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Ein Medienprodukt der karp | communication company

BILDUNGaktuell Das eMagazin für Management, Personalwesen und Weiterbildung

#0504.05.2010

LEADERSHIP BESSER FÜHREN Was Sie brauchen, um Ihren Job richtig gut zu machen? Menschlichkeit, Inspiration und Verantwortung – für sich selbst und für Ihre Mitarbeiter.

¢ BOSHAFT GESAGT Über Sinn und Unsinn im Seminargeschäft: Ansichten eines Insiders. Exklusiv in BILDUNGaktuell.

¢ RECRUITING IM INTERNET Zwitschern und Freunde gewinnen: So nutzen Sie soziale Netzwerke für Ihre Personalsuche.

Internet fürs Personal-Recruiting: „Noch ist Austesten erlaubt, bald gehören Aktivitäten im Social Netz zum Standard“, schreibt Lutz Altmann. Der Geschäftsführer der Personalberatung human-caps consulting ist selbst begeisterter Blogger. ab Seite 9

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DI Dr. Clemens Widhalm, Geschäftsführer von Dale Carnegie Austria, meint: „Führung bedeutet besondere

Verantwortung.“ Wie ganzheitliche Führung Werte mit Ergebnissen verbindet, lesen Sie ab Seite 7

Herausgeber: Alexander Karp karp | communication companyLayout & Grafik: Anton Froschauer Redaktion & Anzeigenverwaltung:Siegfriedgasse 52/19, 1210 WienE-Mail: redaktion@bildungaktuell.atWeb: www.bildungaktuell.at

Medieninhaber & Herausgeber:karp | communication companywww.karp.atSiegfriedgasse 52/19, 1210 WienGrundlegende Richtung: Journa-listisch unabhängige Berichterstat-tung und Hintergrundberichte zu den

Themen Aus- und Weiterbildung, Karriere, Lernen, Bildungspolitik.Hinweis: Bei allen personenbezo-genen Bezeichnungen gilt die ge-wählte Form für beide Geschlechter. Alle im Inhalt angeführten Preis- und Terminangaben sind vorbehalt-

lich Druckfehler und Änderungen. Bezahlte Texte sind als „Promotion“ gekennzeichnet.COPYRIGHT: Alle Rechte vorbe-halten. Übernahme und Nutzung der Daten bedarf der schriftlichen Zustimmung des Herausgebers.

Managementexperte und Buchautor Dr. Andreas F. Philipp weiß, was Führungskrafte brauchen. „Ich möchte Ihnen neun Eigenschaften anbieten, die aus meiner Sicht ganzheitliches Führungshandeln charakterisieren.“ ab Seite 4

Wissen Sie, was Kompetenz bedeutet? Lesen Sie die wissenschaftliche Annäherung von Dr. Reinhard Zürcher ab Seite 11

Impressum

Freuen Sie sich mit uns auf die neue BILDUNGaktuell-Glosse „Boshaft gesagt – über Sinn und Unsinn im Seminargeschäft“ von Dr. Peter Wasservogel. Der erfahrene Bildungsprofi schreibt in Teil 1 über „Die Moderationsfalle“. ab Seite 3

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Schulen des bfi Wien sind jetzt UNESCO-Schulen. Warum das so besonders ist, erklärt Mag. Fred Burda ab Seite 14

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GLOSSE

Boshaft gesagt Über Sinn und Unsinn im Seminargeschäft. Von Dr. Peter Wasservogel.

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Teil 1: Die Moderationsfalle. Es gibt im-mer wieder Seminarleiter, die schwören auf eine von den Achtundsechzigern entwickel-te didaktische „Moderationstechnik“. Nichts gegen dieselbige. Aber wenn man meint, den AZUBIS damit schlicht jedwedes Wissen ver-mitteln zu können, dann erweist man den Ärmsten einen Bärendienst.Unter dem Schlagwort „Der Kunde ist kun-dig“, wird in Seminaren die Unwissenheit der Teilnehmer liebevoll mit Moderations-kärtchen und Flip-Chart-Protokollen ausge-tauscht und allgemein bewertet. Nur in Be-reichen blanken Unwissens gibt dann der in der Sache wenig versierte Trainer einen neu-en höchstens viertelstündigen Input zur Wis-

sensbildung. Aber genau die verkommt viel-fach zur Willensbildung über die Richtigkeit des Inputs. Boshaftes Beispiel: Man diskutiert über die Gültigkeit des pythagoräischen Lehr-satzes.Natürlich lässt sich solcherart bei konsequen-ter Anwendung der Moderationstechnik viel Kurszeit verkaufen. Dauert es doch oft eine ganze Weile, bis auch der letzte Kursteilneh-mer davon überzeugt werden kann, dass A-Quadrat plus B-Quadrat gleich C-Quadrat ist.

