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1 Michael Grote, DUB INHALT 01_FINANZEN Working-Capital-Management Unternehmen können durch Working-Capital-Management Liquiditätsreserven zutage fördern. Sie erweitern so aus eigener Kraft ihren finanziellen Spielraum. Liebe Leserin, lieber Leser, angesichts von Basel III sind die Eigen- kapitalvorschriften für Banken schon jetzt strenger, die Kreditvergabepraxis an Mittelständler restriktiver geworden. Letztere müssen verstärkt alternative Finanzierungskanäle anzapfen, um flüs- sig zu bleiben. Umso überraschender ist, dass in vielen Unternehmen immer noch rund ein Viertel des Netto-Um- laufvermögens gebunden ist. Dabei könnten sie durch Working-Capital- Management ihre Liquidität verbessern, indem sie Einkauf, Produktion und Ver- trieb vernetzen. Der damit verbundene Aufwand macht sich schnell bezahlt. Viel Spaß beim Lesen! Ihr Michael Grote EDITORIAL 05_UNTERNEHMEN & MANAGEMENT Employer-Branding Für viele Unternehmen bedeutet der demografische Wandel neue Heraus- forderung: Fachkräfte finden und halten heißt die Devise. Eine Arbeit- gebermarke hilft dabei. SUCCESS 05/2012 DER MANAGER-NEWSLETTER DER DEUTSCHEN UNTERNEHMERBÖRSE DUB Partner von 09_RECHT & STEUERN Steuersoftware aus der Cloud Die bedarfsgerechte Nutzung ausgelagerter IT-Lösungen eröffnet Unternehmern und Steuerberatern neue Möglichkeiten. 07_GRÜNDUNG & NACHFOLGE Unternehmerversicherung Für Selbstständige gehört die opti- male Absicherung im Falle der Be- rufsunfähigkeit zum Basisschutz. Liquidität steuern M anchmal sieht man den Wald vor lauter Bäumen nicht. Wenn sich die ehemals freigebigen Hausbanken angesichts gesetz- lich verschärfter Eigenkapitalvorschriften und der Unsicherheiten auf den Märkten in ihrer Kreditvergabepraxis zögerlich verhalten, wächst bei manchem Unternehmer die Angst vor dem Liquiditätsengpass. Die Möglichkeit, Cash-Reserven im Unternehmen mittels eines systematischen Cash-Managements zutage zu förden, gerät schnell aus dem Blick. Doch Lagerbestände oder offene Forderungen auf unnötig gebundenes Kapital hin zu analysieren kann sich lohnen. Verschenkte Potenziale „Erfahrungsgemäß machen die Cash-Poten- ziale eines mittelständischen Unternehmens im Durchschnitt 0,12 Prozent des Jahresum- satzes aus. Bei 20 Millionen Euro Umsatz wären dies 24 000 Euro“, rechnet Markus Straußfeld, Head of International Cash Ma- nagement Sales der UniCredit Group, vor. Ein noch höheres Potenzial sieht Dirk Braun, Lei- ter des Bereiches Working Capital Manage- ment bei der Unternehmensberatung Ernst & Young: „Sowohl unsere verschiedenen Bran- chenstudien als auch die Ergebnisse aus un- seren Projekten zeigen, dass bei Unternehmen in der Regel ein Liquiditätspotenzial von fünf bis zehn Prozent des Umsatzes besteht.“ Kre- ditinstitute und Beratungsunternehmen wis- sen um den Bedarf der mittelständischen Geschäftskunden und sind beim Aufspüren schlummernder Kapitalreserven behilflich. Bei einem Working-Capital-Check geht es generell darum, Schwachstellen der Innenfi- Schön flüssig bleiben: Die Steuerung der Kapitalbindung sorgt für einen besseren Cashflow Das Working Capital wird zur Finanzierungsquelle. Die Optimierung von Lager- und Rechnungsmanagement setzt Mittel frei.

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Michael Grote, DUB

INHALT

01_FINANZEN

Working-Capital-Management Unternehmen können durch Working-Capital-Management Liquiditätsreserven zutage fördern. Sie erweitern so aus eigener Kraft ihren fi nanziellen Spielraum.

Liebe Leserin, lieber Leser, angesichts von Basel III sind die Eigen-

kapitalvorschriften für Banken schon

jetzt strenger, die Kreditvergabepraxis

an Mittelständler restriktiver geworden.

