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Struktur Technologie Mensch Prof. Dr. Ayelt Komus Kurzworkshop/Präsentation Agiles Projektmanagement – Evidenzbasiertes Projektmanagement Studienergebnisse und Entwicklungsansätze in der Produktentwicklung (Automotive) 24.7.2015 Prof. Dr. Ayelt Komus www.komus.de www.bpm-labor.de www.status-quo-agile.de @AyeltKomus [email protected]

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Struktur Technologie Mensch Prof. Dr. Ayelt Komus

Kurzworkshop/Präsentation

Agiles Projektmanagement – Evidenzbasiertes Projektmanagement

Studienergebnisse und Entwicklungsansätze in der Produktentwicklung (Automotive)

24.7.2015 Prof. Dr. Ayelt Komus

www.komus.de www.bpm-labor.de

www.status-quo-agile.de @AyeltKomus

[email protected]

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Projekte in den Medien

http://commons.wikimedia.org/wiki/File:ICE3-Einfahrt-Dortmund.jpg?uselang=de, abg. 14.12.12

http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Flughafen_Willy_Brandt_%28Sch%C3%B6nefeld%29_Eingang.jpg http://commons.wikimedia.org/wiki/File:TollCollectTerminal.jpg http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Elektronische_Gesundheitskarte_2011.svg

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Erfolgsquote mit agilen & klassischen Methoden Nur ein geringer Prozentsatz der Projekte wird sicher und erfolgreich abgeschlossen.

5%

21%

33%

22%

9%

2%

4%

1%

4%

0%

0% 10% 20% 30% 40%

90-100%

80-89%

70-79%

60-69%

50-59%

40-49%

30-39%

20-29%

10-19%

0-9%

Wie hoch würden Sie Ihre Erfolgsquote der mit klassischen Methoden durchgeführten Projekte/Entwicklungsprozesse einschätzen?

n=82 , Teilnehmer, die durchgängig klassische Methoden verwenden (Nur eine Antwort möglich)

Median

klassisches PM

Quelle: Status Quo Agile 2014 www.status-quo-agile.de Source: The Standish Group:

CHAOS MANIFESTO 2013 - Think Big, Act Small

Chaos Report Studie Hochschule Koblenz

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3 Dinge, von den wir wünschen, sie wären wahr…

Der Auftraggeber, weiß was er will Der Realisierer weiß, wie es zu erstellen ist Nichts ändert sich im Projektverlauf

3 Dinge…

3 Dinge, mit denen wir leben müssen…

Der Auftraggeber entdeckt erst, was er will bzw. benötigt

Der Realisierer entdeckt erst, wie es zu erstellen ist

Vieles ändert sich im Projektverlauf

In Anlehung an Henrik Kniberg

http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Change.jpg?uselang=de

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Fremdkörper Change Request Management Beispiel “PM-Haus”

© Kom

us/Putzer

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Inhalt

Einstieg

Agile Methoden / Scrum

Studie: Status Quo Agile

Evidenzbasiertes PM: Erfolgsfaktoren im Projektmanagement

Interaktion / „Durchlüften“

Hybride und Non-IT-Anwendung

Resultierende Überlegungen

Diskussion

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Inhalt

Einstieg 3

Agile Methoden / Scrum 5

Studie: Status Quo Agile 2

Evidenzbasiertes PM: 2 Erfolgsfaktoren im Projektmanagement

Interaktion / „Durchlüften“ 1

Hybride und Non-IT-Anwendung 2

Resultierende Überlegungen 2

Diskussion 3

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Inhalt

Einstieg 3

Agile Methoden / Scrum 5 8

Studie: Status Quo Agile 2 10

Evidenzbasiertes PM: 2 12 Erfolgsfaktoren im Projektmanagement

Interaktion / „Durchlüften“ 1 13

Hybride und Non-IT-Anwendung 2 15

Resultierende Überlegungen 2 17

Diskussion 3 20

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Prof. Dr. Ayelt Komus

Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik

Coach, Trainer, Consultant

Langjährige Praxiserfahrung als Berater für SAP und BPM

Leiter des BPM-Labors für Prozessmanagement

und Organizational Excellence

Mitinitiator der Modellfabrik Koblenz

Wiss. Leiter Rechenzentren

der Hochschule Koblenz

Mitinitiator „Praxisforum BPM & ERP“/

IT-Radar für BPM & ERP

Certified ECM Master (AIIM)

