1,764 Mio Euro

33% verlorene Käufer = 1.404 Mio Euro (23,4 Millionen Käufer X 60 Euro)

15%

10% verlorene Käufer = 288 Mio Euro

40% share-of-wallet =187,2 Mio verlorene Erlöse

1.46 Mio verlorene Kunden (= 35 Mio Euro)

Mar

kt W

achs

tum

srat

eRelativer Marktanteil

Hoc

hG

erin

g

Gering Hoch

Question Marks„Investieren, um zu wachsen“

Stars„Investieren, um Position zu

halten“

Poor Dogs„Liquidieren oder abstoßen“

Cash Cows„Abschöpfen“

Investition

Cash Flow

Volumen

Stü

ckko

sten

Zeit

Verkaufsvolumen

1

10%

Managen, um Ertragzu steigern• Position in profitablen

Segmenten schützen• Investitionen

minimieren• Abschöpfen• Abstoßung vorbereiten

Selektive Strategie• Auf Stärken

spezialisieren• Fokus auf Nischen• Wachstum mit Hilfe

von Akquisitionen

Abstoßen• Geeigneten Zeitpunkt

wählen, um zu gutem Preis zu verkaufen

• In der Zwischenzeit Fixkosten mini-mieren und Investi-tionen vermeiden

Beschützen undNeuorientieren• Position behalten• Managen, um

momentanen Ertrag zu erhalten

• Begrenzte Investitionen

Begrenzte Expansionoder Abschöpfen• Fokus auf Nischen• Expansion ohne

Risiko• Rentabilitäts-

verbesserungen• Ausstieg überlegen

Selektive Strategie• Wachstumssegmente

identifizieren• Spezialisierung• Konzentration auf

profitable Segmente

Selektives Wachstum• Wachstumssegmente

identifizieren• Hohe Investitionen in

Wachstumssegmente• Position behalten

Position verteidigen• Investition in hohes

Wachstum• Konzentration auf

Erhaltung des Wettbewerbsvorteils

Investieren umaufzubauen• Schwächen

eliminieren, auf Stärken aufbauen

• Marktführerschaft durch Segmentierung

Relative Wettbewerbsposition

Mar

ktat

trak

tivi

tät

33 66 1000

33

66

100

Schwach Medium Stark

Medium

Hoch

Gering

Investition/Wachstum

Investition/Wachstum

Abschöpfen/Abstoßen

Bestehende Produkte Neue Produkte

Bes

tehe

nde

Mär

kte

Neu

e M

ärkt

e

Aufwand:100%

Produktentwicklung:•Produktverbesserungen•Produktinnovation•Produktlinienerweiterung•Cross Selling

Diversifikation:•verwandte Diversifikation•nicht-verwandte Diversifikation•vorwärts Integration•rückwärts Integration

Marktentwicklung:•Geographische Erweiterung•Neue Segmente ansprechen

Marktdurchdringung:•Verwendungshäufigkeit erhöhen•Anzahl der Verwendungen erhöhen•Nicht-Käufer bekehren•Neue Anwendungsmöglichkeiten•Verlorene Kunden wiedergewinnen•Konkurrenz-Kunden gewinnen

Erfolgswahr-scheinlichkeit:

50%

Erfolgswahr-scheinlichkeit:

33%

Aufwand:800%

Erfolgswahr-scheinlichkeit:

20%

Aufwand:400%

Erfolgswahr-scheinlichkeit:

5%

Aufwand:1200%-1400%

IKEAVision und Geschäftsidee:

Es ist unsere Vision den Menschen einen besseren Alltag zu schaffen. Unsere Geschäftsidee unterstützt

diese Vision, indem wir ein breites Sortiment formschöner und

funktionsgerechter Einrichtungsgegenstände zu

günstigen Preisen anbieten, die so günstig sind, dass möglichst viele Menschen sie sich leisten können.

WER? Kunden und Produkte:•Junge Menschen mit „viel Geschmack und wenig Geld“•Günstige, moderne Einrichtung•Wohnaccessoires•Alle Länder, in denen die Infrastruktur und dieMobilität das Self-Service-Konzept zulässt

WO? Länder und Regionen:•Alle Länder, in denen die Infrastruktur und die Mobilität das Self-Service-Konzept zulassen

WARUM? Ökonomische Logik und Geschäftsmodell:Economies of Scale (Größenersparnisse) durch•Standardisierte Produkte•Modulares Design•Weltweit identisches Store- und MarketingkonzeptNiedrige Logistik- und Lagerkosten durch•Platzsparende Verpackung•Selbstabholung und Montage durch KundenShopping Experience durch•Familienorientierung (Restaurant, „Spielplatz“)•Shop Architektur und Sofortmitnahme

WIE? Kernkompetenzen und Differenzierung:•Niedriger Preis•Modernes und funktionales Design•Attraktives Image•Angenehmes Kauferlebnis•Sofortiges Erfolgserlebnis durch SofortmitnahmeKernkompetenz: Entwicklung und Design von modernen Möbeln in modularem Design, die als Massenware zu niedrigsten Kosten produziert, transportiert, gelagert und einfach von Kunden zusammengebaut werden können