Letztere müssen verstärkt alternative

Finanzierungskanäle anzapfen, um fl üs-

sig zu bleiben. Umso überraschender

ist, dass in vielen Unternehmen immer

noch rund ein Viertel des Netto-Um-

laufvermögens gebunden ist. Dabei

könnten sie durch Working-Capital-

Management ihre Liquidität verbessern,

indem sie Einkauf, Produktion und Ver-

trieb vernetzen. Der damit verbundene

Aufwand macht sich schnell bezahlt.

Viel Spaß beim Lesen!

Ihr Michael Grote

EDITORIAL

05_UNTERNEHMEN & MANAGEMENT

Employer-Branding Für viele Unternehmen bedeutet der demografi sche Wandel neue Heraus-forderung: Fachkräfte fi nden und halten heißt die Devise. Eine Arbeit-gebermarke hilft dabei.

SUCCESS05/2012 DER MANAGER-NEWSLETTER DER DEUTSCHEN UNTERNEHMERBÖRSE

DUB

Partner von

09_RECHT & STEUERN

Steuersoftware aus der Cloud Die bedarfsgerechte Nutzung ausgelagerter IT-Lösungen eröffnet Unternehmern und Steuerberatern neue Möglichkeiten.

07_GRÜNDUNG & NACHFOLGE

Unternehmerversicherung Für Selbstständige gehört die opti-male Absicherung im Falle der Be-rufsunfähigkeit zum Basisschutz.

Liquidität steuern

Manchmal sieht man den Wald vor lauter Bäumen nicht. Wenn sich die ehemals

freigebigen Hausbanken angesichts gesetz-lich verschärfter Eigenkapitalvorschriften und der Unsicherheiten auf den Märkten in ihrer Kreditvergabepraxis zögerlich verhalten, wächst bei manchem Unternehmer die Angst vor dem Liquiditätsengpass. Die Möglichkeit, Cash-Reserven im Unternehmen mittels eines systematischen Cash-Managements zutage zu förden, gerät schnell aus dem Blick. Doch Lagerbestände oder offene Forderungen auf unnötig gebundenes Kapital hin zu analysieren kann sich lohnen.

Verschenkte Potenziale„Erfahrungsgemäß machen die Cash-Poten-ziale eines mittelständischen Unternehmens im Durchschnitt 0,12 Prozent des Jahresum-

satzes aus. Bei 20 Millionen Euro Umsatz wären dies 24 000 Euro“, rechnet Markus Straußfeld, Head of International Cash Ma-nagement Sales der UniCredit Group, vor. Ein noch höheres Potenzial sieht Dirk Braun, Lei-ter des Bereiches Working Capital Manage-ment bei der Unternehmensberatung Ernst & Young: „Sowohl unsere verschiedenen Bran-chenstudien als auch die Ergebnisse aus un-seren Projekten zeigen, dass bei Unternehmen in der Regel ein Liquiditätspotenzial von fünf bis zehn Prozent des Umsatzes besteht.“ Kre-ditinstitute und Beratungsunternehmen wis-sen um den Bedarf der mittelständischen Geschäftskunden und sind beim Aufspüren schlummernder Kapitalreserven behilfl ich.

Bei einem Working-Capital-Check geht es generell darum, Schwachstellen der Innenfi -

Schön fl üssig bleiben: Die Steuerung der Kapitalbindung sorgt für einen besseren Cashfl ow

Das Working Capital wird zur Finanzierungsquelle. Die Optimierung von Lager- und Rechnungsmanagement setzt Mittel frei.

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Bis dato zog sich der Prozess für die Neu- oder Nachfolgebesetzung einer Manage-

ment-Position von der Beauftragung einer Personalberatung bis zur Einstellung im Durchschnitt 150 Tage hin. Dazu Norbert Mar-kut: „Erschreckender-weise ist dies überwie-gend heute immer noch so und völlig kon-trär zu unserer schnel-len, dynamischen und digitalen Welt, in der Geschwindigkeit im unternehmerischen Be-reich eine existenzielle Bedeutung gewinnt.“ Unternehmer und Entscheider sowie poten-zielle Management-Kandidaten halten diesen