Certified Scrum Master (3 Organisationen)

Mitglied Business Expert Circle (Computerwoche)

Foto

: N. B

othu

r

Weitere Informationen, Werdegang, aktuelle Veröffentlichungen, Vorträge… unter www.komus.de

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Labor für Business Process Management und Organizational Excellence („BPM-Labor“)

BPM-Umfrage (Studie)

BPM Labor

Praxisforum BPM&ERP**

www.

BPM6Sigma. de

Studie BPM und andere

Methoden (Six Sigma)

www.

IT-Radar .info

Aktuelle und zukünftige Themen für BPM und SAP/ERP

BPM- Umfrage

Studie: BPM in

KMU vs. GU

www.

Q-in-BPM .info

Studie zum

Qualitätsmgmt. im BPM

www.BPM-ERP-Update.de - Trainings agiles Projektmanagement

* Labor für Business Process Management und Organizational Excellence ** www.bpmerp.de *** Praxisworkshops Prof. Komus/Prof. Gadatsch

www.

Status- Quo- Agile

.net

www. BPM-

Quintessenz .de

COO- Studie

BPM- Best

Practice Experten- gespräche mit Best Practice-

Unternehmen

www.

Status-Quo- Chemie- Pharma

.de

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Modellfabrik Koblenz

Modellunternehmen ‚OptiTruck‘ mit anfassbaren Produkten

Flexible Fertigung von 4 unterschiedlichen LKW auf Basis zweier Plattformen

Beschaffung, Logistik, Produktion, Prozessmanagement, IT, Collaboration

13 www.modellfabrik-koblenz.de

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Agile Methoden

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Was ist agil?

© bilderstoeckchen- fotolia

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Agile Manifesto

Quelle: http://agilemanifesto.org/, abg. 11.3.11

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Verbreitung von Scrum

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Timeboxing mit Scrum

Timebox – „Sprint“

P 1 !

P 2 !

max. 4 Wochen

Sprint- Review

Daily Scrum

BPM-Team

P x

P x

Sprint Backlog

P x

P x

P x

P x

P x

P x

Product Backlog

Product Owner

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Kernelemente Scrum

Selbstorganisation – Verantwortung im Team

Time-Boxing (statt Scope-Boxing)

Unmittelbarer Nutzen

Kurzfristige flexible Planung (- langfristige Vision)

Laufende Überprüfung der Ziele (Product Backlog)

Wartungs-Philosophie schlägt Entwicklungs-Ansatz

Einfach, stringent, klar

http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Gnome-mime-text-x-readme.png

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Studie „Status Quo Agile“

www.status-quo-agile.de

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Verursachen offene Regenschirme Regen?

Kausalität oder Korrelation?

Verursachen offene Regenschirme Regen?

Kausalität / Korrelation

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24 www.komus.de © Ayelt Komus @AyeltKomus

Markus Unger - CC BY 2.0 via Wikimedia Commons

„Schalke 04 ist ein nicht ganz so toller Fußballverein“ 100% Zustimmung, statistisch signifikant, Stichprobe > 20.000

aber repräsentativ?

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Studie „Status Quo Agile“

Zweite Studie zu Verbreitung und Nutzen agiler Methoden

Erhebungszeitraum Q2 2014 (davor 2012)

Englisch und Deutsch

Kooperation mit GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement/ IPMA

> 600 TN, > 30 Ländern

Umfassende Resonanz in Medien (CIO, …) www.status-quo-agile.de

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Branchenverteilung

0%

1%

1%

1%

1%

1%

2%

2%

4%

5%

5%

6%

16%

23%

31%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

Personalwesen

Controlling

Beschaffung

Marketing

Produktion

Vertrieb

Hochschule

Qualitätssicherung

Zentralbereich/Stabstelle (bspw. Center of Excellence)

Prozessoptimierung

Produktentwicklung

Sonstiges

IT-Management

Externer Berater; Dienstleistungs-/IT-Lösungs-Anbieter

Software-/ IT-Entwicklung

In welchem Unternehmensbereich sind Sie für Ihr Unternehmen tätig?