Was man übrigens auf Millimeterpapier in Gruppenarbeit augenscheinlich nachweisen kann!Natürlich sind Seminare dieser Art für die meisten Teilnehmer sehr angenehm und ent-spannend. Nur nicht für Querschädel, die par-tout in kürzester Zeit ein Maximum an Wissen und Fertigkeiten erwerben wollen. Zum Glück für die Moderationstechniker sind solche Stre-ber selten. Und durch „Gruppendruck“ leicht zu eliminieren – aus dem Seminar und oft so-gar aus der Auftrag gebenden Firma! Und irgendwo gibt es wieder Unternehmens-statistiken, die aussagen, dass sich Seminar- aufwendungen nicht rechnen.Woran das wohl liegen mag?, fragt boshaft

Ihr Peter Wasservogel

Der Autor ist promovierter Jurist, Medien- und Kommunikationsberater, Seminarleiter und Buchautor.

Sagen Sie Dr. Peter Wasservogel Ihre Meinung! glosse@bildungaktuell.at

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LEADERSHIP

Ganz oder gar nichtSie sind Manager und wollen Ihren Job noch besser machen? Versuchen Sie es zum Beispiel mit Menschlichkeit, Selbstverantwortung und Inspiration. Dr. Andreas F. Philipp verrät neun Eigenschaften des ganzheitlichen Führens.

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was kann ich tun, um die Situation zu verän-dern?“ Diese Haltung schafft Lösungen, nicht Probleme. Ganzheitliche Führungskräfte füh-ren erst sich selbst und dann andere.

3. MenschlichkeitGanzheitliche Führungskräfte sind „Huma-nisten“ in dem Sinne, dass die Achtung der Menschenwürde für sie einen unverrückbaren Grundsatz darstellt. Sie sind mit dem Herzen bei der Arbeit und überzeugt von Wertschät-zung, Respekt und Fairness anderen gegen-über. Sie erkennen die Werte ihrer Mitarbei-ter an, geben ehrliches Lob, echte Anerken-nung, aber auch konstruktive Kritik und offe-nes Feedback. Ganzheitliche Führungskräfte erfüllen damit ein tiefes Bedürfnis des Men-schen, lernendes Wesen einer Gemeinschaft zu sein.

4. Vertrauen Ganzheitliche Führungskräfte können anderen Menschen vertrauen, weil sie sich selbst ver-trauen. Sie wissen, dass übertriebene Angst und Kontrolle die größten Hemmnisse für Kre-ativität und Innovationskraft sind. Vertrauen bedeutet gleichzeitig Transparenz. Ganzheit-lich orientierte Führungskräfte sind offen und informieren ihre Mitarbeiter rechtzeitig. Sie beziehen sie frühzeitig mit ein, wenn es um wichtige Entscheidungen geht und nutzen so auch die kollektive Intelligenz des Systems.

5. Balance und GelassenheitGanzheitliche Führungskräfte wissen, dass Gelassenheit und innere Ruhe die besten »

Was macht eine ganzheitliche Führungskraft anders als eine nicht ganzheitliche? Grund-sätzlich betrachtet ein ganzheitlicher Leader jeden Menschen und jedes System als Ganz-heit von Geist, Körper und Seele (vgl. vertie-fend zu diesem großen Thema Lerchner/Holi-stic 2009). Eine Stufe konkreter und zurückge-hend auf die etymologische Wurzel des Wor-tes „ganz“, das im Mittelhochdeutschen soviel wie „heil, unverletzt, vollständig“ bedeutete, möchte ich Ihnen neun Eigenschaften anbie-ten, die aus meiner Sicht ganzheitliches Füh-rungshandeln charakterisieren.

1. Selbst-BewusstheitGanzheitliche Führungskräfte wissen um ihre Wirkung auf andere. Nicht zuletzt deshalb set-zen sie sich mutig mit sich selbst auseinander. Sie fragen sich immer wieder, weshalb sie in gewissen Situationen immer gleich reagieren und bestimmte Muster ständig wiederholen. Mit dieser Selbst-Bewusstheit erlangen ganz-heitliche Führungskräfte Klarheit im Denken und Handeln. Fakten leugnen sie nicht, son-dern akzeptieren die Realität ungeschönt.