Prozess für anachronistisch und inakzeptabel. „Die Stimmen nach Alternativen werden lauter, sodass es nur eine Frage der Zeit ist, bis sich

eine neue Art der Personalberatung durch-setzt“, davon ist Norbert Markut überzeugt. Seit mehr als zehn Jahren besetzt der unab-hängige strategische Personalberater mit sei-

nem umfangreichen Netzwerk exzellenter Manager und Managerinnen nachhaltig und effi zient Schlüsselpositionen der ersten und zweiten Führungsebene. Für die nachhaltige Besetzung komplexer Positionen zählen vor allem zwei Kriterien: hohe Prozessge-schwindigkeit und Top-Qualität! Voraus-setzung dafür ist die Fähigkeit des Beraters, Kandidaten nicht nur intuitiv vorzustellen, son-dern Organisationen zu hinterfragen und zu durchleuchten. Die Manager/-innen sowie Top-Kandidaten sind persönlich bekannt und ver-traut, sodass der aktuelle Bedarf sehr kurzfris-tig gedeckt werden kann, so zum Beispiel eine Neubesetzung bereits in 30 bis 40 Tagen.

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„Personalberater müssen heute ganzheitlich an ihre Aufgabe herangehen“ Geschäftsführer und Consultant Markut Executive Search GmbH

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Schneller, wirksamer, nachhaltiger: Die neue Personalberatung für Top-FührungspositionenBei erfolgskritischen Schlüsselstellen im Unternehmen darf es heute nicht nur darum gehen, eine Position anhand des Anforderungsprofi ls zu besetzen. Die Expertise des Kandidaten ist gefragt. Und damit eine Beratung, die den Bedarf im Gesamtkontext des Unternehmens betrachtet.

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nanzierung aufzudecken. Neben den Bilanz-kennzahlen stehen Cash-, Kreditoren- und Debitoren-Management ebenso auf dem Prüf-stand wie unternehmensinterne Prozesse. Wo es an Schnittstellen zwischen der Materialwirt-schaft und der Finanzbuchhaltung fehlt sowie die Abstimmung zwischen Einkauf, Verkauf und Buchhaltung nicht richtig funktioniert, wirkt sich dies ungünstig auf die Liquidität aus. Ein Problem, das besonders Unterneh men mit dezentraler Struktur, etwa Firmengruppen mit mehreren Vertriebsgesellschaften, betrifft.

Nicht nur in Krisensituationen handelnSo wie zum Beispiel den österreichischen Schleifmittelhersteller Tyrolit. Das international tätige Unternehmen der Swarovski-Gruppe hat seine Liquiditätslage über ein effektives Working-Capital-Management, also über die Optimierung des Netto umlauf vermögens, aus eigener Kraft verbessert – und war damit vie-len vergleichbaren Gesellschaften in der Zeit voraus. Schon lange vor der Finanzkrise machte sich ein Projektteam daran, die Pro-zesse in Einkauf, Vertrieb und Rechnungswe-sen neu zu strukturieren: Lagerbestände wur-den abgebaut, Waren schneller ausgeliefert und Zahlungsziele verkürzt. Dadurch konnte Tyrolit Lagerkosten senken und die Kapitalbin-dung um ein Drittel reduzieren. „Den größten Effekt brachte die Optimierung des Mahnpro-zesses“, so Finanzchef Peter Dollinger.

Handlungsspielraum erweiternDas so gewonnene Kapital schafft fi nanziellen Spielraum: Ob zum Beispiel beim Aushandeln von Konditionen für kurzfristige Kredite mit

der Bank oder beim Ausschöpfen von Skon-tovorteilen bei Zulieferern – Liquidität wird in angespannter wirtschaftlicher Lage zum Wett-bewerbsvorteil. Working-Capital-Manage-ment setzt damit nicht nur fl üssige Mittel frei, sondern erhöht durch verschlankte Prozesse auch die Kapitalrentabilität und verbessert die Bilanzstruktur, was sich in der Bewertung der Bonität durch Ratingagenturen und Banken niederschlägt.

Vorteilhafte NebeneffekteNeben der direkt messbaren Verbesserung der Liquidität kommen weitere wichtige Ef-fekte zum Tragen. „Zum einen werden die dahinterliegenden Prozesse wie das Forde-rungsmanagement, das Bestandsmanage-ment oder das Verbindlichkeitenmanagement vereinheitlicht und verbessert. Damit erzielen die Unternehmen Kostenvorteile. Zum ande-