Software- , IT-Entwicklung Ext.Berater; Dienstleistungs-/IT-Lösungsanbieter

IT-Management Sonstiges

Produktentwicklung Prozessoptimierung

Zentralbereich / Stabsstelle (z. CoE) Qualitätssicherung

Hochschule Vertrieb

Produktion Marketing

Beschaffung Controlling

Personalwesen

Quelle: Status Quo Agile 2014 www.status-quo-agile.de

n=453

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Herkunftsländer

61%

8%

4% 3% 3%

21%

Deutschland

USA

Schweiz

Österreich

VereinigtesKönigreich (UK)

Sonstiges

In welchem Land befindet sich der Unternehmensbereich für den Sie tätig sind?

Englischsprachig: 32% Deutsch: 68%

n=595

Quelle: Status Quo Agile 2014 www.status-quo-agile.de

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Seit wann und wofür werden welche agilen Methoden genutzt?

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Persönliche Nutzung agile Methoden

Die meisten Nutzer sind erst vor wenigen Jahren mit agilen Methoden in Berührung gekommen

Seit wann nutzen Sie persönlich agile Methoden? (2014)

www.status-quo-agile.de Quelle: Status Quo Agile 2014

n=386 (Nur eine Antwort möglich), nur agile Nutzer

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Meistgenutzte agile Methoden

Scrum und IT-Kanban meistgenutzte agile Methoden Welche Bedeutung haben die jeweiligen Methoden für Ihren Bereich?

Quelle: Status Quo Agile 2014 nur Nutzer agiler Methoden

www.status-quo-agile.de

Scrum Kanban („IT-Kanban“)

Extreme Programming

Feature Driven Development

Lean

Design Thinking Adaptive SW Development

Agile Modeling

Usability Driven Development

Lean Startup

Dynamic System Development

Unified Process

Crystal

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Anwendungsbereiche agiler Methoden

Agile Methoden werden inzwischen in den unterschiedlichsten Bereichen eingesetzt

In welchen Themenbereichen nutzen Sie agile Methoden bzw. agiles Projektmanagement?

n=387 (Mehrfachantworten möglich), Nutzer agiler Methoden

www.status-quo-agile.de Quelle: Status Quo Agile 2014

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Wie erfolgreich sind agile Methoden?

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Verbesserungen durch agile Methoden

Vier Fünftel sehen Verbesserungen durch agile Methoden

Sind durch die Anwendung von agilen Methoden Verbesserungen bei Ergebnissen und Effizienz realisiert worden?

Quelle: Status Quo Agile 2014

n=388 (Nur eine Antwort möglich), nur Anwender agiler Methoden

www.status-quo-agile.de

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Bewertung von praktizierten agilen Methoden

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Ergebnisqualität

Mitarbeitermotivation

Teamwork

Termintreue

Effizienz

Kundenorientierung

Transparenz

Gesamte Leistungsfähigkeit der Methode

Bewertung der gesamten agilen Methoden anhand folgender Kriterien:

Sehr gut

Gut

Ausreichend

Mangelhaft

KeineErfahrung

n=1403

n=1396

n=1367

n=1402

n=1399

n=1405

n=1402

n=1407

Antworten aus den Gruppen “durchgängig agil”, “hybrid” und “selektiv”; nur eine Antwort möglich

Overall performance of method

Transparency

Customer orientation

Efficency

Adherence to schedule

Teamwork

Employee motivation

Quality of results

Gesamtbild agile Anwendergruppen: sehr gute oder gute Ergebnisse

Source: Status Quo Agile 2014

Gesamte Leistungsfähigkeit der Methode

Transparenz

Kundenorientierung

Effizienz

Termintreue

Teamwork

Mitarbeitermotivation

Ergebnisqualität

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Bewertung – Verschiede Methoden in der Übersicht