2. Selbst-Verantwortung und AuthentizitätGanzheitlich orientierte Führungskräfte handeln selbstverantwortlich und suchen die Schuld nicht bei anderen. Für sie gibt es keine Ausre-den, Rechtfertigungen oder Entschuldigungen. Sie stehen zu dem, was sie tun oder getan ha-ben. Wenn das Ergebnis nicht „stimmt“, fragen sie sich: „Was habe ich selbst dazu beigetra-gen, dass die Situation so ist, wie sie ist, und

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BILDUNGaktuell 05/2010 Seite 6

che nach dem Besten in ihren Mitarbeitern und fördern diese Talente. Wenn jeder weiß, was er will und dies im Unternehmen umset-zen kann, wird Effizienz zur Selbstverständ-lichkeit. Diese neun Einzeleigenschaften sind als miteinander verbunden zu sehen und er-zeugen erst in ihrem Zusammenwirken einen Prozess, den wir schließlich ganzheitliche Füh-rung nennen können. Dieser Prozess lässt sich mit Hilfe zweier, ineinander übergehender Kreisläufe darstellen (siehe Grafik). Vereinfacht können wir sagen, der Ich-Kreis-lauf (linker Teil der Abbildung) ist der Zirkel der Selbstführung, der Wir-Kreislauf (rechter Teil der Abbildung) bildet die Führung anderer ab. Etwas genauer betrachtet befasst sich der

Ich-Kreislauf mit dem eigenen Denken und Handeln. Selbst-Bewusstheit, Selbst-Verant-wortung, Menschlichkeit und Vertrauen stel-len die Grundlage jeglicher Führung dar. Mit Balance und Gelassenheit gehen diese per-sönlichen Eigenschaften fließend in den Wir-Kreislauf über. Erst ein konstruktiver Umgang mit Macht, kommunikative Exzellenz und die Offenheit für Veränderungen machen aus integren Per-sönlichkeiten herausragende Führungskräfte, die dann mit Inspiration und Talentförderung ein Umfeld schaffen, das Lernen und Wachsen zulässt. Diesem Umfeld möchten Menschen gerne angehören; es stellt die Grundlage für Spitzenleistung dar. n

Dr. Andreas F. Philipp führt die Geschäfte der Philos®-Managementberatung sowie des Phi-los®-Instituts für ganzheitliche Führung. Er lehrt an mehreren Hochschulen und ist Mit-glied der Core Faculty der ZFU International Business School in Zürich.

Voraussetzungen sind, um das eigene Potenzi-al voll zu entfalten. Sie führen ein Leben in Ba-lance und betrachten Körper, Geist und See-le als eine Einheit. Balance bedeutet auch, mit Polaritäten zu leben, Ying und Yang gleichzei-tig zu betrachten. Sie bemühen sich um den ganzheitlichen Überblick ebenso, wie sie den Blick für das Detail wahren. Sie gehen in der einen Situation volles Risiko ein, während sie in der nächsten Situation eher auf Sicherheit setzen. Sie entscheiden mit Herz, Gefühl und Verstand.

6. Ethischer Umgang mit MachtGanzheitlich orientierte Führungskräfte nut-zen ihre Macht, um andere Menschen in ih-rem Wachstum zu unterstützen, ihnen den Rücken frei zu halten, sie zu ermutigen, täglich besser zu werden. Sie nutzen ihre Macht, um Projekte im Sinne der Sache voranzubringen und gehen mit Macht verantwortungsvoll, po-sitiv, respektvoll und zum Wohle aller um.

7. Kommunikative ExzellenzNicht zuletzt können ganzheitliche Führungs-kräfte herausragend kommunizieren. Dabei le-gen sie ein neues Verständnis von Kommuni-kation zu Grunde: Nicht Rhetorik, Schlagfer-tigkeit und Formulierungsschärfe zeichnen ihre Kommunikation aus, sondern Zuhören können, wirklich Verstehen wollen und sich auf die Bedürfnisse, nicht die Worte des ande-ren zu konzentrieren. Ganzheitlich orientierte Führungskräfte wissen, dass wahrhafte Kom-munikation der beste Schlüssel in Richtung Exzellenz ist.

8. Offenheit für VeränderungenDementsprechend haben ganzheitlich orien-tierte Führungskräfte keine Angst vor Verän-derungen. Im Gegenteil: Sie treiben diese ak-tiv, mit Augenmaß und auf eine menschliche Art und Weise voran. Sie ermutigen ihre Mit-arbeiter, Veränderungen als etwas Normales zu betrachten und nehmen ihnen die Angst davor.

9. Inspiration und TalentförderungIn diesem Sinne wirken ganzheitlich orientier-te Führungskräfte inspirierend auf ihr Umfeld. Ganzheitliche Führungskräfte fragen immer wieder: „Was wollen die Mitarbeiter wirk-lich?“ Sie machen sich beharrlich auf die Su-

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Gut, wenn Sie die Menschen in Ihrem Unternehmen kennen. Denn für Führungskräfte ist es wichtig, zu wissen, wer Ihre Mitabeiter sind, wie sie handeln und welche Ergebnisse sie erreichen. Von DI Dr. Clemens Widhalm.