WANN? Zeitplan und Hauptschritte:•Schnelle internationale Expansion•Markteintritt nach Hauptmärkten organisiert•Schneller Eintritt mit wenigen Niederlassungen, schrittweise Marktabdeckung

WAS? Unternehmensentwicklung und Organisation:•Zentralisiertes Design und Marketing•Produktion durch Lieferanten•Organisches Wachstum•100% eigene Verkaufsniederlassungen

Quelle des Wettbewerbsvorteils

Geringe Kosten DifferenzierungR

eich

wei

te

Bra

nche

n-w

eit

Ein

zeln

es

Seg

men

t

Differenzierung

Premium-Preis für ein einzigartiges Angebot

Kostenführerschaft

Identisches oder ähnliches Produkt zu einemgeringeren Preis

Fokus

Spezielle Bedürfnisse in einem engen,klar definierten Marktsegment erfüllen

Relative Qualität

hochgering

Rel

ativ

er P

reis

gering

hoch

Gleichgewichtsgerade

Strategie: Höherer

KundennutzenRentabilität:

ROI = 29%Marktanteil:

Starkes Wachstum

Strategie: Premium

(Differenzierung)Rentabilität:

ROI = 30%Marktanteil:

Leichtes Wachstum

Strategie: Geringer Kunden

NutzenRentabilität:

ROI = 14%Marktanteil:

Starker Rückgang

Strategie: Economy

(Kostenführer-schaft)

Rentabilität:ROI = 18%

Marktanteil: Konstant

1.0(Branchendurchschnitt)

1.0

(Bra

nche

ndur

chsc

hnit

t)

Customer Value Map

Produkt: Laptops

Segment: Mittelklasse, allround-Verwendung

    Dell Inspiron 8600   HP Pavillon zt3020 Toshiba Satellite p10-554 Samsung P30 IBM R40 TR4BDGGE Fujitsu Siemens AMILO P4P2800 D-7830

    Leistung gewichtete Leistung gewichtete Leistung gewichtete Leistung gewichtete Leistung gewichtete Leistung gewichtete  

Kaufkriterien (nicht Preis) Gewichtung (1-5) Punkte (1-5) Punkte (1-5) Punkte (1-5) Punkte (1-5) Punkte (1-5) Punkte  

Leistung 25 3 75 3 75 4 100 3 75 3 75 4 100  

Handhabung 20 4 80 4 80 4 80 4 80 4 80 3 60  

Bildschirm 15 4 60 4 60 4 60 4 60 4 60 3 45  

Vielseitigkeit der Nutzung 10 4 40 4 40 3 30 3 30 2 20 3 30  

Verarbeitung 5 4 20 4 20 4 20 4 20 4 20 4 20  

Akku 10 4 40 4 40 3 30 4 40 4 40 2 20  

Markenimage 15 2 30 4 60 1 15 1 15 5 75 4 60  

  100

gewichtete Punkte 345,00   375,00   335,00   320,00   370,00   335,00 346,67

Relative Qualität 1,00 1,08 0,97 0,92 1,07 0,97  

Preis   1500,00 1800,00 1600,00 1600,00 1500,00 1800,00 1633,33

Relativer Preis 0,92   1,10   0,98   0,98   0,92   1,10  

Gewichtung auf

Qualität (Kaufkriterien) 40

Preis 60

Summe 100

  Relativer Relative

  Preis Qualität

Dell 0,92 1,00

HP 1,10 1,08

Toshiba 0,98 0,97

Samsung 0,98 0,92

IBM 0,92 1,07

Fujitsu Siemens 1,10 0,97

Rel

ativ

er P

reis

Relative Qualität

Dell

HP

Toshiba

Samsung

IBM

Fujitsu Siemens

1,00

1,05

1,10

1,15

0,95

0,90

1,00 1,05 1,10 1,150,950,90

Wichtigkeit

Vielseitigkeit Leistung

Ausführung

Akku

Bildschirm Handhabung0

1

2

3

-1

-2

15 20 25 30105

RelativeLeistung

(Performance des eigenen Produkts – Performance des

Produkts des stärksten Mitbewerbers)

-3

Markenimage

Weiter so!Zu viel des Guten?