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Summe aus den Bewertungen der Merkmale mit „Sehr gut" und „Gut"

ScrumKanbanExtreme ProgrammingFeature Driven DevelpmentLeanDesign ThinkingKlassisches ProjektmanagementKlassisches Projektmanagement

Zusammenfassung aller Anwendergruppen

Quelle: Status Quo Agile 2014 www.status-quo-agile.de

Zusammenführende Auswertung – n siehe jeweilige Einzelauswertung

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Erfolgsquote mit agilen & klassischen Methoden

24%

28%

26%

8%

9%

3%

1%

0%

1%

0%

90-100 %

80-89 %

70-79 %

60-69 %

50-59 %

40-49 %

30-39 %

20-29 %

10-19 %

0-9%

-5% 5% 15% 25% 35%

Wie hoch würden Sie Ihre Erfolgsquote der mit agilen Methoden durchgeführten Projekte/Entwicklungsprozesse einschätzen?

n=375 (Nur eine Antwort möglich) Median (agile Teilnehmer, nur eine Antwort möglich)

5%

21%

33%

22%

9%

2%

4%

1%

4%

0%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

90-100%

80-89%

70-79%

60-69%

50-59%

40-49%

30-39%

20-29%

10-19%

0-9%

Wie hoch würden Sie Ihre Erfolgsquote der mit klassischen Methoden durchgeführten Projekte/Entwicklungsprozesse einschätzen?

n=82 , Teilnehmer, die durchgängig klassische Methoden verwenden (Nur eine Antwort möglich)

Median

Die Bewertung klassischer Projektmanagement-Methoden durch die Anwender ist schlechter als die Bewertung agiler Methoden durch deren Anwender. Die Unterschiede sind nach dem t-Test signifikant (p<0,001).

Die Bewertung der Erfolgsquote der Projekte / Prozesse mit agilen Methoden ist signifikant besser

agil klassisches PM

Quelle: Status Quo Agile 2014 www.status-quo-agile.de

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Wie durchgängig werden agile Methoden genutzt?

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Nutzungsformen - Agile Methoden

Hybride und fallweise Anwendung dominieren in der Praxis

n=601 (Nur eine Antwort möglich, Pflichtangabe) (single choice, mandatory question)

Projekte/Entwicklungsprozesse werden im Tätigkeitsbereich geplant / durchgeführt…

n=601 (Nur eine Antwort möglich, Pflichtangabe, nur TN mit Kenntnis agiler Methoden)

Quelle: Status Quo Agile 2014 www.status-quo-agile.de

64% der Stichprobe 75% der agilen TN

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Verbreitung agiler Methoden

Gesamtbild aller agilen Anwendergruppen

89% 81% 80% 79% 78%

74% 70% 69% 66% 65% 64%

60% 58% 57% 54% 49% 45% 43%

28% 19% 17% 13% 10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Welche agilen Methoden wenden Sie an?

n=386 (Mehrfachantworten möglich; Antworten aus den Gruppen „Durchgängig agil“, „Hybrid“ und „Selektiv“

Quelle: Status Quo Agile 2014 www.status-quo-agile.de

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Wie erfolgreich sind die verschiedenen agilen Ansätze?

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Durchgängig agil sogar noch erfolgreicher

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

0-9% 10-19 % 20-29 % 30-39 % 40-49 % 50-59 % 60-69 % 70-79 % 80-89 % 90-100 %

Wie hoch würden Sie Ihre Erfolgsquote der mit agilen Methoden durchgeführten Projekte / Entwicklungsprozesse einschätzen? (2014)

Durchgängig agil n=98 hybrid n=161 selektiv n=116

Σ 68%

Σ 47% Σ 47%

Quelle: Status Quo Agile 2014 www.status-quo-agile.de

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Unternehmenserfolg – agil versus klassisches PM Erfolg korreliert mit Agilität

n=446 (Nur eine Antwort möglich)