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Führung bedeutet besondere Verantwor-tung. Verantwortung für die kurz- mit-tel- und langfristigen Ergebnisse des geführten Bereichs. Verant-wortung bedeutet hier defini-tiv nicht, selbst operativ die Er-gebnisse zu erbringen, sondern die Voraussetzungen zu schaf-fen, dass die Mitarbei-ter Ergebnisse erzielen können, wollen und dürfen.Führungsverantwor-tung hat also auch mit der Stärkung der Eigen-verantwortung der Mitar-beiter zu tun. Eigenverant-wortung, die es ihnen er-möglicht, kalkulierbare Ri-siken einzugehen und in jeweils einer Weise zu agieren, die zu den indi-viduellen Persönlichkei-ten passt, damit auch

langfristig Leistungsfähigkeit und Leis-tungsbereitschaft gegeben sein kann. Betrachten wir dazu das dreidimensi-onale Modell für Menschen in Unter-nehmen (siehe nächste Seite).Mitarbeiter werden dafür bezahlt, dass sie für das Unternehmen et-

WAS erreichen, das zum Un-ternehmenserfolg bei-

trägt (rechte Spalte). Verantwortungsvolle Führungskräfte lei-ten sie an und coa-chen Mitarbei-ter, WIE sie han-deln müssen, also was zu tun ist und welche Skills sie einset-zen müssen, da-

mit die Ergebnisse erreicht werden kön-

nen (mittlere Spalte). Damit Mitarbeiter »

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von Vertrauen geprägt ist und die Führungs-kraft ein glaubwürdiges Vorbild ist. So ent-scheidend also, dass Führungskräfte zuerst selbst auf die Stimmigkeit ihrer Werte und Handlungen achten.

die erforderlichen Handlungen glaubwürdig, wirkungsvoll und über lange Zeiträume durch-führen können, ist ihre persönliche Identität entscheidend, also WER sie wirklich sind (lin-ke Spalte).

WER sie sind WIE sie handeln WAS sie erreichen

WerteEinstellungenZielstrebigkeit

SelbstvertrauenInitiativkraftFlexibilität

Leidenschaftetc.

Verhaltensweisendelegieren

zusammenarbeitencoachen

verhandelnFeedback geben

planenetc.

ErgebnisseKPIs

ProfitabilitätKunden

MarktanteilInnovationsrate

Unternehmenskulturetc.

Was würde passieren, wenn gesetzte Hand-lungen nicht zu den Persönlichkeiten passen? Nur zu bekannt sind Beispiele von Führungs-kräften, denen ihr Tun nicht abgenommen wird und damit keine natürliche Autorität be-sitzen. Allzu gut kennen wir Teams, die dann mit niedrigem Engagement höchstens durch-schnittliche Ergebnisse liefern. Denn Unter-nehmen mit engagierten Mitarbeitern über-treffen den Mitbewerb um 47% - 202% (Wat-son Wyatt). Kongruenz zwischen Werten und Einstellun-gen auf der einen Seite mit Verhaltensweisen auf der anderen Seite ist der Schlüssel für den nachhaltigen Erfolg. Denn nur authentisches Handeln erzielt bei anderen Menschen die volle gewünschte Wirkung. Wie können Füh-rungskräfte Kongruenz begünstigen?Eines ist klar. Menschen werden nur dann au-thentisch agieren können, wenn deren Umfeld

Wenn es darum geht, das Vertrauen zu den Führungskräften zu erhöhen, Mitarbeiter für wichtige Ideen zu gewinnen und auch die po-sitive Entwicklung deren Verhaltens zu unter-stützen, sind die bewährten Leadership-Prinzi-pien von Dale Carnegie aus „Wie man Freunde gewinnt“ (Kurzvideos zu Prinzipien im Unter-nehmenskontext) nach wie vor aktuell. Sogar Warren Buffett sagt, dass er auch heute noch fast täglich in diesem Klassiker nachschlägt. Wertschätzung ist der rote Faden durch all diese Prinzipien. n

DI Dr. Clemens Widhalm ist Geschäftsfüh-rer der Dale Carnegie Austria (DCA) Training GmbH, Autor des Buches „55 Trainerfallen“ sowie Trainer und Executive Coach.