FINANZEN

MEHR INFORMATIONENWWW.DE.EY.COM

ren erhöht sich die Transparenz über die Stellhebel und Einfl ussfaktoren des Working Capital“, sagt Ernst & Young-Experte Braun. Und schließlich könne durch die gewonnene Transparenz eine verbesserte Steuerung des Umlaufvermögens erreicht werden. Gerade in Unternehmen mit schwankendem Working Capital sei dies eine wichtige Voraussetzung, um die Liquidität zu steuern und die Zahlungs-fähigkeit sicherzustellen. Das Ergebnis ist die Mühe wertEin Working-Capital-Projekt ist allerdings mit erheblichem Aufwand verbunden, handelt es sich dabei doch nicht nur um eine alleinige Maßnahme des Finanzvorstandes. Vielmehr gilt es, alle operativ Verantwortlichen einzu-binden, die ihre Bereiche nach eigenen Kenn-zahlen steuern. „Wie jedes andere Projekt auch belastet eine Working-Capital-Optimie-rung zunächst interne Ressourcen“, sagt Braun. Doch die Prozessverbesserungen führen zu Entlastun gen, indem Abstim-mungsaufwand, Sonderauswertungen und ad hoc notwendige Aktivitäten zur Steuerung des Working Capital vermieden werden. Vor dem Hintergrund der Komplexität ist es rat-sam, auf Working-Capital-Projekte speziali-sierte Berater einzusetzen. Unternehmen können so ihre internen Kapazitäten entlas-ten. Durch das Know-how, die Methoden-kompetenz und die Instrumente der externen Spezialisten lassen sich schneller konkrete Projektergebnisse erzielen. Das Kosten-Nutzen-Verhältnis gerät trotz vieler Kenn-zahlen am Ende nicht aus dem Blick. „Nach unserer Erfahrung kann der Aufwand für die externe Unterstützung durch die erzielten Verbesserungen innerhalb eines Jahres re-fi nanziert werden“, sagt Braun.

Lagerhaltung: Jeder Unternehmensbereich trägt zur Optimierung des Umlaufvermögens bei

DIE EFFIZIENZ DES WORKING CAPITAL DEUTSCHER UNTERNEHMEN BLEIBT 2011 AUF DEM NIVEAU VON 2010

Quelle: Ernst & Young, Studie „All tied up“, 2012

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Tage

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

WORKING-CAPITAL-EFFIZIENZ VON UNTERNEHMEN IN DEN USA UND EUROPA, 2002 BIS 2011

In den USA konnte die Debitorenlaufzeit (C2C: Cash-to-Cash-Cycle) im Jahr 2011 verglichen mit dem Vorjahr um drei Prozent gesenkt und die Effektivität des Working Capital damit verbessert werden. In Europa stagniert dieser Wert.

■ Europa

■ USA

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Schonungslos ehrlich

Der demografi sche Wandel und die Misere im Bildungssektor machen es für Unter-

nehmen zunehmend schwerer, vakante Stellen mit hoch qualifi zierten Fachkräften zu beset-zen. Die fachliche Eignung stellt dabei nicht die größte Hürde dar. Viel schwieriger ist es, gut ausgebildete Mitarbeiter zu fi nden, die überdies zum Unternehmen passen. Wolf Reiner Kriegler, Gründer und Geschäftsführer der Deutschen Employer Branding Akademie, über die Bedeutung einer Arbeitgeber marke im Kampf um die besten Köpfe. Herr Kriegler, Employer-Branding klingt modern. Worin besteht der Unterschied zum herkömmlichen Personalmarketing?Wolf Reiner Kriegler: Die Personalsuche ist nur ein Wirkungsfeld von Employer-Branding. Richtig betrieben, wirkt es sich auf viele Be-rei che eines Unternehmens aus. So strahlt es positiv auf die Reputation eines Unternehmens und die Unternehmenskultur ab. Zudem tragen Employer-Branding-Prozesse dazu bei, die Identifi kation der Mitarbeiter zu stärken, was das Arbeitsklima, die Bindung, die Motivation sowie die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter verbessert.Wie geht man bei so vielen Wirkungs fel-dern den Weg zur Arbeitgebermarke an?Kriegler: Im Grunde ist es ganz simpel. Das Management muss herausfi nden, welche Faktoren und Merkmale das Unternehmen prägen. Das heißt in erster Linie: Wie erleben die Beschäftigten ihren Arbeitgeber? In diesem

Zusammenhang rücken die weichen, emotionalen Faktoren in den Fokus. Diese sind schließlich ein wichtiger Bestandteil der Unterneh menskultur. Der entscheidende Schritt zur Arbeitgebermarke führt daher über die Selbstrefl exion. Dabei ist schonungslose Ehrlichkeit gefragt. Am Ende des Prozesses sollte im Unternehmen Klarheit darüber bestehen, welche Werte vorhanden sind und wie sie gelebt werden. Diese Werte sind häufi g anders als die proklamierten Werte. Weiche, emotionale Faktoren? Davon liest man aber selten in Stellenanzeigen.Kriegler: Die meisten Arbeitgeber werben mit Themen, die eher den Hygienefaktoren