Wie schätzen Sie den Erfolg Ihres Unternehmens in den letzten drei Jahren ein?

agil Klassisches PM

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Durchgängig agiln=93

Mischformn n=153 Sowohl als auchn=116

Durchgängigklassisch n=84

deutlich weniger erfolgreich als andereUnternehmen der Branche

weniger erfolgreich als andere Unternehmender Branche

ähnlich erfolgreich wie andere Unternehmender Branche

erfolgreicher als andere Unternehmen derBranche

deutlich erfolgreicher als andereUnternehmen der Branche

Quelle: Status Quo Agile 2014 www.status-quo-agile.de

Die Unterschiede zwischen den Gruppen agile Anwender und „durchgängig klassisch“ sowie den Gruppen „durchgängig agil“ und „durchgängig klassisch“ ist nach dem Chi-Quadrat-Test nicht signifikant (Signifikanzniveau= 0,05; p<0,272 bzw. p<0,125).

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Das heißt?

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Status Quo Agile - Quintessenz

Die Studienergebnisse zeigen folgendes Bild Agile Methoden gewinnen weiter an Bedeutung

Scrum und IT-Kanban sind die wichtigsten Methoden

Scrum ist besonders erfolgreich

Agile Methoden sind weit erfolgreicher als klassisches

Projektmanagement

Mehr hybride und selektive als durchgängige Nutzung agiler Methoden

Nutzer durchgängig agiler Methoden sind erfolgreicher

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Ideen

Das muss noch überlegt werden

Das finde ich gut

Das finde ich nicht so gut

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Evidenzbasierte Erfolgsfaktoren „Erfolgsfaktoren im Projektmanagement“

www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de

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Evidenzbasiertes Wissen – Einflussgrößen des Lernerfolgs (1/5)

Hattie-Studie

800 Meta-Studien

Lernergebnisse von 80 Mio. Schülern

Fokus: „Effektstärke“ J. Hattie

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Evidenzbasiertes Wissen – Einflussgrößen des Lernerfolgs (2/5)

Que

lle: H

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13: L

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rang

liste

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fluss

groe

ssen

-effe

kte-

lern

erfo

lg/

Sehr großer Effekt: Effektstärke: 1,44

Negativer Effekt: Effektstärke: -0,34

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Reizthema Klassengröße – Wolfsburger Nachrichten, 17. Juli 2015

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Evidenzbasiertes Wissen – Einflussgrößen des Lernerfolgs (3/5)

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Sehr großer Effekt: Effektstärke: 1,44

Negativer Effekt: Effektstärke: -0,34

Welche Effektstärke hat der Faktor

Klassengröße?

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Evidenzbasiertes Wissen –Einflussgrößen des Lernerfolgs (4/5)

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Evidenzbasiertes Wissen – Einflussgrößen des Lernerfolgs (5/5)

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Studie “Erfolgsfaktoren im Projektmanagement”

Studie zu den Erfolgsfaktoren des Projektmanagements

Bezug zu spezifischem Projekt – kategorisiert als erfolgreich oder nicht-erfolgreich (Evidenzbasierter Ansatz - neutrale Beobachtung statt Einschätzung)

Ermittlung der Effektstärke

Kooperation mit GPM – Gesellschaft für Projektmanagement e.V. und Heupel Consultants

Q2 2014, > 450 Teilnehmer

Bericht (kostenfrei)

www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de

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Einzelfaktoren – Geordnet nach Effektstärken – Top 10

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Einzelfaktoren – Geordnet nach Effektstärken – Top 11-20