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In den letzten Jahren hat sich ein deutlicher Wandel in der Art der HR-Kommunikati-on vollzogen. Dies ist den Möglichkeiten, die das Social Web bereithält, geschuldet. Heute ist die Partizipation im Netz, der sogenannte User Generated Content dafür verantwortlich, dass die Menschen ein Mitspracherecht erhal-

ten haben, dieses nutzen und so die Inhalte im Netz mitgestalten. In

Foren, Communities, bei sozia-len Netzwerken wie Face-book, Twitter & Co. tauscht sich insbesondere die jün-gere Bewerberzielgrup-pe der Digital Natives aus. Als Digital Natives bezeich-net man die nach 1980 Ge-

borenen. Diese Gruppe bewegt sich im Netz wie selbstverständ-

lich und hält sich im Netz auf. Es ist vorrangig die Bewerberzielgruppe

der Studenten, Absolven-ten und Young Pro-fessionals, mit de-nen Unternehmen ab jetzt anders kommun i z i e ren müssen. Dies zieht Konsequenzen für

den Personalbereich nach sich. Um passen-de Mitarbeiter für das eigene Unternehmen zu gewinnen, müssen Recruiter und Perso-nalmarketingverantwortliche dort suchen und finden, wo sich die eigene Bewerberzielgrup-pe aufhält – also im Internet. Dort gibt es dann verschiedenste Möglichkeiten, mit den Bewer-bern in Kontakt zu treten und ansprechbar zu sein. Die Bewerber von heute erwarten keine anonymen Karrierewebseiten, sondern kon-krete Ansprechpartner. Es lohnt also, sich frühzeitig mit Social Media auseinanderzusetzen und sich einen Namen (im Netz) zu machen. Mittelfristig wird sowie-so kein Unternehmen umhin kommen, dem veränderten Kommunikationsverständnis mit entsprechender Präsenz zu begegnen.

Social Media ja, aber wie?Was also tun, wenn ihr Unternehmen den Wil-len hat und die Notwendigkeit sieht, sich in Social Media zu engagieren?Zuallererst muss die eigene Bewerberziel-gruppe analysiert werden. Sucht Ihr Unter-nehmen verstärkt Absolventen, Trainees und Young Professionals? Aus welchen Fachbe-reichen kommt die Zielgruppe? Hat man dies analysiert, kann man entscheiden, in welchen Netzwerken man aktiv werden sollte. »

Treffpunkt InternetSocial Media wird für das Personal-Recruiting immer wichtiger. Warum Sie jetzt dran bleiben sollten, wenn es ums soziale Netzwerken geht, erklärt Lutz Altmann.

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Vielfalt sozialer NetzwerkeDie Vielfalt der sozialen Netze ist kaum noch zu erfassen. Schon bei der bloßen Anzahl be-ginnt die Herausforderung: Man hat die Qual der Wahl. Jedoch sollte man effizient die wich-tigsten Social Media-Dienste wählen und sich nicht im Dschungel der Netzwerke verlieren. Es gilt herauszufinden, in welchen Netzwer-ken sich die eigene Zielgruppe der Bewerber vorrangig aufhält. Wir haben einmal Twitter und Facebook als zwei interessante Beispiele herausgegriffen.

TwitterTwitter ist eines der Tools, das einige Unter-nehmen bereits in ihre Social-Media-Employ-er-Branding-Strategie integriert haben. Wich-tig ist es hier, nicht nur Jobs zu posten, son-dern Informationen mit echtem Mehrwert zu liefern: Informationen zu Veranstaltungen etwa, vielleicht auch einmal Fotos vom Team oder andere Insights. Eines sollte man jedoch im Hinterkopf haben: Auf Twitter findet sich (noch) nicht das Gros der Studenten, Absol-venten oder Young Professionals. Meist tum-meln sich auf Twitter Vertreter aus Kommuni-kation, Marketing oder HR, den direkten Kan-didaten erreicht man hier eher weniger.

FacebookInteressant, um die eigene Employer Brand zu transportieren, ist Facebook. Das Network ist das wohl am schnellsten wachsende Netz-werk mit circa 7,5 Millionen Nutzern allein in Deutschland. Hier sammelt die Zielgruppe der 20- bis 29-Jährigen Freunde, tauscht sich aus,

postet Links und Fotos. Genau diese Interak-tion sollten Unternehmen für ihr Personalmar-keting nutzen. Mit dem Aufbau einer Fansei-te wird man im Social Net präsent und kann Inhalte transportieren, mit Studenten und Ab-solventen kommunizieren und direkt von der Zielgruppe Feedback erhalten. Wichtig dabei ist vor allem die Interaktion. Der größte Feh-ler ist es, das Medium bloß zum Senden von Marketing-Texten und geschönten Fotos zu (miss-)brauchen. Hierfür interessiert sich nie-mand. Es muss authentisch, schnell und lo-cker kommuniziert werden. Das kostet natür-lich Zeit, sinnvoll investierte Zeit. Es erfordert bei vielen Unternehmen ein Umdenken, aber mittelfristig werden sie keine Wahl mehr ha-ben. Denn die Kandidaten geben vor, wo man sie erreicht. Egal, wo Sie starten, es gilt, die Aktivitäten sinnvoll in die eigene Employer-Branding-Strategie zu integrieren. Wichtig ist es, jetzt eine gewisse Reputation im Netz aufzubauen. Noch ist Austesten erlaubt, aber schon bald werden Aktivitäten im Social Net zum Stan-dard gehören. n

Lutz Altmann ist Geschäftsführer der Personal- beratung humancaps consulting, deren Haupt-fokus auf den Branchen E-Business, E-Com-merce, New Media und Mobile liegen. Lutz Altmann bloggt mit seinen Mitarbeitern im In-ternet u.a. zu den Themen Personalmarketing, Social Media und Web 2.0.