Keine Kleinigkeit: Unternehmen fi nden mithilfe von Employer-Branding kulturell passende Mitarbeiter

Um dem Fach- und Führungskräftemangel zu begegnen, setzen Unternehmen heute auf ihr Image als Arbeitgebermarke. Doch die Außenwirkung allein macht noch kein Employer-Branding.

zuzurechnen sind, also eher austauschbar und für die Talente heute selbstverständlich sind – Work-Life-Balance, Kar rie re förderung oder Gehalt. So werden Arbeitgeber jedoch nicht zur Marke, denn mit einem 13. Monatsgehalt kann sich kein Mitarbeiter identifi zieren. Man identifi ziert sich mit dem Spirit eines Unternehmens. Wodurch zeichnet sich eine Arbeitgeber-marke aus?Kriegler: Mithilfe der Selbstrefl exion kann das Unternehmen ein profi lstarkes und vor allem unterscheidbares Bild von sich zeichnen. So sorgt die Arbeitgebermarke bei Bewerbern für Orientierung, ob sie persönlich zum Unternehmen passen. Die kulturelle Passung entscheidet heute stark über Motivation und Leistungsbereit schaft. Daher ist es nobelste Aufgabe von Employer-Bran ding, die kulturelle Passung zwischen Mensch und Organisation zu verbessern und das Unternehmen dadurch leistungsfähiger zu machen.

MEHR INFORMATIONENWWW.EMPLOYERBRANDING.ORG

UNTERNEHMEN & MANAGEMENT

LEITFRAGEN BEI DER POSITIONIERUNG ALS ARBEITGEBER

Quelle: DEBA

ARBEITGEBERPOSITIONIERUNG

KULTUR IDENTITÄT ZIELE WERTE

Wer passt zu mir?(Und wer nicht?)

Was macht mich besonders?

Wo will ich hin? Wofür stehe ich als Arbeitsgeber?

DIFFERENZIATOREN IDENTIFIKATIONSFAKTOREN

Wolf Reiner

Kriegler Der

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Dozent zum Thema

Employer-Branding

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Milkereit & Co. – Ein Familien-unternehmen wird international

I m Jahr 1986 erhält Detlef Milkereit den Auftrag, in einer renommierten Privatbank

eine Versicherungsabteilung aufzubauen. Nach zehn erfolgreichen Jahren fusioniert das Privatbankhaus mit einer Großbank. „Für unsere Versicherungsabteilung war dort kein Platz“, erinnert sich der 55-Jährige heute, „also habe ich die Abteilung gekauft.“ So entstand 1996 die Milkereit & Co. Assekuranzmakler GmbH, in der heute mehr als ein Dutzend Mitarbeiter mittelständische Unternehmen aus Deutschland und Mittel-Osteuropa betreut. Wegen neuer gesetzlicher Rahmenbedingungen entstand 2009 für den Vertrieb von Immobilien und Kapitalanlagen die Milkereit & Co. Finanzberatung GmbH. Es versteht sich fast von selbst, dass ein großer Teil der Familie auf verschiedenen Ebenen in der Firmengruppe tätig ist.

Langfristige Beziehung ist wichtiger als kurzfristiger Erfolg „Wir bieten sowohl im Versicherungsbereich als auch in der Anlageberatung nur Produkte an, die wir verstehen und arbeiten nur mit Partnern, denen wir vertrauen. Wir machen nicht alles, aber das, was wir machen, wollen

Neuss | Nach mehr als 25 Jahren läuft sich in dem mittelstän-dischen Maklerunternehmen die nächste Generation warm und vermittelt erstmals auch Immobilien in den USA

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wir gut machen. Unser Ziel ist immer die langfristige Beziehung zu unseren Kunden“, so lautet die Firmenphilosophie. „Derzeit ist das Thema Immobilien in aller Munde. Wir prüfen jedes von uns angebotene Investment intensiv. München oder Hamburg sind stark nachgefragt, aber die wirklichen Renditen liegen derzeit eher in den sogenannten B-Standorten.“ Gute Lagen – wichtigstes Kriterium einer Immobilie – gibt es eben auch in den oft unterschätzten mittleren Städten. Hierzu gehören ganz sicher Dresden und Leipzig.