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Effektkategorien mit abnehmender durchschnittliche Effektstärke

www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de

Konfliktmanagement

Projektaufbauorganisation

Change Management

Projektauftrag

Teammotivation

Projektteamwork

Change Request Managements

Steuern und Entscheiden

Projektcontrolling

Projektstandards und Dokumentation

Qualitätsmanagement

Risikomanagement

Projektinitialisierung

Projektinfrastruktur

Größte durchschnittliche Effektstärke der Faktoren dieser Kategorien

Geringste durchschnittliche Effektstärke

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Effekte nach Kategorien – Effektstärke zu subjektiv

www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de

Projektteamwork

Steuern und Entscheiden

Teammotivation

Projektaufbauorganisation

Qualitätsmanagement im Projekt

Konfliktmanagement

Projektinitialisierung

Projektauftrag

Projektstandards und Dokumentation

Change Request Management

Risikomanagement

Projektcontrolling

Change Management

Projektinfrastruktur

Subjektive Einschätzung Subjektive Einschätzung

Konfliktmanagement

Projektaufbauorganisation

Change Management

Projektauftrag

Teammotivation

Projektteamwork

Change Request Managements

Steuern und Entscheiden

Projektcontrolling

Projektstandards und Dokumentation

Qualitätsmanagement

Risikomanagement

Projektinitialisierung

Projektinfrastruktur

Evidenzbasiert

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Unterschiedliche Relevanz Effektstärke und Nennung Literatur

frühzeitige Ergebnisse

- Realitätscheck

Erwartungen Projektergebnisse

abgeglichen

Auswertung T. Klein/BPM-Labor Prof. Komus

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Erfolgsquote kleine versus große Projekte

Small is beautiful – and successful!

Source: The Standish Group: CHAOS MANIFESTO 2013 - Think Big, Act Small, p. 4

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Erfolgsfaktoren im Projektmanagement - Quintessenz

Die Studienergebnisse zeigen folgendes Bild Besonders wichtig:

Klarheit, Einfachheit, Offenheit, Transparenz, Konsequenz, laufende Überprüfung (Hinterfragung) des Status Quo

Evidenzbasierte Ergebnisse weichen von Experteneinschätzung und von Literaturnennungen ab

Erfolgsfaktoren ≠ Basisfaktoren ≠ Begeisterungsfaktoren

Erfolgsfaktoren klassischen Projektmanagements haben hohe Überschneidungen zu agilen Prinzipien

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Studie „agiles PMO“

www.komus.de/PMO

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Hybrider Ansatz – PMO-Perspektive

Trainingsangebote

Heuristiken Readiness Check agile Cafeteria/

Methodenauswahl

Transformation des PMO agiles PMO

(Risk Management)

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Erste Eindrücke aus Expertengesprächen Allgemein

Persönlicher Eindruck: Teilnahme durchwachsen; oft noch gar keine systematische Aufstellung des PMOs?

Agile Methoden werden als relevanter Faktor für die Zukunft gesehen Agile als Managementansatz sehr unterschiedlich

(1x Geschäftsführer als CPO!) Training-Coaching

Training verbreitet Coaching (Ausnahme P2P)

Heuristiken Zusatzangebot “agile” (“agile Framework”, “Classic Framework”) Verschiedene “Readiness Checks” bzw. “Agile-Fit-Checks” Hybride Nutzung verbreitet – aber ohne Systematik

Überlegung der allgemeinen Integration von Elementen in BDUF (Daily, Retrospektive, …)

(Neu-)Aufstellung PMOs Meist als Communities

• leben von persönlichem Engagement • neben bestehenden Strukturen

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Agile Methoden im Non-IT-Bereich

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71 www.komus.de © Ayelt Komus @AyeltKomus

Sucessful Scrum – Nicht nur für SW-Entwicklung

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72 www.komus.de © Ayelt Komus @AyeltKomus

Nano Scrum

Quelle: Errrektamps, Heinz: Scrum in der Produktentwicklung eines Automobilzulieferers. Praxsforum BPM & ERP, 27.11.2012, HS Koblenz

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73 www.komus.de © Ayelt Komus @AyeltKomus

Scrum Task Board – 1. Sprint

Quelle: Errrektamps, Heinz: Scrum in der Produktentwicklung eines Automobilzulieferers. Praxsforum BPM & ERP, 27.11.2012, HS Koblenz

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74 www.komus.de © Ayelt Komus @AyeltKomus

Source: Erretkamps/Yon: Agile Product Development at Johnson Controls Automotive Experience – A Success Story