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ERWACHSENENBILDUNG

Kompetenz-AnalyseDer Kompetenzbegriff hat sich in den letzten Jahren in allen Bildungssektoren als neuer Leitbegriff etabliert und damit – zumindest für einige Zeit – den Qualifikations- und den Bildungsbegriff abgelöst. Aber was bedeutet Kompetenz eigentlich? Eine wissenschaftliche Annäherung von Dr. Reinhard Zürcher.

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Der Kompetenzbegriff weist in Hinblick auf seine Ei-genschaft, Handlungsmöglichkeiten zur Lösung von Problemen bereitzustellen, Überschneidungen mit ei-ner Reihe anderer Begriffe auf. Gleichzeitig grenzen sich diese auf unterschiedliche Weise von ihm ab: Qualifikation ist im Vergleich zur Kompetenz ein rein arbeitsbezogener Begriff. Sie ist „das formale Ergeb-nis eines Beurteilungs- und Validierungsprozesses, bei dem eine dafür zuständige Stelle festgestellt hat, dass die Lernergebnisse einer Person vorgegebenen Stan-dards entsprechen“ (Kommission der Europäischen Ge-meinschaften 2006, S. 17). Bildung bezeichnet entweder einen Zustand oder ei-nen Prozess. Sie geht über Kompetenz insofern hinaus, als sie das Dasein des Menschen insgesamt im Blick hat, auf die Befreiung von Zwängen abzielt und auch Nutz-loses und Zweckfreies als erstrebenswert erachtet. Weisheit wird zwar in der Bildung angestrebt, ist aber nicht billig zu haben. Sie bezieht sich auf die Führung

und Deutung des Lebens und umfasst unter ande-rem eine außergewöhnliche Weite, Tiefe und Ba-lance des Wissens, das Wissen über die Grenzen des Wissens sowie den Einsatz von Wissen zum eigenen Wohl und dem der Mitmenschen (vgl. Baltes 2004, S. 17). Wissen wird kognitionstheoretisch in deklarati-ves, prozedurales (und manchmal auch struk-turales) Wissen unterteilt. Darüber hinaus existieren noch zahlreiche weitere Unter-scheidungen. Als „Kenntnis“ ist Wissen ein konstituierendes Merkmal der Kompetenz. Manchmal wird unter Wissen aber auch die Gesamtheit dessen ver-standen, wozu ein Mensch fähig ist, weshalb Wissen der Summe der Kompetenzen nahe kommt. Persönlichkeitseigenschaften wie bei-spielsweise Extraversion, Offenheit und »

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Verträglichkeit sind Personen zugeschriebene Eigenschaften, die sich im Vergleich zu Kom-petenzen nur schwer und kaum gezielt ändern lassen (vgl. Heyse/Erpenbeck 2009, S. 3). Talenten liegen Persönlichkeitseigenschaften zu Grunde. Anders als Kompetenzen, die nur in Verbindung mit ihrem Nachweis Sinn er-geben, können Talente auch im Verborgenen schlummern, oder zugespitzt: „Talent ist Kom-petenz minus Performanz“ (ebd.). Der Begriff der Eignung weist eine Reihe von Parallelen mit dem Kompetenzbegriff auf: Er berücksichtigt die Anforderungen der Ar-beitstätigkeit, umfasst motivationale, emotio-nale und volitionale Komponenten und bezieht sich auf die soziale Rolle in einem Unterneh-men (vgl. Lang-von Wins 2003, S. 588-590). Das Potenzial umfasst gleich drei der bisher genannten Begriffe: „Potenziale sind Komple-xe von Persönlichkeitseigenschaften, Talenten und Kompetenzen, die für die Bewältigung of-fener, aber zielgerichtet zu umreißender, kon-kreter Aufgaben notwendig sind“ (Heyse/Er-penbeck 2009, S. 6). Eine Fähigkeit bzw. ein Vermögen ist eine Potenz zur Ausführung einer Handlung. Sie bezeichnet eine Relation zwischen einer Per-son und den von ihr vorgefundenen Hand-lungsbedingungen (vgl. Lompscher zit.in Hey-se/Erpenbeck 2009, S. 4). Eine Kompetenz setzt unter anderem Fähigkeiten voraus. Tugend ist nicht unbedingt der erste Begriff, der einem/r in den Sinn kommt, wenn es um mit der Kompetenz verwandte Begriffe geht. Tatsächlich lässt sich aber ein Kontinuum zwi-schen diesen beiden Begriffen konzipieren,