Konzentration hier!Geringe Priorität

Leistungsfaktoren(the more the better)

BegeisterungHohe Zufriedenheit

UnzufriedenheitEnttäuschung

Basisfaktoren(must-haves)

Hoher Erfüllungsgradder Forderungen

Geringer Erfüllungsgradder Forderungen

Begeisterungsfaktoren(delighters)

Zeit

Finanzielle Perspektive

Kunden- Perspektive

Prozess-Perspektive

Lernen und Wachstum

Wissens-management

zwischen Partnern

Qualifikation der Mitarbeiter mit Kunden-

kontakt

Systemati-sches

Innovations-management

Motivationder

Mitarbeiter sichern

Verbesserung der Ertragssituation

Umsatz-wachstum

Risiko-diversifikation

Loyalitäts-programme entwickeln

CRM-System

einführen

Verstärkte Promotion-Aktivitäten

Cross-Selling-Aktionen

intensivieren

Kunden-loyalität steigern

Verlorene Kunden zurück-

gewinnen

Markt-präsenz erhöhen

Mit neuen Services

Marktanteile gewinnen

Langfristige Strategie

Jährlicher Plan

Implementierung

BeurteilungA

npassung

Marketing-Kennzahlen

Kundenkennzahlen

Wettbewerbskennzahlen

Marktkennzahlen

• Marktpotenzial• Aktueller Markt• Marktentwicklungsindex• Marktwachstumsrate• Marktanteil

• Markenbekanntheit/-image• Kundenakquisitionsrate• Kundenzufriedenheit• Share of wallet• Cross-selling-Rate

• Relativer Marktanteil• Relative Qualität• Relative Preis• Markenvorlieben

Finanzielle Kennzahlen

• Liquiditätskennzahlen• Verschuldungsgrad• Rentabilitätskennzahlen• Marktbezogene Kennzahlen

und Dividenden

• Umsatz pro Produkt/Kunde/ Segment/Markt

• Deckungsbeitrag pro Produkt/Kunde/ Segment/Markt

• Break-even-Volumen

Kostenführerschaft Differenzierung

Strategische Absicht geringe Kosten, Marktanteil Differenzierung, Innovation, Premium-Preis

Angebot Standardisiert, kein Schnickschnack

Weit entwickelt, hohe Qualität, Markenprodukt

Kritische Aufgaben Arbeitsablauf, Effizienz, Prozessverbesserung

Kundenorientierung, Produktinnovation, Markenmanagement

Organisationsstruktur Formal, standardisiert, mechanisch Flexible organisch, funktionsübergreifende Produktentwicklungsteams

Organisationskultur Effizienz, geringes Risiko, Preisbewusstsein

Risikobereitschaft,Geschwindig-keit, Flexibilität, Experimente

Führungsrolle Authoritär, top down Visionär, andere miteinbeziehen

Kostenführerschaft Differenzierung

Produktion Schlank, Automatisierung, geringe Kosten, verlässliche Qualität

Flexible Automatisierung

Markting Hervorheben von Wert, Verlässlichkeit und Preis

Fokus auf einzigartigen Produktmerkmalen und Marke

F&E Inkrementelle Produktverbesserung, Prozessinnovation

Neu-Produktentwicklung

Finanzplanung Fokus auf geringe Kosten und stabile Finanzstrukturen

Genug Budget für F&E

Accounting Strikte Kostenkontrolle, Anwendung von traditionellen Accounting-Prinzipien

Accountingsystem, das eine Berechnung für individuelle, komplexe Produkte erlaubt

Vertrieb Fokus auf Wert, Verlässlichkeit, geringer Preis, universelle Erhältlichkeit

Fokus auf Einzigartigkeit, Marke und starke Kundenunterstützung

Quellen of Kostenvorteilen

•Economies of Scale •Fixkosten auf größere Menge verteilen•Einkaufsrabatte•Arbeitsspezialisierung•Spezialisierte Maschinen und Technologie

•Economies of Scope •Gemeinsam genutzte Ressourcen•Gemeinsame Verhandlungsmacht•Koordinierte Strategien zwischen den SGEs•Vertikale Integration•Gemeinsame Geschäftsfeldgenerierung

•Erfahrungskurveneffekte •verbessert Fähigkeiten und Routinen•verbessert Qualität

•Produktionstechniken •Prozessinnovation•Automatisierung

•Produktdesign •Standardisierung von Designs und Komponenten

•Inputkosten •Vorteile durch geographische Lage•Zugang zu kostengünstigen Inputs

Quellen von Differenzierungsvorteilen

• Produkt und Services • Hohe, nicht imitierbare Qualität• Innovative, einzigartige Produkteigenschaften• Exzellenter Kundenservice• Marke• Geschwindigkeit, Flexibilität und Reaktionsfreudigkeit• Bequemlichkeit

• Beschaffung und Logistik • Qualität der Rohmaterialien und Komponenten• Schnelle und verlässliche Lieferung, effiziente

Auftragsbearbeitung

• Arbeitsablauf • Fehlerfreie Produkte• Qualitätsmanagementsystem• Flexible Reaktion auf individuelle Kundenwünsche

• Technologie, F&E • Produktinnovation• einzigartige Produkteigenschaften, Design

• Marekting und Vertrieb • Markt- und Kundenorientierung• Markenreputation aufbauen

• Service • Kundenservice und technischer Support

• Unterstützende Aktivitäten • Managementinformationssystem, die Reaktionsgeschwindigkeit und Flexibilität erhöhen

• F&E-Fähigkeiten, schnelle Produktentwicklung, flexible Anpassung an Kundenwünsche