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Source: Erretkamps/Yon: Agile Product Development at Johnson Controls Automotive Experience – A Success Story With Changes by Komus

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76 www.komus.de © Ayelt Komus @AyeltKomus

Source: Erretkamps/Yon: Agile Product Development at Johnson Controls Automotive Experience – A Success Story

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56% Gesamtverbesserung

Quelle: Errrektamps, Heinz: Scrum in der Produktentwicklung eines Automobilzulieferers. Praxsforum BPM & ERP, 27.11.2012, HS Koblenz

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79 www.komus.de © Ayelt Komus @AyeltKomus

Erfolgreiches agiles Produkt-Engineering

Quelle: Errrektamps, Heinz: Scrum in der Produktentwicklung eines Automobilzulieferers. Praxsforum BPM & ERP, 27.11.2012, HS Koblenz

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80 www.komus.de © Ayelt Komus @AyeltKomus

Beispiele – Nutzung Scrum außerhalb der SW-Entwicklung

Apparatebau - Entwicklung Medizintechnischer Geräte

Automobil – Automobilsitze

IT/Telco – Entwicklung eines Prozessportals

Großer Verlag – Diskussion bei Ablösung Legacy

Krankenkasse – Business Intelligence / Reporting-Lösungen

Krankenkasse – Gestaltung/Pflege Intranet/Internet

Musik-Verlag – Überarbeitung Gesamtarchitektur/Branchenlösung

Globaler Verlag – SAP, nach Erfolgen in Individualentwicklung

Globaler Marktführer Sortiertechnologie – Optimierung Lagerbestände

© Roman Sakhno - Fotolia.com

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81 www.komus.de © Ayelt Komus @AyeltKomus

Hybride und selektive Anwendung

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82 www.komus.de © Ayelt Komus @AyeltKomus

Was heißt agil?

Agile Werte und Prinzipien

Agile Methoden

Agile Praktiken/ Techniken/

Tools

Agiles Manifest 4 Werte – 12 Prinzipien

Bspw. Scrum, IT-Kanban, XP, Design Thinking…

Product Owner, Product Backlog, Time Boxing, Story Points, Planning

Poker, Burndown, Daily, Kanban Board,

WIP…

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Verbreitung agiler Methoden

Gesamtbild aller agilen Anwendergruppen

89% 81% 80% 79% 78%

74% 70% 69% 66% 65% 64%

60% 58% 57% 54% 49% 45% 43%

28% 19% 17% 13% 10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Welche agilen Methoden wenden Sie an?

n=386 (Mehrfachantworten möglich; Antworten aus den Gruppen „Durchgängig agil“, „Hybrid“ und „Selektiv“

Quelle: Status Quo Agile 2014 www.status-quo-agile.de

Page 74: Kurzworkshop/Präsentation Agiles … Struktur Technologie Mensch Prof. Dr. Ayelt Komus Kurzworkshop/Präsentation Agiles Projektmanagement – Evidenzbasiertes Projektmanagement

© Prof. Dr. Ayelt Komus 84 www.komus.de @AyeltKomus

Hybride Ansätze

• Leistungsumfänge aufsplitten • Anzahl der Auslieferungen erhöhen • Time Boxing • Product Owner • Prioritäten regelmäßig überprüfen • Schätzmethoden verbessern • Impediment Orientierung– Impediment Backlog • Vielfalt in Teams • Daily Scrum • Kanban Boards (Gesamt- / Team-Perspektive) • Retrospektiven • Definition of Done • …

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85 www.komus.de © Ayelt Komus @AyeltKomus

Fachkonzept

Beispiel Scrum im SAP-gestützten Prozessmanagement

4 Wochen 4 Wochen 4 Wochen

A B C

A

Feinkonzept/ Pflichtenheft

A

Realisierung

B

Feinkonzept/ Pflichtenheft

C

Feinkonzept/ Pflichtenheft

B

Realisierung

….