indem die Tugend im Selbst angesiedelt ist, während sich die Kompetenz vorwiegend an Sachen orientiert. Teamfähigkeit liegt in die-sem Sinn näher bei der Tugend, Lesefähig-keit näher bei der Kompetenz (vgl. Dallmann 2009, S. 2). Die Inkompetenz als Gegenpol zur Kompe-tenz kann durchaus auch als erstrebenswerte Eigenschaft gedeutet werden: „Mich betrach-tend, dachte ich zufrieden, dass ich die meis-ten der Fähigkeiten, die ich auch besitze, nicht entwickelt habe: etwa, Held in der Schlacht zu sein“ (Handke 1982, S. 14). Nach diesen Abgrenzungen ist nun eine Dar-stellung des Kompetenzbegriffs aus heutiger Sicht gefordert. Aber aus Sicht welcher Dis-ziplin? Die Psychologie, die Berufspädagogik

und die Andragogik sehen nicht durch die glei-che Brille, weshalb es auch keine einheitliche Kompetenzdefinition gibt. Im deutschsprachi-gen Raum ist vor allem die Definition des Psy-chologen Franz E. Weinert (2001) bekannt ge-worden, auf die eine Reihe von Kompetenz-modellen aufbaut: Kompetenzen sind „die bei Individuen verfügbaren oder durch sie erlern-baren kognitiven Fähigkeiten und Fertigkeiten, um bestimmte Probleme zu lösen, sowie die damit verbundenen motivationalen, volitiona-len und sozialen Bereitschaften und Fähigkei-ten, um die Problemlösungen in variablen Si-tuationen erfolgreich und verantwortungsvoll nutzen zu können“ (Weinert 2001, S. 27f.). In den letzten Jahren hat die vom Wissen-schaftstheoretiker John Erpenbeck und dem

Psychologen Lutz von Rosenstiel verwendete Definition in der Erwachsenen- und Weiterbil-dung an Gewicht gewonnen (Erpenbeck/von Rosenstiel 2003, S. XI). Sie interpretiert Kom-petenzen als Selbstorganisationsdispositio-nen, die auf Handlungsfähigkeit in neuen Situ-ationen abzielen. Kompetenzen seien in erster Linie an Personen gebunden und hängen vom Kontext ab. Eine Disposition ist in diesem Fall eine psychische Eigenschaft, die in die Lage versetzt, über etwas frei verfügen zu können. Dazu müsse man sie sich aber zuerst aneig-nen, d.h. lernen, was aus konstruktivistischer Sicht selbstorganisiert erfolgt. Ob dann aber eine Person tatsächlich über eine Kompetenz (bzw. eine Disposition) verfüge, hänge von der jeweiligen Situation ab (vgl. ebd.). Weitere Merkmale von Kompetenzen:» Von Kompetenz kann nur dann gesprochen

werden, wenn sich jemand Wissen und Können über einen längeren Zeitraum und unter Erwerb von Erfahrungen aneignet.

» Aus systemischer Sicht können nicht nur Einzelpersonen, sondern auch Gruppen und Institutionen Kompetenz besitzen (vgl. Schmidt 2005, S. 185ff.).

» Kompetenzen sind entwicklungs- und aus-baufähig.

» Kompetenzorientierung erweitert den Blick von Lernprozessen in formalen Bildungszu-sammenhängen auf die Arbeit, Freizeit und das soziale Umfeld, wodurch informell er-worbene Kompetenzen in den Fokus rücken.

» Das praktische Wissen, die Handlung, wird gegenüber deklarativem Wissen aufge-wertet. Nachdem Können und Erfahrung »

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wesentliche Elemente des Kompetenzbe-griffs sind, legen kompetenzorientierte Kur-se großen Wert auf das Tun in den verschie-densten Arbeitszusammenhängen, sie set-zen also situatives und problemorientiertes Lernen um.

» Kompetenzorientierung intendiert Pro-blemlösung, wobei unterschiedliche Stra-tegien zum Einsatz kommen. Sind die Pro-bleme klar definiert und ist die Strategie zu ihrer Lösung bekannt, dominieren fachlich-methodische Kompetenzen. Handelt es sich um schwach definierte Wissensdomänen, die eine Suchbewegung unter Einbeziehung aller Beteiligten erfordern, sind persona-le, aktivitätsbezogene und kommunikative Kompetenzen gefragt (vgl. Erpenbeck/von Rosenstiel 2003, S. XIII-XV).

» Kompetenzorientierung erfordert alternati-ve Erfassungsmethoden. Da der Kompeten-zerwerb über einen reinen Wissenserwerb hinausgeht, ändert sich auch die Validierung beziehungsweise Prüfung der Lernergebnis-se. Neue Formen wie Portfolio-Assessment oder Kompetenzpässe kommen dazu.