Denkmal und Bestand in Berlin, Dresden und Leipzig „In Dresden und Leipzig sind wir am Vertrieb von denkmalgeschützten Wohnungen in sehr guten Lagen beteiligt, auch in Berlin gibt es (noch) Wohnungen ab 40.000 € mit Mietrenditen von 5 %“, zeigt sich Sebastian Pohl, für den Vertrieb verantwortlich, begeistert.

Ferienimmobilie in den USA mit Be-sichtigung vor Ort Immobilien in den USA sind aktuell noch sehr preisgünstig, die Nachfrage aus Europa steigt rasant. Um auch hier ein hohes Qualitätsniveau bieten zu können, konzentriert sich Milkereit & Co. auf eine der beliebtesten Ferienregionen Floridas. In Sarasota am Golf von Mexico –

2011 zum schönsten Strand der USA gekürt – wurde zusammen mit dem bekannten Maklerunternehmen Charity & Weiss ein Netzwerk aus deutschsprachigen Beratern, Bauträgern und Banken aufgebaut. „Bei uns gilt die Regel, dass ein Käufer seine Immobilie vor dem Kauf gesehen haben sollte“, so Milkereit, „Man kann nur dann mit gutem Gefühl eine Kaufentscheidung treffen, wenn man die beteiligten Partner kennt und das Angebot vor Ort prüfen und vergleichen kann.“

Firmeninhaber Detlef Milkereit

Denkmalimmobilie in Dresden

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Miete: ca. 7,00 €/qm

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Unternehmens-Portrait: Milkereit & Co. – Erfolg ist langfristig

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GRÜNDUNG & NACHFOLGE

Im Fall der Fälle

Am 21. Dezember ist Weltuntergang. Das sagt zumindest eine Maya-Inschrift von

vor 1300 Jahren. Die Apokalypse wäre zu-gegebermaßen der schwerste Einschnitt im Leben, aber auch kleine Unfälle und vor allem Krankheiten beeinträchtigen nicht nur das persönliche Wohl, sie können auch für das Unternehmen gefährlich werden.Dabei ist es selbst bei größeren Unternehmen nicht möglich und auch nicht notwendig, alle Eventualitäten zu versichern, sagen selbst Versicherungsexperten. Um eine Überversi-cherung zu vermeiden, sollte am Anfang der Überlegungen eine Bedarfsanalyse stehen. Für alle Unternehmen wichtig ist die Betriebs-haftpfl ichtversicherung. Damit werden Schä-den abgedeckt, die das Unternehmen ver-ursacht: Personen- und Sachschäden sowie dadurch bedingte Vermögensschäden. Anspruchsvolle Technologien, ein knapper Zeitplan, hoher Preisdruck: Im Betriebsablauf lauern viele Fehlerquellen. Der Unternehmer haftet dann für eine mangelnde Arbeits- und Produktqualität. Wenn der laufende Betrieb wegen Fehlern oder eines Unfalls gestoppt werden muss, kann es zu fi nanziellen Ver-lusten kommen, die die Existenz des Unter-nehmens bedrohen können. Hier springt eine Betriebsausfallversicherung ein. Neben den grundlegenden Versicherungen können je nach Branche oder Ausstattung

des Unternehmens entsprechende Zusatz-versicherungen vonnöten sein. Für Dienstleister und beratende Berufe, etwa Rechtsanwälte, Hausverwalter und Unter-nehmensberater, kann eine zusätzliche Vermögensschadenhaftpfl icht-Versicherung sinnvoll sein. Ein IT-Dienstleister hat andere schützenswerte Güter als ein Transportun-ternehmen oder ein selbstständiger Rechts-anwalt. Ein Unternehmen, das Warentrans-port leistet, wäre mit einer entsprechenden Versicherung gut beraten. Aber hier sollte auf das Kleingedruckte geachtet werden: Der Schutz sollte alle nationalen Wege und Güter aller Art abdecken.

Individuell vorsorgenDie meisten Berufgenossenschaften haben in den vergangenen Jahren die Unter-nehmerpfl ichtversicherung aufgehoben, so etwa die Berufsgenossenschaft Handel und Warendistribution (BGHW) zum Januar 2011. Gründet der Unternehmer einen Betrieb, genießen er und auch der Ehepartner, der ohne Arbeitsvertrag im Betrieb mitarbeitet, nicht mehr automatisch einen Versiche-rungsschutz. Bei vielen Berufsverbänden lassen sich inzwischen freiwillige Versiche-rungen abschließen. Dennoch vernachläs-sigen viele Selbstständige die Absicherung. Auch wenn eine gute Vorsorge wichtig ist:

Gefahrenhinweis: Risiken erkennen, minimieren und absichern ist für Unternehmer existenziell

Krankheit und Unglück treffen das persönliche Wohl wie auch das des Unternehmens: welche Versicherungen wichtig sind.