Rel. X.y

A B C

A B C …

Packaging zu Releases

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86 www.komus.de © Ayelt Komus @AyeltKomus

Fachkonzept

Beispiel Scrum im SAP-gestützten Prozessmanagement

4 Wochen 4 Wochen 4 Wochen

A B C

A

Feinkonzept/ Pflichtenheft

A

Realisierung

B

Feinkonzept/ Pflichtenheft

C

Feinkonzept/ Pflichtenheft

B

Realisierung

….

Rel. X.y

A B C

A B C …

Packaging zu Releases

SCRUM WATER FALL

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87 www.komus.de © Ayelt Komus @AyeltKomus

Beispiel Planung mit Scrum Sprint 7

KW 35/36 Sprint 8

KW 37/38 Sprint 9

KW 39/40 Sp

KW 6

34

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A

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B

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O

Kategorie C

Kategorie B

Kategorie A

Feature Y

Feature X

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Resultierende Überlegungen

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Was heißt agil?

Agile Werte und Prinzipien

Agile Methoden

Agile Praktiken/ Techniken/ Prinzipien

Tools

Agiles Manifest 4 Werte – 12 Prinzipien

Bspw. Scrum, IT-Kanban, XP, Design Thinking…

Product Owner, Product Backlog, Time Boxing, Story Points, Planning

Poker, Burndown, Daily, Kanban Board,

WIP…

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Planung über Zeitverlauf (1/3)

Die Frage ist ja eigentlich nur noch,

wie genau wir uns irren.

Teilnehmer 1-Tages-WS agiles PM

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Planung über Zeitverlauf (2/3)

Heute Zukunft

zunehmende UnschärfeWissens/

Prognose- unsicherheit

impliziter Planungsansatz PSP, Gantt etc.

Detaillierungs- grad

Planung

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nicht sinnvoll planbar

Planung über Zeitverlauf (3/3)

Heute Zukunft

zunehmende Unschärfe

sinnvoll planbar

Wissens/ Prognose-

unsicherheit

Detaillierungs- grad

Planung

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Agile Elemente und Stärke des Systembruchs

Methodenelement Systembruch Daily Scrum sehr gering User Story gering Review (der Produkte) gering Relatives Schätzen (Story Points) mittel Product Owner (gelebt!) groß Selbstorganisiertes Team groß Retrospektive (ernsthaft) groß Diversity im Team groß Limit WIP groß Fokus auf Sprint Ziel groß Impediment Mgmt. (gelebt) groß Sprint-Taktung sehr groß

Herausforderung bei Im

plementierung

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Kanban

Stop starting, start finishing

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Talk more…

Talk more,

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Done means done!

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Methoden im Zusammenspiel (1/2)

Org

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Maßnahmensteuerung (Backlog-Management)

Kontinuierliche Prozessentwicklung

Operative Prozesse

Controlling/Monitoring Feed-Back

Unternehmens- Architektur

Bilder: Kate07lyn, Albin Martin Zuech, Parveson, Lakeworks, Tttt1234 via Wikimedia; K.S. Rubin; Hasso Plattner Institut, Microsoft

U-Strategie

Innovation

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Methoden im Zusammenspiel (2/2)

Org

aniz

atio

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Maßnahmensteuerung (Backlog-Management)

Kontinuierliche Prozessentwicklung

Operative Prozesse

Controlling/Monitoring Feed-Back

Unternehmens- Architektur

Bilder: Kate07lyn, Albin Martin Zuech, Parveson, Lakeworks, Tttt1234 via Wikimedia; K.S. Rubin; Hasso Plattner Institut, Microsoft

U-Strategie

Innovation

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Einige persönliche Überlegungen

Agile Methoden sind…keine Silver Bullet… aber sie … adressieren viele Probleme des klassischen PMs … stehen für einen sehr großen Reichtum am

Methodenelementen/Techniken … helfen ein zeitgemäße Kultur der Zusammenarbeit zu entwickeln Agile Methoden … … sind kein Selbstzweck … decken jeweils nur bestimmte Aufgabenfelder ab … sind fast nie „Pure Play“ … bedeuten für jede Organisation einen anderen Weg

zu besserer Performance und (hoffentlich) erfüllenderer Zusammenarbeit

….

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