» Der Kompetenzbegriff ist normativ offen,

indem er zwar als von Werten konstitu-iert angesehen wird, ihm aber im Vergleich zum Bildungsbegriff der „übergeordnete kulturelle und gesellschaftliche Anspruch“ (Strauch/Jütten/Mania 2009, S. 16) fehlt. Insbesondere werden Macht- und Legitima-tionsaspekte häufig übersehen (vgl. Schmidt 2005, S. 178). Damit fehlt der Kompetenz gewissermaßen ein intrinsisches Beurtei-lungsmaß, ihre Bewertung muss über ein externes Koordinatensystem erfolgen.

» Kompetenzorientierung wird gelegentlich auch mit Lernergebnisorientierung in Ver-bindung gebracht (obwohl diese nicht not-wendigerweise daraus folgt). Das hat damit zu tun, dass Kompetenz ohne Performanz, also ohne die Demonstration der behaup-teten Kenntnisse und Fähigkeiten, hypothe-tisch bleibt. Mit der Orientierung am Lern-ergebnis erweitert sich die Zahl der Wege, auf denen dieses erreicht wird. n

Der Artikel ist ein Auszug aus dem Magazin erwachsenenbildung.at

Dr. Reinhard Zürcher studierte Physik an der Universität Wien. Er ist Mitarbeiter des In-stituts für Forschung, Innovation und Schul-entwicklung der Pädagogischen Hochschule Wien. Zudem ist er für die Abteilung Erwach-senenbildung des bm:ukk tätig, seine Schwer-punkte liegen u.a. in den Bereichen: informel-les Lernen, kompetenzorientierte Curricula und neue Lernformen.

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Von Kompetenz kann nur dann gesprochen werden, wenn sich jemand Wissen und Können über einen längeren Zeitraum und unter Erwerb von Erfahrungen aneignet. Dr. Reinhard Zürcher Schulen und Universitäten vermitteln meist

nur solides Fachwissen. Auf der Strecke bleiben nicht selten Menschenkenntnis, Empathie, Teamfähigkeit, menschliche Kommunikation in all ihren Ausformungen, Überzeugungskraft – kurz: Persönlichkeitsentwicklung

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Nach einem Beobachtungszeitraum von über zwei Jahren durch die UNESCO ist es den Schulen des bfi Wien gelungen, in die Liste der UNESCO-Schule aufgenommen zu werden. Wesentlich ist, dass eine UNESCO-Schule ein Schulprogramm hat, in dem die Ziele und Schwerpunkte der Schule als UNESCO-Pro-jekt-Schule verankert sind und nachhaltige in-terkulturelle Netzwerkarbeit verbindlich ist. Lehrerinnen, Lehrer, Eltern, Schülerinnen und Schüler werden über die Arbeit der UNESCO-Projekt-Schulen und die Schwerpunkte der ei-genen Schulen informiert und in die Entwick-lung, Durchführung und Evaluation der Arbeit einbezogen. Wir unterhalten ab nun aktive Kontakte zu an-deren Schulen im UNESCO-Schul-Netzwerk, das einen Dialog über die ganze Welt führt. Reale und virtuelle Begegnungen und Kom-munikation mit anderen UNESCO-Schulen in anderen Ländern werden organisiert, interkul-turelle Begegnungen und Schüleraustausch-programme stehen dabei im Vordergrund. Projekte und andere Formen fächerübergrei-fenden Arbeitens werden verwirklicht, das Er-lernen elektronischer Kommunikation und de-ren Nutzung in der schulischen Arbeit werden

allen Schülerinnen und Schülern ermöglicht. Unsere Schule integriert ab nun UNESCO-Schwerpunkte in den alltäglichen Unterricht: Sie bezieht das Schulnetzwerk der UNESCO in den Lernprozess ein, ermöglicht das Erlernen demokratischer Handlungskompetenz, entwi-ckelt problemorientierte Handlungsstrategien und setzt diese in gesellschaftliche Initiativen und Hilfsprojekte um.Ich bin überzeugt, dass die Einübung in das Gedankengut wie Solidarität, Kultur des Frie-dens in einer pluralistischen Gesellschaft, Um-weltbewusstsein oder Konfliktlösungsstrategi-en nicht nur persönlich viel bringt, sondern ei-nen wesentlichen Beitrag im beruflichen und gesellschaftlichen Leben darstellt. Von einer Schule zu kommen, die nicht nur um-fassende kaufmännische Kompetenzen, Pro-jektmanagement etc. fördert, sondern auch international anerkannt ist, ist mit mehr Image und positiver Abhebung zu anderen Schulen verbunden. n

Mag. Fred Burda ist Direktor der kaufmänni-schen Schulen des bfi Wien.

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