Wichtige Versicherungen für Unternehmer

Betriebshaftpflichtversiche-rung: Deckt Personen- und Sachschäden sowie dadurch bedingte Vermögensschäden ab, die das Unternehmen verur-sacht.

Sachversicherung: Sie bietet umfassenden Schutz bei Ein-bruchdiebstahl, Feuer, Lei-tungswasserschäden, Raub, Streik, Vandalismus und Schä-den durch Naturereignisse. Wer viel teure Technik im Unterneh-men einsetzt, kann diese durch eine spezielle Versicherung schützen.

Persönliche Absicherung: Die eigene Risikovorsorge können Unternehmer mit einer privaten Krankenversicherung und einer Unfallversicherung angehen. Auch eine Berufsunfähigkeits-versicherung ist ratsam, da Selbstständige keinen An-spruch auf die gesetzliche Er-werbsminderungsrente haben. Es sei denn, sie sind freiwillig in der gesetzlichen Rentenver-sicherung.

Es gilt, genau hinzusehen. Jede abgeschlos-sene Versicherung schlägt mit mehr oder minder hohen Prämien zu Buche. Unerlässlich ist eine Berufsunfähigkeitsversi-cherung, sagen Experten. Die Leistungen der gesetzlichen Rentenversicherung, die viele Unternehmer freiwillig abschließen, beziehen sich ausschließlich auf die Erwerbsunfähig-keit. Ein Autounfall oder eine Krankheit kann für einen selbstständigen Unternehmer leicht zum Armutsrisiko werden, da bei Berufsun-fähigkeit nicht selten das Geschäft, die Praxis oder Kanzlei geschlossen werden muss. Durch die zusätzliche Absicherung erhalten Unternehmer im Fall der Berufsunfähigkeit die sogenannte BU-Rente, die die monatliche Lebenssicherung abdeckt und üblicherweise bis zum Tod ausbezahlt wird.Gut abgesichert lässt sich Eventualitäten gelassener entgegensehen. Und wenn es dann doch nicht kommt, umso besser.

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IMPRESSUM

SUCCESS – der Manager-Newsletter der Deutschen Unternehmerbörse, Hamburg

· Redaktion und Vermarktung: JDB MEDIA GmbH, Schanzenstraße 70, 20357 Ham-burg · Verantwortlich für den Inhalt i.S.d. § 5 TMG i.V.m. § 55 RStV: Björn Dethlefs

· Media-Kontakt: Jörg Zimmermann, Tele-fon 040/46 88 32-31, Joanna-Katharina Wedl, Telefon 040/46 88 32-13 · Foto credit: iStockphoto (4), fotolia (1), PR (5)

REDAKTIONSSCHLUSS: 30.10.2012

Sicher auslagern in die Cloud

E s gab Zeiten, da sollte die Steuererklä-rung von Privatpersonen so unkompli-

ziert sein, dass sie auf einen Bierdeckel passt. Auch für die steuerlichen Angelegenheiten von Unternehmen wurden schon mehrfach Vereinfachungsmodelle gefordert. Doch die lassen auf sich warten. Stattdessen bringt die E-Bilanz, die ab 1. Januar 2013 für Unterneh-men zwingend vorgeschrieben ist, weitere bürokratische Erschwernisse. „Das Abbil-dungsmodell der Bilanz wird noch komplexer“, gibt Frank Büchner von der Steuerberatungs-gesellschaft Nehrbass & Büchner in Wörrstadt zu bedenken. „Der Buchungsaufwand wird noch höher, die Darstellung muss mehr in die Tiefe gehen. Wo vorher ein Buchungskonto ausreichte, sind künftig drei Konten nötig.“

Mehr Aufwand durch E-BilanzHintergrund: Wenn in einem Unternehmen die Buchhaltung bisher nur den Anforderungen der Handelsbilanz genügt hat, müssen bei der E-Bilanz – sie wird als Steuerbilanz erstellt – weitere Konten gebucht werden. Bisher muss-ten Unternehmen an das Finanzamt 80 Kenn-zahlen übermitteln, – ab 2013 werden es mehr als 450 sein. Dies diene in erster Linie der Kontrolle durch die Finanzbehörden, so Büch-ner. „Betriebswirtschaftlich gesehen ist die E-Bilanz nicht notwendig.“Der Buchungsaufwand lässt sich kaum redu-zieren. Doch es gibt technische Lösungen, die sowohl Steuerberater als auch Unterneh-

men die Zusammenarbeit mit den Finanz-ämtern erleichtern können. Eine Lösung ist unter dem Begriff Cloud-Computing oder CC bekannt. Cloud-Computing bedeutet, dass wichtige Bereiche der EDV nicht in eigenen Computern von Kanzlei oder Unternehmen mit eigener – gekaufter oder geleaster – Soft-ware gespeichert und verarbeitet werden. Diese Arbeit übernehmen Webserver, die von einem Fremdanbieter betrieben werden. Über das Internet können die Nutzer dann auf die aktuell jeweils erforderlichen Unternehmens- und Mandantendaten sowie die Verarbei-tungsprogramme zugreifen.

Cloud bietet einige VorteileCloud-Lösungen gibt es für Gesamt- und für Teilbereiche des Unternehmensmanage-ments. So können zum Beispiel über eine Cloud ganze Tochterfirmen ohne eigene IT an den Mutterkonzern angebunden werden. Oder es werden einzelne Bereiche wie etwa die Zusammenarbeit von Projektgruppen über die Cloud organisiert. Vorteil: Cloud-Nutzer müssen keine eigenen Programme samt dem entsprechenden fach-kundigen Personal vorhalten. Der Anbieter der Cloud-Lösung kümmert sich um die Updates der Software, um Sicherungskopien und um den reibungslosen Ablauf des Datenverkehrs. Auch die Steuerberater-Genossenschaft Da-tev bietet ihren Mitgliedern eine solche aus-gelagerte EDV-Lösung an. Doch wie steht es

Die Wolke handhaben: Immer mehr Unternehmen lagern EDV in die Cloud aus

Die neue E-Bilanz macht Buchhaltung und Bilanzierung für Unternehmen und Steuerberater noch komplizierter. Erleichterung können Cloud-Lösungen von Dienstleistern bringen.

um die Sicherheit der in die Cloud ausgela-gerten Daten? „Die Datev-Cloud gewährleistet die Einhaltung eines extrem hohen Sicher-heitsstandards“, sagt Vorstandsmitglied Eck-hard Schwarzer. Für eine entsprechende Dokumentation wurde extra ein Informations-sicherheits-Managementsystem (ISMS) im-plementiert. Das ISMS enthält den Anforde-rungskatalog für die Erstellung, den Betrieb, die Wartung und die ständige Verbesserung der entsprechenden Systeme im Datev-Re-chenzentrum und ist von der Deutschen Ge-sellschaft zur Zertifi zierung von Management-Systemen (DQS GmbH) nach ISO 27001 zertifi ziert.

Sicherheit ist gewährleistetAuch Softwarespezialisten wie SAP bieten Kunden Cloud-Lösungen, unter anderem für die E-Bilanz. Dietmar Meding, bei SAP für das Geschäft mit Cloud-Lösungen zuständig, zerstreut Sicherheitsbedenken: „Unterneh-men fürchten den Kontrollverlust, obwohl zum Beispiel die SAP-Rechenzentren dank di-verser Verschlüsselungsmethoden, Firewall-systemen und weiterer Sicherungsmechanis-men allerhöchsten Datenschutzansprüchen gerecht werden. Die Infrastruktur beim Kun-den kann dieses Maß an Sicherheit kaum gewährleisten.“Kunden, die trotzdem zweifeln, beruhigt SAP unter anderem mittels Führungen durch das unternehmenseigene Rechenzentrum.

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Immer mehr Alte, immer weniger Junge: Deutschland steht vor großen Herausforderungen. Wenn die wenigen Jüngeren auch noch die Krankheitskosten der vielen Älteren tragen müssen, wird es eng. Privatversicherte schonen die Sparschweine unserer Kinder. Sie sorgen für ihre höheren Gesundheitsausgaben im Alter vor und entlasten so kommende Generationen. Erfahren Sie mehr unter www.pkv.de

Das Sparschwein Ihres Kindes würden Sie doch auch nicht plündern, oder?

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Weitere Themen im Heft:

Neue Märkte 2020: Risiken im Ausland

Turnaround: Unternehmer berichten

Spezial Fuhrpark & Leasing: Großer Leasingtest und Tipps rund um das Thema